Transcript Movimoment ACT special - Movimento

sp A
e cC T
ia
l
VOORJAAR 2014
Voorbij het zichtbare gedrag kijken
Movimento wil in haar zoektocht naar leiderschap het beste uit mensen halen. Dit kan alleen slagen als
deze mensen zichzelf kennen en dus dieper kunnen kijken dan alleen naar hun eigen zichtbare gedrag.
Om hen hierbij te helpen – en hen dus optimaal te laten presteren in leiderschapsfuncties in de zorg –
heeft Movimento de Analytical Competence Tool (ACT) omarmd. ‘Die maakt het verschil’, zegt Ingrid Poot.
Of het nu gaat om coaching, werving en
selectie, versterking van teameffectiviteit of
management development, Movimento wil
mensen helpen het beste uit zichzelf te halen.
‘De meeste instrumenten die zijn ontwikkeld
om een beeld te krijgen van competenties
van mensen, bieden alleen inzicht in hun
zichtbaar gedrag’, zegt Ingrid Poot van
Movimento. ‘Maar zichtbaar gedrag is
slechts het topje van de ijsberg.’ Movimento
was dan ook meteen geïnteresseerd in het
verhaal van Rieteke Nijhof. ‘Rieteke maakt
als ZZP’er onderdeel uit van de netwerkorganisatie van Movimento’, vertelt Ingrid.
‘Zij kwam in contact met Ed Baas van Acting
People, degene die ACT heeft ontwikkeld.
Rieteke is coach en besloot zelf de opleiding
te doen om ACT-assessor te worden. Inmiddels hebben wij binnen Movimento allemaal
deze opleiding gedaan, omdat we duidelijk
zien hoe die ons kan helpen om kandidaten
in een procedure goed te doorgronden en
het beste uit mensen en organisaties te halen.
ACT brengt ook de onzichtbare laag van
Maar de verdieping die ACT biedt, legt het
onbewuste gedrag van mensen bloot. En juist
dat heeft voorspellende waarde van iemands
leiderschap in de praktijk.’
Ingrid Poot
mensen in beeld, hun grondhouding en inspiratiebron. Die krijg je in een gesprek niet
boven tafel, je moet daarvoor echt voorbij de
woorden kunnen komen. Misschien is iemand
wel heel goed in staat om zichzelf te verkopen.
Mensen meenemen
De consequenties van een verkeerde match
tussen leiders en zorgorganisaties zijn verstrekkend, stelt Ingrid. ‘De zorg is een sector
die momenteel met enorme veranderingen
geconfronteerd wordt’, zegt ze. ‘De kans dat
het fout gaat is erg groot en de rol van de
leider is van cruciaal belang om te voorkomen
dat dit gebeurt. Leiders moeten visionair
zijn. Ze moeten mensen kunnen meenemen,
cliëntgericht zijn en de juiste combinatie
van mannelijke en vrouwelijke competenties hebben. ACT brengt dit heel goed boven
tafel. De helft van de leiders laat leiderschap
zien vanuit een aangeleerde vaardigheid. Ze
doen dit vanuit een overlevingsstrategie in
plaats van natuurlijk leiderschap op basis van
aangeboren talent. Onder druk van de omstandigheden in de zorgmarkt of van de Raad
Voorwoord
De eisen die gesteld worden aan leidinggevenden in de zorg
nemen enorm toe. Ondernemerschap, klantgerichtheid, pro
activiteit en netwerken zijn competenties die van groot belang
zijn geworden. Het aantal leidinggevenden wordt gereduceerd,
organisaties worden platter. En daarmee de eisen die aan leidinggevenden worden gesteld groter.
In dit Movimoment staat de door ons veel gehanteerde Analytical
Competence Tool ( ACT) centraal. ACT is een competentiemeting
die kwaliteiten van individuele leiders en teams in kaart brengt.
Aangeboren kwaliteiten en aangeleerde vaardigheden worden
op objectieve wijze in kaart gebracht. Onderscheidend is dat ook
onderliggende drijfveren worden blootgelegd.
In deze tijd van turbulentie is het van belang dat de leidinggevenden in de zorg zich bewust worden van de context en de competenties die nodig zijn om in deze veranderende context effectief
te acteren. Met ACT wordt het zicht op eigen kwaliteiten vergroot.
Individuele en collectieve managementdevelopment trajecten
kunnen vervolgens op maat worden ingericht. De eisen die aan de
samenwerking binnen teams worden gesteld nemen toe.
Het instrument ACT wordt ook ingezet bij het in kaart brengen van
teamcompetentie. Hierdoor wordt de discussie over hoe het team
tot optimalere prestaties kan komen, gevoed.
