Transcript Management Scope 06 2014

management
‘We krijgen een
beschermingsconstructie
à la KPN’
Gerrit Zalm, bestuursvoorzitter ABN Amro
NIEUWE PROFIEL BESTUURDER
EN TOEZICHTHOUDER
CREATIEVELINGEN IN
DE BOARDROOM NODIG
nr. 06 / 2014 / € 9,80
DOSSIER
30 JAAR
PRIVATE
EQUITY
PARTICIPATIESECTOR
MOTOR VAN DE ECONOMIE
INHOUD
Je administratie
efficiënter
inrichten
doe je zo
08
20
16
Met
documentoplossingen
van Ricoh
‘IN 2012 HERFORMULEERDEN
WE ONZE
STRATEGIE’
08
GERRIT ZALM
16
NIEUWE PROFIELEN
20
HAICO MEIJERINK EN THIEMO VAN SPELLEN
Haico Meijerink en Thiemo van Spellen,
pagina 20
Bespaar kosten en tijd door standaardprocessen te organiseren
Scannen, controleren, goedkeuren, betalen en opslaan. De complete administratie verloopt
soepeler en sneller met een geautomatiseerd inkoop- en betaalproces. Dankzij onze slimme
software gekoppeld aan minstens zo efficiënte Ricoh printers. Handiger, betrouwbaarder,
veiliger en voordeliger dan handmatig coderen, controleren en archiveren! Zo helpt Ricoh
je met het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij meer inzicht en grip hebt
op de financiële resultaten, kunt focussen op wat er toe doet en het verschil kunt maken.
Klanten en medewerkers zijn de belangrijkste
doelgroepen van de ceo van ABN Amro. ‘Mijn
bestuursleden en ik hebben een aantal klanten
waar we een rol spelen. Niet om echt zaken te
doen, maar om met de raad van bestuur contact
te hebben.’
Morele geschiktheid en onafhankelijkheid
zijn de belangrijkste eisen die gesteld moeten
worden aan bestuurders en toezichthouders.
Ceo Meijerink en cco Van Spellen werken
aan een strategiewijziging van Sandd. ‘Naast
post zetten we in op nieuwe tools als data
intelligence.’
Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en
scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl
nr. 06 / 2014 . 3
28
28
32
DATA DELEN EN COMBINEREN
36
DUBBELINTERVIEW
32
COLOFON
BAREND BOTTER
Adjunctdirecteur Botter: ‘De NAM zet
haar kennis in ter bevordering van
duurzaamheid.’
Balanceren op de lijn van wat wettelijk
en maatschappelijk toelaatbaar is.
Alliander-ceo Peter Molengraaf en
hoofddirecteur bedrijfsvoering van het
ministerie van Defensie Arie Jan de
Waard over veiligheid en innovatie.
DOSSIER
30 JAAR
PRIVATE
EQUITY
44
36
48
54
54
60
62
62
scope
Private equity-fondsen helpen bedrijven
ook door een groeistuip heen of innovaties door te voeren.
PHILIP HOUBEN
De voorzitter van de Nederlandse
Vereniging van participatiemaatschappijen over een sector in beweging.
FINANCIERING
Drie kapitaalverstrekkers – vanuit
beurs, bank en investeringsmaatschappij
– geven hun visie op financiering.
NIEUWE ARBEIDSVERHOUDINGEN
Goed werkgeverschap is toe aan een
herijking.
PETER BARRATT-JONES
De oprichter van rethinker.co predikt
een creatieve strategie. ‘Wie macht geeft
aan klanten, heeft de toekomst.’
ELKE MAAND
4
6
7
15
27
4 . manage m e nt
MEER DAN KAPITAAL
COLOFON
KORT
EDITORIAL
WANDELGANGEN
COLUMN PETER PAUL DE VRIES
nr. 06 / 2014
MANAGEMENT SCOPE
A meeting of minds, is een uitgave van
Scope Business Media, Amstelzijde 85a,
1184 TZ Amstelveen.
DIRECTEUR/UITGEVER
Walter Vesters
HOOFDREDACTIE
Quinty Danko
EINDREDACTIE
Nicole Gommers
REDACTIECOÖRDINATIE
Chantal Doezie
Lea Mazor
ACCOUNT
Jotta Erath
Famke van Bon
VORMGEVING Thielenpeters
MEDEWERKERS Marco Bakker, Marcel
Bakker, Erik Bouwer, Lex Draijer, Paul
Groothengel, Yvonne Kroese, Irene
Schoemakers, Jady Petovic, Hans Pieter
van Stein Callenfels, Peter Paul de Vries,
Anouck Wolf.
INTERVIEWERS Tineke Bahlmann
(commissaris/bestuurder), Manon van
Beek (Accenture), Dick Benschop (Shell),
Herman Bol (bestuursadviseur en
toezichthouder), Nathan Burgers (A.T.
Kearney), Arjan Eleveld (LTP), Marco
Gianotten (Giarte Media Group), Ton Hegeman
(Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée
(Allen & Overy), Nick Jue (ING), Tjarda
Molenaar (NVP), Roger Muys (PostNL),
Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique
Noomen-Greve (Eiffel), Peter Smink (NUON),
Jurgen van Weegen (A.T. Kearney).
ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van
Management Scope bedraagt € 98,- per jaar.
Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW).
Schriftelijke annulering van abonnementen is
mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het
begin van het nieuwe abonnementsjaar.
OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt
45.000 exemplaren.
ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van
adreswijzigingen aan de administratie kunt
u eenvoudig doen via onze website:
managementscope.nl/magazine/adreswijziging
ADMINISTRATIE EN REDACTIE
Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel,
T 020 311 37 99, F 020 696 48 74
© 2014 Niets in deze uitgave mag worden
vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door
middel van druk, fotokopie of op welke andere
wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming
van de uitgever.
Management Scope 07 2014 verschijnt
4 september 2014. De deadline voor het
aanleveren van advertentiemateiraal is
21 augustus.
