Transcript The KPMG Difference

The
KPMG
Difference
Een demografische ‘bom’
onder onze voeten?
Magazine / maart 2014
Duurzaamheid
waardecreatie
op lange
termijn
Max Havelaar aan
het woord
Wat heeft de
toekomst in petto
voor de Belgische
banken?
Intelligent
mobiliteitsbudget
Transformaties:
een hele uitdaging
KPMG IFRS INSTITUTE
Wat maakt een “Premier
Grand Cru Classé”?
De juiste expertise, omgeving, instrumenten en
passie gedefinieerd door universeel erkende
kwaliteitsnormen.
Ons IFRS trainingsprogramma voorziet de
benodigde kennis om je te helpen handelen
als een internationale speler binnen globale
kapitaalmarkten door de kwaliteit van
rapportering te optimaliseren. Voldoe aan de
criteria om de beste in je industrie te worden
en registreer je vandaag voor een van de
trainingssessies.
Find out more on kpmg.com/be/ifrs
2 | The KPMG Difference | MAART 2014
The KPMG difference
Inhoud
maart 2014
10
6
20
Verantwoordelijke Uitgever:
Patrick Simons,
Bourgetlaan 40
1130 Brussel
Ziet u dit logo?
Dan kunt u het artikel
downloaden via
onze KPMG-app.
04
05
06 09
10 14 15 16 18 19 20 22 24 26 27 28 29 Voorwoord
Activiteiten en Evenementen
Een demografische ‘bom’ onder onze voeten?
Wat heeft de toekomst in petto voor de Belgische banken?
Lily Deforce: ‘Ik ben een optimist’
‘Unlocking the power of the many’
Belgische Fair Trade in cijfers
Transformatie: een hele uitdaging
Corporate Responsibility Reporting: België volgt de wereldwijde trend
Multinationals doen er goed aan hun fiscale bijdragen onder de loep te nemen
KPMG introduceert proefproject “Intelligent mobiliteitsbudget”
Audit Committee Toolkit: de handleiding voor doeltreffende auditcomités
Blendingfondsen: nieuwe financiering voor EU-projecten
Crowdfunding: gaat het dit jaar gebeuren voor België?
Make a Difference Day / Kom op tegen Kanker
Op de boekenplank
Wanneer het hart spreekt...
editorial
Samen
duurzaam
investeren
I
n de zakenwereld hangt duurzaam succes af van inzicht in en het beheersen van de risico’s in de ondernemingsomgeving waarin men opereert.
Tezelfdertijd moeten bedrijfsmodellen telkens opnieuw worden uitgevonden om nieuwe commerciële mogelijkheden te ontsluiten. U en ik weten
dat men als bedrijfsleider in België en overal ter wereld moet reageren en anticiperen op economische, ecologische en maatschappelijke veranderingen.
Organisaties die met succes een koers willen uitzetten te midden van deze veranderingen en een bedrijf willen uitbouwen dat op lange termijn duurzaam is,
zitten in een continu traject. Bij KPMG staan we alvast klaar om de handen uit
de mouwen te steken en deel te zijn van dit traject.
Bij KPMG staan we
klaar om samen met
u de handen uit de
mouwen te steken
en mee te bouwen
aan een bedrijf
dat duurzaam is op
lange termijn.”
Patrick Simons
Senior Partner
We kunnen u hierin breed begeleiden: van analyses die de complexiteit van
moderne bedrijven blootleggen, over het plannen en implementeren van een
strategie die werkt, tot het verzorgen van controles, rapporten en audits die helpen om op koers te blijven.
In deze tweede editie van The KPMG Difference delen onze experts hun inzichten over de ondersteuning die zij de klanten bieden op hun weg naar een duurzame toekomst. In dit nummer hebben we het verder ook over innovatieve
financieringsmodellen op zowel EU- als Belgisch niveau, over de impact van een
vergrijzende beroepsbevolking op de pensioenen, belastingen en moraliteit en
over doeltreffend rapporteren tijdens het auditproces.
Tot slot: in het hoofdartikel van dit nummer plaatsen we een vrouw centraal die in
België toonaangevend is op het vlak van duurzaam ondernemen, Lily Deforce. Als
voorzitter van de Raad van Bestuur van Kauri, een Belgisch netwerk en kenniscentrum voor duurzaamheid, stuwt zij haar persoonlijke passie voor duurzaamheid
naar een ongekende hoogte. Maak kennis met een inspirerende vrouw en ontdek
samen met ons hoe zij bruggen slaat tussen de openbare en de privésector om
aan een waarachtig duurzame toekomst voor iedereen te werken.
Klaar om samen met ons in te schepen voor een boeiende tocht?
4 | The KPMG Difference | Maart 2014
2
THE KPMG DIFFERENCE
Activiteiten en Evenementen
KPMG pakt uit met een brede waaier aan initiatieven, projecten en knowhow.
Een greep uit de verschillende KPMG-acties van de afgelopen maanden…
11dditiee
e
Bizidee
KPMG netwerk sponsort
eens temeer de TrendsTendances Gazelle awards
De titel van ‘Trends Gazelle’ wordt
toegekend aan bedrijven die bijdragen
tot de economische dynamiek in hun
regio, waarbij ze de werkgelegenheid
verhogen en innovaties stimuleren.
Voor het vierde jaar op rij sponsort
KPMG het initiatief als blijk van zijn
betrokkenheid bij snel groeiende
ondernemingen.
Onze aanpak is tweeledig: enerzijds willen we de vinger aan de pols
houden van groeibedrijven. Daartoe
onderzocht KPMG eind 2013 samen
met Trends een onderzoek waarbij de
titelhouders van de laatste zeven jaar
werd gevraagd naar hun verwachtingen op het gebied van investeringen.
Anderzijds plaatsen we met veel plezier de beste Gazelle per categorie
in de schijnwerpers tijdens deze jaarlijkse prijsuitreiking. We houden jullie
op de hoogte over het verdere verloop
van deze prestigieuze awards.
DAVOS
KPMG leent eens te meer zijn knowhow uit aan het initiatief Bizidee en net
als vorig jaar stelt KPMG de expertise van 11 coaches ter beschikking. De
professionals van KPMG zullen jonge ondernemers adviseren over het opstellen
van een bedrijfsplan en hen helpen hun droom van een eigen zaak waar te maken.
Bart Walterus en Daniël Pairon zitten in de jury die het beste ondernemingsplan
selecteert en de winnaar beloont met een prijs van €25.000.
KPMG Capital
Afgelopen herfst creëerde KPMG
International ‘KPMG Capital’, een
nieuw beleggingsfonds dat zich
toelegt op versnelde innovatie in
data & analytics (D&A) waardoor
onze klanten de tastbare waarde
van hun ‘big data’ beter zullen
kunnen ontsluiten. KPMG Capital
zal technologische partnerships en strategische allianties
ondersteunen en het aanwerven
van toptalent aanmoedigen
om nieuwe D&A-oplossingen
te creëren. Met deze nieuwe
mogelijkheden zullen member
firms KPMG klanten kunnen
helpen om cruciale zakelijke
uitdagingen aan te gaan op het
vlak van nieuwe inkomstenstromen, risicomanagement en
kostenoptimalisatie.
Van 22 tot 25 januari 2014 bogen deelnemers uit KPMG’s bedrijvennetwerk zich mee over het thema van het World Economic Forum
2014: de hertekening van de wereld en de gevolgen daarvan voor
de maatschappij, de politiek en de zakenwereld. Samen met andere
deelnemers opperden zij ideeën over hoe stakeholders van over
de hele wereld kunnen samenwerken om prangende hervormende
uitdagingen aan te gaan en de wereldtoestand te verbeteren voor
toekomstige generaties.
KPMG speelde een unieke rol als manager van WEFLIVE.com, een
website die een virtueel venster bood op de sociale mediaberichten die in Davos werden uitgewisseld en tevens een interactief
platform om actief deel te nemen aan dit forum.
Nieuwe ISO 5500x normen
Het beheer van
materiële activa
ondergaat binnenkort
ingrijpende
veranderingen. De
International Standards Organization
publiceerde onlangs de nieuwe normen
voor Asset Management ISO 5500x.
De nieuwe normen leggen nog meer
nadruk op de veranderende rol van het
vermogensbeheer voor bedrijven met
een groot vermogen. Onder ISO 5500x
ondergaat het begrip vermogensbeheer
ingrijpende veranderingen. De definitie
van de term “activa” is uitgebreid tot:
“Iets wat potentiële of actuele waarde
heeft.” Volgens de norm kan de waarde
tastbaar, financieel of niet-financieel
zijn. Het afwegen van risico’s, passiva en
opportuniteiten valt er eveneens onder.
KPMG werkte als enige van de Big 4
mee aan het uitwerken van de ISO 5500x
normen voor Asset Management.
TWITTER
Wij voeren dagelijks uitvoerige
gesprekken met onze klanten, en
deze gesprekken vinden ook steeds
meer online plaats. In België maakt
KPMG gebruik van de sociale media
om de nieuwste trends in de wereldwijde industrie te delen en actuele
onderwerpen aan te snijden. Aarzel
vooral niet om vragen te stellen,
jullie mening te delen en aansluiting te zoeken met gelijkgestemde
professionals.
Volg @KPMG_BE
Maart 2014 | the KPMG Difference | 5
EXPERT
Muriel Lejour
Senior Manager Advisor, Advisory
T : +32 (0)2 708 43 74
E : [email protected]
6 | The KPMG Difference | Maart 2014
Een demografische
‘bom’
onder onze voeten?
Ingrijpende demografische veranderingen schudden
onze pensioenstelsels als een tsunami door elkaar.
E
en van onze recente studies is gewijd
aan de wereldwijde ‘Megatrends’ op
het vlak van de economische en demografische evolutie alsook klimaatveranderingen tussen nu en 2030. Hoewel sommige
Naar verwacht zullen de geplande uitgaven voor
pensioenen tussen 2013 en 2030 stijgen tot
1,3% van het BBP in de ontwikkelde landen.
+65
Naar verwacht zullen de geplande uitgaven voor
pensioenen tussen 2013 en 2030 stijgen tot
1,3% van het BBP in de ontwikkelde landen.
8%
van de wereldbevolking is
ouder dan 65 jaar
8%
van de wereldbevolking is
ouder dan 65 jaar
13%
van de wereldbevolking zal ouder
zijn dan 65 jaar
13%
van de wereldbevolking zal ouder
zijn dan 65 jaar
DE ONTWIKKELDE
DE ONTWIKKELDE
LANDEN
LANDEN
+65
Overheden
Bron: KPMG Publication,
“Future
Statewe
2030:
global
megatrends
Wereldwijd
zullen
metThe
grote
risico’s
worden
shaping governments”,
februari 2014.
geconfronteerd,
maar vooral voor België zijn
de cijfers alarmerend.
20-59
Wereldwijd zullen we met grote risico’s worden
geconfronteerd, maar vooral voor België zijn
de cijfers alarmerend.