Vergroting van het zelfbewustzijn is een voorwaarde voor krachtig
leiderschap. Ook in onze Pallas leergemeenschap is het vergroten
van dit zelfbewustzijn een belangrijke pijler.
In deze speciale ACT editie treft u naast achtergrond informatie
over de mogelijkheden van ACT, ervaringen en opbrengsten aan
van onze relaties met dit instrument.
Ingrid Poot, directeur/eigenaar Movimento
van Toezicht kan hun gedrag dan vervormen
en doorslaan naar macht. Aangeboren leiders
zullen dat niet laten gebeuren. Juist daarom
is het zo belangrijk om met ACT in kaart te
brengen of mensen wel of niet op basis van
hun aangeboren talenten handelen.’
Het verschil maken
De reacties uit het veld op het feit dat Movimento ACT is gaan toepassen, zijn bijzonder
positief. ‘We hebben echt het gevoel dat
we hiermee als bureau het verschil maken’,
zegt Ingrid. ‘Natuurlijk organiseren andere
bureaus op verzoek van hun opdrachtgever
ook een assessment, maar die zijn zoals ik al
stelde heel erg op het zichtbare gedrag van
mensen gericht. Met ACT brengen we in een
werving en selectieprocedure van de meest
kansrijke kandidaten de kwaliteiten in kaart
in relatie tot het profiel en kan daardoor
meegenomen worden in de keuze van de
uiteindelijke kandidaat. Dat maakt de keuze
voor een kandidaat extra onderbouwd waardoor de kans op een verkeerde match sterk
gereduceerd wordt.
Bovendien geef je mensen met ACT altijd een
cadeautje mee, ook als ze uiteindelijk niet
door de selectie voor een traject heen komen.
Het brengt in beeld hoe hun ontwikkelpad
eruit ziet en laat hen nadenken over wat
werkelijk bij hen past. Op basis hiervan kunnen
ze heel geïnspireerd hun pad vervolgen.’
Heel gericht ieders talent- en ontwikkelprofiel
in kaart brengen
Movimento zet in haar werkzaamheden steeds vaker de analytical competence tool (ACT) in, een digitale
competentietest gebaseerd op de belevingspsychologie van Jung. ACT helpt mensen om een dieper inzicht te krijgen
in hun motivaties, drijfveren, aangeboren talenten en valkuilen. Een waardevolle tool voor leiders in het
veranderende zorgveld, stelt Rieteke Nijhof, die voor Movimento ACT-trajecten in de zorg doet.
Het moet beter kunnen, dacht Rieteke Nijhof,
het moet mogelijk zijn om sneller tot de kern
te komen bij mensen die een coachvraag hebben. Coachen zat haar in het bloed, maar ze
merkte dat ze drie of vier sessies nodig had
om een helder beeld te krijgen van wat de
coachee precies nodig heeft. ‘Ik zocht een
vliegwiel om dit proces te versnellen’, vertelt
ze, ‘en ACT is dat. Het is een analytische meetmethode die met een korte meting een heel
helder talent- en ontwikkelprofiel neerzet. Op
basis hiervan kun je als coachee snel schakelen met je coach: wat zijn je kwaliteiten en wat
houdt je tegen om die talenten echt te leven?
Ik heb lange tijd op basis van gedragstheoretische principes met mijn coachees gefocust op gedragsverandering. Maar sinds een
paar jaar heb ik ervaren dat de belevingspsychologie, met name de Jungiaanse psychologie, mij een beter kader biedt om in gesprek
te gaan met mijn coachees. ACT is een tool
die één op één bij mij past en die levert altijd
gesprekken op die er echt toe doen.’
Het verhaal van de ander weten
Nijhof verbaast zich altijd over mensen die
zich niet laten coachen. Zij kan zich niet voorstellen dat iemand niet nieuwsgierig is naar
zichzelf. Ze is zelf van huis uit politicoloog,
maar ze is gaan coachen omdat ze het verhaal
maakt en ik heb gemerkt dat je dan echt
teruggeworpen wordt op jezelf. Dat is beangstigend, maar het is ook een kans om nieuwe
keuzes te maken. ACT kan sturend werken in
dat proces. Het laat zien waarin mensen wel
en niet goed zijn. En het brengt in beeld of
mensen op hun aangeboren talent werken
of op wilskracht dingen doen. Ik ben blij dat
Movimento dit gedachtegoed heeft omarmd,
want de zorg heeft te maken met grote veranderingen die rechtstreeks van invloed zijn op
het functioneren van de leiders in de zorg. Het
is belangrijk dat zij doen waarin zij van nature
goed zijn.’