Ondernemen in het buitenland
begint in Nederland
Oranje is kansen zien. BrandLoyalty is een Nederlandse onderneming op het gebied
van loyaliteitsprogramma’s actief in Europa en Azië. Als fi nancieel adviseur hielp ING bij
het structureren van de overname door Alliance Data Systems, de marktleider op dit
gebied in Noord Amerika. Zo helpen we onze klanten om internationaal te ondernemen.
Wilt u weten wat we voor u kunnen betekenen? Kijk op www.ingcb.com.
KORT
Tekst Erik Bouwer
Hoe lek is de
boardroom?
Vorig jaar leidde een gemiddeld
datalek tot een schadepost van 2,5
miljoen euro, aldus het jaarlijkse cost
of data breach-onderzoek van IBM.
Dit is een stijging van vijftien procent
ten opzichte van 2012. De Nederlandse Cyber Security Raad pleit voor
meer aandacht op strategisch niveau:
ieder datalek moet in de boardroom
bekend zijn. De huidige standaard
voor informatiebeveiliging (ISO
27001) is te sterk gericht op technische
maatregelen. Met de nieuwe Europese
norm PAS 555, vorig jaar gepubliceerd
door The British Standards Institution, wordt beoogd cyberdreigingen
op de agenda van de boardroom te
krijgen. Ook werkt het kabinet aan
een wettelijke algemene meldplicht
voor ‘datalekken met ernstige nadelige
gevolgen’.
MVO: gewoon doen
Veel organisaties hebben langetermijndoelstellingen op het gebied van
maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo), tot 2020 en erna. Het
MVO Expertpanel, samengesteld uit
onder meer ceo’s en beslissers op het
gebied van mvo of csr binnen beursgenoteerde-bedrijven, deed onderzoek
naar de doelen. 95 procent van de
ondernemingen hecht er belang aan
dat langetermijndoelstellingen op het
gebied van mvo via kpi’s verbonden
zijn aan de primaire doelstellingen van
de organisatie. 61 procent van
de respondenten vindt
dat een directielid zich
direct aan het realiseren van de mvodoelstellingen moet
verbinden. Slechts 34
procent – met name
directeuren – acht het
noodzakelijk dat mvodoelstellingen verbonden
zijn aan een winstgevende businesscase.
6 . manage m e nt
scope
DILEMMA’S IN
DE BOARDROOM
Maslow voor de rvb
Een forensisch accountant en een journalist schijven
samen een boek over integriteit en weten grote namen
uit de bestuurskamers te verleiden tot een interview.
In het boek Ik ben integer, jij bent integer
geven FD-journalist Rob de Lange en
integriteitsadviseur Jaap ten Wolde, die in
1994 KPMG Ethics & Integrity oprichtte,
tips en adviezen om integriteit in de
boardroom en elders in organisaties te
vergroten. Hoe kun je de dilemma’s waar
bestuurders voor staan beter illustreren
dan door het hen zelf te laten vertellen?
Vijftien bestuurders en oud-bestuurders
als Gerard van de Aast (ceo Imtech),
Jan Arie van Barneveld (ceo Brunel),
Antony Burgmans (oud-ceo Unilever,
nu commissaris bij onder meer AkzoNobel, TNT Express en Jumbo) en Pamela
Boumeester (oud-divisiedirecteurbij NS
en nu commissaris bij Ziggo, Ordina
en Heijmans) geven een inkijkje in hoe
bedrijven en besturen omgaan met de
integriteitsdilemma’s waar ze mee te
maken krijgen. Van de Aast, die sneller dan gepland ceo werd bij Imtech
nadat een grote fraudezaak aan het licht
kwam, moest maatregelen nemen om dit
soort ellende te voorkomen. Hij implementeert een belangrijke maatregel: hij
verandert de tone at the top drastisch. De
goednieuwstoon wordt vervangen door
een toon van openheid. Zo heeft iedere
geïnterviewde bestuurder wel ervaringen
met grote of kleine integriteitscrises. De
Lange weet dat er in uitvoerige vraaggesprekken mooi uit te halen. Een absolute
aanrader voor iedere bestuurder en commissaris.
Ik ben integer, jij bent integer.
Rob de Lange en Jaap ten Wolde.
Uitgeverij Business Contact. € 24,99
Ervaring als contra-indicatie
Wat is het zwaarste jaar voor een
nieuwe ceo? De meeste ceo’s sneuvelen in het tweede jaar.
Boston Consulting Group en Spencer Stuart gingen binnen een groep
van vierhonderd nieuwe ceo’s (uit de
S&P 500, over een periode van tien
jaar) na wat nu precies bepaalt of die
‘tweedejaarsblues’ succesvol wordt
doorstaan. Overlevers hebben vaker
een hoger opleidingsniveau dan ceo’s
die na korte tijd worden weggestuurd
(61 versus 47 procent). Opmerkelijke
uitkomst: ceo’s die niet voortijdig worden weggestuurd, blijken minder vaak
te beschikken over al eerder opgedane
ervaring als ceo. Daar staat tegenover
dat een jarenlange ervaring binnen
het bedrijf waar ze ceo worden, wel
een succesfactor is. Om dat tweede
jaar goed door te komen helpt het ook
als ceo’s in hun eerste jaar vasthouden
aan financiële beslissingen. Andere succesfactoren zijn bold moves,
waaronder het vroegtijdig bijstellen
van uitgangspunten voor leiderschap,
het wijzigen van sleutelposities, het
aanstellen van sterk adaptieve leiders
en het veranderen van processen
waardoor nieuwe groepen medewerkers worden gemobiliseerd.
QUOTE
‘JE MOET STEEDS WEER
CHECKEN OF JE ELKAAR BEGRIJPT’
Tineke Bahlmann, hoogleraar en commissaris (FD)
Uit onderzoek van McKinsey onder
770 bestuurders uit verschillende
sectoren en landen naar de impact en
tijdbesteding van bestuurders kwam
een opmerkelijk patroon naar voren:
bestuurders kennen hun activiteiten
prioriteiten toe die sterke gelijkenis
vertonen met Maslows behoeftenpiramide. De onderzoekers keken
naar aandachtsgebieden als strategie,
compliance, m&a, performancemanagement, talentmanagement en risk.
