Transcript gehele interview - DRV Accountants en Adviseurs

SPECIAL INTEREST ADVERTISING
DRV ZIET NIEUWE ROL VOOR ACCOUNTANTS
‘ALS JE ECHT BETER
WILT WORDEN, MOET
JE INVESTEREN’
EEN GROOT TRAJECT WAARIN DRV’ERS NOG BETER NAAR KLANTEN LEREN LUISTEREN, BEZORGT
DRV NU AL EEN TOP 3-NOTERING IN INCOMPANY 100. DAARNAAST LEVERT DIT TRAJECT TAL VAN
NIEUWE DIENSTEN OP. “WIJ KENNEN ONZE KLANTEN EN HUN CIJFERS. DAARDOOR KUNNEN WE ALS
INTERMEDIAIR BIJVOORBEELD UITSTEKEND EEN BRUGFUNCTIE VERVULLEN RICHTING FINANCIERS,”
ZEGT MANFRED ZURHORST, BESTUURSVOORZITTER VAN DRV ACCOUNTANTS & ADVISEURS. “ONZE
ROL ALS ACCOUNTANT VERANDERT, WE KRIJGEN STEEDS MEER EEN ADVIESROL.”
Manfred Zurhorst deed vorig jaar
een belofte in Incompany: “In 2015
willen we op de eerste plaats staan
in Incompany 100.” In het DRV-kantoor in hartje Rotterdam vertelde
hij over de redenen achter de dip in
2012 en hoe hij zijn belofte wilde
gaan waarmaken. Zijn kantoor was
in 2005 immers de nummer één
geweest in het jaarlijkse onderzoek
naar klanttevredenheid en hij wilde
revanche. Hij kondigde een uitgebreid traject aan om de klanttevredenheid in kaart te brengen en klanten te betrekken bij de ontwikkeling
van het Zuidwest-Nederlandse kantoor. DRV nam de handschoen op.
BETROUWBAAR Een jaar later
is een nieuwe meeting gepland, nu
in het hart van de geboortegrond
van DRV: Goes, provincie Zeeland.
Aan tafel zit ook Michael Bick, medebestuurder.
Net als een jaar eerder is de sfeer
aan tafel meteen erg ontspannen en
vriendelijk, maar ook nuchter. Want
zelfs als de nieuwe, sensationele
Incompany 100-cijfers voor DRV
van 2014 ter tafel komen, ontstaat
geen euforie of zelfgenoegzaamheid.
“Het is mooi dat we al in de top 3
staan en nieuwe records vestigen,”
concludeert Zurhorst. “Maar we zijn
nog niet op het niveau waarop we
willen zijn.”
Het kantoor heeft de doelstelling
voor 2015 al wel op slechts twee
SPECIAL INTEREST ADVERTISING
38
betrouwbaarheid is het natuurlijk
ook niet stil geweest in de accountancysector. De negatieve sfeer gaat
beide bestuurders vanzelfsprekend
aan het hart, maar ze nemen ook
afstand van de excessen die de sector treffen. “Bij DRV verdienen alle
vennoten evenveel. Ons maatschapmodel is: samen uit, samen thuis,”
stelt Zurhorst. “Als je meer klanten
binnenbrengt, ga je dus niet meer
verdienen. We hebben geen aparte
beloningen bij succes. Daarmee
voorkom je perverse prikkels, die
ons vakgebied helaas toch af en toe
in diskrediet hebben gebracht.”
Hij benadrukt dat het erg belangrijk
is dat DRV betrouwbaar is en met
open vizier strijdt. “Grote bedrijven
kiezen nog steeds snel voor een kantoor uit de big four. Zij hebben een
sterke reputatie, die ook moeilijke
tijden lijkt te kunnen weerstaan. Wij
moeten daarom onze eigen rol spelen door heel open en transparant
te zijn.” Hij vertelt hoe DRV daarin
verdere stappen zet. “We hebben
bijvoorbeeld besloten om transparant te zijn over de uitkomsten van
interne reviews. Natuurlijk gaat er
bij ons ook wel eens iets mis. Maar
je moet doen waar je goed in bent
en verder eerlijk zijn over je fouten
om daarvan te leren en deze in het
vervolg te voorkomen.”
KWALITEIT Volgens Bick is het
daarnaast essentieel dat het bestuur
duidelijke keuzes maakt die in het
belang zijn van klanten. “Als je in
economisch minder uitbundige
‘Ons maatschapmodel
is: samen uit,
samen thuis’
LUISTEREN De bestuurders
hebben duidelijk omlijnde ideeën
over hoe ze die nauwere band en
interactie voor elkaar willen krijgen.