Rieteke Nijhof
van de ander écht wilde weten. ‘Liefst in een
een-op-een setting’, zegt ze. ‘Ik ben wars van
oefeningen en huiswerk. Liever ben ik een uur
echt in gesprek met de ander. Tegen coachees
zeg ik altijd: er moet ten diepste geen ruimte
zijn tussen wie je op je werk en thuis bent. De
kern is dat je authentiek bent.’
Hoewel Nijhof ook in andere sectoren actief is,
ligt de zorg haar het meest na aan het hart. ‘Ik
zie daar veel mensen met angst voor baanverlies’, vertelt ze. ‘Zelf heb ik dit in 2008 meege-
Grote nieuwsgierigheid
Mensen die in de zorg werken, hebben een
grote interesse in hun eigen functioneren,
stelt Nijhof. ‘Het zijn dienstverleners’, legt ze
uit, ‘ze zijn nieuwsgierig naar mensen. ACT
vinden ze dus niet vreemd en zaken als bewuste en onbewuste drijfveren vallen in de
zorg snel op hun plek.’
Behalve voor leiders die al in de zorg actief
zijn, zet Movimento ACT ook in als een preassessment tool om een eerste selectie te
maken uit de longlist van executive search
kandidaten. ‘Het is geen assesment-tool maar
een hulpmiddel om kandidaten optimaal te
presenteren aan opdrachtgevers’, vertelt Nijhof.
‘Krijgen ze de baan, dan vormt ACT de start van
de coaching die ze vervolgens van Movimento
krijgen.’
Stuurinstrument in verandering
Nijhof heeft recent ACT ingezet bij twee zorgaanbieders: jeugdzorgorganisatie Lindenhout
en Boogh, gespecialiseerd in het behandelen
van mensen met niet-aangeboren hersenletsel.
‘In het transitieproces dat zulke aanbieders –
net als alle zorgorganisaties – op dit moment
doorlopen, kan ACT als trigger fungeren om de
ontwikkelingen in de organisatie de goede kant
op te sturen’, legt Nijhof uit. ‘Zo’n organisatie wil
dan weten of haar management in staat is om
sturing te geven aan de noodzakelijke verandering. Dat kan heel confronterend zijn. Daarom
is het belangrijk voor ogen te houden dat de
inzet van ACT niet bedoeld is als hulpmiddel
om van mensen af te komen. ACT matcht de
aanwezige kwaliteiten in een organisatie met
de uitdaging waar een organisatie voor staat:
welke competenties zijn er al en welke moeten
worden aangescherpt of nog worden ontwikkeld. Bij Lindenhout bijvoorbeeld kwam helder
naar voren dat innovatief vermogen en ondernemerschap volop aanwezig zijn. Die competenties zijn voor een transitieproces essentieel.
Met een algemeen management development
programma kun je deze informatie nooit zo
scherp en snel boven tafel krijgen.’
ACT voor teams
ACT kan ook worden ingezet voor teambuilding. In dit geval wordt elk teamlid individueel
gemeten en worden de individuele profielen
in een teamprofiel bij elkaar gebracht. Nijhof:
‘Dan zie je bijvoorbeeld of zo’n team echt op de
aangeboren talenten van de teamleden vaart
of dat er gewerkt wordt op pure wilskracht. In
het laatste geval ligt een hoog ziekteverzuim in
het verschiet.’
Hierbij is ACT ook een benchmark die laat zien
wat mensen in een team van elkaar kunnen
leren, of wat ze beter aan een ander teamlid
kunnen overlaten omdat ze het zelf niet in zich
hebben. ‘Dit vraagt wel lef’, zegt Nijhof, ‘het is
het meest confronterende deel van de meting.
Toch staan mensen in de zorg er heel erg open
voor. Ze willen echt weten hoe ze het als team
samen doen. En het is natuurlijk ook niet erg
om te beseffen dat je ergens niet goed in bent.
ACT is niet normatief, het gaat niet over goed
of fout, maar over in kaart brengen waarin je
goed bent, waarin je jezelf kunt verbeteren en
waarin je de samenwerking moet zoeken met
collega’s met andere talenten. Het helpt je om
jezelf beter te begrijpen.’
Je bewust worden van je onbewuste
Ons onbewuste bepaalt tachtig procent van ons gedrag, stelt Ed Baas.
Met zijn bureau ActingPeople wil hij mensen hiervan bewust maken. Want wie
zich bewust wordt van zijn onbewuste aansturing, kan valkuilen vermijden
en krijgt meer beslisruimte. Voor leiders in de zorg die leiding geven aan
een transitieproces een belangrijke meerwaarde.
neel weet dat je je cliënten centraal moet stellen, maar door je onbewuste wordt gestuurd
om beslissingen te nemen die daar helemaal
niet mee stroken?