Bestuurders die zich vooral richten op
basale aspecten, zoals compliance en
financiële performance, hebben een
relatief geringe impact. Bestuurders
die ‘hogere ondernemingsdoelen’ aan
hun agenda toevoegen – denk aan
aandacht voor de langetermijnstrategie – zijn succesvoller in het bereiken
van doelen dan bestuurders die reageren op veranderende omstandigheden. Bestuurders met veel impact
besteden gemiddeld veertig dagen
per jaar aan ‘hogere’ vraagstukken –
bestuurders die aangeven dat ze een
gemiddelde impact hebben, komen
niet verder dan de helft.
8%
Slechts acht procent van de cfo’s
vindt dat hun commissarissen een
hoog kennisniveau van digitalisering hebben, terwijl 29 procent van
de commissarissen zichzelf in hoge
mate als sparringpartner voor de rvb
ziet. De vraag is of commissarissen
zichzelf overschatten of dat de cfo’s de
commissarissen onderschatten. Uit
een onderzoek van Deloitte naar hoe
commissarissen en cfo’s omgaan met
de digitale agenda, kwam eveneens
naar voren dat commissarissen en
cfo’s anders denken over de impact
van data analytics op de organisatie.
Meer dan de helft (52 procent) van
de cfo’s vindt die impact van analytics
(zeer) hoog, terwijl slechts twintig
procent van de commissarissen die
mening is toegedaan.
DIGITAL BUSINESS
EDITO
RIAL
De rode draad door de interviews en analyses in dit nummer van Management Scope
is de zoektocht van bestuurders naar nieuwe
businessmodellen, naar andere manieren om
klanten te bereiken en nieuwe markten te
ontdekken. En uiteraard speelt daarin bij alle
bedrijven digitalisering een belangrijke rol.
In de anlyse op pagina 32 wordt een mooi
voorbeeld gegeven van hoe de kracht van
informatie nieuwe waardeketens creëert.
Veel bedrijven staan voor de uitdaging die
waardeketens voor zichzelf te identificeren
en verder inhoud te geven met behulp van informatie die vaak toch al
beschikbaar is. Dit is precies wat er is gebeurd bij postbedrijf Sandd. Tot
anderhalf jaar geleden stonden zij als postbezorger achteraan in de waardeketen: de marketeers van hun klanten besloten hoe en met welke media
zij hun doelgroepen wilden bereiken. Kozen ze voor het sturen van een
direct mailing, dan vroegen ze de postbedrijven om een offerte. Ceo Haico
Meijerink en cco Thiemo van Spellen willen veel eerder aan tafel komen
bij de marketeer. ‘Hem adviseren in zijn mediakeuze en helpen zijn potentiële klanten te vinden. We hebben enorm veel data tot onze beschikking,
die we verrijken tot kennis. Die kennis verkopen we aan de marketeers.’
Bij netwerkbeheerder Alliander gaat het vooral om het zoeken naar een
betere benutting van bestaande energienetten. Door ze bijvoorbeeld uit te
rusten met sensoren. Ceo Peter Molengraaf legt op pagina 38 uit hoe het
bedrijf te werk gaat: ‘Het elektriciteitsnet
heeft, net als een snelweg, vluchtstroken.
Met de juiste technologie kun je de capaciteit van die vluchtstrook beter benutten,
wat belangrijk is tijdens piekmomenten van
energieverbruik. Dat vereist een vorm van
omdenken, waarbij innovatie de kern is.’
Nu bedrijven naarstig op zoek gaan naar nieuwe businessmodellen en
producten, blijkt het personeelsbestand niet altijd aan te sluiten bij de toekomstplannen. Uit een wendbaarheidsonderzoek van Yacht in het eerste
kwartaal van 2014 blijkt dat slechts achttien procent van de managers
momenteel over exact de juiste mensen beschikt. Zonder externe belemmeringen als wet- en regelgeving zou veertig procent van de managers
medewerkers vervangen. Volgens Roger Muys, hr-directeur bij PostNL,
is dit een kenmerk van de derde industriële revolutie waarin we terecht
gekomen zijn. Daarom is het tijd voor innovatie van de arbeidsverhoudingen. ‘Met het internet als driver verandert onze economie in hoog tempo.
We zijn op weg naar een miljoen zzp’ers, de pensioenleeftijd is verhoogd,
de beroepsbevolking vergrijst en bedrijven worden gedwongen hun processen steeds meer in ketens rondom de klant te organiseren. Het draait
om lenigheid, verandervermogen en flexibiliteit.’
En dat geldt niet alleen voor de medewerkers, ook in de boardroom zijn
andere mensen nodig, volgens Peter Barratt-Jones van Rethinker.co op
pagina 62. ‘Alleen door creatief te kijken naar de bedrijfsvoering en deze
strategie door te voeren, kun je succesvol zijn in de ‘nieuwe’ economie.’
Bedrijven moeten
waardeketens
identificeren
Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope
Volg ons op twitter: @ManagementScope. Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen
en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl
nr. 06 / 2014 . 7
COR
PORATE
GOVER
NANCE
‘Het voelt
weer
als pionieren’
Gerrit Zalm, bestuursvoorzitter ABN Amro
8 . manage m e nt
scope
nr. 06 / 2014 . 9
CORPORATE GOVERNANCE
Gerrit Zalm (62)
Opleiding
Economie, Vrije Universiteit
Amsterdam
Wellicht wordt 2014 het jaar waarin Gerrit Zalm, voorzitter
van de raad van bestuur van ABN Amro, groen licht voor
een beursgang op zijn conto kan bijschrijven. ‘We moesten
ons echt terugvechten.’
Loopbaan
2009 - heden Voorzitter raad van
bestuur ABN Amro
Bank
2008 - heden Lid raad van bestuur
ABN Amro Bank
2008 - 2008 Financieel directeur
DSB
2007 - 2007 Chief economist DSB
2003 - 2007 Minister van Financiën
en vicepremier in
kabinet-Balkenende II
2002 - 2003 Tweede Kamerlid,
fractievoorzitter VVD
1994 - 2002 Minister van Financiën
in kabinet-Kok I en -II
1990 - 1994 Bijzonder hoogleraar
economische politiek,
Vrije Universiteit
1989 - 1994 Directeur Centraal
Planbureau
1988 - 1989 Onderdirecteur
Centraal Planbureau
1975 - 1988 Diverse functies
bij de ministeries
van Financiën en
Economische Zaken
Interview Charles Honée Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Foto Marcel Bakker
errit Zalm is in
een goede bui.
