Transcript positie sectorkamers binnen SBB (hoofdstuk 3 - S

3. Uitwerking besturingsmodel
3.1 Uitgangspunten besturing
In de besturing staan de meerjarenstrategie en de jaarplannen van de sectorkamers centraal. Daarmee wordt ingespeeld op de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt door concrete doelstellingen en
resultaten af te spreken. Deze doelstellingen en resultaten zijn het vertrekpunt voor de werkorganisatie. De besturingscyclus borgt dat alle inspanningen van de werkorganisatie gericht zijn op het bereiken
van deze doelen en resultaten, maar dat tussentijdse bijsturing mogelijk wordt.
De nieuwe samenwerkingsorganisatie blijft een stichting die wordt bestuurd door vertegenwoordigers
van onderwijs en van bedrijfsleven. Bij de inrichting zijn de volgende uitgangspunten leidend:
- transparante verhoudingen: tussen bestuur en sectorkamers, tussen sectorkamers en de werkorganisatie, tussen bestuur en directie, voor wat betreft verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- respecteren van de eigenstandige verantwoordelijkheden bij alle betrokken actoren: brancheorganisaties onderwijs, onderwijsinstellingen, brancheorganisaties bedrijfsleven, bedrijven, sectorkamers,
werkorganisatie en bestuur
- vanuit eigen verantwoordelijkheden bijdragen aan het gezamenlijke doel: goed onderwijs voor
relevante beroepen
- ruimte bieden voor sectorspecifieke invulling door sectorkamers
- evenwicht tussen bovensectorale kaders en sectorale invulling
- professionele ondersteuning van sectorkamers.
3.2 Bestuur
Het AB bestaat uit vertegenwoordigers van beroepsonderwijs en bedrijfsleven. Het AB bestuurt de
organisatie op hoofdlijnen. Het AB heeft de volgende verantwoordelijkheden:
- bepalen van de meerjarenstrategie en de daarvan afgeleide strategie voor de korte termijn
- vaststellen van begroting, jaarplan, jaarverslag en jaarrekening
- bewerkstelligen van relevante publieke waarde in de uitvoering van de bij wet opgedragen taken.
Het dagelijks bestuur (DB) bestaat uit vier leden en is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van
zaken. De minister heeft de wettelijk vastgelegde bevoegdheid om de voorzitter en vicevoorzitter te
benoemen.
In de implementatiefase worden de statuten en op de statuten gebaseerde reglementen aangepast
zodat deze in overeenstemming zijn met de gewijzigde wetgeving en met de werkwijze van de nieuwe
organisatie (bijvoorbeeld de relatie tussen directie – DB - AB1, rol Toetsingskamer, vastleggen sectorkamers).
3.3 Sectorkamers
De sectorkamers vormen de hoeksteen in de nieuwe samenwerkingsorganisatie. Via die kanalen kan
immers het best de afstemming tussen onderwijs en bedrijfsleven tot stand komen, die recht doet aan
verschillen tussen sectoren.
1
Dit is ook onderdeel van de notitie profiel directie.
8
Hun zeggenschap krijgt op vier manieren gestalte:
1. Opstellen van het jaarplan met keuzen rond de wettelijke taken en de functionele aansturing van de
uitvoering van de wettelijke taken.
2. Functionele aansturing van de sectorspecifieke werkzaamheden die de werkorganisatie verricht
overeenkomstig vastgestelde jaarplannen.
3. Afspraken maken met private partijen voor het uitvoeren van specifieke opdrachten, vanuit niet
publieke middelen, uitvoering buiten SBB.
4. (Sectoraal) adviseren aan het AB (bijvoorbeeld over een adviesaanvraag aan de themaadviescommissies).
Met de jaarplannen als instrument berust het initiatief voor de programmering van werkzaamheden van
SBB bij de sectorkamers. Zij agenderen en prioriteren de werkzaamheden, die binnen de uitvoering
moeten plaatsvinden. Sectorkamers adviseren het bestuur van de nieuwe samenwerkingsorganisatie
gevraagd en ongevraagd.