“Allereerst moeten we nog beter
naar klanten gaan luisteren,” vindt
Bick. “We willen eerst beter leren
wat er leeft onder klanten en medewerkers. Daarom hebben we bijvoorbeeld besloten klantenpanels in het
leven te roepen. Als zij straks zeggen
‘Maak die facturen helderder’, doen
we dat. Uiteindelijk moeten klanten
zo tevreden en betrokken zijn dat ze
ambassadeurs van DRV worden. Dat
is het doel.”
De panels maken deel uit van
het grote project waarin DRV de
klanttevredenheid in kaart brengt.
Kantoor voor kantoor komen alle
elf vestigingen van DRV momenteel
aan de beurt. Alles met het doel
om te achterhalen op welke punten
DRV zich kan verbeteren. “En als
alle vestigingen aan de beurt zijn
geweest, willen we onze klanttevredenheid continu gaan monitoren om
de vinger aan de pols te houden,”
zegt Zurhorst. “Daarmee gaan we in
2015 beginnen.”
Het bedrijf valt op met de enorme
investering die het hiermee pleegt
in de klanttevredenheid, terwijl het
economische tij niet meezit voor de
accountancysector. “Wat ons bedrijf
denk ik tekent, is dat we accepteren
dat de kosten voor de baat uitgaan,”
stelt Zurhorst. “Als we iets doen,
doen we het goed. Wij geloven
erin dat de kantoren met de beste
klanttevredenheid vandaag ook over
twintig jaar nog steeds succesvol
zullen zijn, simpelweg omdat zij een
beter en nauwer contact hebben met
klanten. Daardoor zullen zij als eerste hun dienstverlening aanpassen
aan de daadwerkelijke behoeften
van klanten. Dat kan, omdat ze
die eerder en beter leren kennen.
Logisch toch dat we dan nu investeren in onszelf om die klant de allerbeste ervaring te kunnen geven?”
MENTOR Om de klanttevredenheid omhoog te krijgen, is
DRV indirect ook geholpen door
de AFM, waarvan het na flink wat
noeste arbeid in 2012 een vergunning kreeg. Het proces waarin DRV
zichzelf klaar maakte voor de
vergunning, zorgde ervoor dat de
eisen aan de eigen organisatie flink
werden opgeschroefd. “We hebben
eerst de nadruk gelegd op het verder
verbeteren van de vaktechnische
kwaliteit. Dat was nodig voor die
vergunning, maar ook goed voor
onze klanten,” vertelt Zurhorst. Eén
van de methodes die DRV inzet om
alle werknemers beter op te leiden
en klaar te maken voor de nieuwe
organisatie, is het mentortraject.
“Iedereen binnen DRV heeft nu een
mentor, waarmee ze een coach en
een spiegel krijgen om zichzelf te
verbeteren. Dat staat wel volledig
in dienst van de klanttevredenheid,
daar is het ons om te doen.”
we groot zijn geworden, wordt nu
overgenomen door software. Alles
op dat front wordt digitaal. We
zagen die ontwikkeling goed aankomen en binnen DRV hebben we die
slag al gemaakt.” Hij vertelt dat in
de overgang ook weer nieuw werk
ontstaat. “Nu de automatisering zo
snel doorzet, ook bij klanten, zien
we dat klanten afscheid nemen van
hun boekhouders. Vervolgens is er
dan toch één of twee dagen werk
per week over. Dat vullen wij op
DRV ziet de vraag uit de markt
veranderen en past zijn organisatie
daarop aan. “De omslag van uitvoerend naar adviserend werk is al
een tijd gaande en zet door. Volgens
hem verandert ook de organisatie
daardoor snel. “We hebben een
grotere diversiteit aan kennis en
competenties, het opleidingsniveau
schiet verder omhoog. Onze loonsom is nauwelijks geslonken, terwijl
we het werk met twintig procent
minder mensen doen.” Meteen
haast hij zich om de teameffort te
benadrukken. “Driekwart van onze
werknemers is hoger opgeleid, maar
we doen het samen. Onze werknemers met een middelbare opleiding
zijn even belangrijk. Als zij steken
laten vallen, komt dat minimaal
zo hard op ons terug dan wanneer
dat bij de hoogopgeleide collega’s
gebeurt. Alle puzzelstukjes moeten
kloppen, we zijn zo sterk als de
zwakste schakel.”
DIGITALISERING Op de
vraag waarom DRV zo veel haast
maakt om te veranderen en zich
klaar te stomen voor de toekomst,
geeft Zurhorst een voorbeeld. “Het
traditionele boekhouden, waarmee
Manfred
Zurhorst (l) en
Michael Bick
‘Bij je klanten
begint en
eindigt alles’
door onze mensen daar te detacheren.”
DRV is ook zelf direct actief met
digitalisering. Het heeft met boekhoudservice.nl een eigen dienst in
het leven geroepen waarmee kleine
bedrijven en zzp’ers goedkoop hun
boekhouding kunnen doen. Zurhorst: “We vonden dat de bestaande
systemen te weinig gebruiksvriendelijk waren. Daarom hebben we
met onze eigen kennis dat initiatief
omarmt. Het werkt heel prettig,
probeer het zelf maar eens.”