Een paar dagen eerder heeft zijn bank
de cijfers over het
eerste kwartaal van 2014 gepresenteerd.
ABN Amro maakte in die periode een
onderliggende nettowinst van 378 miljoen euro – 88 miljoen meer dan in het
eerste kwartaal van 2013. De bestuursvoorzitter is daarom voorzichtig optimistisch over de toekomst van de bank,
al waarschuwt hij dat ‘één zwaluw nog
geen zomer maakt. Het eerste kwartaal
is vrijwel altijd het beste van het jaar.’
Toch mag de oud-politicus best
tevreden zijn. De bank staat er veel
beter voor dan bij Zalms aantreden
eind 2008, te midden van de rokende
puinhopen van de desastreuze overnamestrijd, de losbarstende kredietcrisis
en de daaropvolgende nationalisatie.
Aan Zalm en zijn bestuursteam de taak
ABN Amro en de latere fusiepartner
Fortis weer gezond te maken en bovenal het vertrouwen van alle stakeholders
te herstellen. Dat laatste gaat aardig,
hoewel het consumentenvertrouwen in
de banksector over het algemeen nog
altijd laag is.
Op dit moment zijn alle aandelen
ABN Amro in handen van NL Financial
Investments (NLFI), de staatsstichting
die genationaliseerde ondernemingen
onder zijn hoede heeft. Als ook de komende kwartalen goede resultaten laten zien en de minister besluit dat ABN
Amro klaar is voor een beursgang, zal
ABN Amro op z’n vroegst in het tweede
kwartaal van 2015 terug naar de beurs
kunnen. Maar zover is het nog niet,
waarschuwt Zalm.
De oud-minister van Financiën heeft
het intussen naar zijn zin bij de bank
en werd onlangs herbenoemd voor een
nieuwe termijn van vier jaar. Hij straalt
dat enthousiasme uit naar de ruim
23.000 werknemers. Dagelijks houdt
Zalm een goed gelezen blog bij over zijn
bezigheden. Begin dit jaar verbaasde hij
iedereen door tijdens het traditionele
ABN Amro-nieuwjaarscabaret verkleed
als zijn ‘zus’, Priscilla Zalm, op te treden.
Het YouTube-filmpje daarvan werd al
‘WE ZIJN FROM SCRATCH TERUG
OP ONZE OUDE OMVANG IN
SOMMIGE SEGMENTEN’
10 . manage m e nt
scope
bijna 240.000 keer bekeken. In een gesprek met Charles Honée van Allen &
Overy vertelt Zalm over zijn ervaringen
van de afgelopen jaren en zijn plannen
voor de toekomst.
°
2014 is voor u en de bank een spannend jaar, in de aanloop naar een mogelijke beursgang. Wat betekent dat voor u?
‘We hebben de voorbereidingen goed op
orde. We wisten natuurlijk al geruime
tijd dat dit er op enig moment aan zou
komen. We hebben inmiddels een financieel adviseur en een juridisch adviseur
aangetrokken. In oktober/november
zullen wij met een advies aan de NLFI
komen, waaruit blijkt of wij vinden dat
ABN Amro er klaar voor is om naar de
beurs te gaan. Daarna is het, op basis van
het advies van de NLFI, aan de minister
om te besluiten of ABN Amro inderdaad
klaar is voor een beursgang. En ook de
Tweede Kamer heeft bedongen dat ze er
iets over mag zeggen. Eind dit jaar moet
duidelijk worden hoe of wat.’
°
Helpt het op dit vlak dat u een politieke achtergrond hebt? U kent het spel
goed. ‘Het kan geen kwaad, hoewel de
meeste communicatie met de staat via
NLFI verloopt. Ik kom wel eens op het
ministerie om te praten over bijvoorbeeld Europese ontwikkelingen of fiscale zaken, maar dan word ik net zo behandeld als de bestuursvoorzitters van
de andere banken.’
°
In hoeverre wordt de staat op afstand gehouden? ABN Amro heeft voor
een rechtsvorm gekozen waarbij de aandeelhouder – NLFI, in dit geval – voor
de benoeming van bestuursleden maar
beperkt kan afwijken van de voordracht
van de raad van commissarissen. Is dat
gedaan om afstand te creëren? ‘NLFI zit
er sowieso tussen om afstand te houden
tussen de politiek en de bank. De minister heeft wel bevoegdheden – hij moet
bijvoorbeeld ook instemmen met mijn
benoeming. Voor mijn herbenoeming
heb ik daarom zowel gesproken met
NLFI als met de minister.’
°
De verhouding met de staat zal
wel veranderen na een beursgang. ‘Ja,
in principe wordt de staat dan een aandeelhouder als alle andere. Ook wat betreft de informatievoorziening.’
°
Met een beursgang komt ABN
Amro in feite weer terug waar ze vandaan is gekomen. Wat betekent die verandering voor de onderneming? ‘Wat
mij betreft niet al te veel. We zullen
meer tijd gaan stoppen in investor relations. Tot dusver heeft de staat zich gelukkig vrij afstandelijk opgesteld, wat betreft de inhoud van het werk en de koers
van de bank. We zijn bijvoorbeeld niet
beknot in de wederopbouw van onze
internationale activiteiten. Als de staat
permanent aandeelhouder was geweest,
zonder die tijdelijke invalshoek, zou
dat misschien anders hebben gelegen.
Dat zie je bijvoorbeeld bij de NS, waar
de staat wel permanent aandeelhouder
is. Dan krijg je in de politiek discussies
over toiletten in de trein, de prijs van de
kaartjes. Dat is ons bespaard gebleven.
