Transcript Accountants veranderen De middag

1 © hans vermaak Accountants veranderen
NBA-­‐LIO nieuwjaars-­‐professionaliseringsbijeenkomst hans vermaak, 16 januari 2014 De middag
Hoezo? –  Veranderen van accountantsafdelingen en/of accountants –  Accountancy als sturing en/of meMng van verandering Aan bod? –  Waardoor werken veranderingen? –  Lessen voor reorganisaMes –  Lessen voor het ontwikkelen van gedrag en vak Tour d’horizion middels 3 rondes van verhaal & interacMe 2 2 © hans vermaak Waardoor werken veranderingen?
3 Het ene juiste antwoord bestaat niet…
– Veranderopgaven komen in verschillende smaken, veranderbenaderingen gelukkig ook – Na vele pogingen tot integraMe (bv. Beer & Nohria) krijgt mislukking betekenis – Vele labels, namen, schooltjes maar steeds vergelijkbare variëteit in prakMjk en theorie – Landkaarten ontstaan: in Nederland eind jaren ’90 het kleurendenken 4 3 © hans vermaak Vijf denkwijzen over verandering
Denkwijze Er verandert iets als je:… Geeldruk De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces Blauwdruk Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmaMg implementeert in een raMoneel proces Rooddruk Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces Groendruk Mensen in leersituaMes brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces Witdruk Spontane evoluMe een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamiserend proces 5 Vier praktische toepassingen
–  Strategie: situa<onele keus voor kansrijkste ‘kleur’ voor een veranderaanpak. Wat past bij vraagstuk, bij organisa<e, bij …? –  Diagnose: meervoudig kijken naar mensen, organisaMes, vraagstukken.
…, vooral als het complex is –  Veranderaar: besef van eigen voorkeurssMjl, aannames, competenMes, beperkingen… –  Communica<e: gemeenschappelijke taal om collecMef te praten en beslissen over veranderen zonder ‘scholenstrijd’ … Wat voor veranderstrategie kies je voor de huidige opgaaf? Wat voor veranderstrategieën kiezen (interne) accountants meestal? 6 4 © hans vermaak Kiezen veranderstrategie wordt vaak gefrustreerd
Aanloop & Diagnose Uitkleden veranderagenda: Een gek kan meer vragen dan… -­‐  Wensbeelden niet als maat Kern v/h Vraagstuk & Veranderstrategie -­‐  Minder vol ten gunste van lange adem Ontbundelen opgaven: Per opgaaf focus zoeken, niet tezamen -­‐  Geen integrale veranderplannen (‘alles in 18 maanden’) IntervenMeplan & IntervenMes -­‐  Focus op enkele achterliggende oorzaken 7 Enige luiheid en zelhegrenzing zijn goede kwaliteiten voor een veranderaar Hoe reorganiseren?
Kernprincipes & valkuilen
8 5 © hans vermaak De veranderaanpak voor reorganisaties?
Denkwijze Er verandert iets als je:… Geeldruk De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces Reorganiseren refereert meestal aan kenmerken als: Blauwdruk Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmaMg implementeert in een raMoneel proces objecMeve noodzaak, formele kant organisaMe, veranderaars in de top, snel en doortastend zorgvuldigheid naar meensen Rooddruk Mensen op de juiste w
merken, anier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd n gezien voelen in een sociaal proces De veranderstrategie ligt voor de hand… Groendruk Mensen in leersituaMes brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces Witdruk Spontane evoluMe een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamiserend proces 9 Blauwdrukdenken Aannames ActiviteitAfbakenenAfspraakArchiverenBeheersbaarBeslisdocument
Er verandert iets als je eerst denkt en dan BeslissenBesturingBevoegdheidBewakingBoeteBudgetCapaciteitCheck