Na vaststelling van de jaarplannen door het bestuur is er sprake van functionele aansturing van de
uitvoering BPV en nader richting geven aan de inhoud van kwalificaties en de duiding van het arbeidsmarktonderzoek. Functionele aansturing heeft betrekking op de inhoudelijke aspecten van de te
verrichten werkzaamheden van een actor: accenten, specificaties etc., maar ontbeert de formele
zeggenschap. Sectorkamers zijn dus niet in de positie om het functioneren van medewerkers van de
werkorganisatie te beoordelen.
De onderwerpen met * aangeduid kunnen opgenomen worden in het jaarplan van een sector. De
overige zaken krijgen gestalte tijdens de realisatie, al dan niet in de vorm van functionele aansturing,
voor zover ze in enig jaar in het jaarplan zijn opgenomen.
Kwalificeren en Examineren
*Opstellen van (sectorale accenten in) agenda's voor arbeidsmarktonderzoek ten behoeve van
de ontwikkeling van de kwalificatiestructuur
*Voorstellen van wijzigingen in of ontwikkeling van kwalificatiedossiers en keuzedelen op basis
van arbeidsmarktontwikkelingen
Valideren van sectorale kwalificatie(dossier)s en keuzedelen
Valideren van sectorale examenprofielen
Arbeidsmarktinformatie en Doelmatigheid
*Opstellen van sectorale (thematische) maatwerkvragen
Adviseren over methodiek voor arbeidsmarktonderzoek
Adviseren over methodiek voor onderzoek naar vraag en aanbod leerplaatsen (BPV)
Toelichten, duiden en valideren van resultaten arbeidsmarktonderzoek met betrekking tot de
eigen sector
Toelichten, duiden en valideren van resultaten onderzoek naar tekorten, evenwicht of overschot
leerplaatsen
Toelichten, duiden en valideren van doelmatigheidsinformatie
Beroepspraktijkvorming
*Voorstel van toevoeging sectorale kwaliteitscriteria erkenning
Duiding tekorten, evenwicht of overschot leerplaatsen
Inrichten netwerken afstemming vraag en aanbod
Tabel 1. Taken sectorkamers
9
Sectorkamers regelen binnen de kaders, zoals weergegeven in het Detailontwerp hun eigen werkwijzen:
- naam kiezen
- inrichten van de onderstructuur naar marktsegmenten
- binnen kaders van de profielen de samenstelling bepalen
- de achterliggende organisaties hebben het recht om een bindende voordracht te doen aan het
bestuur SBB voor de vertegenwoordigers in hun sectorkamer
- de vertegenwoordigers in de sectorkamer kiezen uit hun eigen midden (d.w.z. twee van hen) een
voorzitter en vicevoorzitter
- eigen werkzaamheden regelen
- eventuele belangentegenstellingen in de eigen sectorkamer beslechten.
Sectorkamers zijn daarmee zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van hun inbreng en de borging
daarvan. Dat geldt ook voor de marktsegmenten. De achterliggende organisaties doen het AB een
bindende voordracht voor leden. De toetsing van het AB is marginaal en heeft uitsluitend betrekking op
de vraag of de voordrachten passen binnen de kaders rond de samenstelling van sectorkamers, zoals
weergegeven in bijlage 1.
Sectorkamers zijn niet in de positie om medewerkers van de werkorganisatie te beoordelen. Zij kunnen
hun tevredenheid of onvrede uiten bij het bestuur SBB, dat het directieteam opdracht kan geven actie
te ondernemen.
Ondersteuning:
Sectorkamers worden elk ondersteund door een eigen ambtelijk secretaris.