In principe behandelt de staat ons als
Nevenfuncties
Bestuurslid Nederlandse Vereniging
van Banken (NVB)
Non-executive director Shell
Zalm werd in 2007 benoemd tot
Commandeur in de Orde van OranjeNassau wegens zijn verdiensten in de
politiek. Twee maanden later werd hij
benoemd tot erelid van de VVD. In
2008 ontving hij een eredoctoraat van
de Vrije Universiteit Amsterdam
Interesses
Flipperen en computerspelletjes
Thuis
Getrouwd, vijf kinderen
Meer over
Gerrit Zalm op
www.managementscope.nl
nr. 06 / 2014 . 11
CORPORATE GOVERNANCE
‘HET KLASSIEKE TYPE
INVESTMENT BANKER IS
OP ZIJN RETOUR’
alle andere banken. Natuurlijk bemoeit
de politiek zich wel met kwesties over
beloning en bonussen, maar dan gaat
het over de hele sector, niet alleen over
ons.’
°
ABN Amro heeft zware tijden
achter de rug. Toch lijkt het – in mijn
perceptie - alsof de bank weer dicht bij
het oorspronkelijke niveau is. Is dat
zo? ‘We hebben enorm veel turbulentie gehad. Met de overname door Fortis, RBS en Santander in 2007 is ABN
Amro opgesplitst in drie stukken. En
na de nationalisatie van Fortis Bank
Nederland en het deel van ABN Amro
dat naar Fortis was gegaan, moesten we
deze delen weer fuseren tot het huidige
nieuwe ABN Amro. Dat heeft veel tijd
en energie gekost. Maar uiteindelijk is
dat allemaal redelijk vlekkeloos verlopen, we hebben geen klanten verloren.
Een aantal grote zakelijke klanten was
aan RBS toebedeeld en we hebben een
aantal grote kantoren moeten verkopen
aan Deutsche Bank. Op die vlakken
12 . manage m e nt
scope
moesten we ons echt terugvechten. Dat
is aardig gelukt. We staan er in de zakelijke markt weer heel goed voor.’
°
Wat heeft dat succes gebracht,
denkt u? ‘We hebben goede mensen.
Onze klanten hebben het gevoel dat ze
goed geadviseerd en bediend worden.
Het is belangrijk om te laten zien wat je
waard bent. In Amsterdam zijn we bijvoorbeeld vanaf nul begonnen met wat
wij noemen corporate clients, bedrijven met een omzet tussen de 30 en 500
miljoen euro. In dat segment zijn we in
Amsterdam nu groter dan het deel dat
we in 2010 verkochten aan Deutsche
Bank. Hetzelfde geldt voor Eindhoven
– ook daar zijn we from scratch bijna terug op de oude omvang. Het voelt weer
als pionieren. We werken hard om klanten te acquireren, zetten ons beste been
voor. Dat gevoel is weer helemaal terug.’
°
Is dat ook uw focus als voorzitter?
‘Ja, klanten en medewerkers zijn mijn
belangrijkste doelgroepen. Ik praat veel
met klanten, ook individueel. Wij hebben de regel dat bij grote cliënten een
lid van de raad van bestuur executive
involved is. Mijn bestuursleden en ik
hebben elk een aantal bedrijven waar
we een rol spelen. Niet om echt zaken
te doen, dat doet de accountmanager,
maar om op het niveau van de raad van
bestuur contact te hebben. Te spreken
over hoe het met het bedrijf gaat, hoe
het met de bank gaat. Dat vinden klanten mooi, want ze hebben op die manier
rechtstreeks toegang tot de raad van bestuur. We doen dat ook met internationale klanten en dat is echt een pre.’
°
Uw raad van bestuur bestaat uit
zeven leden. Dat is best een groot aantal,
zeker gezien de trend naar steeds kleinere besturen. ‘Die trend heeft verschillende oorzaken, denk ik. Ten eerste de aansprakelijkheid: als je geen lid bent van
de raad van bestuur, ben je in mindere
mate aansprakelijk. Ten tweede heeft
het te maken met het beloningsbeleid:
voor de raad van bestuur gelden strak-
kere beloningsnormen dan daaronder.
Je ziet bijvoorbeeld dat Shell maar twee
executives heeft, met daaronder een
groot executive committee.
Wij hebben gekozen voor aan tamelijk grote, hands-on raad van bestuur,
die zich veel bezighoudt met inhoudelijke zaken. Dat bevalt goed. Als voorzitter heb ik een vrije rol. Ik bemoei
me intensief met de strategie. Alleen
audit en het corporate secretariaat vallen direct onder mij. Alle andere taken
zijn belegd bij andere bestuurders. Een
beetje vergelijkbaar met het ministerpresidentmodel. Ik heb geen bijzondere bevoegdheden, zoals dat vroeger
wel was. Ik noem mezelf ook geen ceo,
maar gewoon voorzitter van de raad
van bestuur. Er wordt bij meerderheid
van stemmen besloten. Ik moet het
niet hebben van mijn macht, maar van
mijn gezag. Ik had het voorrecht dat ik
mijn eigen team mocht samenstellen.
De samenwerking is goed, we hebben
een mooi team. Ik ben De Prooi weer
eens aan het herlezen. De sfeer in de
raad van bestuur is inmiddels wel iets
anders dan toen.’
°
U vergelijkt uw rol met die van
minister-president. Is de raad van bestuur een soort ministerraad? ‘Nee, in
de ministerraad zijn veel meer belangentegenstellingen. Hier hebben we
een gemeenschappelijke opdracht:
zorg goed voor de klanten en de bank.
Heel eenvoudig. De politiek heeft ‘het
algemeen belang’ als doelstelling. Dat
is multi-interpretabel. Niet alleen spelen politieke meningsverschillen een
rol, het gaat ook om functionele dingen. Defensie moet concurreren met
zorg. En zorg op zijn beurt weer met
het ministerie dat over de bijstand gaat,
of over de wegenaanleg. Hier werken
we alleen maar voor één doel: de klant
uitstekend bedienen en zorgen dat de
bank goed draait.’