(planma<g) doet -­‐  onderzoek biedt objecMeve antwoorden en richMng listControleDeelprojectDetaillerenDoelDoorlooptijdEfficiëntEisenFase
-­‐  oplossingen worden ontworpen (stappenplan) -­‐ GoedkeuringHiërarchieInformatiebewakingIngangscontrolIeinrichting
implementaMe gaat planmaMg en transparant Condi<es: ISOKeuringKwaliteitscontroleMargesMiddelenMijlpaalOnderzoekOp-­‐  Toereikend sponsorschap -­‐ drachtgeverOpdrachtnemerPlannenPrestatieProjectProjectleiderRappor
Sense of control, objecMviteit -tageReductieResultaatStapTaakTaakgeledingVoortgangWeerstand
MoKo: veranderen is een raMoneel proces ActiviteitAfbakenenAfspraakArchiverenBeheersbaarBeslisdocument
BeslissenBesturingBevoegdheidBewakingBoeteBudgetCapaciteitCheck
listControleDeelprojectDetaillerenDoelDoorlooptijdEfficiëntEisenFase
GoedkeuringHiërarchieInformatiebewakingIngangscontrolIeinrichting
ISOKeuringKwaliteitscontroleMargesMiddelenMijlpaalOnderzoekOpdrachtgeverOpdrachtnemerPlannenPrestatieProjectProjectleiderRappor
-tageReductieResultaatStapTaakTaakgeledingVoortgangWeerstand
10 6 © hans vermaak Rooddrukdenken
Aannames Idealen AandachtAangenaamArboregelingAssessmentBelangstellingBeloning
Er verandert iets als je mensen op de juiste manier -­‐  Gemeenschap in harmonie, zorgzame samenleving BeoordelingBetrokkenBindingBonusCollega´sCompetentieCurriculum
prikkelt -­‐  Het beste uit mensen halen, de beste ´fit´ tussen -­‐  mensen (situaMoneel) straffen en belonen organisaMe en individu vitaeFunctiebeschrijvingFunctionerenHeadhunterHuisstijlIdeeënbus
-­‐  mensen verleiden en het ´wij´-­‐gevoel versterken -­‐  MoMverende oplossing -­‐  aandacht, steun en erkenning bieden JuniorKwaliteitLief-en-leed-potLoopbaanMedewerkersborrelMediorOplei Schaduwkanten Condi<es: denOutplacementOverlegPotentiePrikkelenProfielPromotieRegelingRui-­‐  Respectvolle en zorgvuldige procedures -­‐  Oppervlakkig rood: versMkkende systemen, wollen lenSalarisSecundairevoorwaardenSeniorSfeervolSociaalStatusSteunen
-­‐  Mensen zoeken elkaar op dekengedrag, onechte aandacht -­‐  Valkuilen: negeren van macht, zachte heel-­‐ StimulerenStrafTalentVaklunchVerlokkenWerkklimaatWerkomgevingZorgv
MoKo: veranderen is een sociaal gebeuren meesters, conflictmijding uldigAandachtAangenaamArboregelingAssessmentBelangstellingBelo Traject -­‐  Allergieën: solo-­‐ of macho-­‐gedrag, onzorgvuldigheid, Interven<es: problemaMseren ningBeoordelingBetrokkenBindingBonusCollega’sCompetentieCurriculum
-­‐  Personeelsinstrumenten en sociale acMviteiten Veranderaar -­‐  Management by walking around en de zeepkist vitaeFunctiebeschrijvingFunctionerenHeadhunterHuisstijlIdeeënbusJunior
Veranderaar: coachende manager, HRM-­‐er, KwaliteitLief-en-leed-potLoopbaanMedewerkersborrelMediorOpleiden
Diagnosebrillen: communicaMe-­‐expert -­‐  MoMvaMefactoren, bronnen van weerstand -­‐  Mensen-­‐mens OutplacementOverlegPotentiePrikkelenProfielPromotieRegelingRuilen
-­‐  Rollen in teams, situaMoneel leiderschap -­‐  MoMveren, verleiden, communiceren, samenwerken -­‐  Sociaal, betrouwbaar, geïnteresseerd SalarisSecundairevoorwaardenSeniorSfeervolSociaalStatusSteunen
Beheersbaarheid: -­‐  Bedacht, maar niet gegarandeerd Andere actoren: smaakmakers, teambuilders, StimulerenStrafTalentVaklunchVerlokkenWerkklimaatWerkomgeving
-­‐  HRM-­‐systemen, goede verhoudingen rolmodellen, betrokkenen 11 Vaste uitglijders bij reorganiseren