Ed Baas
Eigenlijk wilde ik altijd beter worden dan mijn
vader, bekende bankier Rijkman Groenink ooit
in een interview. En dus was hij heel zijn carrière
meer bezig met het verjagen van zijn eigen
spoken dan met het ontwikkelen van een bank
die zijn cliënten optimaal bedient. Het valt sterk
te betwijfelen of Groenink zelf door had hoeveel
hij over zichzelf vertelde met die opmerking. De
meeste mensen kennen zichzelf niet zo goed.
En als zijn onbewuste drijfveer met een analytisch meetinstrument in kaart was gebracht en
aan hem was voorgelegd, had hij waarschijnlijk
gezegd: “Wat een onzin, daar herken ik mijzelf
helemaal niet in”. Maar de kans is groot dat zijn
vrouw zou zeggen: “Dit ben jij ten voeten uit”.
Ed Baas van ActingPeople smult van zo’n anekdote. Het onbewuste is bij uitstek zijn interessegebied en onderzoeksterrein. Hij stelt dat
leiders die hun eigen onbewuste aansturing
kennen hun speelruimte aanzienlijk vergroten.
Ze worden hierdoor betere leiders, zegt hij.
En het zijn niet alleen de banken die aan zulke
betere leiders behoefte hebben. Die behoefte
is even groot in iedere sector die aan verandering onderhevig is. De overheid bijvoorbeeld, of
het onderwijs, maar ook de zorg. Wat hoe kun
je goed sturing geven aan de veranderstrategie
van een zorgorganisatie als je weliswaar ratio-
Op zoek naar het onbewuste
Ed Baas is niet zonder reden gaan nadenken
over de drijfveren die mensen ertoe aanzetten
om de dingen te doen die ze doen. In een
vorig leven ontwikkelde hij patiëntgestuurde
beademingsapparatuur. Revolutionair was die
en een van de grote wereldspelers op beademingsgebied wilde zijn ontwikkeling maar wat
graag kopen. Maar wat bleek? Toen de deal
beklonken was en de nieuwe, Amerikaanse
eigenaar hem terugbracht naar het vliegveld,
vertelde hij de ware reden van de acquisitie.
Hij wilde voorkomen dat Baas’ vinding op de
markt kwam, want dat zou zijn comfortabele
marktpositie aantasten.
Baas vloog gedesillusioneerd naar huis, bestelde een grote vuilcontainer en dumpte daarin
alle prototypen van zijn vinding. Weg ermee.
Maar hij ging wel nadenken over wat er was
gebeurd. Zijn boek Zelfbewust leiderschap getuigt hiervan. Tachtig procent van ons gedrag
wordt onbewust aangestuurd, stelt hij hierin.
En als een leider zijn onbewuste aansturing niet
kent, zullen zijn reacties, zijn houdingen en zijn
beslissingen niet open en onbevooroordeeld
zijn. Zijn onbewuste stuurt namelijk altijd aan
op zekerheid en het vermijden van eigen pijn.
Met zijn bedrijf ActingPeople wil hij hen uit die
comfort zone halen, en zorgen dat ze betere
leiders worden.
Gevolgen voor leiderschap
‘Ik ben Jung, Adler en Rogers gaan lezen en
leerde hierdoor hoe belangrijk ons onbewuste
is’, vertelt Baas. Een studie aan het Jungiaans
Instituut in Nijmegen volgde, en daar sleutelde
hij samen met anderen aan de voorloper van
wat uiteindelijk de Analytical Competence Tool
(ACT) zou worden die Movimento nu op diverse
manieren inzet. (Zie hiervoor het interview met
Rieteke Nijhof.) ‘Wat ik vooral geleerd heb’,
vertelt hij verder, ‘is dat eswen mens zich bewust
moet worden van zijn onbewuste drijfveren als
je hem in een proces wilt laten passen. In de
jaren zestig was het proces leidend en werd
de mens daar ingepast, net zoals in het leger
gebeurde. Door de liberalisering in de jaren
zeventig en tachtig is dit een onwerkbaar model
geworden en dit kan niet zonder gevolgen
blijven voor leiderschap. In het oude model kon
dit tamelijk dictatoriaal zijn, in het huidige model
moet het dienend zijn. Maar om tot dienend
leiderschap te kunnen komen, moet je wel
weten wat je onbewuste drijfveren zijn. Je moet
stilstaan bij de vraag waarom je gedrag is zoals
het is. Daarom heb ik niet zoveel met die kreet
“jezelf in de spiegel durven aankijken”, je moet
durven kijken naar wat achter dat beeld ligt.’