°
Veel banken zijn sinds de crisis
bezig met het herstel van het vertrouwen van de klant. Hoe doet ABN Amro
dat? ‘We moeten in onze praktijk laten
zien dat we het vertrouwen waard zijn.
We doen alleen maar dingen die samenhangen met een langdurige klantrelatie, dus geen eenmalige transacties
waarna we verder niks meer met de
klant te maken hebben. Zo zijn we gestopt met arbitrage op aandelenderivatenmarkten, want dat is niet ten behoeve van onze klanten. Zelf draag ik dat
klantbelang ook uit. In mijn blog, en
door het mee te geven in opleidingen
en trainingen.’
°
De Fransen hebben een lijstje opgesteld met bedrijven die essentieel zijn
voor de Franse natie. Is dat een idee voor
ons land? ‘Dat Franse systeem is nog
niet Europees getoetst, en ik vraag me af
of het stand houdt. Het ligt niet voor de
hand, zeker nu we ook naar een Europese bankenunie toegaan, onder Europees
toezicht. Je moet goed opletten wat de
gevolgen zijn van een eventuele overname. Destijds heeft het consortium (van
Fortis, RBS en Banco Santander, red.)
enorm onderschat hoe ze er zelf financieel voorstonden en hoe ingewikkeld het
uit elkaar trekken van een bank is. De
appetite voor dit soort avonturen is er
niet meer. Ik denk dat de overname van
ABN Amro als een showcase aan universiteiten zal worden gedoceerd: how
not to take over a bank. Er zijn enorme
taxatiefouten gemaakt.’
°
Wat is uw ambitie de komende
vier jaar? ‘De bank verder opstoten in
de vaart der volkeren. De financiële resultaten verbeteren. De klanttevredenheid verhogen. Dat alle stakeholders
over vier jaar zeggen: dat is een uitstekende bank.’
°
Vereist dat een nieuw type bestuurder? ‘Nou, je ziet wel dat het klassieke type investment banker op zijn
retour is. Veel ceo’s en voorzitters van
banken hebben een sterke klantoriëntatie. Natuurlijk helpen we onze klanten nog wel bij overnames en beursgangen, maar we gaan niet meer de
wereld rond om te kijken of we hier en
daar eens iemand een keer kunnen adviseren. Er moet een duurzame klantrelatie zijn.’
°
Hoe gaat ABN Amro zich tijdens
en na de beursgang beschermen tegen
vijandige overnames zoals die uit het
verleden? ‘We zijn overeengekomen
met de staat dat er een beschermingsconstructie in het leven wordt geroepen, vergelijkbaar met die van KPN.
Er is alleen nog een discussie over de
vraag wanneer die in moet gaan – zolang de staat nog aandeelhouder is, zijn
we voldoende beschermd.’
Charles Honée is partner en
advocaat bij advocatenkantoor
Allen & Overy. Hij interviewt en
schrijft voor Management Scope
over corporate governance.
Deze bijdragen zijn terug
te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/
manager/charles-honee.
nr. 06 / 2014 . 13
WANDEL
GANGEN
KOMEN & GAAN
Bestuurders
IN
UIT
Commissarissen
Bestuurders
Louise Fresco
Patricia Woertz
Keith Nichols
Alex Otto
Hans de Boer
Euleen Goh
Rob Hillebrand
Jan Hommen
Bedrijf: Universiteit Wageningen
Functie: vz rvb
Bedrijf: VNO-NCW
Functie: vz rvb
Geraldine Matchett
Bedrijf: Shell
Functie: non exe
(september)
Marike van Lier Lels
Bedrijf: Imtech
Functie: commissaris
Bedrijf: Akzo Nobel
Functie: cfo
Bedrijf: VGZ
Functie: vz rvb
Theo Bruijninckx
Bedrijf: Ballast Nedam
Functie: ceo
Bedrijf: Imtech
Functie: commissaris
Wiebe Draijer
Bedrijf: Ahold
Functie: ad interim vz rvc
Bedrijf: Rabobank
Functie: vz rvb
Bernard Wientjes
Bedrijf: VNO-NCW
Functie: vz rvb
Ben van der Veer
Bedrijf: DSM
Functie: cfo
(augustus)
Thie Watse Brouwer
Juanita Blokland
Jurgen van Breukelen
Harry van de Kraats
Ron Bavelaar
Rinus Minderhoud
Jos Dijsselhof
Jacque Brulot
Jan Hommen
Edgar Koning
Bedrijf: Mediq
Functie: lid rvb
Bedrijf: ArboNed
Functie: vz rvb
Bedrijf: Euronext
Functie: coo
Bedrijf: KPMG
Functie: bestuursvoorzitter
Bedrijf: Novisource
Functie: commissaris
Bedrijf: Novisource
Functie: commissaris
Bedrijf: KPMG
Functie: ceo
Bedrijf: Rabobank
Functie: ceo ad interim
Bedrijf: Novisource
Functie: commissaris
Bedrijf: ONVZ
Functie: commissaris
Hans Kamps
Bedrijf: ONVZ
Functie: commissaris
Paul Medendorp
Bedrijf: Delta Lloyd
Functie: lid rvb
Paul Tankink
Bedrijf: Corio
Functie: lid rvb (cdo)
14 . manage m e nt
scope
Bedrijf: SER
Functie: commissaris
Hans de Boer
Bedrijf: ArboNed
Functie: vz rvc
Rolf Dieter Schwalb
Bedrijf: Imtech
Functie: commissaris
Bedrijf: HB Capital
Functie: ceo
Louise Fresco
Bedrijf: Universiteit Wageningen
Functie: vz rvb
Bedrijf: Delta Lloyd
Functie: lid rvb
Alex Otto
Commissarissen
Louise Fresco
Aalt Dijkhuizen
Ingrid de Graaf
Bedrijf: Ahold
Functie: vz rvc (blijft lid rvc)
Bedrijf: Rabobank
Functie: commissaris
Jeremy Beeton
Rob van den Bergh
Bedrijf: Delta Lloyd
Functie: dir. investeringen
YVONNE KROESE
Bedrijf: DSM
Functie: cfo
(augustus)
Bedrijf: Shell
Functie: non exe
Marike van Lier Lels
Bedrijf: USG People
Functie: commissaris
KPMWee
Zeventig is het nieuwe zestig, moet Jan
Hommen (71) gedacht hebben. Waar-
om zou hij als pensionado anders de
crisisklus bij KPMG aanvaard hebben?