Te moeilijk doen over reorganiseren doen. –  Diep blauw is niet nodig. Het is geen ‘brain surgery’ en er is geen beste’ structuur. Hoe belangrijker je structuur maakt, hoe vaker je moet reorganiseren –  Diep rood is geen opMe. Niemand wordt vrolijk van reorganiseren, hoe je het ook doet. Hoe langer je er mee bezig bent, hoe meer je verdringt wat leven geeo. ReorganisaMes opsmukken. Mo<verend Demo<verend Binnen Vak eigen Vakgenoten domein Vakontwikkeling Buiten eigen domein BureaucraMe Bazen Beleid –  Wees fair over schaduwzijden: er is kapitaaldestrucMe en je trekt aandacht weg van werk. Bij voorkeur voorkom je ze: achterstallig onderhoud voorkomen en anMcyclisch opschonen. –  Pretendeer niet dat je vernieuwt. SituaMonele grens van simpel blauw/rood. Kleiner is niet beter, fuseren is geen synergie, kantelen is niet samenwerken en coderen maakt geen cultuur. 12 7 © hans vermaak Deviezen bij reorganiseren
Doe het netjes en expertmaMg, maar begrens het. Goed is goed genoeg. Zowel briljanMe, brede parMcipaMe als lang doen over consensus is verspillend. Temper verwachMngen van de reorganisaMe, hanteer de rouwcurve. Alleen dan maak je tempo. Het helpt ook Mjd en aandacht te sparen voor wat (later) wel vernieuwing brengt (in het primair proces). Secundaire processen zijn voorwaardescheppend, niet meerwaardescheppend! 13 Verkenningsopdracht
Eerste reacMes Wat herken je? Wat verbaast je? Wat snap je niet? Neem de (historie van) reorganisaMe van een van de groepsleden als case Waar zie je de verandering in de valkuilen terecht komen? Waar boekte je successen mee? Wat zou je meer voor elkaar kunnen krijgen met de deviezen? Wissel uit Welke inzichten uit deze casus gelden wellicht ook voor de (re)organisaMes van anderen? Neem een of twee punten mee: wat herkend werd – waar discussie heoig was – wat puzzelt… 14 8 © hans vermaak Hoe gedrag en vak vernieuwen?
Kernprincipes & valkuilen
15 De veranderaanpak voor gedrag/vakvernieuwing?
Denkwijze Er verandert iets als je:… Geeldruk De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces Zulke vernieuwing refereert meestal aan kenmerken als: Blauwdruk Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmaMg implementeert in een raMoneel proces klantgericht, maatwerk, parMcipaMef, effectgericht, ondernemend, innovaMef, Rooddruk Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen contextgevoelig, kennisintensief, hybride, pro-­‐acMef, onderzoekend, gidsend in een sociaal proces Groendruk Mensen in leersituaMes brengt, ze b(ewuster en bekwamer waardoor hun De veranderstrategie ligt ook hier) voor dme aakt hand… vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces Witdruk Spontane evoluMe een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamiserend proces 16 9 © hans vermaak Groendrukdenken
Aannames Idealen ActionlearningAflerenBetekenisBewustonbekwaamBewustwordingClinic
Er verandert iets als je mensen in leersitua<es -­‐  Lerende organisaMe: met iedereen, over alles, alMjd CoachenCorporatecurriculumDebriefingDenkbeeldDidactusEffectErvaring
brengt -­‐  Groeien en ontdekken -­‐  bewust onbekwaam maken (spiegels en vensters) -­‐  Oplossingen die mensen zelf vinden EvaluatieExperimentFacilitatorFeedbackGedragGroepslerenHouding
-­‐  experimenten en exploreren van mogelijkheden KennisKennisoverdrachtLeercyclusLeerdoelLeermanagerLeermiddelLeer
-­‐  in een koerszoekend, collecMef proces Schaduwkanten situatieLerenLerendeorganisatieMentaalmodelMotivatieOefenenOntwikCondi<es: -­‐  Oppervlakkig groen: individueel leren los van het -­‐  (Net) genoeg veiligheid, rust en respect kelingOpvoedingOrganisatieontwikkelingReflectieSpelSpiegelenStage
werk, gebrek aan acMe -­‐  Streven naar professionaliteit -­‐  Valkuilen: belerend gedrag, niemand uitsluiten, TrainerTrail-and-errorTweedehandslerenTweedeordelerenUitproberen
