Transcript De psychologie van verandering

INTERVIEW
rOB BLOMMe
EN DE PSYCHOLOGIE VAN ORGANISATIEVERANDERING
S-
PROCE
‘een cULtUUrVeranDering
aFSPreKen?
gaat aLtiJD MiS’
WING
EU
VERNI
kenDeT
n Wer
m
TuSSekgever kO
r
en WeLLeS gOeD
A
veel veranderingsprocessen mislukken doordat de veranderaar anders
naar dingen kijkt dan degene die de verandering ondergaat. ‘De veranderaar gaat ervan uit dat er sprake is van rationele beslissingsprocessen.
maar degene die de verandering moet ondergaan, beslist op basis van
emotie. Dat leidt vaak tot weerstand.’ veranderdeskundige rob Blomme
(nyenrode) bepleit de empathische aanpak.
TEKST: JANNES VAN DER VELDE, FOTO’S: MASHA BAKKER
h
alverwege zijn presentatie
toont hij een spotprent van
Fokke en Sukke. Zegt de
één, wijzend op een projectplanner: ‘En de cultuuromslag?’ Antwoordt de ander: ‘Die is
donderdag de 17de om half vier.’
Nyenrode-docent Rob Blomme moet
er zelf weer om lachen. Dan serieus:
‘Dat plaatje geeft treffend weer wat er
in een organisatieverandering zo vaak
mis gaat. Organisatieverandering is
een mensenproces, een psychologisch
proces. Dat soort processen duren lang
en zijn lastig te sturen. Daarom en
uitsluitend dáárom kun je zoiets als cultuurverandering, een onderdeel van veel
organisatieveranderingen, niet plannen.
Lachend bekijkt hij nog eens het al vele
malen door hem vertoonde plaatje. ‘Een
cultuurverandering afspreken? Gaat
altijd mis.’
Hij heeft onlangs een volle zaal met
werkgevers en HR-professionals toegesproken tijdens het jaarlijkse AWVNarbeidsvoorwaardencongres.
Blomme: ‘Er wordt van alle kanten
geroepen om innovatie van het proces
van arbeidsvoorwaardenvorming,
om nieuwe, verbeterde, moderne
arbeidsverhoudingen. Wat ik, in alle
bescheidenheid, kan bijdragen aan het
denken daarover is dat zo’n innovatieproces geen kwestie is van een druk op
de knop en de zaak begint te draaien.
Innovatie van arbeidsvoorwaardenvorming is een proces met veel actoren
met uiteenlopende belangen. Personen
die ieder vanuit hun eigen invalshoek
én met een mentale erfenis van vele
jaren tegen de zaak aankijken. Ik draag
vanuit het perspectief van de psychologie van organisatieverandering kennis
aan die de kans vergroot dat zo’n proces
slaagt.’
Door toepassing van psychologische kennis
ontstaat er meer medewerking dan nu vaak het
geval is bij veranderingsprocessen?
Blomme: ‘Ja, dat is de kern van mijn
betoog. De psychologie geeft handvatten
om veranderingsprocessen succesvoller
te laten verlopen. Er bestaat in veranderingsprocessen per definitie een enorm
verschil tussen de gemoedstoestand van
de veranderaar en degene die de verandering ondergaat. De veranderaar kijkt
vanuit doelstellingen naar het veranderingsproces. Verandering vanuit zijn
perspectief betekent: alle betrokkenen
oplijnen met die doelstellingen en bijbehorende plannen, en vervolgens die plannen uitvoeren. De aanname waarmee de
veranderaar aan de slag gaat, is dat er
sprake is van rationele beslisprocessen.
Die aanname is echter onjuist.’
Zoals economen altijd zijn uitgegaan van de
homo economicus, de rationeel beslissende
mens…
‘Precies. De mens laat zich in de economie vaak leiden door emoties, weten
‘Een innovatieproces
is geen kwestie van op
de knop drukken;
het is een proces met
veel actoren en
uiteenlopende
belangen’
[
]
Werk
geven
nummer 2
|
Rob Blomme
‘Verandering is een
belangrijke veroorzaker
van stress, wordt
geassocieerd met verlies
van het goede en als
veroorzaker van overlast
en extra werk gezien’
Rob Blomme is behalve directeur van het
Center for Leadership and Management
Development aan de Nyenrode Business
Universiteit ook consultant, coach en
interim-manager. Zijn deskundigheid:
organisatieverandering en organisatiegedrag en in het bijzonder de psychologische kant daarvan.
Blomme studeerde onder meer aan de
University of Hertfordshire (UK), de Open
Universiteit, Nyenrode en TiasNimbas
Business School en promoveerde aan de
Universiteit van Utrecht in de sociale
wetenschappen.
Hij werkte in verschillende managementfuncties bij KPN voordat hij rond
de millenniumwisseling de academische
wereld betrad. Hij werkt bij Nyenrode,
en ook bij onder meer de Haagse Hogere
Hotelschool. Blomme publiceert regelmatig op zijn vakgebied en is een van de
docenten in de Leergang Strategisch HRM
die AWVN sinds dit jaar samen met Nyenrode Business Universiteit organiseert (zie
het kader Leergang Strategisch HRM of kijk
op www.awvn.nl).
we nu. De mens in een organisatie laat
zich leiden door verwachtingen. Het
werken in een organisatie betekent het
aangaan van een psychologisch contract
waarin verwachtingen centraal staan.