Plichtsbesef, een gebrek aan hobby’s? Of
gewoon de behoefte aan een nieuw kerfje
in de rand van het corporate ledikant?
Been there, done that: crisismanagement
na het boekhoudschandaal bij Ahold
(Philips-cfo werd commissaris), puinruimen bij ING na de financiële crisis en
staatssteun (president-commissaris werd
ceo) en nu reputatiemanagement en een
cultuurverandering bij KPMG (adviseur
wordt ceo). Na een retailer en een bank
nu een accountant. De rode draad in al
die verschillende crisisscenario’s: gerommel en gedoe over beloningen. Bij Ahold
leidde de bonus van kersvers topman
Anders Moberg tot een maatschappelijke outcry en consumentenboycot.
Bij ING was het de ongewenste bonus
van Hommen zelf die verontwaardiging
en opgezegde rekeningen tot gevolg had.
Een door de strot geduwd douceurtje
van de commissarissen, waarop de
maatschappelijke boemerang kwam die
Hommen zelf al had zien aankomen. Bij
KPMG vormden de privébeleggingen
van bestuursvoorzitter Jurgen van
Breukelen de druppel die de boordevolle emmer met affaires – Vestia, Imtech, Ballast Nedam en de fiscale fraude
rondom het eigen hoofdkantoor – deed
overlopen. Van Breukelen wilde KPMG
transformeren van een gesloten accountantskantoor met een door de partnerinkomens gedreven eenzijdige focus op
winst, in een open organisatie die zich
weer richt op kerntaak en kwaliteit. Na
Van Breukelens onvermijdelijke vertrek
moet Hommen het partnerpantser zien
open te breken. Intern geweten Martine
Frijlink beet er eerder de tanden op
stuk, maar een buitenstaander kan
harder bijten. Bovendien werkte Hommen als adviseur van KPMG al aan een
nieuwe governancestructuur met een
raad van commissarissen van onafhankelijke buitenstaanders in plaats van
KPMG-partners. Verder heeft KPMG
International – not amused door de
Nederlandse nood – een vooruitgeschoven post in het bestuur opgeëist in de
persoon van coo Andrew Cranston.
De partners worden dus omsingeld
door externe troepen, in de hoop dat ze
zich goed- of kwaadschiks overgeven,
mede onder dwang van de clusterbom
reputatieschade, vertrouwensbreuk en
morrende klanten. Zo heeft DSM extra
voorwaarden gesteld aan het nieuwe
accountantscontract. Als bevelvoerend
generaal in die strijd heeft Hommen
voorlopig even geen tijd voor zijn
functie van president-commissaris
bij Ahold, al blijft hij er wel gewoon
commissaris. De voorzittersrol wordt
tijdelijk waargenomen door oud-VNUtopman Rob van den Bergh. Die
bekende ooit in dit blad het beroepscommissariaat soms ‘een moeizaam en
vervelend vak’ te vinden, ingeklemd tus-
sen ‘de enorme beperkingen aan je effectiviteit als toezichthouder en overdreven
maatschappelijke verwachtingen’. Dat
vinden meer commissarissen, concluderen we uit hun gemok in het onlangs
verschenen boek Ik ben integer, jij bent
integer van FD-journalist Rob de
Lange en oud-KPMG’er (!) Jaap ten
Wolde. Maar de roep om integriteit is
nu eenmaal keiharde realiteit en vraagt
om een non-stop aandacht voor the tone
at the top, onbesproken gedrag en het
vermijden van de schijn van integriteitsschending of belangenconflict. Een
niet goed afgestelde maatschappelijke
antenne wordt afgestraft met commotie en krantenkoppen. Dat ondervond
bijvoorbeeld de raad van commissarissen van Imtech, die Ben van der Veer,
voormalig bestuursvoorzitter van huisaccountant KPMG, onlangs benoemde
tot medetoezichthouder. De voordracht
leidde tot kritiek en een tegenstem van
beleggersvereniging VEB. Niet vanwege
het poppetje zelf, maar vanwege diens
positie, net als in de politiek. Commissarissen moeten zich bewuster worden
van dat onderscheid in hun selectiebeleid en Jantje of Pietje soms toch maar
niet op hun lijstje zetten, hoe integer en
geschikt de persoon zelf misschien ook
is. Met een hecht verknoopt old boys
network maakt dat de keuze voor ongebonden en onbesproken ceo’s en commissarissen er overigens niet gemakkelijker op. Zo bezien kan Jan Hommen
nog wel even door en is táchtig straks
het nieuwe zestig.
nr. 06 / 2014 . 15
OPINIE
CRUCIALE
CRITERIA
Morele geschiktheid en onafhankelijkheid zijn de
belangrijkste eisen die gesteld moeten worden aan
bestuurders en toezichthouders. Alle andere criteria
zijn hygiënefactoren. Tekst Paul Nobelen en Arjan Eleveld Illustratie Yvonne Kroese
A
EEN STERK
MOREEL
KOMPAS
BEHOEDT DE
ORGANISATIE
VOOR GROTE
RISICO’S
16 . manage m e nt
scope
l vele jaren adviseren wij
directies en toezichthouders, ieder vanuit ons
eigen bedrijf. Tot onze
opdrachtgevers behoren raden van bestuur en raden van commissarissen
van AEX-bedrijven, maar ook ziekenhuisdirecties, bestuurders van coöperaties, directies en aandeelhouders van
familiebedrijven en anderen. De ervaring die we daarmee hebben opgedaan,
heeft ons doen inzien dat – ondanks alle
verschillen die er bestaan tussen organisaties en sectoren – er zich een onmiskenbaar nieuw profiel aftekent voor
bestuurders en toezichthouders. Dit
profiel is een harde voorwaarde voor
succes gebleken. Daarbij definiëren we
succes breder dan bedrijfseconomische
resultaten.