De invloed van ouders
Door te kijken naar wat er achter het beeld in de
spiegel ligt, word je als het ware je eigen objectiviteit, stelt Baas. ‘Je beslissingen zijn dan niet
meer afhankelijk van je eigen verleden. En dat is
vooral voor leiders heel belangrijk. Je kunt heel
gelukkig zijn zonder je onbewuste te kennen,
maar als leider ben je verantwoordelijk voor
anderen.’
Rudie Nijhof, expert organisatiecoaching en
onbewuste processen bij ActingPeople, vult aan:
‘Je moet leren je te realiseren dat negentig
procent van de beslissingen die je neemt, is ingegeven door wat je ouders je hebben meegegeven. Als je leuke ouders had, is dat vaak
niet erg. Maar de meeste mensen hebben tijdens
hun opvoeding krasjes opgelopen, en hebben daardoor onbewust de behoefte ontwikkeld om dat verleden te ontstijgen. Net zoals
Rijkman Groenink, die alleen maar bezig was
beter te worden dan zijn vader. Dat geeft je als
leider weinig beslisruimte.’
Via beelden tot zelfreflectie
Het onbewuste leren kennen gaat niet via taal, is
de stellige overtuiging van Baas. ‘Met taal breng
je alleen gedrag in kaart’, stelt hij, ‘daarmee ontdek je het niet.’ Dit verklaart waarom de ACT die
hij uiteindelijk verder uitontwikkelde niet alleen uitgaat van woorden maar vooral ook van
beelden. De test geeft antwoord op onbewuste
aannames die je nooit met cognitieve vragen
boven tafel krijgt. Zoals: Welke kwaliteiten bezit
ik van nature en welke niet?, Benut ik al mijn
innerlijke kwaliteiten in mijn huidige functie?,
Op welke manier neem ik beslissingen?, Hoe
reageer ik onder druk? en Waarom reageer ik
zo? ‘Het meet puur via de beleving’, legt Nijhof
uit. ‘Passen de beelden die iemand kiest bij de
competenties die hij heeft, dan werkt hij op basis van zijn eigen kracht. Is dit niet het geval, dan
werkt hij op basis van zijn aangeleerde gedrag
ofwel prestatiekracht. De test brengt zo in kaart
waar iemands kracht ligt, waar zijn ontwikkelpotentieel ligt en wat echt niet bij iemand past.’
ACT wint inmiddels, naast de rijksoverheid en
de banken, ook snel aan populariteit in de zorg.
Wie eerst meer achtergrond wil over het leren
herkennen van de eigen onbewuste aansturing,
kan terecht bij Baas’ boek Zelfbewust leiderschap. De analyse van de leiderschapsstijlen die
Baas hierin beschrijft, is voer voor zelfreflectie
voor iedereen die durft te kijken naar het beeld
dat achter de spiegel ligt.
Rudie Nijhof
ACT helpt Boogh om op tijd klaar te zijn
voor 1-1-2015
Ondernemerschap en relatiebeheer zijn belangrijke competenties voor de regiomanagers van Boogh nu deze
zorgaanbieder zichzelf nadrukkelijker wil profileren in het werkgebied. Maar dit zijn competenties waarover zij niet allen
van nature beschikken. De tool ACT hielp Boogh om in kaart te brengen in hoeverre wel of niet, en om ieders rol in het
managementteam helder te maken.
Het takenpakket uitbreiden, maar wel een
nichespeler blijven. En: herkenbaarder worden
voor de buitenwereld. Met deze twee taken
houdt bestuurder Hetty van Oldeniel van zorgaanbieder Boogh zich bezig in het kader van
een In voor zorg!-traject. ‘En beide zijn nodig’,
zegt zij, ‘omdat het niet meer vanzelfsprekend is
dat het werk naar ons toe komt.’ Een nichespeler
is Boogh altijd geweest, sinds de oprichting al,
als extramurale dienstverlener voor mensen
met niet-aangeboren hersenletsel. ‘We hebben
ons altijd als specialist geprofileerd’, zegt Van
Oldeniel. ‘We zijn altijd een belangrijke partij geweest in ketens met gehandicaptenorganisaties,
revalidatiecentra en ziekenhuizen en handelen strikt vanuit het perspectief van de cliënt.
De medezeggenschap van cliënten en medewerkers is van oudsher goed geregeld. Maar
we waren als organisatie niet heel erg goed
zichtbaar voor de buitenwereld.’ Het al
genoemde In voor zorg!-traject (een activiteit
van het Ministerie van VWS en Vilans), gericht
op positionering, bracht hierin succesvol verandering.