De secretarissen maken onderdeel uit van de eenheid Sectorondersteuning. Zij zijn het schakelpunt
voor de contacten en communicatie tussen sectorkamers en werkorganisatie, en tussen sectorkamers
en het AB. De rol van de secretaris omvat een aantal taakvelden.
Altijd accurate regelaar:
- verantwoordelijk voor ordelijke en tijdige documentenstroom van en naar de overige eenheden en
het bestuur
- coördineert de samenstelling van de agenda van de sectorkamer
- bereidt de bijeenkomsten voor in samenwerking met relevante adviseurs van onderwijs (bijv. btg of
NRTO) en bedrijfsleven (bijv. brancheorganisatie)
- planning, voorbereiding en verslaglegging van de vergaderingen van de sectorkamer
- zorgt voor afstemming met collega-secretarissen, onder andere in verband met workload van de
werkorganisatie danwel de agenda voor het bestuur.
Immer beschikbare informant (halen en brengen):
- vraagbaak voor sectorkamer en voor collega’s SBB
- informant voor Kaders en advies en Sectorondersteuning over inhoudelijke kwesties
- zorgt er in eigen huis voor dat vragen beantwoord worden
- functioneert als accountmanager (aanspreekpunt, contactpersoon voor de sectorkamer).
Voortdurend alerte netwerker:
- verzamelt intern en extern signalen en zet die door naar actor die er iets mee kan/moet
- brengt beleidsadviseurs, ontwikkelaars, onderzoekers en praktijkmensen zowel intern als extern bij
elkaar
- formuleert onderbouwde inhoudelijke adviezen aan het bestuur
- is géén pleitbezorger van de betreffende sector, maar fungeert als kritische ambassadeur
10
- beschikt over diplomatieke vaardigheden
- kan omgaan met diverse loyaliteiten.
De ondersteuning van de marktsegmenten beperkt zich tot werkzaamheden van een ‘altijd accurate regelaar’. 3.4 Jaarcyclus
De jaarcyclus voor SBB bestaat uit een aantal onderdelen. In figuur 4 is deze jaarcyclus schematisch
weergegeven.
MISSIE SBB
2
Kaders
sector
SECTORKAMERS
4
3
per
Input
marktsegmenten
Kaderstelling
WERKORGANISATIE
K&A: inhoudelijke en
financiele kaders
5
1
Jaarplan sector 1-8
9
Uitvoeringstoets
a. inhoudelijk, door
Beleid &
sectorondersteuning
b. haalbaarheid,
door sectorunits
Uitvoering
Uitvoering
Arbeidsmarktonderzoek
en door
Sectorondersteuning
Onderhoud
kwalificatiedossiers door
Sectorondersteuning
Aanpassingen BPV
werkwijzen door
Sectorondersteuning
Beroepspraktijkvorming
door sectorunits
sectoroverschrijdende
thema's door Beleid en
sectorondersteuning
c. betaalbaarheid,
door Bedrijfsvoering
d. integrale afweging
door directieteam
6
7
BESTUUR SBB
Beleid bepalen
Vaststellen inhoudelijke
en financiele kaders
2
Evaluatie,
signalering,
verantwoording
10
Vertaling naar
sectoroverstijgende
werkzaamheden,
door Kaders &
advies
Integraal advies
door Kaders &
advies
Beleid bepalen
Vaststellen
jaarplannen
8
Figuur 4. Jaarcyclus
1. Missie en strategie als startpunt van de jaarcyclus
Startpunt wordt gevormd door de missie en meerjarenstrategie van de nieuwe samenwerkingsorganisatie. Op basis hiervan stelt Beleid en Sectorondersteuning een advies op over de bovensectorale
inhoudelijke kaders en vertaalt deze in financiële kaders.
2. Inhoudelijke en financiële kaders
De inhoudelijke en financiële kaders worden door het AB vastgesteld en ondermeer meegegeven aan
de sectorkamers.