56%
56%
van de bevolking
is tussen
20 en 59 jaar
54%
van de bevolking
is tussen
20 en 59 jaar
54%
van de bevolking
is tussen
20 en 59 jaar
47%
van de bevolking
zal tussen
20 en 59 jaar zijn
47%
BELGIËBELGIË
20-59
van de bevolking
is tussen
20 en 59 jaar
resultaten voorspelbaar waren, is hun omvang
verrassend.
De Belgische werknemers gaan te vroeg met
pensioen. Na de naoorlogse ‘babyboom’ zijn er
steeds meer gepensioneerden in ons land, die
bovendien steeds langer leven. De Belgische
actieve bevolking daarentegen wordt steeds kleiner. De financiering van de wettelijke pensioenregeling, ook wel de eerste pijler genoemd, is
gebaseerd op een repartitiesysteem waarbij ‘de
actieve bevolking’ de pensioenen van de gepensioneerden’ betaalt. Er rijst dus onvermijdelijk
een probleem rond de financiering van deze
pensioenen.
De eerste pensioenpijler staat onder druk …
Wat betekent dat concreet voor de overheden?
En voor de bedrijven?
Dat de overheden een belangrijke rol spelen bij
het aanleggen van een enig en wettelijk pensioen
als eerste pijler staat buiten kijf. Kwesties rond
de financiering ervan blijven echter vaak hangen
bij gebrek aan tijd en middelen. In 2012 werd een
wet1 ingevoerd met als doel de gemeenten, intercommunales en OCMW’s voor te bereiden op
hun budgetplanning zodat ze de toekomstige pensioenkosten kunnen blijven dragen die – zoveel
is duidelijk – zullen blijven toenemen. In actuariële verwachtingen moet noodgedwongen rekening worden gehouden met de bovengenoemde
van de bevolking
zal tussen
20 en 59 jaar zijn
Bron: “Perspectives financières de la sécurité sociale 2000-2050”,
Planning Paper 91, Bureau fédéral du PLAN, januari 2002.
1 De wet van 24 oktober 2011 voor “het waarborgen van een duurzame
financiering van de pensioenen van het personeel in vaste dienst van
de provinciale en lokale overheden en de politiezones en de wijziging
van de wet van 6 mei 2002 tot oprichting van het pensioenfonds van de
geïntegreerde politie en tot vaststelling van specifieke bepalingen inzake
sociale zekerheid en houdende wijzigende bepalingen“.
Maart 2014 | the KPMG Difference | 7
BELGIË
47%
van de bevolking
zal tussen
20 en 59 jaar zijn
8 vragen om u beter voor te bereiden
op de toekomst
54%
van de bevolking
is tussen
20 en 59 jaar
40%
56%
van de bevolking
is tussen
20 en 59 jaar
20-59
Wereldwijd zullen we met grote risico’s worden
geconfronteerd, maar vooral voor België zijn
de cijfers alarmerend.
THE KPMG DIFFERENCE
van de werkende
mensen zijn
60-plussers
69%
van de werkende
mensen zullen
60-plussers zijn
Bron: “Perspectives financières de la sécurité sociale 2000-2050”, Planning Paper 91, Bureau fédéral du PLAN,
januari 2002.
demografische effecten om het hoofd te kunnen
bieden aan die maatschappelijke uitdaging.
Ondernemingen
Voor ondernemingen is het duidelijk dat het verstrekken van een pensioenregeling op bedrijfsniveau, de zogenaamde tweede pijler, steeds
meer op prijs wordt gesteld. Hoewel de crisis
bedrijven dwingt om de kosten te drukken, vormen pensioenplannen een voor de hand liggend
criterium dat aan belang wint bij de keuze van
een werkgever. We merken hierbij op dat de
meerderheid van de bedrijven reeds een pensioenregeling heeft. Het feit dat talloze bedrijven
voor een pensioenplan opteren, betekent echter nog niet dat ze zich ook bewust zijn van de
impact van de demografische trends …
Bedrijven die pensioenregelingen in de vorm
van rente of hospitalisatieregelingen na de pensioenleeftijd aanbieden, zullen de demografische
bevindingen in deze studie over ‘Megatrends’
zeker willen lezen. Sommige bedrijven voeren
hun boekhouding volgens de onlangs herziene
boekhoudregel IAS19: zij zullen rekening moeten houden met de demografische wijzigingen in
hun hypotheses (meer bepaald de pensioenleeftijd, mortaliteitstabellen,..) en de eventuele bijbehorende risico’s moeten beschrijven.
Het KPMG Advisory Financial Risk Management team heeft een ruime ervaring kunnen
opbouwen op het vlak van Employee
Benefits. Dit dank zij tal van opdrachten in
uiteenlopende sectoren: financiële en nietfinanciële sectoren, zowel op multinational
als op lokaal niveau. De teamleden hebben
ervaring in financiële dienstverlening, pensioenfondsen, private equity, de publieke sector
en productie.
8 | The KPMG Difference | MAART 2014
1 Hoe kunt u uw pensioenplan aanpassen
aan de huidige budgettaire beperkingen?
Waarom zou u uw huidige plan niet
veranderen om de toekomstige
pensioenfactuur te verlagen? Is dat mogelijk
binnen een wettelijk kader en met behoud
van een maatschappelijk evenwicht?
2 Welk plan kan mijn demografische
risico’s minimaliseren? Hebben de
pensioenuitkeringen de vorm van een rente?
En kent u het financiële risico ervan?
3 Wat zijn de gevolgen van de harmonisering
van de arbeiders/bediendenstatuten voor
uw pensioenregeling? Wat zal het uw
onderneming kosten en hoe kunnen we de
kosten nu inschatten om morgen de juiste
beslissingen te nemen?
4 Wat is de impact van de economische
omgeving op uw boekhouding volgens de
IFRS-normen? Bent u zich bewust van het
belang van de hypothetische berekeningen?
En bent u in staat om de nieuwe IAS Revised
boekhoudregels goed te interpreteren?
5 Houdt de daling van de door de verzekeraars
gegarandeerde tarieven een reëel risico
in voor u, werkgever? Hebt u een duidelijk
beeld van de boekhoudkundige impact op
uw Defined Contribution plannen?
6 Hoe kan u een fusie en overname (M&A)
van een nieuwe maatschappij optimaal laten
verlopen wanneer er pensioenregelingen
voorhanden zijn? Hoe gaat u met de
wettelijke verplichtingen om?
7 Voor grote ondernemingen zijn er nieuwe
mogelijkheden om de kosten van de
ziekteverzekeringen te drukken. Bent
u geïnteresseerd in een innoverende
oplossing om uw kosten te beperken?
8 Zouden nieuwe types van plannen
zoals ‘cash balance’ of ‘cafeteria’
niet beter inspelen op de huidige
marktomstandigheden?
SUSTAINABILITY
Tétière
Bart Walterus
Partner, Advisory
T : +32 (0)2 708 38 80
E : [email protected]
De toekomst van de
Belgische bankwereld
Vlerick Business School en KPMG voerden samen een studie uit naar de toekomst
van de Belgische banksector. De studie is gebaseerd op persoonlijke interviews
met de leidinggevenden van 15 Belgische banken die 92% van de sector
vertegenwoordigen qua totale activa. Hierna vindt u de 5 belangrijkste bevindingen.
1
Omgeving met
lage groei
De Belgische banken opereren vandaag in een omgeving met lage groei en lage
interesten. Deze realiteit legt steeds
meer druk op de belangrijkste value
driver voor het merendeel van de banken: de netto rentebaten. De meeste
banken trachten de erosie van de rentemarges weliswaar te compenseren,
maar voor velen van hen is dit een
zware opdracht. Ongeveer de helft
van de banken in de steekproef lijkt
te erkennen dat er negatieve druk op
deze value driver zal zijn.
4
De klant centraal
stellen
De nieuwe strategieën en
bedrijfsmodellen brengen
ook nieuwe methodes voor
het meten van prestaties
met zich mee. Zo is er blijkbaar meer
aandacht voor klantgerelateerde key
performance indicators (KPI’s): klantgerichtheid, klanttevredenheid en net
promoter score worden de belangrijkste KPI’s van de toekomst. Voor wat de
meer traditionele maatregelen betreft,
streeft 71% van de banken een exploitatiecoëfficiënt van minder dan 60%
na, terwijl het gemiddelde rendement
op eigen vermogen 10% bedraagt.
2
Kostenbeheersing
wordt van cruciaal
belang
Men verwacht dat de banken zich in de toekomst
verder zullen moeten focussen op kostenbeheersende strategieën. Fysieke
vestigingen rendabeler maken door een
toegenomen automatisering en het
stroomlijnen van verschillende distributiekanalen wordt één van de topprioriteiten van de grotere banken. Voor zowel
kleine als grotere retail- en universele
banken zal de integratie van verschillende contactpunten de bank in staat
stellen om een allesomvattende ervaring voor de klant en een toegevoegde
waarde voor de bank zelf te creëren.
5
Uiteindelijk
minder banken
De interviews werden afgerond met een vooruitblik
op de algemene situatie
van het Belgische bankenlandschap in de komende 5-10 jaar.
Ongeveer 80% van de banken is
ervan overtuigd dat het aantal banken zal afnemen na de verdere consolidatiefase waaraan we ons binnen twee jaar mogen verwachten.
De banken zullen groter worden en de
aanwezigheid van pan-Europese spelers wordt onvermijdelijk.
3
Regelgeving
beïnvloedt de
rendabiliteit
Op het gebied van regelgeving mag de sector zich aan
een flink pakket regels verwachten. De
banken zijn momenteel al druk in de
weer om nieuwe eisen en nalevingsprocedures te analyseren en te implementeren. Het rapport wijst met name
op de gevolgen die de Basel III-kapitaalen liquiditeitseisen zullen hebben op
de sector: zo’n 87% van de ondervraagde banken bevestigt dat de implementatie van deze regelgeving een
invloed zal hebben op hun rendabiliteit
en/of de keuze van hun toekomstige
businessmodel.
De resultaten van de studie werden op
6 november voorgesteld tijdens een
seminarie in de Brusselse Vlerickvestiging. Een panel van experts besprak
de belangrijkste bevindingen van de
studie. Dat panel telde leidinggevenden
van banken zoals BNP Paribas Fortis,
bpost bank en Argenta, naast vertegenwoordigers van Febelfin (de Federatie
van de Belgische Financiële Sector),
KPMG en Vlerick. Het werd een levendig
debat – geleid door Bart Walterus, hoofd
Management Consulting bij KPMG
Advisory – waarin een aantal actuele
onderwerpen werden aangesneden
zoals kostendruk, toekomstige distributiemodellen, de noodzaak om retail
banking en beleggingsbeheer te splitsen,
en een verdere consolidering van de
Belgische banken.
Maart 2014 | the KPMG Difference | 9
SUSTAINABILITY
‘Ik ben een
optimist’
Duurzaamheid zou het onderwerp worden van een gesprek
met Lily Deforce. Maar al snel blijkt dat passie of gedrevenheid
evenzeer de kern van dit artikel hadden kunnen zijn.