Boogh formuleerde heldere doelstellingen voor
zichzelf: nieuwe producten en diensten ontwikkelen en binnen twee jaar een groei van tien procent realiseren. ‘We boden groepsbegeleiding
en arbeidsreïntegratie’, vertelt Van Oldeniel.
‘Twee zaken die vrij ver uit elkaar liggen. Toevoeging van behandeling en training heeft dit
aanbod verbreed en er bovendien meer samen-
onbewuste drijfveren aan de oppervlakte bracht.
‘De meeste metingen gaan niet zo diep’, zegt
ze. ‘De duiding van de uitslag vond ik in eerste
instantie wel ingewikkeld, maar toen Rieteke
Nijhof me hierover uitleg gaf, zag ik al snel
wat een eyeopener deze meting was. Ik vond
het verrassend hoe helder die je aangeboren
kwaliteiten en aangeleerde kwaliteiten in beeld
brengt en hoe in aangeleerde kwaliteiten vervormingen kunnen optreden als je onder stress
komt te staan. Tegelijkertijd was de meting voor
mijzelf ook een mooie bevestiging van het feit
dat ik op essentiële zaken als mannelijk/vrouwelijk en introvert/extravert goed in balans ben.’
Hetty van Oldeniel
hang in gebracht. Ons aanbod is nu nog meer
afgestemd op de vraag van de cliënt. Dit aanbod
kan variëren in duur, intensiteit, combinaties van
verschillende vormen van dienstverlening en in
de programmering. En het moet een bijdrage
leveren aan het optimaler kunnen participeren
van de cliënt in de maatschappij.’
Onbewuste drijfveren
Voor de medewerkers van Boogh was dit een
intensief veranderproces. ‘Belangrijk was dat
we dit proces niet hebben doorlopen omdat we
dat zelf wilden maar omdat de samenleving het
van ons vroeg’, benadrukt Van Oldeniel. ‘Maar
we beseffen wel dat dit proces verandermanagement nadrukkelijker op de agenda heeft
gezet dan ooit eerder het geval is geweest.
’Het kwam haar dan ook goed van pas dat
Movimento haar benaderde om uitleg te geven
over de tool ACT. ‘Ik kwam al snel tot de conclusie dat die goed paste bij de veranderende
situatie waarin Boogh zich momenteel bevindt’,
zegt ze. Ze onderging de meting zelf en was
onder de indruk van de mate waarin die haar
Ontwikkeltraject voor het management
Besloten werd ACT toe te passen binnen Boogh.
‘De veranderingen die Boogh doormaakt,
brengen met zich mee dat een steeds groter
beslag op het management wordt gelegd’,
vertelt Van Oldeniel. ‘Dit vraagt om een gericht
ontwikkeltraject dat hen helpt om hier adequaat mee om te gaan. En het is goed om zo’n
traject te beginnen met een assessment dat
de drijfveren van de managers helder in beeld
brengt. Zeker omdat veel van die managers hier
al jarenlang werken en dus heel lang vertrouwd
zijn geweest met werken in de oude situatie
waarin het werk nog vanzelfsprekend naar ons
toe kwam.’
Wat Boogh daarom heeft gedaan, is de functieomschrijving van de regiomanagers actualiseren en ondernemerschap en relatiebeheer
aan de competenties toevoegen. Met dit als
uitgangspunt deden alle managers een ACTassessement. Van Oldeniel: ‘Hier kwam uit dat
managers hiaten in hun competentieprofiel
vertoonden op de punten innovatie en zakelijke
gerichtheid. Die zitten wel in mij, maar die
moeten natuurlijk veel breder in de organisatie
verankerd worden om het transitieproces waar-
in we nu verkeren met succes te kunnen doorlopen. Ook hebben we gekeken naar de vraag
of de managers in staat zijn de nu gevraagde
competenties snel genoeg te ontwikkelen. De
uitkomsten van de assessments vormden de
basis voor het persoonlijk ontwikkelplan dat we
voor alle managers hebben geschreven, en voor
de coaching die zij krijgen. We zitten nu midden
in dat coachingsproces.’
Elkaar versterken
Ondertussen werd ook gekozen voor een vervolgtraject: ACT inzetten om ieders rol in het
managementteam ten opzichte van elkaar in
kaart te brengen. Van Oldeniel legt uit: ‘Het punt
is dat niet echt sprake was van een team. Het
waren individuen, wat met onze grote geografische spreiding natuurlijk ook niet zo vreemd
is. Maar we hadden zoals gesteld wel de doelstelling de naam Boogh bekender te maken
voor de buitenwereld, en dit vraagt om eenheid
in de uitstraling over wie je bent en wat je doet.