Voor de financiële kaders geldt dat deze in elk geval voor de eerste jaren gebaseerd zijn op een door
het bestuur vastgesteld verdelingsmodel op basis van kengetallen voor een aantal kwantitatieve
indicatoren, zoals aantallen actieve leerbedrijven, aantallen studenten (gewogen naar leerweg) en
aantallen kwalificatiedossiers.
Gaandeweg kan de meerjarenstrategie aanleiding vormen om ook kwalitatieve argumenten in de
afweging te betrekken.
11
3. Input
Elke sectorkamer organiseert zijn eigen achterbanraadpleging bij marktsegmenten om te komen tot
zijn jaarplan. Dat komt onder meer tot stand door consolidatie van de inbreng door de betreffende
marktsegmenten.
De input voor het jaarplan, heeft betrekking op:
- ontwikkelingen op de arbeidsmarkt:
. kwantitatief: sectoraal, regionaal en landelijk
. kwalitatief: arbeidsmarktontwikkelingen (beroepen die verdwijnen, nieuwe beroepen, grensgebieden/vervaging en keuzedelen)
- gewenste aanpassingen in kwalificatiedossiers, keuzedelen en examenprofielen
. onderhoud en nieuw te ontwikkelen kwalificaties (sectoraal en intersectoraal), keuzedelen en
examenprofielen
- gewenste acties rond BPV:
. beschikbaarheid voldoende leerplaatsen en leerbedrijven
. kwaliteit leerbedrijven
. kwaliteit begeleiding door onderwijs en/of bedrijven
. overige sectorale ontwikkelingen op het terrein van BPV
- aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt (overig):
. maatregelen in het kader van jeugdwerkloosheid
. publiek-private samenwerking.
4. Jaarplan per sector
De plannen van de marktsegmenten worden door elke sector zoveel als mogelijk samengevoegd
onder thematische prioriteiten. Het jaarplan van een sectorkamer bestaat uit vier delen:
- Opsomming van de taken uit oogpunt van ‘going concern’.
- Een onderbouwd pleidooi voor prioriteiten die door de uitvoeringsorganisatie SBB ter hand moeten
worden genomen, betrekking hebbend op de sector als geheel, bijvoorbeeld:
. welke acties vloeien voort uit de resultaten van arbeidsmarktonderzoek en wat behoeft nader
onderzoek
. welke kwalificatiedossiers, keuzedelen en examenprofielen behoeven onderhoud
. welke kwesties rond BPV verdienen aandacht?
- Een onderbouwd pleidooi voor prioriteiten die door de werkorganisatie ter hand moeten worden
genomen, ten dienste van een (deel van een) sector.
- Een onderbouwd pleidooi voor prioriteiten die ter hand moeten worden genomen, met een sectoroverstijgend belang. Te denken valt aan overige taken zoals bestrijden jeugdwerkloosheid en
publiek-privaat (door andere partijen dan de werkorganisatie uitgevoerd).
Een ‘onderbouwd pleidooi’ bevat een beschrijving van het waarom (aanleiding, gesignaleerde ontwikkeling) en waartoe (doel, beoogde opbrengst).
5. Uitvoeringstoets door de werkorganisatie
De toetsing vindt langs een aantal lijnen plaats:
- door Beleid en Sectorondersteuning: zijn de plannen inhoudelijk in lijn met de bovensectorale
kaders en de (meerjaren-)strategie en passen deze binnen de financiële kaders.
- de directie Uitvoering (en de sectorunits daarbinnen) beoordelen de uitvoerbaarheid naar beschikbare capaciteit in de verhouding tot ‘going concern’ taken.
- het directieteam is verantwoordelijk voor het integraal beoordelen van de uitvoerbaarheid naar
beschikbare capaciteit van de gehele werkorganisatie.
12
De toetsing komt tot stand in een iteratief proces tussen werkorganisatie en sectorkamers, waarin
nadere toelichting en achtergrondinformatie uitgewisseld wordt.