Een veranderingsagenda past niet in het
verwachtingspatroon. Verandering kan
verlies betekenen, een nieuwe situatie
wordt vrijwel altijd als moeilijk gezien.
Het zijn die psychologische factoren die
weerstand oproepen.’
De mens is per definitie tegen verandering?
‘In eerste instantie wel. Mensen hebben een aversie tegen veranderingen en
risico’s. Daarin spelen een aantal factoren een rol, zoals de status-quo-bias:
verandering is cognitief moeilijk, en wat
moeilijk is gaat men liever uit de weg.
Verder: doelbewuste verandering onderbreekt de gewone ontwikkeling van een
organisatie en dat wordt als storend
ervaren. Verandering is een belangrijke
veroorzaker van stress, wordt geassocieerd met verlies van het goede en wordt
als een veroorzaker van overlast en
extra werk gezien. Samengevat: voor de
medewerker zijn de huidige situatie en
de toekomst slechter dan het verleden.
Tegeltjeswijsheden als ‘vroeger was alles
beter’ kloppen als het gaat om de wijze
waarop werknemers naar veranderingsprocessen kijken.’
Heel herkenbaar voor mensen met ervaring op
het vlak van organisatieverandering – eigenlijk
voor iedereen met enige mensenkennis…
‘Maar het vreemde is dat de leiders van
organisatieveranderingen er zo weinig
rekening mee houden. Terwijl er toch
zoveel handvatten zijn om betere veranderingsplannen te maken.’
Zoals?
‘Om te beginnen de ernst van de veran-
dering bepalen – vanuit het perspectief
van de medewerker. Dus niet kijken
hoezeer het organogram verandert. Wél:
bepalen hoe groot de effecten op medewerkers zijn. Daar hoort ook bij dat je
bepaalt wat behouden moet blijven. Hoe
minder verandering, hoe beter. In de
organisatiekunde gebruiken we een classificatiesysteem om de orde van grootte
van een verandering te beschrijven,
maar dat gaat in het verband van dit
gesprek te ver.’
‘Een tweede handvat is het geven van
autonomie. Als mensen de mogelijkheid hebben om zelf te bepalen hoe ze
omgaan met veranderingen en als ze
zelf invloed kunnen uitoefenen, zijn ze
veel meer geneigd tot medewerking.
Mensen willen het liefst sturing geven
aan hun eigen verandering, aan hun
eigen leerprocessen.’
‘Ten derde: je moet mensen bevestigen
in hun competenties. Mensen moeten
zich competent voelen en worden bevestigd in hun opvatting dat zijzelf en hun
competenties zijn verbonden met een
groter geheel.’
‘De rode draad is dat het verstandig is
om een veranderplan te maken dat zich
richt op het verkrijgen van draagvlak.
De genoemde handvatten zijn daarin
belangrijk, maar de manier waarop de
leiding het moet doen, zit in het tonen
van empathie. Benoem de emoties van
de medewerkers. Luister naar hen.
Toon begrip. Leg de doelstellingen
helder uit en maak duidelijk waarom
de verandering noodzakelijk is. Mensen
willen weten dat er geen onrechtvaardigheid zit in de beslissing om te veranderen. Maak heldere afspraken. En
als een harde verandering, bijvoorbeeld
een reorganisatie met ontslagen, nodig
is, handel dan vooral snel. Zachte heelmeesters… Maar blijf empathisch.’
Wat is de grootste fout die werkgevers maken?
‘Een grote ontslagronde en vervolgens
oorverdovende stilte. Zo’n ontslagronde
betekent voor de overblijvers het begin
van een rouwproces. Iedereen kan
mensen ontslaan, maar het succes van
zo’n ontslagronde hangt af van het vervolg: slaagt de organisatie erin zichzelf
opnieuw uit te vinden? Van de reorganisaties mislukt 80 procent uiteindelijk
geheel of gedeeltelijk door gebrek aan
nazorg.’ p
Leergang Strategisch HRM
Van de HR-discipline wordt steeds vaker de rol van businesspartner verwacht:
de HR-strategie moet naadloos aansluiten bij de ondernemingsstrategie. De
HR-instrumenten moeten vervolgens precies aansluiten bij de HR-strategie en
het dagelijkse primaire proces ondersteunen.
Die ontwikkeling vormt de achtergrond voor de Leergang Strategisch HRM van
Nyenrode Business Universiteit en werkgeversvereniging AWVN. In de leergang
wordt de praktische ervaring van AWVN-deskundigen gecombineerd met de theoretische en opleidingsexpertise van Nyenrode.
De leergang is bestemd voor iedereen die interesse én ervaring heeft in het
werken met en voor mensen in organisaties. Te denken valt aan HR-directeuren,
HR-managers, lijnmanagers en beleidsadviseurs uit grote en middelgrote organisaties met academisch werk- en denkniveau, met minimaal vijf tot tien jaar
relevante ervaring.
De eerste twee leergangen zaten vol, momenteel wordt overwogen een derde
leergang te plannen. Meer informatie volgt op www.awvn.nl.
Werk
geven
nummer 2
6|7