Het is goed om daarbij ook een beeld te krijgen
van wat je als leden van het managementteam
kunt halen en brengen bij elkaar.’
En dat blijkt te werken. De eerste regiomanager
die heeft afgesproken om samen met de manager uit een andere discipline het gesprek met
de gemeente aan te gaan, heeft zich al gemeld.
‘De teamleden zijn dus al aan het kijken hoe
ze elkaar kunnen versterken’, stelt Van Oldeniel
vast. ‘Het heeft in relatiebeheer al snel meerwaarde als je verschillende competenties bij
elkaar kunt brengen. En zo begint dus vanzelf
een nieuwe balans te ontstaan, waarin regiomanagers zich richten op meerdere belangen
– cliënten, medewerkers, organisatie – en ook
mogelijke belangentegenstellingen goed kunnen overbruggen. Met het oog op de nieuwe rol
voor de gemeenten per 1 januari 2015 precies
op het goede moment.’
ACT helpt Lindenhout voor te sorteren op de toekomst
Net als alle andere aanbieders van langdurige zorg merkt ook Lindenhout dat haar werk verzakelijkt. Dit betekent voor de
regiomanagers en teamleiders dat zij op andere competenties worden aangesproken dan in het verleden. Lindenhout paste
ACT toe om te kijken hoe ze die als individu en in teamverband hebben en waar de ontwikkelruimte zit.
De veranderingen die er voor zorgaanbieder
Lindenhout al jarenlang aan zaten te komen, komen nu in een stroomversnelling. Lindenhout,
aanbieder van hulp aan jongeren en kinderen,
sorteert voor op een nabije toekomst waarin
de hulp steeds meer zal plaatsvinden in en in
samenwerking met de directe woonomgeving van het kind of de jongere. En nu de plan-
nen voor de Jeugdwet door de Eerste Kamer
zijn gekomen, moet Lindenhout zich voor de
bekostiging van die hulp gaan richten op 34
gemeenten in plaats van twee provincies. Dit
betekent dat de leidinggevenden contacten
moeten opbouwen en onderhouden met al
die gemeenten. Lindenhout moet zich dus
op een andere manier gaan verhouden tot
de omgeving waarin het functioneert. Dit betekent ook dat de medewerkers op andere
competenties zullen worden aangesproken
dan de competenties op basis waarvan ze in
het verleden ooit bij de organisatie aan het
werk zijn gegaan.
Leren zakelijk te zijn
‘De veranderingen die zich nu voltrekken,
raken het werk van onze regiomanagers en
teamleiders over de volle breedte’, stelt Corno
van Renssen. Hij werkt inmiddels zeven jaar
bij Lindenhout, aanvankelijk als concerncontroller, nu als manager mensen en middelen.
‘Voor iemand met mijn functie en mijn achtergrond – ik ben van huis uit bedrijfskundige –
ligt het al redelijk voor de hand om het werk
vanuit een zakelijke inslag vorm te geven’,
zegt hij. ‘Maar dat is voor veel leidinggevenden en teamleiders minder vanzelfsprekend.
Met hun achtergrond in hulpverlening zijn zij
In relatiebeheer beslist goed, maar met de zakelijke afronding daarvan hebben zij in de regel weinig ervaring. De organisatie is sinds de
reorganisatie van 2004 weinig systematisch
bezig geweest met managementontwikkeling. De nadruk lag op de implementatie van
de stappen die in het kader van die reorganisatie zijn gezet.’
Een spiegel voorhouden
Lindenhout zocht dus naar een instrument
om de leidinggevenden en teammanagers
aansluiting te laten vinden bij de verzakelijkte nieuwe wereld. ‘ACT bleek hiervoor een
aantrekkelijke tool’, vertelt Van Renssen. ‘Het is
een goed gevalideerde tool die mensen helpt
om zichzelf individueel en als team een spiegel voor te houden”
De organisatie heeft er bewust voor gekozen
ACT aan de betrokkenen voor te leggen
als een cadeautje, dat hen snel en concreet
feedback geeft over wat hen drijft en hoe zij
functioneren. ‘Het is in zijn uitkomsten heel
herkenbaar en vormt een goede basis voor
een gesprek met coach Rieteke Nijhof van
Movimento, om te bepalen welke stappen je
kunt zetten om jezelf verder te brengen. De
eerste teamgesprekken zijn net achter de rug.
Die laten al zien waar de ontwikkelbehoefte
van de managers en de teams zitten en dat
vormt een goede katalysator om een leerproces te doormaken. Waartoe dat leidt, weten
we over enige tijd pas. Ons belangrijkste doel
is nu bewustwording. Maar tegen de achtergrond van de transitie is inmiddels het initiatief genomen om onze managementstructuur
op de nieuwe situatie toe te snijden. En daarmee wordt het allemaal een stuk concreter.’