Indien de toetsing leidt tot een negatief advies over onderdelen van een sectorjaarplan wordt de sector
daarvan vooraf op de hoogte gesteld.
6. Doorvertaling naar sectoroverstijgende werkzaamheden
De directeur Beleid en Sectorondersteuning is verantwoordelijk voor de vertaling van de wensen uit de
sectorplannen en de meerjarenstrategie in een jaarplan voor sectoroverstijgende werkzaamheden, uit
te voeren door Beleid en Sectorondersteuning.
7. Advisering aan algemeen bestuur
De directie stelt een advies op voor het bestuur SBB:
- overall, op basis van integrale beoordeling van de set sectorjaarplannen en de doorvertaling naar
sectoroverstijgende opgaven
- per sectorjaarplan.
8. Vaststelling door algemeen bestuur
Het AB stelt het jaarplan voor de nieuwe samenwerkingsorganisatie, inclusief de sectorjaarplannen,
vast voor de hele werkorganisatie. Zo nodig (als intern overleg niet tot consensus heeft geleid) voert
het AB wijzigingen door in de sectorjaarplannen, indien deze niet binnen de vooropgestelde kaders van
SBB vallen.
9. Realisatie
De werkorganisatie gaat aan de slag met de realisatie van de vastgestelde jaarplannen:
- de sectorunits van de directie Uitvoering verzorgen de werkzaamheden in het kader van BPV
- de teams binnen sectorondersteuning voeren de geagendeerde arbeidsmarktonderzoeken uit,
dragen zorgen voor het werken aan het onderhoud en ontwikkeling van kwalificatiedossiers, keuzedelen en examenprofielen en zorgen voor de diplomawaardering
- Beleid en Sectorondersteuning neemt de verdere ontwikkeling van sectoroverstijgende kaders,
formats en procesmodellen ter hand en zorgt dat de thema-adviescommissies hierover aan bestuur
SBB kunnen adviseren
- gedurende de realisatie onderhouden de sectorkamers, via of met medeweten van de secretaris
contact met de managers van de sectorunits en met de teamleiders van Sectorondersteuning, voor
specificeren en/of nader invullen van de opgaven in het vastgestelde sectorjaarplan. De werkorganisatie heeft een antennefunctie voor relevante ontwikkelingen en signaleert deze richting sectorkamers.
10. Evaluatie
Bij een adaptieve organisatie hoort dat voortdurend voeling gehouden wordt met de impact van
werkwijzen en ontwikkelingen in onderwijs en bedrijven. Leden van de sectorkamers hebben hun
antennes daarop voortdurend gericht. Observaties en ervaringen in de dagelijkse praktijk moeten
regelmatig (systematisch) verzameld worden en worden teruggekoppeld naar de werkorganisatie. En
vervolgens vormen die input voor de volgende jaarplancyclus.
Sectorkamers rapporteren periodiek over de voortgang aan bestuur SBB. Dit kan leiden tot tussentijdse contacten tussen bestuur SBB (of de directie namens het bestuur) en de betreffende sectorkamer.
Het is voor de werkorganisatie belangrijk om een traditie op te bouwen in tevredenheidsonderzoeken
onder stakeholders. Dit wordt onderdeel van het kwaliteitssysteem van de nieuwe organisatie. Dit is
een van de taken van Bedrijfsvoering. Aandachtspunt hierbij is dat de bevindingen ook daadwerkelijk
hun vertaling vinden in de praktijk.
13
Daarnaast legt het bestuur van de nieuwe samenwerkingsorganisatie verantwoording af in het
geïntegreerd jaardocument voor haar financier, de minister van Onderwijs. De organisatie is object van
toezicht door de Onderwijsinspectie en rapporteert middels dezelfde rapportage in het kader van
horizontale verantwoording aan stakeholders, in het bijzonder actoren in onderwijs en bedrijfsleven.
14