ROL De diensten boekhoudservice.nl en dividenduitkering.nl zijn
voorbeelden van nieuwe ontwikkelingen die DRV omarmt. “Ze komen
voort uit een beter begrip van
waaraan klanten behoefte hebben,”
zegt Zurhorst. “Daarnaast zijn we
recentelijk begonnen om te kijken
of we, en zo ja hoe, een actievere
rol kunnen spelen als intermediair
bij financieringen. We kijken naar
mogelijkheden om bedrijven toch
aan krediet te helpen nu banken het
een beetje laten afweten.” Voor tot
een miljoen euro financiering kun je
op dit moment volgens hem moeilijk
terecht bij banken. “Banken zijn erg
voorzichtig geworden en voelen zich
tegengehouden door alle nieuwe
strenge regelgeving,” stelt hij. “Aan
de andere kant zien we bij andere
partijen juist beschikbaarheid van
kapitaal. Wij kennen onze klanten,
kennen de cijfers en kunnen dus
prima een rol spelen om klanten
en geldverstrekkers bij elkaar te
brengen. We willen dat voor klanten
regelen.” Volgens Zurhorst kun je
deze nieuwe rol het best vergelijken
met die van het Hypotheker-model.
“We willen klanten eerst helpen
om hun kredietaanvraag goed voor
te bereiden. Daarna zoeken we de
financiers die interesse hebben om
geld beschikbaar te stellen, om
vervolgens het proces te begeleiden
en samen af te ronden. Ik denk dat
onze toegevoegde waarde daarmee
nog flink verder kan groeien.” Het
zijn volgens hem voorbeelden van de
nieuwe rol die accountants kunnen
gaan spelen. Bick vult aan: “Onze
rol als accountant verandert, we
krijgen steeds meer een adviesrol. Bij klanten waarvoor we geen
accountantscontrole uitvoeren, zal
het uitvoerende werk steeds minder
worden. Tegelijkertijd spelen we als
controlerend accountant een belangrijke rol in het maatschappelijk
verkeer. Die rol vraagt dat we trouw
blijven aan onze principes, ook al
gaat dat op enig moment ten koste
van ons rendement. Want binnen
die kaders van kwaliteit, integriteit
en betrouwbaarheid is er nog volop
ruimte voor ontwikkeling. Als je
goed luistert naar je klanten, vind je
nieuwe wegen om beiden succesvol
te zijn.”
Incompany 100 - OKTOBER 2014
Incompany 100 - OKTOBER 2014
SAMEN Rondom het thema
tijden overal de kaasschaaf overheen
gaat halen, boet je in aan kwaliteit.
Dat weet je. Het een is het gevolg
van het ander. In plaats daarvan
zul je moeten investeren als je écht
beter wilt worden. Wij hebben dat
ondervonden in de controlepraktijk,
waarin we sterk hebben ingezet op
vaktechniek en een professioneel
kritische houding. Nu willen we bijvoorbeeld meer contact met klanten.
Dat gaat niet vanzelf, daar moet je
hard aan werken.”
Volgens hem is dat niet eenvoudig te
realiseren in tijden waarin automatisering en tijdsdruk heersen.
“Vroeger hadden we een lijst met
alle klanten die allemaal bezocht
werden, van groot tot klein. Maar
dat past niet meer in de moderne
tijd en daar passen de tarieven van
tegenwoordig ook niet meer bij. Je
moet dus nieuwe wegen vinden om
toch dat contact met klanten optimaal te houden. Klanten moeten het
gevoel hebben dat ze de enige zijn.
Als je dat voor elkaar krijgt, heb je
een klant voor het leven. Bovendien
krijg je daarmee allerlei inspiratie
voor je dienstverlening. Samen kun
je verder groeien naar de toekomst.
Door elkaars behoeften te kennen en
daarop in te spelen.” Zurhorst knikt
instemmend. “Klanttevredenheid
is een allesbepalend begrip. Als die
goed is, is je rendement ook goed.
Klanten gaan op tijd betalen en
blijven je trouw. Bij je klanten begint
en eindigt alles.”
MATHIJS WESSING
honderdste punt na bereikt: dat is de
marge die DRV dit jaar scheidt van
de winst in de sector accountancy.
Maar iets anders trekt de aandacht
van Zurhorst: “Dat we nu al bijna
een acht krijgen voor de betrouwbaarheid van onze mensen, vind
ik nog belangrijker. Er zitten twee
dingen in betrouwbaarheid: vertrouwen en trouw. Beide zijn essentieel.
Het gaat ons er ook niet om dat we
die award in 2015 komen ophalen. We willen stilletjes het beste
accountantskantoor van Nederland
zijn en die betrouwbaarheid is een
belangrijke sleutel.”
39