L
ily Deforce is dan ook een bevlogen dame
met een boeiende achtergrond. Met een
doctoraat moleculaire biologie op zak,
start ze haar loopbaan als Technical Brand
Manager bij Procter & Gamble, combineert ze
die job met de zorg voor drie kinderen en besluit
ze na een sabbat van twee jaar aan de slag te
gaan bij Vredeseilanden. Vandaag de dag is Lily
Deforce General Manager van FAIRTRADE Max
Havelaar in België en Voorzitster van KAURI.
“Ik heb heel graag voor Procter & Gamble
gewerkt, maar heb ook heel bewust afscheid
genomen om een andere weg in te slaan. Ik ben
toen uiteindelijk bij Vredeseilanden aan de slag
gegaan op een ogenblik dat de integratie van
drie organisaties volop aan de gang was, een
post-fusie periode die bijzonder interessant was.
En vooral ook waren we toen bezig met de vraag
op welke manier we het meest relevant konden
zijn in ontwikkelingssamenwerking. Wat is de
beste hefboom om ter plaatse, samen met de
boeren, vooruitgang te boeken. Dat was niet op
landbouwtechnisch vlak, maar dat was, en dat is
vandaag nog zo, op economisch vlak. Hoe kan je
er voor zorgen dat die boeren relevant zijn op de
wereldmarkt, hoe moeten ze zich daar gedragen
en hoe kan je ze economische slagkracht geven
om ervoor te zorgen dat ze zich in hun eigen
omgeving kunnen ontwikkelen? Het samenwerken is heel belangrijk. Wij gaan het niet oplossen voor hen maar we moeten hen ter plaatse
ondersteunen om het zelf op te lossen en zich
zelf te laten ontwikkelen. Vanuit die optiek was
de stap naar Max Havelaar dan ook logisch. Met
mijn business achtergrond en eerste ervaring
10 | The KPMG Difference | MaART 2014
met ontwikkelingssamenwerking is dit een
gedroomde functie.”
“Als er iets is waar ik echt in geloof, dan is het
handel, responsible business. Dat is een enorme
motor tot ontwikkeling. Structureel en op lange
termijn moet je op een andere manier naar
ontwikkelingssamenwerking kijken. Dat heb
ik geleerd bij Vredeseilanden. ‘Trade, not aid’ is
belangrijk. Laat ons handel drijven om mensen
uit de armoede te krijgen en ze niet eeuwig ten
dage afhankelijk te houden. Handel is de grote
hefboom.”
“Velen zien je als een held als je de overstap
maakt van profit naar non-profit. Maar ik geloof
dat er ook veel helden zitten in de profit sector. Van binnenuit een organisatie veranderen is
veel moeilijker. Mensen zoals Paul Polman van
Unilever of Thomas Leysen bij Umicore verrichten hierin fantastisch werk. Dat zijn front runners. En ik sluit trouwens niet uit dat ik ooit nog
eens terugkeer. Ik ben bijna 50 en heb nog een
lange loopbaan te gaan want ik ben van plan, als
het kan, lang te werken. Trouwens, vele van mijn
collega’s zullen op termijn ook misschien eens
terugkeren naar de profit sector. Die bruggen
moeten kunnen. Dat is belangrijk.”
kauri
“KAURI vervult zo’n brugfunctie. Als lerend netwerk biedt KAURI een stimulerende omgeving
voor wie het duurzaamheidsbeleid van zijn of haar
organisatie wil vormgeven en uitbouwen. Door
vertrouwelijke contacten tussen de verschillende
betrokken partijen hopen we begrip, dialoog en
Lily Deforce,
General Manager
van FAIRTRADE
Max Havelaar en
voorzitster van
KAURI.
Maart 2014 | the KPMG Difference | 11
Wie op het werk
Faitrade koffie
drinkt, zal in de
winkel sneller
geneigd zijn die
ook zelf aan te
kopen voor het
gezin.
verdiepende samenwerking tot
stand te brengen tussen de verschillende actoren. En we zijn
fier op die rol want we komen
van ver. Toen KAURI van start
ging, had je nog echt die maatschappelijke segmenten: het
bedrijf, de NGO’s, en er waren
vooral geen bruggen. NGO’s
waren campagne aan het voeren
voor iets en vooral tegen iets. En
bedrijven gingen met NGO’s om
vanuit een risk management perspectief. Hoe moeten we met
die organisaties omgaan? Wat
komt er allemaal op ons af?”
We zullen
samen een
probleem
moeten
definiëren
en er samen
voor gaan.
Dat creëert
bruggen. En
dat is vooral
ook ‘beyond
the talking’.
“In die eerste fase vervulde
KAURI voornamelijk een bemiddelende rol. Vanuit dialoog gaan kijken naar raakvlakken; met respect voor elkaars standpunten
proberen te begrijpen waarom de positie van de
andere zo was. Ik herinner mij nog dat het voor
NGO’s niet evident was om met de CEO’s aan
tafel te gaan zitten. Dat deed je niet. Dat was
een beetje zoals je ziel aan de duivel verkopen.
‘Sleeping with the enemy’ – een onwaarschijnlijke tegenstelling tussen die twee werelden.
12 | The KPMG Difference | MaART 2014
KAURI heeft dat in die periode constructief aangepakt.”
“Na dat begrijpen zijn we stilletjes aan stappen gaan zetten naar
samenwerking. Bepaalde maatschappelijk problemen samen gaan
aanpakken. En vandaag de dag staat
in vele bedrijven maatschappelijk
verantwoord ondernemen nog altijd
gelijk aan stakeholdermanagement
– stakeholders mappen en dan
managen, hun agenda’s bestuderen
en dan bekijken hoe we daar mee
om kunnen en vooral hoe we dat
beheersen. Echt nog vanuit een risk
perspectief.”
“Maar het gaat vandaag niet meer
over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Nu moet het gaan over ‘creating shared
value’, dat is de nieuwe fase. Tegenwoordig zijn
de maatschappelijke problemen zo groot dat
één actor dat niet meer alleen kan aanpakken.
We zullen samen een probleem moeten definiëren en er samen voor gaan. Dat creëert bruggen. En dat is vooral ook ‘beyond the talking’.
Praten is belangrijk – dialoog is belangrijk. En
SUSTAINABILITY
KAURI creëert een context om mensen met een
heel verschillende achtergrond samen te brengen. Zoals de jobswitch die we hebben mogelijk gemaakt tussen McDonalds en het Ethisch
Vegetarisch Alternatief. Hoe onwaarschijnlijk
is dat. Dat is uiteraard nog altijd in de fase van
elkaar leren kennen. De ambitie moet echter zijn
in partnership gaan, win-win situaties beogen.”
“Bij Max Havelaar bijvoorbeeld zijn we gaan kijken wat we voor supermarkten als Colruyt en
Delhaize kunnen betekenen. Zij zijn een belangrijke partner voor ons want een poort naar heel
veel Belgische consumenten. Onze belangrijkste
doelstelling is immers markttoegang voor onze
boeren uit het zuiden. Zij vervullen daarin een
rol. Anderzijds zijn zij ook bezig met ‘sustainable
sourcing’, het verduurzamen van hun aanvoerketens en daar kan Max Havelaar dan weer helpen.
Wij bekijken samen met hen die ketens. Maar
dan zit je met een bepaalde doelstelling en dan
Hoe geef je een
maatschappelijk zinvolle
component aan een job?
Als je daar in slaagt
als bedrijf, dan ben
je dagdagelijks bezig
relevant te zijn voor onze
samenleving.
ga je samen als partners daaraan werken – dat is
‘creating shared value’. Wij zijn daar al vijfentwintig jaar mee bezig.”
Visie
“Zeker met grote bedrijven moeten we de stap
durven zetten naar de vraag hoe we maatschappelijk relevant bezig kunnen zijn als bedrijf vanuit
onze core business nu, vandaag, en zeker binnen
20 jaar. Hoe kan je jonge mensen van vandaag
geëngageerd houden? Hoe geef je een maatschappelijk zinvolle component aan een job? Als
je daar in slaagt als bedrijf, dan ben je dagdagelijks bezig relevant te zijn voor onze samenleving.
Dat is een belangrijke shift die je maakt van
een filantropische naar een strategische aanpak
van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Duurzaamheid wordt steeds meer geïntegreerd
in de core business van bedrijven en gekoppeld
aan innovatie en business opportuniteiten op
lange termijn. Als je vandaag je strategie uitzet
voor de komende jaren moet de vraag naar je
‘societal relevance’ vanuit een ‘creating shared
value’-perspectief centraal staan. En het zal je
economisch zeker geen windeieren leggen.”
“Onze belangrijkste
doelstelling is immers
markttoegang voor
onze boeren uit het
zuiden. ”
“KAURI ondersteunt die ambitie en vervult hier
opnieuw een rol als facilitator door het inrichten
van dialoogsessies, multi-stakeholderpanels, thematische sessies, kortweg door actoren samen te
brengen. Meer en meer worden we een ‘matchmaker’. Zodanig dat duurzaamheid niet langer
een last is maar een opportuniteit om uw bedrijf
toonaangevend in de samenleving te zetten.”
“Ongetwijfeld ga je daar als bedrijf kritische
vragen over krijgen, zowel van binnenin als van
buitenaf – waarom moeten we dit doen? Dan
is mijn antwoord: ‘omdat het jouw ‘license to
operate’ is om bezig te zijn met duurzaamheid.’.
Het concept van de ‘power of you’, dat het één
ieders verantwoordelijkheid is om van onze
wereld een betere plek te maken. En dan heeft
een CEO van een toonaangevend bedrijf natuurlijk een enorme macht om die energie om te zetten in zijn bedrijfsvoering.”
“Ik ben een optimist. Er zijn bedrijven die het
hebben geprobeerd en het hebben laten gaan.
Maar er zijn er ook die het idee van ‘creating
shared value’ al aan het realiseren zijn, die echt
stappen hebben gezet in die richting en zich ook
zo profileren. Dat zijn de ‘front runners’, hen
moeten we een podium geven.”
MAART 2014 | the KPMG Difference | 13
SUSTAINABILITY
‘UNLOCKING
the power of the many’
‘De Fairtrade goederenstroom heeft
de jaarlijkse waarde van €5 miljard
overschreden’, staat er te lezen in het
jaarverslag 2012 van Fairtrade Max
Havelaar. Een bewijs dat eerlijke handel
leeft bij de consumenten en het Fairtrade
label een excellente weg is naar een meer
faire wereldeconomie. Lily Deforce deelde
haar visie op Fairtrade in België met ons.
Oorsprong
“Fairtrade is ontstaan in de jaren ‘60 vanuit ontwikkelingssamenwerking in Mexico waarbij de werknemers van NGO’s ter plaatse wel een salaris kregen,
maar vaststelden dat de koffieboeren hun koffie niet
aan een normale prijs aan de man konden brengen.
Het besef groeide toen dat als je dat kunt oplossen en
je zorgt dat die boeren een eerlijke prijs krijgen, je ze
een inkomen verschaft en je de motor creëert die hen
in staat stelt zichzelf te onderhouden.”
