Transcript Cultuuromslag huisvesting Dunea

cultuuromslag bij dunea
Nieuwe visie op huisvesting
Dunea Duin & Water produceert drinkwater in het westelijk deel van Zuid-Holland. Daarnaast
­beschermt en beheert zij het duingebied waar de drinkwaterwinning plaatsvindt. Dunea bereidt
zich volop voor om eind 2013 haar nieuwe, centraal gelegen en duurzame hoofdkantoor te
­betrekken. Welke keuzes zijn hieraan voorafgegaan? En welk rendement verwacht Dunea te halen?
Tekst: Marieke Spijkhoven
Hoe zijn de visie op en de keuze voor de huisvesting tot stand gekomen?
Wytze Boonsma, programmamanager huisvesting van Dunea: “In 2010 is de organisatiekoers
2015 gelanceerd, met een drietal hoofdpijlers.
Een van deze pijlers is dat Dunea een ‘vitale organisatie’ wil zijn. In 2015 wil zij meer verbinding hebben tussen haar medewerkers. Daarnaast streeft ze naar een state-of-the-art­kantoor­-
‘Dunea wilde niet nog een
­kantoorpand aan het
­leegstandbestand toevoegen’
concept, waarin thuiswerken tot de mogelijkheden behoort. Als organisatie wil Dunea een aantrekkelijke werkgever zijn voor zowel huidige als
toekomstige medewerkers. De tweede pijler is
‘toekomstbestendige producten en diensten le-
V.l.n.r.: Dolf Klijnhout (TFM), Wytze Boonsma en Elselien Winters.
54
veren’ en de derde pijler is dat Dunea ‘maatschappelijk verantwoord wil ondernemen’.
Naast de koers die gelanceerd is liepen de huidige huurovereenkomsten van twee van de drie
kantoorlocaties af. Dit bij elkaar genomen was
een natuurlijk moment om de kantoorhuisvesting te heroverwegen.”
Dunea heeft een interne facilitaire afdeling die
een visie op huisvesting heeft ontwikkeld. Hierbij heeft zij de hulp ingeschakeld van het adviesbureau TFM (Total Facility Management). Vanuit
deze visie is het besluit genomen om de kantoorhuisvesting te centraliseren op één locatie,
waarbij het concept Het Nieuwe Werken wordt
toegepast.
De dilemma’s
De geografische ligging is één van de dilemma’s
geweest waar Dunea mee te maken had, vertelt
Anton Verbeek, directeur van TFM. Welke variabelen gebruik je om te komen tot een juiste keuze voor een locatie en hoe zijn deze te meten?
Een tweede belangrijke vraag is: hoe vindt de
besluitvorming plaats en hoe creëer je een uitgebalanceerd toetsingskader? TFM heeft hierin een
adviserende rol gespeeld.
Een tweede dilemma is om de juiste vertaalslag
te maken vanuit het programma naar de werkelijke vierkante meters die nodig zijn. Een goede
analyse van de bezetting en de activiteiten is
noodzakelijk om in te schatten hoeveel vierkante meters de huisvesting moet bieden. Te veel
vierkante meters kost geld en daarnaast zal het
een negatief effect hebben op het nieuwe kantoorconcept. Te weinig vierkante meters heeft
ook consequenties voor het concept en de werkbaarheid voor de medewerkers. Een goede balans vinden is belangrijk. TFM merkt dat veel organisaties worstelen met het goed afstemmen
het nieuwe werken
van de actuele en de toekomstige behoefte en
het vertalen daarvan naar een huisvestingsstrategie en -concept. Ook bij Dunea was deze worsteling merkbaar. In het programma was het een
uitdaging om inzicht te krijgen in de behoefte en
de activiteiten van de uitvoerende medewerkers,
die veel extern zijn, en daarnaast huisvesting te
bieden voor de kantooractiviteiten.
Hoe is de keuze tot stand gekomen?
Elselien Winters, consultant bij TFM: “TFM heeft
criteria opgesteld waaraan de nieuwe huisvesting
moest voldoen. Hierbij is gekeken naar de duurzaamheid van het gebouw, de capaciteit voor parkeren, de ligging in een vastgestelde lijn tussen
Den Haag en Zoetermeer, bereikbaarheid met het
openbaar vervoer, vierkante meters, et cetera.
Vervolgens is een marktuitvraag opgesteld. Hieruit kwam een groot aanbod aan mogelijke locaties. Hierdoor was men in de gelegenheid om
nog kritischer te kijken naar de eisen en wensen.
Een van de criteria in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen was dat het
geen nieuwbouw mocht zijn, maar een bestaand
gebouw moest worden.”
Dunea wilde niet nog een kantoorpand aan het
leegstandbestand toevoegen. Vervolgens is onder de medewerkers een enquête gehouden
waarin met name naar de ligging gevraagd werd
en is er een postcodeplot gedaan om de reistijd
van het woon-werkverkeer van de medewerkers
door te rekenen. Deze beide uitkomsten hebben
geresulteerd in een shortlist van drie locaties.
Uiteindelijk is de keuze op een pand in Zoetermeer gevallen, waarvan Dunea al deels de huurder was. Deze locatie moest echter volledig gerevitaliseerd worden.