Corno van Renssen
Confronterend en spannend
En Van Renssen zelf? Hij heeft eerder in soortelijke functies gewerkt, eerst bij een dienstverlener voor de agrarische sector en daarna
in de accountancy. De breedte van zijn huidige functie trekt hem erg aan. ‘Die maakt het
werk afwisselend’, stelt hij. En na de accountancy koos hij bewust voor de zorg, omdat hij
de verbinding zocht met een organisatie die
midden in de samenleving staat.
ACT bracht hem wel wat verrassingen, geeft
hij toe. ‘Ik las in het rapport bijvoorbeeld dat
de aanleiding om iets af te maken voor mij
vooral uit mijn omgeving komt’, vertelt hij.‘Dat
vind ik een confronterende, maar ook spannende formulering, die tot nadenken stemt.
De achterliggende vraag is natuurlijk of ik
echt word geraakt door de dingen die ik doe,
of ik dus echt iets voor de zorg wil betekenen,
of dat ik op dat punt toch een beetje een rol
speel. Over die vraag moet ik nog eens heel
goed nadenken. Verder las ik in het rapport
dat ik meer creatieve en op vernieuwing gerichte competenties heb dan ik op dit moment
benut. Dat ik dat niet zoveel doe, zou komen
Zelfbewust leiderschap
Ed Baas
Centraal in dit boek staat de beslisruimte. Als de
leider zijn eigen onbewuste aansturing niet kent,
zullen zijn reacties, zijn houding en zijn beslissingen
niet open en onbevooroordeeld kunnen plaatsvinden. Zijn eigen onbewuste stuurt dan namelijk altijd af op de zekerheid van het vermijden van eigen
pijn. De beslisruimte is ééndimensionaal. Er wordt
gewerkt met voorbeelden van leiderschap binnen
organisaties als Enron, Ahold en ABN/AMRO. Zo
blijk in welke valkuilen individuen stappen als ze
zich niet bewust zijn van deze onbewuste aansturing. En zo blijkt ook de beslisruimte bij grote
leiders, uiteindelijk – als ze niet zelfbewust handelen – ééndimensionaal te zijn. Met voorbeelden en
handvatten reikt dit boek de mogelijkheid aan om
meer zelfbewust te worden. Vanuit de analytische
psychologie wordt de herkenning van de eigen
onbewuste aansturing behandeld en wordt inzicht
gegeven in hoe bewustwording van de eigen
beperkende drijfveren tot stand gebracht kan worden. Verder wordt met de beschrijving van vijftien
bekende leiderschapsstijlen uit deze tijd de mogelijkheid geboden tot persoonlijk onderzoek. Met
dit duidelijke overzicht kan de hedendaagse leider
onderzoeken welke typen en kenmerken op hem
van toepassing zijn. Tegelijkertijd laten deze leiderschapsstijlen zien in hoeverre hun kenmerken kunnen bijdragen aan het tot stand brengen van je
persoonlijke meerdimensionale beslisruimte.
Ed J. Baas is verandermanager binnen de overheid
en industrie en richt zich met name op onbewuste
aansturing in teams en individuen: “Ik geef inzicht
in het feit dat de onbewuste aansturing van grote
invloed is op de objectiviteit van beslissingen en
de oorzaak is van veel conflicten. Zoals non-verbale
communicatie tachtig procent uitmaakt van de
totale informatiestroom, zo maakt onbewustheid
tachtig procent uit van onze totale beslisruimte.”
Het boek is te bestellen bij ACTing People via [email protected]
doordat ik vooral bezig ben te voldoen aan de
verwachtingen die anderen van me hebben.
De constateringen in het rapport bevestigen
wel dat ik het werk doe dat bij me past. Ze
zijn niet zo extreem dat ik het roer helemaal
wil omgooien, maar ze zetten me er wel toe
aan het beste uit mezelf te halen en mezelf de
vraag te stellen waar ik echt voor wil gaan.’
Bij Lindenhout verandert zijn rol minder dan
die van een aantal andere leidinggevenden,
verwacht Van Renssen. ‘Ik werk al aan de zakelijke kant van de organisatie, zij veel minder.
Zij moeten zich dus afvragen in hoeverre die
zakelijke kant bij hen past. ACT is hierin geen
beoordeling, maar wel een spiegel en een
hulpmiddel om het gesprek met elkaar aan te
gaan, om daarna de juiste vervolgstappen te
zetten.’
BEWEGING IN LEIDERSCHAP
www.movimento-zorg.nl