“In een eerste fase, werden de goederen integraal
verdeeld via een alternatief netwerk van wereldwinkels en ging het ook enkel over koffie. Zo bereikten
we slechts 1% van de consumenten. Als je echt wil
gaan wegen op de internationale koffiehandel dan
moet je gaan samenwerken met grote supermarkten
en daarom is er eerst in Nederland in 1988 en vervolgens in België in 1989 de stap gezet naar een label
als instrument om het product in de markt te zetten.
Eerst voor koffie, in 1992 voor bananen en daarna
voor vele andere producten. Vandaag hebben we
meer dan 400 lastenboeken. We hebben ondertussen
criteria voor elke landbouwgrondstof die in redelijke
hoeveelheden verhandeld kan worden.”
Hoe het werkt
“Eigenlijk vraag je een landbouwer om op een ecologische en sociaal verantwoorde manier te telen. En
je stelt er economische garanties tegenover onder de
vorm van een kostendekkende prijs. Een minimumprijs die als loon dient voor de boeren. Maar vergis
je niet, de lastenboeken voor elk van onze producten zijn zwaar en de boeren worden ook regelmatig
gecontroleerd om te zien of ze nog steeds voldoen.
Wij decertificeren als het nodig is. Verloning is één
aspect van Fairtrade maar wij zijn ook een soort
14 | The KPMG Difference | MAART 2014
‘navelstreng’. Wij geven de boeren allerlei informatie
over de evolutie van de wereldmarkt. Wij begeleiden
hen en op de Belgische markt zijn we als het ware
een broker die hier hun belangen behartigt.”
“We werken trouwens ook enkel met georganiseerde
boeren, meestal in coöperaties, nooit met individuen. Je moet immers een bepaald gewicht hebben
op de wereldmarkt. Als je voldoet mag je je oogst
onder het Fairtrade label op de markt brengen. Als
een trader dan van een gecertificeerde boer koopt,
moet hij de minimumprijs betalen. Je gaat dus als
oorspronkelijk anonieme organisatie deel uitmaken
van een groter geheel. En zo kan je groeien tot een
sterke coöperatie. En we certificeren niet enkel boeren maar heel de keten van trader over brander tot
supermarktketens.”
In België
“Fairtrade is een internationale organisatie en in
België zijn wij verantwoordelijk voor enerzijds de
informatieverstrekking naar de consument toe, zeg
maar de bewustmaking, en anderzijds zijn wij dienstverleners om producten te helpen ‘sourcen’ naar
allerhande bedrijven actief op de Belgische markt. Wij
treden dan op als consultants die mee helpen duurzame ketens te bouwen.”
“Voor bananen hebben wij vandaag een marktaandeel van bijna 10%. Dat is al significant. Voor koffie is
het eerder niche met een aandeel van iets meer dan
2%. Maar we zijn nog klein. Alle supermarkten zijn
dan wel vertegenwoordigd in onze distributiekanalen,
het is de consument die het laatste woord heeft. Het
is dan ook onze ultieme doelstelling om de Belgische
consument een bewuste keuze te laten maken voor
eerlijke producten. En daar spelen opnieuw grote
bedrijven een belangrijke rol. Door in hun aanbestedingsproces te kiezen voor Fairtrade-producten,
maken ze de consument mee bewust. Wie op het
werk Faitrade koffie drinkt, zal in de winkel sneller
geneigd zijn die ook zelf aan te kopen voor het gezin.”
Toekomst
“We bestaan nu 25 jaar en we willen heel graag een
volgende stap zetten: een groter aanbod, ‘full switch’
scenario’s zoals in het Verenigd Koninkrijk, Zwitserland
en Nederland. In zo’n scenario creëer je supermarkten
waar enkel nog Fairtrade-producten te koop zijn.”
SUSTAINABILITY
Tétière
Belgische Fair Trade
in cijfers
De fair-tradebeweging is door de jaren heen sterk gegroeid. We belichten hier
enkele van de belangrijkste cijfers en statistieken voor België.
91%
43
2000
+ dan 400
De toename in
volume van de
fair-tradehandel
in desserten en ijs in 2012
Het aantal producten
dat verkrijgbaar is via het
Fairtrade@work-programma
Het aantal
verkooppunten waar
fair-tradeproducten
worden verkocht
in België
Het aantal fair-tradeproducten
dat aan retailers in België kan
worden geleverd
86 miljoen e
24%
tot
De geschatte
waarde van
de Belgische
fair-trademarkt
47% <1%
Marktpenetratie van
fair-tradeproducten in België
over vijf jaar (2007-2012)
9/10
van de Belgische consumenten
praten met familie en vrienden
over fair trade
Percentage van
de Belgische
chocolademarkt
dat fair trade is
80%
van de producentenorganisaties
over de hele
wereld zijn
kleine boeren
1,3 miljoen
Het aantal fair-tradeboeren en –arbeiders
over de hele wereld
Bron: FAIRTRADE Max Havelaar, Annual Report, 2012.
MAART 2014 | the KPMG Difference | 15
Value adding
Pieter Herremans
Director, Advisory
T : +32 (0)2 708 48 81
E : [email protected]
De uitdaging
van de transformatie
Een doeltreffend en duurzaam transformatieprogramma in goede banen leiden is
geen eenvoudige opdracht. Gelukkig kan u een beroep doen op onze experts.
V
eranderingen volgen elkaar vandaag sneller dan
ooit op en ondernemingen worden voortdurend
geconfronteerd met de noodzaak om te transformeren. De uitdagingen zijn groot. Organisaties
besteden miljoenen euro’s aan tools, methoden en middelen
om transformaties tot een goed einde te brengen. Complexe
veranderingsprocessen kosten hen echter veel moeite.
In het onderzoek van KPMG naar 600 internationale organisaties antwoordde minder dan 10% van de respondenten dat hun transformaties de belangrijkste doelstellingen
hadden bereikt. 30% van hen had de geraamde kosten
met 150-200% overschreden. Een niet aflatende focus op
welke zaken het bedrijf concreet iets opleveren, is onontbeerlijk en dat vereist de scherpe, onafhankelijke blik van
een buitenstaander.
Duidelijk omschreven uitdagingen overwinnen en succesvolle transformaties verwezenlijken, zijn de sleutel tot
duurzame groei. Maar hoe bereik je dat?
Zodra de einddoelen van een transformatie bepaald zijn,
moeten organisaties een stappenplan op hoog niveau
uitwerken om de implementatie van de veranderingen
te ondersteunen en in goede banen te leiden. Elk stappenplan is anders en de implementatie is niet zonder risico’s. Het komt er voor het bedrijf op aan om de kloof
te overbruggen tussen waar het bedrijf nu staat en waar
het naartoe wil.
Het Transformation Program Management van KPMG verwezenlijkt het bovenstaande door organisaties niet alleen
competente mensen ter beschikking te stellen die het
programma door en door kennen, maar door ook wereldwijd ontwikkelde kennis, methoden en tools aan te reiken.
Daarmee kunnen bedrijven aan de slag om complexe veranderingstrajecten tot een goed einde te brengen.
De specialisten van KPMG onderscheiden vier grote stappenplannen: opsplitsingen, integraties, operationele verbeteringen en herstructureringen. Bij de eerste twee komen
Nine Levers of Values Framework
Financial performance
outcomes
Business
model
Markets
Propositions
and brands
Revenues
Clients
Operating
model
Core business
processes
Operational infrastructure
and technology
Organisational
structure, governance and
risk controls
Costs
Management
information and
key performance
indicator
dashboards
16 | The KPMG Difference | MAART 2014
People and
culture
Measures and
incentives
deals kijken die een onderneming
zodanig transformeren dat ze krimpt
of groeit (autonoom of via een overname). De laatste twee veronderstellen een transformatie van binnenuit.
Alle vier vergen een eigen aanpak en
knowhow.
De
transformatiespecialisten
van
KPMG hebben ervaring met alle stappenplannen. Zo beheerde KPMG het
programma voor de verschillende
werkstromen in de kantoren van ING
met het oog op de wereldwijde opsplitsing van de bank- en verzekeringactiviteiten. KPMG zette wereldwijd een
multifunctioneel team van meer dan
100 adviseurs in om samen met het
management van ING waarde veilig te
stellen en te verhogen. Dit gebeurde
door een efficiënter opsplitsingproces
op maat uit te werken en zowel de
negatieve kosteneffecten als de uitdagingen na de feitelijke opsplitsing tot
een minimum te beperken.
Een ander voorbeeld is dat van een
vooraanstaande Belgische universiteit
die geconfronteerd werd met beperkingen in haar bedrijfsmodel, zowel voor
de cursus- als de studentenadministratieprocessen. Zij deed een beroep
op KPMG om studentgerichter te leren
werken en de efficiëntie te optimaliseren. Samen met de unief werkte
KPMG een business case en een
nieuw operationeel model uit, koos
een nieuw IT-systeem, onderzocht hoe
de universiteit aan verschillende compliance-eisen kond voldoen en werkte
een algemeen stappenplan uit voor
een compleet intern businesstransformatieprogramma. Het hele proces nam
twee en een half jaar in beslag maar
het geheel loopt nu veel vlotter en de
universiteit is beter voorbereid om te
voldoen aan de strategische doelstellingen voor de toekomst en om de heersende regelgeving na te leven.
De uitdaging van een transformatie is niet min, maar met het juiste
stappenplan en een goede aanpak
ligt duurzame groei uiteindelijk binnen het bereik van iedere CEO.
Transformationele
veranderingen voltrekken
zich doorgaans op twee
afzonderlijke niveaus: het meer
extern gerichte bedrijfsmodel en
het eerder interne operationele
model. Veranderingen in het
bedrijfsmodel zijn toegespitst
op kenmerken die een invloed
hebben op de inkomsten
van de onderneming: de
markten, aanbod & merken,
klanten. Veranderingen in het
operationele model daarentegen
draaien rond zaken die een
impact hebben op de kosten
van het bedrijf: core business
processen, operationele
infrastructuur en technologie,
organisatiestructuur,
governance en
risicomanagement, mensen
en cultuur. Uiteraard zijn ze
onlosmakelijk met elkaar
verbonden en de transformatie
moet zich op beide vlakken
voltrekken. Organisaties die
het businessmodel en het
operationele model goed op
elkaar afstemmen, verhogen de
aandeelhouderswaarde sneller
dan diegenen die dat niet doen.
Maart 2014 | the KPMG Difference | 17
SUSTAINABILITY
Mike Boonen
Partner, Audit
T : +32 (0)3 821 18 23
E : [email protected]
Corporate Responsibility
Reporting: België volgt
de wereldwijde trend
België zit op het goede spoor maar er is nog veel ruimte voor verbetering.
T
wee op drie Belgische ondernemingen
brengen vandaag de dag verslag uit over
maatschappelijk verantwoord ondernemen. Met deze cijfers zit België onder het
wereldwijde gemiddelde. In een recent rapport van
KPMG werden 4.100 ondernemingen in 41 landen
geanalyseerd om uit te zoeken hoeveel bedrijven
hun sociale en ecologische impact actief opvolgen.