Boonsma: “We hebben het onszelf niet gemakkelijk gemaakt door een locatie te kiezen waar
we al in gehuisvest zaten. Dit betekent automatisch dat je daar tijdelijk uit moet ten behoeve
van de revitalisatie. Maar de locatie lag goed en
de medewerkers waren tevreden met deze keuze, dus dat hebben we ervoor over gehad.” De
tijdelijke huisvesting is in de onderhandelingen
met de verhurende partij meegenomen.
Welk rendement verwacht Dunea te halen?
De huidige locaties Zoetermeer, Voorburg en
Scheveningen omvatten in totaal 15.000 vierkante meter kantoorruimte. In de nieuwe situatie, met de uitvoerende locatie in Scheveningen, wordt het aantal vierkante meters
kantoorruimte gereduceerd naar ongeveer
9.000. In Scheveningen is er voor een gedeelte
leegstand ontstaan doordat de kantoorfuncties
hier verdwijnen, maar de uitvoerende diensten
er blijven werken. Dunea onderzoekt momenteel of zij deze vierkante meters kan benutten
of slopen.
‘De winst zit met name in de
efficiency en de middelen’
Daarnaast is er op andere vlakken rendement te
halen. In de huidige situatie zijn er bijvoorbeeld
drie restaurants geopend. Dat wordt op de nieuwe locatie teruggebracht naar één restaurant.
Daarnaast is er door de centrale ligging en de
centralisatie naar één locatie veel minder verloren reistijd door dienstreizen tussen locaties.
Het levert een betere onderlinge samenwerking
op en de winst zit met name in de efficiency en
de middelen.
De nieuwe huisvesting is echter niet voortgekomen uit een bezuinigingsmaatregel. De doelstelling is dat de huisvesting kwalitatief beter
wordt met dezelfde financiële middelen, aldus
Boonsma.
55
Hoe vindt de implementatie plaats van het HNWconcept?
Allereerst zijn er interviews afgenomen met de
diverse afdelingen en is er onderzocht welke
typen werkers er zijn. Aan de hand hiervan is
bepaald wat de flexfactor zou moeten zijn en is
ervoor gekozen om zones toe te kennen aan de
afdelingen.
‘Het gaat niet meer om de zichtbare
aanwezigheid, maar om de
resultaten’
De projectgroep Het Nieuwe Werken is in het leven geroepen om de medewerkers zo veel mogelijk te laten zien hoe de huisvesting er straks uitziet en hoe men gaat werken. Zo is er de
mogelijkheid geboden om te participeren in een
klankbordgroep, waarin iedere afdeling vertegenwoordigd is. Er zijn diverse bezoeken gepland bij organisaties waar Het Nieuwe Werken
is toegepast. In de klankbordgroep wordt gesproken over onderling te maken afspraken, bijvoorbeeld over clean desk policy, eten op de afdeling, muziek, bellen, vergaderen,
geconcentreerd werken, et cetera. Dunea heeft
ervoor gekozen om de afspraken op te nemen in
de PDC (producten- en dienstencatalogus),
waarin beschreven staat waar welke ruimte voor
gebruikt kan worden, hoeveel meter kastruimte
je krijgt et cetera.
Boonsma geeft aan dat voornamelijk de cultuurverandering belangrijk is. De tijdelijke huisvesting is al enigszins ingericht volgens het HNWconcept. Hiermee is er al een cultuuromslag
gaande en het geeft de medewerkers tevens de
gelegenheid om te wennen aan de nieuwe situa56
tie. “Het is leuk om te zien dat medewerkers van
de andere locaties hier al komen werken,” zegt
Boonsma.
Over het algemeen werkt het nieuwe concept
goed in de tijdelijke huisvesting. Wel vindt men
het op kleine elementen lastig. Geluidsoverlast
is bijvoorbeeld een probleem op de tijdelijke locatie. In het nieuwe kantoor is de akoestiek beter en zijn er meer voorzieningen voor zowel
klein als groot overleg en concentratiewerk. In
de tijdelijke situatie is het aanbod aan werkplekken te groot. Hiermee ontstaat een risico dat er
een natuurlijke claim wordt gelegd op een werkplek. “De tijdelijke situatie is in die zin niet te
vergelijken met straks, maar het helpt ons wel
om stapsgewijs over te gaan naar Het Nieuwe
Werken,” aldus Winters.
Wat vooral een belangrijke verandering is, is
dat men straks overal kan werken. Dit betekent
dat er outputgestuurd gewerkt gaat worden.
Het gaat niet meer om de zichtbare aanwezigheid, maar om de resultaten die bereikt worden. De leidinggevenden van de afdelingen zorgen ervoor dat in jaargesprekken concrete
afspraken worden gemaakt over deze output.
Het is voor de leidinggevende een kwestie van
meer los durven laten, maar tegelijkertijd feeling blijven houden met de medewerkers. Voor
medewerkers is de verandering dat ze meer
vrijheid krijgen. Maar dit betekent ook dat ze
meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor
de output en dat ze binding moeten blijven
houden met de organisatie.
Ook interessant op fmm.nl
Het Nieuwe Werken staat vaak hoog op de prioriteitenlijst van organisaties. Een ontwikkeling die
past bij het tijdsbeeld van de kenniseconomie,
ontschotting van organisaties en voortdurende
noodzaak om te reageren op gewijzigde
marktomstandigheden. Het biedt nieuwe kansen
voor de rol van de facility manager, maar ook de
nodige uitdagingen. In het artikel ‘Het Nieuwe
Werken uitdaging en kans voor facility manager’
op www.fmm.nl gaan we hierop in.