MoKo: veranderen is leren en ontwikkelen navelstaren UitwisselenVaardigheidVeiligheidZienswijzeActionlearningAflerenBeteke Traject -­‐  Allergie: poliMeke spelletjes, mensen met een bord Interven<es: voor hun hoofd nisBewustonbekwaamBewustwordingClinicCoachenCorporatecurriculum
-­‐  Feedback, coaching, opleiding, gaming Veranderaar -­‐  OrganisaMe-­‐ontwikkeling, survey-­‐feedback, DebriefingDenkbeeldDidactusEffectErvaringEvaluatieExperimentFacilitaVeranderaar: procesbegeleider die mensen steunt communiMes of pracMce torFeedbackGedragGroepslerenHoudingKennisKennisoverdrachtLeer -­‐ ´reflecMve pracMMoner´ als rolmodel Diagnosebrillen: -­‐  DidacMsch ontwerpen, faciliteren, spiegelen, coachen -­‐  Johari window, leercurve, leerniveaus cyclusLeerdoelLeermanagerLeermiddelLeersituatieLerenLerendeorgani-­‐  Empathie, creaMviteit, nieuwsgierigheid -­‐  OrganisaMe-­‐ijsberg, systeemdenken satieMentaalmodelMotivatieOefenenOntwikkelingOpvoedingOrganisatie Beheersbaarheid: Andere actoren: trekkers, coaches, meesters, -­‐  Uitkomst geschetst, niet gegarandeerd ontwikkelingReflectieSpelSpiegelenStage
TrainerTrail-and-error
deelnemers, beschermheren -­‐  Borging via voortdurende reflecMe 17 Witdrukdenken
Aannames AdaptiefBeeldenBelevingBetekenisgevingBewegingBewustwordenBlokEr verandert iets als je spontane evolu<e een kadeChaosComplexiteitCreativiteitCrisisDialoogDynamiekEcologie
handje helpt -­‐  patroonduiding van wat organisaMes beweegt EnergieEvolutieFeedforwardGevoelGroeiHeldenHelenIdeeënIdentiteit
-­‐  ruimte voor ondernemerschap en dynamiek InnerlijkInnovatieKrachtLosmakenNatuurNon-interventieOntvouwenOpen
-­‐  blokkades wegnemen en conflicten opMmaliseren Condi<es: PatroonPilotRituelenRuimteStilteStromenSymboolToevalTransformatie
-­‐  Paradoxaal adviseren UitdagingUitstralingVerbindingWaarnemenWilZelforganisatieZijnZinge-­‐  Sense of humor vingAdaptiefBeeldenBelevingBetekenisgevingBewegingBewustworden
MoKo: veranderen gaat over energie/ vitaliteit BlokkadeChaosComplexiteitCreativiteitCrisisDialoogDynamiekEcologie
EnergieEvolutieFeedforwardGevoelGroeiHeldenHelenIdeeënIdentiteit
InnerlijkInnovatieKrachtLosmakenNatuurNon-interventieOntvouwenOpen
PatroonPilotRituelenRuimteStilteStromenSymboolToevalTransformatie
UitdagingUitstralingVerbindingWaarnemenWilZelforganisatieZijnZingevingAdaptiefBeeldenBelevingBetekenisgevingBewegingBewustworden
BlokkadeChaosComplexiteitCreativiteitCrisisDialoogDynamiekEcologie
18 10 © hans vermaak Vaste uitglijders bij gedrag/vakontwikkeling
Op de zeepkist uitventen -  verleiden werkt alleen als mensen niet veel te leren hebben -  cultuurwaarden zijn onbegrepen worstelingen -  je kan er niet tegen zijn: rem op inzicht en experiment -  gedragswaarden meten doet niets, ze zomaar volgen is link Cursussen uitrollen Bestaand -  Individueel opleiden is de zwakste vorm van leren Regels -  Eigen prakMjk wordt niet getest, kennis is niet op maat, afleren is bijzaak, directe collegae zijn ver weg, informele Inzichten leerwegen zijn onbenut en deelnemers consumeren -  Het georganiseerde leren zit daardoor vol transferproblemen, Principes maakt passief en vernieuwt weinig. Gewenst Regels Enkelslag leren Dubbelslag leren Inzichten Principes Drieslag leren Teaching staat voor geïnsMtuMonaliseerde sesngs waar heersende ideologieën gelegiMmeerd en komende generaMes gedisciplineerd worden. Er is een ‘verborgen curriculum’ dat mensen went aan luisteren, sMlziten, compeMMe, niet-­‐samenwerken en reproducMe. ‘Learning’ krijgt er de foute connotaMe als iets wat je ‘moet’ doen, waarbij je interesse veinst en je passief opstelt. (Illeris) 19 “OrganizaMonal consensus on culture across hierarchical ranks and funcMonal divisions is very difficult to achieve except with regard to values and goals that are relaMvely abstract and as controversial as apple pie” (MarMn). Omvang en diepgang staan haaks op elkaar