De resultaten wezen uit dat steeds meer bedrijven
overal ter wereld er mee bezig zijn. Zo ook in België,
maar de markt hinkt nog een of twee jaar achterop.
Van de 4.100 bedrijven die wereldwijd werden
onderzocht, doet 71% aan actieve rapportering. Dat
is meer dan in 2011, toen slechts 64% deze rapporten publiceerde. Voor de 250 grootste bedrijven ter
wereld ligt het cijfer nog hoger: 93% rapporteert
over zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid,
dus nagenoeg elke onderneming.
We zien een duidelijke verschuiving in de afgelopen
20 jaar. Toen KPMG in 1993 deze rapporten begon
te analyseren, vroegen bedrijven zich af of ze wel
moesten rapporteren over duurzaamheid. Dat debat
is voorbij. Rapporteren over verantwoord ondernemen is nu de norm.
Uit de studie blijkt eveneens dat de kwaliteit van
de rapporten verbetert. Bedrijven houden in toenemende mate rekening met de ecologische en
maatschappelijke veranderingen om zich heen en ze
integreren deze in hun strategieën om de risico’s te
beheren, kansen aan te boren en waarde op lange
termijn te creëren.
Mike Boonen, verantwoordelijke voor Duur­
zaamheid bij KPMG in België, geeft zijn visie op de
Belgische cijfers: «De Belgische bedrijven lopen net
achter de wereldwijd stijgende trend aan. 68 percent van de grootste Belgische ondernemingen
brengt verslag uit over maatschappelijk verantwoord
18 | The KPMG Difference | MAART 2014
Growth in reporting since 1993
Percentage of companies with CR reports
%
100
95
80
93
83
71
60
64
64
53
45
40
35
20
18
41
28
24
12
0
1993
N100
G250
1996
1999
2002
2005
2008
2011
2013
Base N100/G250 companies
Bron: KPMG International, The KPMG Survey of Corporate
Responsibility Reporting 2013, december 2013
ondernemen terwijl slechts 19 van hen een onafhankelijke derde partij inroepen om de gerapporteerde duurzaamheidprestaties te staven. Niet
eens een handvol van de 100 grootste ondernemingen in België brengt een geïntegreerd verslag uit
dat inzicht verschaft in de financiële, sociale en ecologische prestaties van alle bedrijfsactiviteiten. Er
is weliswaar al heel wat vooruitgang geboekt maar
België kan op dit vlak nog veel meer doen.”
EXPERT
Koen Maerevoet
Partner and Head of Tax and Legal Advisors
T : +32 (0)2 708 38 67
E : [email protected]
Multinationals doen er goed
aan hun fiscale bijdragen
onder de loep te nemen
De tijd dat belastingen louter een kost waren die zo goed mogelijk diende
beheerst te worden, is voorbij. De fiscus, stakeholders en de maatschappij
roepen bedrijven ter verantwoording om “moreel correct te handelen”
door een “billijk aandeel” aan belastingen te betalen.
V
oor grote internationale ondernemingen is de bedrijfsreputatie altijd
al een teer punt geweest. Net zoals
maatschappelijk verantwoord ondernemen en milieubeleid worden ook de belastingen steeds meer in het vizier genomen:
indien de indruk wordt gewekt dat een bedrijf
overdreven agressief of onbillijk omspringt met
zijn fiscale zaken, dan kan dat tot merkschade
leiden.
In de voorbije twee jaar kwamen grote bedrijven
in het Verenigd Koninkrijk in de schijnwerpers
te staan toen bleek hoe weinig belastingen zij
betaalden in verhouding tot hun inkomsten. Plots
geconfronteerd met dreigende controles van de
fiscus en met de hete adem van de media in de
nek ging een grote koffieketen begin december
2012 overstag: onder druk van de reacties van de
klanten en het Britse publiek stemde de keten er
zelfs mee in om meer vennootschapsbelasting
te betalen dan in het VK wettelijk vereist is. In de
pers doken toen soortgelijke verhalen op over een
internet retailer en een grote exploitant van een
internetzoekmachine.
Volledige fiscale transparantie wordt een onvoorwaardelijke eis voor multinationals, ongeacht of
zij het gevolg is van een veranderende regelgeving of van de eisen van de ruimere stakeholders. Er is steeds meer vraag naar transparantie
en fiscalisten zullen daar rekening mee moeten
houden als onderdeel van hun fiscale strategie –
voor zover ze dat al niet doen.
Stel uzelf de
vraag: ben ik
tevreden met
onze fiscale
bijdragen aan de
samenleving?
Zal het publiek
deze voldoende
achten? Hebt u
een statement
klaar om uw
bijdragen toe te
lichten indien
nodig?
Wij zijn ervan overtuigd dat het debat over fiscale transparantie niet snel zal overwaaien. De
ontvangsten en uitgaven na de wereldwijde
financiële crisis, de opkomst van maatschappelijk verantwoord ondernemen, de uitvoerige
media-aandacht, de internationalisering van het
bedrijfsleven en de toenemende invloed van het
internet hebben het debat aangezwengeld. Dit
debat sluit overigens aan bij de besprekingen
over uitholling en winstverschuiving (BEPS – base
erosion and profit shifting) die in 2013 op OESOniveau werden gevoerd. De fiscale verantwoordelijkheid van de onderneming en de transparantie
daarrond verdienen de volle aandacht van de Raad
van Bestuur: er moet worden samengewerkt met
fiscalisten om het probleem proactief aan te pakken en erop toe te zien dat de fiscale standpunten
gepast en verdedigbaar zijn.
Bij KPMG kunnen we u helpen om het juiste evenwicht te vinden tussen fiscale planning, fiscale
transparantie en uw bedrijfsreputatie. Is uw fiscale positie twijfelachtig, wees dan bereid om uw
kaarten op tafel te leggen voor de fiscus en andere
geïnteresseerden. Wees erop voorbereid en zorg
dat de juiste controlemechanismen en –systemen
aanwezig zijn om aan te tonen dat u tijdig en correct belastingen betaalt in het juiste rechtsgebied.
Denk na over de reputatieschade die uw bedrijf
zou oplopen indien de indruk wordt gewekt dat het
zijn “billijke bijdrage” ontloopt of aan twijfelachtige
taxplanning doet. En wat als deze zaken breed
worden uitgesmeerd op Facebook en Twitter of de
voorpagina van de krant halen?
Maart 2014 | the KPMG Difference | 19
Mobility Campaign
Frank Vancamp
Partner, Tax and Legal Advisors
T : +32 (0)2 708 36 70
E : [email protected]
KPMG introduceert
proefproject
“Intelligent
mobiliteitsbudget”
Het toenemende mobiliteitsprobleem in België laat zich overal voelen:
fileleed, parkeerproblemen, luchtvervuiling, … Het VIM – Vlaams Instituut voor
Mobiliteit - en KPMG gaan de strijd aan en engageren zich voor het proefproject
“Intelligent mobiliteitsbudget”. 250 werknemers van 25 verschillende bedrijven
(o.a. KPMG) zullen de overstap maken naar een flexibel en variabel budget
voor woon- en werkverkeer en voor werkgerelateerde verplaatsingen. Partner
KPMG zal binnen dit project ook een adviserende rol spelen inzake fiscaliteit en
sociale zekerheid en formuleert aanbevelingen naar de overheid toe.
20 | The KPMG Difference | Maart 2014
B
innen het proefproject is er sprake van een intelligent mobiliteitsbudget: elk van de deelnemende
werknemers krijgt een persoonlijk budget voor de
reiskosten van woon- en werkverkeer en/of werkgerelateerde verplaatsingen. Dit budget omvat alle kosten
die de werkgever voordien spendeerde aan mobiliteit zoals
een bedrijfswagen, een tankkaart, parkeerplaatsen, …
Werknemers kunnen met dit budget zelf beslissen hoe ze
zich zullen verplaatsen: met de wagen, het openbaar vervoer, een (elektrische) fiets, enz. Het mobiliteitsbudget van
de meeste bedrijven gaat meestal naar bedrijfswagens,
waarvan er in België momenteel zo’n 770.000 rondrijden*.
Één van de doelstellingen is om op termijn dit aantal te
kunnen verminderen door het invoeren van een intelligent
mobiliteitsbudget voor diegenen die meer voordeel kunnen
halen uit een alternatief aanbod.
250 werknemers richting duurzame
mobiliteit
25 bedrijven zullen met elk 10 werknemers deelnemen aan
dit proefproject. Alle bedrijven krijgen een mobiliteitsscan
die een bereikbaarheidsprofiel van hun bedrijf zal opstellen.
Daarin wordt gekeken naar vervoermiddelen aanwezig of in
de buurt zijn en hoe het zit met het profiel van de 10 deelnemende werknemers en hun verplaatsingen. Deze scan
brengt ook de fiscale aspecten en het kostenplaatje in kaart.
Op basis daarvan kunnen bedrijven een eigen methode
opstellen om dit proefproject volledig op te starten.
ons als werkgever ongetwijfeld flexibel gaan opstellen en
onze werknemers meer vrijheid gaan bieden in werk en
mobiliteit. Daarom zijn wij ook zo enthousiast om ons te
engageren voor dit project: we kunnen samen met het VIM
de krijtlijnen uitzetten hoe een toekomstig mobiliteitsbudget er moet uitzien.”
Wouter Van Linden gaat verder: “Ook voor ons als werkgever is het belangrijk om die flexibiliteit in de toekomst aan
onze werknemers te kunnen bieden. Dit maakt ons zonder
twijfel een meer aantrekkelijke werkgever in tijden waarin
mobiliteit een sleutelrol speelt in de jobkeuze.”
Bart Peeters, CSR & Markets Manager bij KPMG is één
van de deelnemers aan dit project: “Ik ben blij dat ik aan
dit project kan meewerken. Eindelijk kunnen we de stap
zetten naar een echt duurzame en flexibele mobiliteit die
verder reikt dan ‘voor of na de file vertrekken’. Ik ben er
mij ook van bewust dat mijn ervaringen een belangrijke
rol gaan spelen in de mentaliteitsverandering bij mijn
collega’s.”
Mentaliteitswijziging voor werkgever,
werknemer en overheid
Frank Vancamp: “Een intelligent mobiliteitsbudget heeft
enkele belangrijke voordelen: de werknemer kan flexibel
zijn vervoer inplannen en heeft meer vrijheid in de keuze
ervan. Als werkgever ga je dan weer efficiënter en meer
kostenbesparend kunnen werken en je bevordert bovendien duurzame mobiliteit. Als kers op de taart zijn er ook
voordelen voor de samenleving want hopelijk kunnen we
het aantal file-uren naar beneden halen en een betere leefkwaliteit garanderen.”
Frank Vancamp, Partner Automotive bij KPMG is de leidende kracht bij KPMG voor dit project: “We zien dat er
een mentaliteitsverandering bezig is. Zowel de werkgever
als de werknemer heeft nood aan en toont interesse voor
een flexibel beleid; jammer genoeg missen we nog een
wetgevend kader om dit mogelijk te maken. Wij willen hier
echt een voortrekkersrol in spelen en tonen dat het mits dit
wetgevend kader wel echt mogelijk is.”
Het project zal op termijn moeten leiden naar een duurzame gedragsverandering bij werkgever en –nemer. Want
dit tempo van verliesuren is niet meer haalbaar. Wouter
Van Linden, HR Director bij KPMG: “Eén van de grootste
vraagstukken van ons HR-beleid is dat we ons dringend de
vraag moeten gaan stellen of het nog wel belangrijk is om
afhankelijk van tijd en ruimte te gaan werken. We moeten
Verschillende partners stapten mee in dit proefproject. Het
VIM (Vlaams Instituut voor Mobiliteit) zal de coördinerende
functie op zich nemen en deelnemende bedrijven adviseren en ondersteunen om dit project uit te rollen binnen hun
bedrijf. Andere partners staan in voor tools zoals bijvoorbeeld betaalkaarten, mobiele applicaties en softwaresystemen om dit alles administratief overzichtelijk te maken
voor HR-diensten. De cruciale rol van KPMG in dit project
is de omkadering van de fiscale aspecten en de sociale
zekerheid, dat is de rol van het team van Frank Vancamp
en Alexis Ceuterick. Ze zullen eerstelijnsadvies geven aan
deelnemers, met indien nodig assistentie op maat. Aan de
hand van feedback van de deelnemende bedrijven zullen zij
aanbevelingen formuleren naar het beleid.
*KPMG Company Vehicles Study, Frank Vancamp, 2012, p 17.
Maart 2014 | the KPMG Difference | 21
AUDIT COMMITEE INSTITUTE
Sophie Brabants
Partner, Audit
ACI Belgium Chairwoman
T : +32 (0)3 821 18 66
E : [email protected]
Wim Vandecruys
Senior Manager, Audit
ACI Belgium Director
T : +32 (0)1 128 66 31
E : [email protected]
Audit Committee
Toolkit:
de handleiding
voor doeltreffende
auditcomités
Corporate governance blijft een cruciaal gegeven in het bedrijfsleven.
Niet alleen in België maar ook wereldwijd. De verwachtingen van
de stakeholders lagen nog nooit zo hoog en de toezichthouders en
beleggers keken nog nooit zo kritisch toe als vandaag. De rol van het
auditcomité heeft dan ook snel aan belang gewonnen en breidt nog
steeds uit.
A
ls reactie daarop, maar ook als erkenning van de steeds toenemende uitdagingen en verantwoordelijkheden
van auditcomités, heeft het Audit
Committee Institute (ACI) de ACI Audit Committee
Toolkit samengesteld.
De ACI Audit Committee Toolkit is een allesomvattend handboek over auditcomités. Het is een
uniek referentiewerk voor bestuurders en wie
met auditcomités in aanraking komt. De rollen
✔ Een compleet
naslagwerk
over audit
commissie
✔ Wereldwijde
expertise van
verschillende
ACI professionelen
en onderliggende principes van het audicomité
worden vanuit een specifiek Belgische invalshoek benaderd. Het boek bevat tevens een
waaier aan praktische richtlijnen om de werking
van de auditcomités doeltreffender te maken en
te houden.
Neem contact op met het ACI om een persoonlijk exemplaar van de toolkit te bestellen: info@
auditcommitteeinstitute.be
✔ Specifiek
Belgisch
juridisch
landschap
en behoeften van het
bestuur
✔ Sturende
principes
en gedetailleerde
praktische
richtlijnen
✔ Volledige
verzameling
van
praktische
instrumenten
en middelen
… een essentieel handboek voor leidinggevenden, interne audit
en anderen die werken met audit commissies
22 | The KPMG Difference | Maart 2014
Over ACI
Het Audit Committee Institute,
dat wereldwijd in meer dan 30
landen actief is, verschaft auditcomités en bestuursleden praktische
inzichten, middelen en mogelijkheden om van gedachten te wisselen met collega-bestuurders. Dit
om het toezicht op de financiële
verslaggeving en de auditkwaliteit
te verbeteren en om de waaier aan
uitdagingen waarmee bestuursraden en bedrijven tegenwoordig
geconfronteerd worden beter het
hoofd te kunnen bieden – van
risicobeheer en opkomende technologieën tot strategie en internationale compliance.
Ook in België ondersteunt het
ACI de auditcomités en andere
bestuursleden. Het forum – een
gratis service – bevordert de
onderlinge uitwisseling van ervaringen en ‘best practices’ tussen
bestuursleden.
Voor meer informatie over het ACI
kunt u contact opnemen via info@
auditcommitteeinstitute.be of een
kijkje nemen op onze website
www.auditcommitteeinstitute.be.
A
uditcomités helpen verrassingen voorkomen.
Een doeltreffend auditcomité speelt een centrale
rol in een sterke ‘corporate governance’ omgeving en kan de organisatie aanzienlijke voordelen opleveren. De fundamenten van deze comités moeten
stevig zijn: een degelijke en werkbare structuur; haalbare
en goed gedefinieerde verantwoordelijkheden; een goed
begrip van actuele ’hot topics’ en een proactieve, op risico’s gebaseerde aanpak.
Daarnaast is het belangrijk dat iedere raad van bestuur en
auditcomité de eigen bestuursstructuur, financiële complexiteit, maturiteit en problemen in acht nemen bij het bepalen
van de werking van het auditcomité. Werkwijzen die ideaal
zijn voor een bepaalde organisatie zijn dat mogelijks helemaal niet voor een andere. Dat neemt niet weg dat bepaalde
grondbeginselen aan de basis liggen van de doeltreffendheid van elk auditcomité, zoals het beschikken over de juiste
mensen, de juiste informatie en doelgerichte processen en
perspectieven.
Maart 2014 | the KPMG Difference | 23
GLOBAL Mindset
Mercedes Sanchez Varela
Partner, Advisory
KPMG EU Office
T : +32 (0)2 708 43 49
E : [email protected]
Blendingfondsen
Nieuwe financiering voor EU-projecten
“Met minder geld voorhanden zal de EU efficiënter en vernieuwender moeten
worden in het zoeken naar financiële middelen voor nieuwe initiatieven en komt het
erop aan fondsen uit verschillende bronnen te mixen. Maar zullen de betrokkenen in
staat zijn om zich snel aan te passen aan deze nieuwe manier van denken?”
S
limme groeioplossingen uitwerken, een duurzame infrastructuur
creëren, de jeugdwerkloosheid
terugdringen en de sociale integratie promoten – het zijn slechts enkele
van de vele urgente uitdagingen waarmee
Europa geconfronteerd wordt. Innovatie,
partnerships en resultaatgerichtheid zijn
de modewoorden die je hoort in de gangen en op de zittingen van de EU. Voeg
daarbij de ambitieuze doelstellingen voor
de komende zeven jaar, de uitdagende mix
van prioriteiten voor Europa 20201, en het
wordt al snel duidelijk waarom iedereen
bezig is met doelmatige uitgaven.
KPMG EU neemt de uitdaging aan
en werkt samen met de Europese
Commissie, het Europees Parlement
en alle belanghebbenden in de
EU. Ons Europees kantoor bevindt
zich in de Europese wijk in Brussel
en volgt de besprekingen over de
financiële vooruitzichten voor de
Europese Unie voor de komende
zeven jaar (2014-2020) op de voet.
Een van de meest recente discussies over het beschikbaar stellen
van innovatieve financiële middelen
heeft betrekking op de rol van de
financiële instrumenten.
De EU is al een tijdje vertrouwd met
gemengde financieringsmogelijkheden. Met succes. Het is
een bemoedigende trend maar er kunnen twijfels rijzen over
de implementatie op lange termijn van dit soort financieringen
en dus over de duurzaamheid ervan.
Indien we het initiatief rond Jeugdtewerkstelling als voorbeeld
nemen, dan zien we dat dit 0,06% van het meerjarig financieel kader (multi-annual financial framework - MFF) vertegenwoordigt in de meerjarenbegroting. Op zich lijkt dit cijfer eerder
marginaal. Een aantal andere maatregelen pakken de werkgelegenheidskwesties echter rechtstreeks of onrechtstreeks aan
door middel van transversale EU-fondsen, waarvan de bedragen zijn toegenomen ten opzichte van het laatste kader (periode 2007-2013). Hoe creëer je meer efficiëntie in zo’n complex
financieel kader?
Om een antwoord te geven op die vraag, moeten we ons
eerst afvragen of we wel zorgvuldig hebben onderzocht in hoeverre een gezamenlijk initiatief van de EU meer aangewezen is
dan nationale oplossingen, die aanpasbaar zijn aan specifieke
lokale eisen. Op EU-niveau worden strategische ontwikkelingen aangedreven door Europa 2020, maar we moeten kunnen
inschatten hoeveel van deze EU-prioriteiten ook als nationale
prioriteiten zijn vooropgesteld en op die manier al zorgen voor
24 | The KPMG Difference | Maart 2014
een hefboomeffect over heel Europa. En
we moeten bekijken wat dit alles betekent vanuit het perspectief van financieringen en efficiëntie?
Efficiëntie en doeltreffendheid
Een belangrijke nieuwigheid voor de huidige begrotingsperiode is dat ongebruikte
middelen opnieuw worden toegewezen:
zo wordt erop toegezien dat het totale
begrote bedrag voor 2014-2020 concreet
naar EU-prioriteiten gaat. De budgetten
worden dus flexibeler en dat is een welgekomen afwisseling.
Deze flexibiliteit impliceert echter
niet noodzakelijk meer efficiëntie. Om na te gaan of de
EU-begroting meer effect zal hebben, moeten we verder kijken dan de cijfers alleen. Het is niet langer de bedoeling het
geld ‘gewoon’ uit te geven, maar om het verstandig te besteden. Een van de belangrijkste verwezenlijkingen van de laatste
jaren is dat beleidsmakers en overheden zijn begonnen om
hun focus te verleggen van een absorberend perspectief naar
de bereikte resultaten.
Deze resultaatgerichtheid is ook merkbaar vanuit auditperspectief. In verschillende EU-fondsen is er een duidelijke verschuiving van een eerder beperkte focus op compliance naar het
evalueren en beoordelen van prestaties. In tijden van bezuinigingen wordt het efficiënt besteden van middelen immers nog
belangrijker en dat is alvast een positieve trend.
Uiteraard brengt deze nieuwe zienswijze ook nieuwe uitdagingen met zich mee alsook een ambitieuze en interessante
rol voor wie EU-fondsen beheert en controleert. Alle lidstaten, overheden en zelfs privé bedrijven als KPMG moeten
deze nieuwe trends volgen. We zullen allemaal innovatieve
instrumenten en methodologieën moeten uitwerken die deze
nieuwe manier van zakendoen weerspiegelen. Het mengen van middelen uit verschillende financieringsbronnen
zal daar zeker deel van uitmaken. Zullen alle betrokkenen
echter in staat zijn om deze nieuwe manier van denken
snel onder de knie te krijgen en hun praktijken daarop af te
stemmen? Is Europa er klaar voor?