-  OperaMe centraal: geleefde werkelijkheid -  InteracMef: in relaMe met direct betrokkenen Eén samenhangend groot traject Wenselijk Mogelijk -  Onderzoekende houding: verhulde logica’s opsporen -  De knowhow achter het nieuwe eigen maken -  Koppel af-­‐ en bijleren: emergent stapelen small wins Omvang -  Lange adem: verstrengeld met dagelijks werk -  ‘Derde’ inbreng van buiten: defixeren van stagnaMes -  Vasthoudend en systemisch: kriMek én steun Vele kleine kiemen Eerste orde Tweede orde Diepgang Pure study amounts to procrasMnaMon because litle is learned about a wicked problem by objecMve data gathering and analysis. Study alone leads to more study, and results in ‘analysis paralysis’, a Catch 22 in which we can’t take acMon unMl we have more informaMon, but we can’t get more informaMon unMl someone takes acMon. (Conklin) Basisprincipe: onderzoeken -  verhulde logicas en ongeschreven regels opsporen -  aan verleidelijke ‘competency trap’ ontsnappen -  stapsgewijs ‘technology of foolishness’ eigen maken Derde orde 20 11 © hans vermaak Deviezen bij gedrag/vakvernieuwing
Wat hoort, werkt niet. En wat werkt, hoort niet. Self fulfilling prophesy van zwakke uitvoering: ‘competency trap’. Ga voor diepgang én begrens ambiMe. Bouw zo op successen. Organiseer het leren in en op het werk met directe collegae Je slaat meer vliegen in één klap: je wordt beter in het werk, schept er kennis over en de cultuur verschuio al doende. Hou het niet simpel! Gedoe komt er toch. Het demoMveert bij secundaire processen, maar bij primaire processen beleef je juist plezier aan complexiteit. 21 Verkenningsopdracht
Eerste reacMes Wat herken je? Wat verbaast je? Wat snap je niet? Neem de (historie van) vak/gedragsvernieuwing van een van de groepsleden als case Waar zie je de vernieuwing in de valkuilen terecht komen? Waar boekte je successen mee? Gingen die diep genoeg? Wat zou je meer voor elkaar kunnen krijgen met de deviezen? Wissel uit Welke inzichten uit deze ene casus gelden wellicht ook voor jouw organisaMe? Neem een of twee punten mee: wat herkend werd – waar discussie heoig was – wat puzzelt… 22 12 © hans vermaak Kernlessen op een rij
23 Drie onderwerpen: drie kernlessen
Veranderen kan op vijf manieren. Leer kiezen waar hehoom is. Breng organisaMes in balans. Reorganiseren doe je netjes blauw/rood. Bij voorkeur snel en niet briljant doen. En zeker niet opsmukken. Gedrag-­‐ en vakvernieuwing je groen/wit in en op het werk. Vermijd de groef van tell-­‐sell-­‐train. Ga voor diepgang, niet omvang. 24 13 © hans vermaak Meer lezen van de auteur…
Brede veranderkundige handboeken •  L. de Caluwé, H. Vermaak. Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, 2006 •  H. Vermaak, Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarsMgheid. Kluwer, 2009 Downloadbare ar<kelen, videos, tests, e.d. over de behandelde onderwerpen •  Kennisbank: www.hansvermaak.com •  Uitwisselingssite: www.werkenmetlerenveranderen.nl 25 hans vermaak e [email protected] w www.hansvermaak.com Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentaMe berusten bij de auteur. Niets uit deze presentaMe mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schrioelijke toestemming. 26