Innovatieve financiering
Je zou kunnen stellen dat de “nieuwe” financieringsmechanismen eigenlijk helemaal niet zo nieuw zijn. We bevinden
ons in feite op een kruispunt waar we enerzijds het potentiële gebruik ervan overwegen en anderzijds concrete wijzigingen in de regelgeving zien die ons kunnen helpen om
er vaker gebruik van te maken. Er zijn nu reeds bewijzen dat
leningen die tegen gunstige voorwaarden aan kmo’s worden verstrekt in veel gevallen veel effectiever zijn dan subsidies: dergelijke leningen kunnen een multiplicatoreffect van
niet minder dan 1 tot 4 of 5 aanbieden.
Met deze regulerende stappen slaat de Commissie de juiste
weg in naar innovatieve financieringsoplossingen. Zij zet de
deur open voor innovatieve mogelijkheden die uitzicht bieden op meer effect met minder investeringen.
Zo komen we terug bij het vraagstuk van de implementatie. Het is daarbij niet duidelijk of diegenen die betrokken zijn
bij shared management (net zoals de begunstigden) bereid
zijn om de nieuwe kansen te grijpen en of ze die wel degelijk zullen kunnen grijpen. Er wordt daarom meer betrokkenheid verwacht van nieuwe spelers zoals de Europese
Investeringsbank en van commerciële stakeholders zoals de
banken.
Opdat het systeem zou kunnen werken, moet alles in een
duidelijk en samenhangend kader passen. Daarbij worden
verschillende invalshoeken en verwachtingen samengebracht voor de verwezenlijking van een bepaald doel. Al bij
al blijft Europa het best geplaatst om mogelijke standpunten
te verzoenen, te consolideren en ze daadwerkelijk te realiseren. Onze Europese economieën moeten vlot kunnen
beschikken over de nodige middelen voor de financiering
van het Europa van Groei en de veelbesproken jobcreatie.
Zeker zo vlak voor de verkiezingen van een nieuw Europees
Parlement in mei 2014.
“Europe 2020” is de Europese strategie voor een “slimme,
duurzame en inclusieve groei”. Deze strategie werd
aangenomen in 2010 en beïnvloedt alle EU beleidsmaatregelen.
2
Blendingfondsen, leningen en giften is een van de
basisactiviteiten van de Europese Investeringsbank (www.eib.
org), de financiële instelling die de EU beleidsdoelstellingen
binnen Europa en in derde landen ondersteunt.
3
Dit nieuwe initiatief, dat voortkomt uit een toezegging
van de lidstaten in 2013, beoogt een versterking van
tewerkstellingsmaatregelen gericht op mensen jonger dan 25 en
dit niet in onderwijs, tewerkstelling of opleiding.
4
De doelstelling “Concurrentievermogen voor groei en
werkgelegenheid” wordt verhoogd van 9,2% van het budget in
2007-2013 tot 13,1% in 2014-2020.
5
Kijk bijvoorbeeld naar “Counterfactual impact evaluation of
enterprise support: lessons from Northern Italy”, 2012
1
Maart 2014 | the KPMG Difference | 25
SUSTAINABILITY
Bart Walterus
Partner, Advisory
T : +32 (0)2 708 38 80
E : [email protected]
Crowdfunding
Gaat het dit jaar gebeuren
voor België?
In vergelijking met andere landen komt België eerder traag op gang. De Belgische
markt zit echter in een goede positie om deze innovatieve aanpak te doen aanslaan.
I
n 2013 voerde KPMG Advisory een studie uit
in opdracht van de Vlaamse overheid. Die studie beschrijft de wereldwijde trends op het
gebied van crowdfunding alsook de beleidsopties die overheden implementeren om deze
vernieuwende financieringswijze voor startende
bedrijven te stimuleren.
Crowdfunding biedt startende bedrijven en
andere organisaties een platform aan om financiële middelen voor de financiering van een project
op te halen bij ‘de massa’. Er bestaan verschillende vormen van crowdfunding: sponsorships,
het aanbieden van beloningen, leningen of eigen
vermogen. In sommige gevallen doneren mensen geld en krijgen ze een kleine beloning in de
plaats zoals een cd, een concertticket of een
schilderij. Soms werkt crowdfunding meer als
een lening of als een echte investering met een
daarbijhorende marktconforme beloning.
De studie toont ook aan dat crowdfunding een
efficiënte manier is om de verkoopbaarheid van
een nieuw project te meten: indien veel mensen
bereid zijn om te investeren in een project, dan
zal het ook gemakkelijker zijn om professionele
beleggers en de markt te overtuigen van de haalbaarheid van het project.
Crowdfunding is wereldwijd met meer dan
60% toegenomen ($2,8 miljard in 2012). In
België werd er al een beroep op crowdfunding gedaan om sociale of artistieke projecten
te sponsoren, alsook voor de financiering van
commerciële projecten. Bart Walterus, Hoofd
Management Consulting bij KPMG Advisory,
weet: “Crowdfunding wordt steeds populairder in
België maar we lopen nog achter in vergelijking
met andere landen.”
De studie wijst uit dat Nederland vorig jaar 22
crowdfundingplatforms telde. Het Verenigd
Koninkrijk had er 44. België slechts een handvol.
26 | The KPMG Difference | Maart 2014
Crowdfunding
is wereldwijd
met meer dan
60%
toegenomen
Ook andere statistieken tonen deze achterstand
aan. Zo werd er in 2012 niet minder dan 94 miljoen euro vergaard door middel van crowdfunding
in het VK; in Nederland was dat 14 miljoen. En in
België? Minder dan 1 miljoen.
“Er is geen enkele reden waarom deze innovatieve vorm van fondsenwerving in de toekomst
niet zou aanslaan in België,” meent Bart. “De
Belgische markt is er zelfs goed voor geplaatst. Als
je crowdfunding goed organiseert en promoot, kan
het immers voor aanvullende financiering zorgen.”
Hij voegt er nog aan toe: “Zakenmensen hebben
moeite om aan financiële middelen te geraken voor
hun bedrijf. Vooral de beginnende ondernemers.
Daar staat tegenover dat de Belgen veel spaargeld
hebben dat tegenwoordig nauwelijks rendement
opbrengt. Crowdfunding kan de kloof tussen deze
twee economische werkelijkheden helpen overbruggen: ‘de massa’ kan helpen om ondernemersinitiatieven te stimuleren en om banen te creëren.”
Misschien is België nu wel rijp voor crowdfunding.
SUSTAINABILITY
Bart Peeters
CSR & Markets Manager
T : +32 (0)2 708 47 75
E : [email protected]
MADD
Make a Difference Day
Het KPMG-netwerk in België sponsort jaarlijks een Make a Difference Day (MADD).
Dit kadert binnen het programma voor maatschappelijk verantwoord ondernemen
en de continue inspanningen om iets terug te doen voor de gemeenschap. KPMG
moedigt hierbij zijn werknemers aan om gedurende één dag vrijwilligerswerk te
doen voor de minder bevoorrechte mensen in onze buurt.
E
lk jaar selecteert KPMG een ruim
aanbod vrijwilligersprojecten in heel
België waaraan zijn werknemers kunnen deelnemen. Voorbeeld van projecten zijn milieuactiviteiten, schilder- en decoratiewerken en sociale werken.
Huize Monnikenheide spant zich door middel
van woonprojecten al meer dan 40 jaar in voor
mentaal mindervaliden. Hun missie: mensen
met een verstandelijke beperking toegang
verlenen tot een waardig leven waardoor ze
evenwaardige mogelijkheden krijgen op het
vlak van werk, vrije tijd en wonen. En waardoor ze een normaal sociaal leven kunnen
onderhouden.
Het MADD-evenement in
Monnikenheide was een unieke
kans voor onze medewerkers om, in de rustige omgeving van “de bossen van Zoersel”,
tijd door te brengen met mensen die wat
steun kunnen gebruiken. Het initiatief
werd zeer gewaardeerd door het management, het personeel en alle bewoners van
Monnikenheide. De Raad van Bestuur van
Monnikenheide wijdde zelfs een volledige
pagina aan KPMG’s MADD in hun jaarverslag. Iedereen van Monnikenheide en van
KPMG kijkt er alvast naar uit om volgend
jaar weer een fijne dag samen te beleven.”
Harry Van Doninck – Partner, Audit
Kom op tegen Kanker
Elk jaar bindt KPMG de strijd aan tegen kanker door deel te nemen aan het jaarlijkse
evenement ‘1000 km Kom op tegen Kanker’. Dit jaar vaardigde KPMG niet alleen twee
teams uit om actief deel te nemen, maar is ook een van de drie hoofdsponsors
van het evenement.
Wij steunen dit evenement dat de strijd tegen de tijd aangaat
om zo meer levens te redden echter niet zomaar… Je kan de
KPMG teams ondersteunen door een gift (fiscaal aftrekbaar
vanaf 40 euro over te maken op :
IBAN BE 14 7331 9999 9983
BIC KREDBEBB
Vermelding 170-047-334
Kanker: een verre onbekende? Niet voor mij. Ik
werd als kind met de ziekte geconfronteerd toen
mijn tante aan kanker stierf. Ze was een vegetariër, moet
je weten… Ze rookte niet en raakte geen druppel alcohol
aan! Ik was erg verward: kan gelijk wie dan sterven aan die
vreselijke ziekte? Kankerpatiënten en hun naasten maken
een heel moeilijke tijd door. In vergelijking daarmee stelt 125
kilometer fietsen echt niets voor.”
We kennen allemaal familieleden, vrienden en
collega’s die tegen kanker gevochten hebben.
Sommigen van hen hebben de strijd helaas niet
kunnen winnen. Door deel te nemen aan activiteiten
die kankerbehandelingen vooruit helpen zoals de
“1000 km van Kom op Tegen Kanker” houden we de
herinnering levend aan de slachtoffers van kanker. Met
wat geluk geeft het ook hoop op herstel voor wie er in
de toekomst mee geconfronteerd wordt.
De 1000 km is ook een sportief gebeuren voor
geoefende en minder geoefende fietsers. Het is een
hele uitdaging om zo’n grote afstand of zelfs een deel
ervan te rijden. Het is echter ook een unieke kans
om op een verkeersvrij traject te rijden, samen met
honderden anderen die allemaal hun redenen hebben
om mee te rijden – sportieve of andere.”
Geert Bogaert – Director at KPMG Tax & Legal
Koen Maerevoet – Partner and Head of KPMG Tax & Legal
Maart 2014 | the KPMG Difference | 27
MADD
BOOKSHELF
Op de boekenplank
The Social Banker v2.0 - Social Media Lessons
from Banking Insiders
We hebben geen tijd meer te verliezen. Heel
wat vooruitstrevende banken gebruiken sociale
media al in hun strijd om de concurrentie achter
zich te laten. Banken vragen zich niet langer af
of moeten investeren in sociale media maar wel
hoe ze het sociale netwerk kunnen benutten voor
hun verbeteringsprocessen: van de klantervaring
tot culturele veranderingen. Het rapport is een
relaas van de meningen, ervaringen en inzichten
van enkele van de grootste socialemediafiguren
uit de sector waaronder retailbankmanagers,
socialemedia-experts en insiders van KPMG.
Change Readiness Index
De KPMG 2013 Change Readiness Index (CRI)
wordt berekend in samenwerking met Oxford
Economics en rangschikt 90 ontwikkelde landen en
ontwikkelingslanden. Deze landen worden geëvalueerd
op 26 punten om zo hun capaciteiten te vergelijken
op het vlak van ondernemen (zakelijke omgeving),
overheid, mens en maatschappelijke organisatie
(sociaal en menselijk kapitaal). Nooit eerder werd een
studie van een dergelijke omvang gevoerd met zoveel
aandacht voor veranderingsbereidheid.
In de top vijf voor 2013 wat veranderingsbereidheid
betreft (CRI), met de nadruk op de ontwikkelde
landen, staan Singapore, Zweden, Qatar, NieuwZeeland en Duitsland. De landen met de meest verbeterde rankings in
vergelijking met 2012 zijn de Filippijnen, Cambodja, Thailand en Mozambique.
KPMG’s Global Automotive
Executive Survey 2014
De Global
Automotive
Executive
Survey is KPMG
International’s
jaarlijkse evaluatie
van de huidige
toestand en
toekomstige
vooruitzichten van de wereldwijde
auto-industrie. Dit jaar werden 200
senior executives van internationaal
toonaangevende bedrijven geïnterviewd
waaronder autofabrikanten,
leveranciers, dealers, financiële
dienstverleners, verhuurbedrijven en
mobility solution providers.
De consument zal bij de aankoop
van een wagen steeds meer moeten
kiezen tussen zijn geweten, zijn
portemonnee en zijn status. Binnen dit
kader stelt 92 percent van de senior
executives dat het brandstofverbruik
een topprioriteit is voor de kopers en
dat 70 percent een voertuig wil dat
langer meegaat. 47 percent meent
dat het gebruik van alternatieve
brandstoftechnologieën doorslaggevend
is in de aankoopbeslissing van de
consument. In 2009 gold dat echter nog
voor 70 percent van de consumenten.
Going Beyond the Data
Een recent data- en analyserapport (D&A) onthult een grimmige discrepantie bij C-suite executives: zij
vatten de waarde van big data wel maar weten niet hoe ze die data doeltreffend kunnen implementeren en
hoe ze hun bestaande middelen kunnen beheren. Aan de hand van interviews met 144 CFO’s en CIO’s van
multinationals werd duidelijk dat een grote meerderheid van de executives (75 percent) het moeilijk vindt
om beslissingen te nemen op het gebied van D&A, hoewel 99 percent overtuigd is van het belang ervan voor
hun onderneming. Het rapport toont niet alleen aan dat er veel bereidheid is om nieuwe D&A-capaciteiten te
benutten maar dat er ook meer ondersteuning nodig is om deze inzichten operationeel te benutten.
Voor bedrijven’ is het een uitdaging om interne gegevens en ‘big data’ optimaal te benutten door de analyses
ervan aan te wenden als basis voor hun systemen. In werkelijkheid veronderstelt het operationeel maken van
D&A echter niet noodzakelijk nieuwe systemen en hulpmiddelen, maar veeleer het mengen van ouderwetse business intelligence
met nieuwerwetse big data en analyses om er zowel oude als nieuwe IT-strategieën op te baseren.
Via de KPMG app kunt u het volledige rapporten lezen.
28 | The KPMG Difference | Maart 2014
PASSIONATE
Wanneer het hart spreekt...
Bij KPMG zijn we gedreven, en die gedrevenheid willen we ook delen.
Daarom zullen we in elke editie een voorbeeld uitlichten van de soms
onverwachte passies die bij KPMG leven. Sommigen onder ons verleggen
immers hun grenzen. Om zichzelf te overtreffen om iets terug te geven aan
de gemeenschap of om een unieke bijdrage te leveren aan de wereld.
D
e voorbije vier jaar kon de lat niet
hoog genoeg liggen voor Luc Oeyen,
Hoofd Audit. Van Machu Picchu in
Zuid-Amerika tot de Mont Blanc en de
Elbrus in Europa: hij klom tot een hoogte van niet
minder dan 5642 meter en dat bij temperaturen
van -20°. Die persoonlijke passie groeide uit het
verlangen om nieuwe horizonten te ontdekken
en obstakels te overwinnen. We praatten samen
over de sensaties en de uitdagingen die gepaard
gaan met het bedwingen van de natuur.
Hoe bereid je je voor om te gaan trekken?
Dat kan heel wat tijd in beslag nemen en hangt
af van de uitdaging, de hoogte, de koude en de
afstand. Ik begin meestal drie maanden op voorhand te trainen. Enkele dagen voor we de tocht
aanvatten, train ik op een grotere hoogte om zo
aan de ijle lucht te wennen. Je hebt natuurlijk
ook de juiste uitrusting nodig – bepakking, kleding, rantsoen. Ook daarmee begin ik ruim op
tijd. Hoe vaker ik ga, hoe vlotter de voorbereidingen lopen want ervaring speelt hierbij een grote
rol.
Wat geeft het meeste voldoening aan
trekking?
Trekking is een uitdaging die je alleen aangaat.
Ook al klim je in groep of met een gids: ieder
moet het voor zich doen. Wanneer het je uiteindelijk lukt, geeft dat een enorme voldoening. In
de natuur laat je alles achter je. Het is prachtig
en overweldigend tegelijk. De weg is niet altijd
gemakkelijk maar je weet waar je naartoe wil. En
als je dan eenmaal de top bereikt, dan is dat echt
een overdonderdende ervaring.
Trekking blijft een gevaarlijke sport.
Hoe vermijd je risico’s?
Een goede voorbereiding en ervaring zijn essentieel. Als ik bijvoorbeeld op gletsjers ga trekken,
dan moet ik lange touwen meenemen want die
zijn onontbeerlijk om je te beschermen tegen
een val. Op hoge hoogten, waar de temperaturen verre van optimaal zijn, moet je het voedsel
en water in geschikte containers verpakken. Doe
je dat niet, dan bevriest het water en kan je niet
gemakkelijk bij je voedsel. En dat is belangrijk want
je moet snel eten: zodra je even halt houdt, begin je
immers af te koelen.
Maar hoe goed je je ook voorbereidt, je komt altijd
wel voor enkele verrassingen te staan. Toen ik naar
de top van de Elbrus klom (zie foto op 5642 meter)
moesten we al om 4 uur ’s ochtends opstaan. Pas
tegen de middag naderden we de top maar toen
begon er een dichte mist op te zetten. Dat kan heel
snel gevaarlijk worden en dus zat er niets anders op
dan zo vlug mogelijk de afdaling inzetten. Er is een
voortdurend spanningsveld tussen de euforie van het
succes en je gezond verstand blijven gebruiken, het
verantwoordelijkheidsgevoel dat je nodig hebt om de
elementen te overwinnen. Je moet het hoofd koel
houden, de moed niet laten zakken en vooral – in
beweging blijven.
Is er volgens jou een verband tussen je passie
voor trekking en je werk bij KPMG als Hoofd
Audit?
Wel, het draait allemaal rond berekende risico’s. Ik
wil geen onnodige risico’s nemen, maar het doel blijft
duidelijk. Dat geldt ook voor financiële audit, waar de
voorbereiding de sleutel is tot een vlotte uitvoering.
Wat zijn je volgende plannen?
Misschien de Kilimanjaro of de Aconcagua in
Argentinië … Wie weet? The sky’s the limit. Het is
spannend om te zien hoe de reis naar het aftasten
van je eigen grenzen kan verlopen.
MAART 2014 | the KPMG Difference | 29
KPMG APP
Thought Leadership App
V
erwerf onmiddellijk toegang
tot inzichten van KPMG uit
de hele wereld in de meest
prangende zakelijke kwesties en complexe uitdagingen. De app
kan gratis worden gedownload en
ondersteunt een meertalige user interface in 25 talen.
De app laat je studies op thema filteren en verleent inzichten in een brede
waaier van sectoren. Met de krachtige
zoekfuncties kun je ook publicaties en
rapporten zoeken en sorteren.
Lees meer over de wereldwijde trends
die van belang zijn voor u en uw
onderneming in studies zoals deze:
Future State 2030
Wat zijn de wereldwijde megatrends?
Wat moet er veranderen? Future State
2030 zoekt uit hoe overheden moeten
reageren op de wereldwijde megatrends tussen nu en 2030.
Top Employer
KPMG in België is door het
Top Employers Institute
verkozen tot de beste
werkgever in België. KPMG
werd voor de achtste
opeenvolgende maal
genomineerd bij de Top
Employers maar nu is het dus
gelukt om de eerste plaats
weg te kapen.
30 | The KPMG Difference | MAART 2014
In het verslag worden negen wereldomvattende megatrends geïdentificeerd. Hoewel ze sterk aan elkaar gerelateerd zijn, kunnen we ze grofweg
indelen in trends die veranderingen
teweegbrengen in de status en verwachtingen van de mensen, in de
mondiale economie en in de fysieke
omgeving.
Volgens het rapport zijn succesvolle
toekomststrategieën gebaseerd op
een toegenomen internationale samenwerking, het stimuleren van gedragsverandering bij de burgers en een
toegenomen aandacht voor proactieve
maatregelen om zo de ergste effecten te verzachten. Ook overheden ondergaan een verschuiving: zij geraken
steeds meer geïntegreerd, zijn meer
naar buiten gericht en maken beter gebruik van de technologie die voorhanden is.
Fairtrade@work
Vergezel de vele bedrijven en organisaties die
het Fairtrade@work engagement zijn aangegaan.
Ontdek de diversiteit van beschikbare producten
en draag bij tot duurzame globale handel.
www.fairtradeatwork.be
[email protected]
Maak u klaar voor
de toekomst
KPMG Sustainability services zijn
hier om u te helpen een lange termijn
waarde op te bouwen.
Duurzaamheids professionelen bij
KPMG deelentiteiten zijn hier om u te
helpen begrijpen welke impact milieu
en sociale verandering hebben voor uw
bedrijf. We kunnen u helpen waarde te
creëren en prestaties op lange termijn te
ondersteunen. We kijken er naar uit om
met u samen te werken.
kpmg.com/be
De informatie die dit magazine bevat, is van algemene aard en beoogt geenszins de behandeling van de specifieke situatie van een bepaalde persoon of
entiteit. Hoewel wij ons uiterste best doen om accurate en tijdige informatie te verschaffen, kunnen wij niet garanderen dat deze informatie ook accuraat is
op het moment dat zij ontvangen wordt of dat ze in de toekomst nog accuraat zal zijn. Het is niet aan te raden deze informatie te gebruiken zonder passend
professioneel advies na een grondig onderzoek van de specifieke situatie. Dit magazine is eveneens verkrijgbaar in het Engels en het Frans.
© 2014 KPMG Support Services, een Belgisch Economisch Samenwerkingsverband (“ESV/GIE”) en lid van het KPMG netwerk van zelfstandige ondernemingen
die verbonden zijn met KPMG International Cooperative (“KPMG International”), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in België.