Het gaat ook om maatschappelijke
waardering, om de betrokkenheid van
medewerkers en om duurzaamheid.
De aloude functie-eisen voor de top-
posities in grotere organisaties gelden
natuurlijk nog steeds. Een goede bestuurder moet visie hebben, de organisatie kunnen inspireren, besluitvaardig
zijn en implementatiekracht bezitten.
Een goede toezichthouder moet goed
kunnen analyseren, beoordelen, confronteren en adviseren. Het zijn de
basisvoorwaarden voor het kunnen
vervullen van de rol, ofwel hygiënefactoren: als je deze kwaliteiten niet bezit,
kom je er niet voor in aanmerking.
Als de financiële crisis van de laatste jaren en de vele recente governance
schandalen ons iets hebben geleerd,
is dat het primair gaat om het moreel
kompas van de bestuurders. De laatste
tijd wordt veel gesproken over ontsporingen van bestuurders, talentvolle
mensen die succesvolle carrières kenden maar de weelde van de absolute
top niet konden dragen. Zij namen onverantwoorde risico’s of toonden zich
doof voor hun omgeving, soms met de-
sastreuze gevolgen voor de organisatie
waarvoor ze verantwoordelijk waren.
Maar ook daar waar minder spectaculaire uitglijders aan de orde zijn, blijkt
dat de afgewogen oordeelsvorming van
de top – positief of negatief – bepalend
is voor continuïteit en succes.
ZORGVULDIGE AFWEGINGEN
ZIJN BEPALEND VOOR
CONTINUÏTEIT EN SUCCES
OP DE PROEF
Bestuurders van grote organisaties hebben grote belangen te vertegenwoordigen en hebben daarin relatief veel
invloed en vrijheid van handelen. In
het complexe spel van het afwegen van
de belangen van alle stakeholders spelen het oordeel en de beslissingen van
de eindverantwoordelijke bestuurders
een hoofdrol. Stakeholders zijn er vele,
waaronder degenen die geen stem hebben aan de bestuurstafel. Maar ook de
bestuurder zelf heeft een belang. Welhaast ieder bestuursbesluit is verdedigbaar door te verwijzen naar specifieke
omstandigheden. Alleen een sterk mo-
reel kompas van de bestuurder en de
standvastigheid dat te volgen, behoedt
de organisatie voor te grote risico’s of
onethisch handelen. Een bestuur met
een goed ontwikkeld ethisch besef zorgt
voor consistentie in woord en gedrag,
voor transparantie en toegankelijkheid
– daartoe behoort ook dat toezichthouders tijdig en adequaat worden geïnformeerd. Ook van toezichthouders mag
worden verwacht dat zij beschikken
over een hoogwaardig moreel kompas.
De raad van commissarissen wordt
wel het geweten van de organisatie genoemd. Dit vereist natuurlijk ook dat de
leden van de raad onkreukbare waarden
vertegenwoordigen. Toezichthouders
worden minder op de proef gesteld dan
bestuurders. Anders dan bestuurders
kennen ze minder verleidingen. Zij
oogsten geen grote roem bij successen
en hebben geen recht op bonussen. Alleen als het misgaat, staan de toezichthouders in de krant. Dit maakt de houding van de gemiddelde commissaris of
toezichthouder vanzelf al prudenter.
ONAFHANKELIJKHEID
Het gaat niet vanzelf goed, zoals de
praktijk heeft aangetoond. Wij zijn tot
nr. 06 / 2014 . 17
OPINIE
FUEL YOUR
FUTURE
EEN GROOT ETHISCH
BESEF MAAKT PRINCIPLE
BASED TOEZICHT
MOGELIJK
het inzicht gekomen dat de belangrijkste eis die aan een commissaris of toezichthouder moet worden gesteld die
van onafhankelijkheid is. Onafhankelijkheid op meerdere dimensies.
Allereerst is er de financiële onafhankelijkheid. Commissarissen zouden niet afhankelijk mogen zijn van
de vergoeding die ze krijgen voor hun
toezichthoudende rol. De commissaris zou op grond daarvan geen enkele
belemmering moeten voelen bij de afweging al dan niet af te treden, indien
daartoe aanleiding is. Daarnaast stelt
de Nederlandse governance code beperkingen aan het zakelijk belang dat
een commissaris mag hebben bij de
organisatie waarop toezicht wordt gehouden.
Minstens zo belangrijk is de onafhankelijkheid van geest. Van toezichthouders mag worden verwacht dat ze
de organisatie kennen, evenals de dynamiek van de business en de details
van de strategie. Maar tegelijkertijd
wordt verwacht dat ze zaken ter discussie stellen, zich wapenen tegen tunnelvisie en een eigen afweging maken.
Ieder mens heeft de neiging zich te laten beïnvloeden door de mening van
anderen, maar van commissarissen
mag worden verwacht dat ze daarin
minder meebewegen dan gemiddeld.
De kwaliteit van het toezicht valt of
staat bij het onafhankelijke denken van
de individuele leden van het toezichthoudende college.
Tenslotte gaat het om emotionele onaf18 . manage m e nt
scope
hankelijkheid. Toezichthouders die zich
terughoudend opstellen omdat ze bang
zijn voor negatieve reacties van het bestuur, ontlopen hun verantwoordelijkheid. Toch kennen ook doorgewinterde
commissarissen sociale druk en de neiging om de harmonie te bewaren. Effectieve toezichthouders hebben weinig
last van de behoefte om aardig gevonden te worden. Onafhankelijk van wat
anderen ervan zullen denken, stellen
ze zich kritisch op. Ze zijn zich ervan
bewust dat hun mogelijke negatieve
oordeel tot grote teleurstelling of zelfs
woede kan leiden.
GELIJKWAARDIGER
Net als voor commissarissen geldt onafhankelijkheid ook als voorwaarde voor
bestuurders. Ook zij zullen zich in de
discussie onafhankelijk moeten kunnen
opstellen, naar hun organisatie maar
ook naar hun toezichthouders. Juist de
onafhankelijkheid van alle spelers aan
tafel maakt dat voorstellen en plannen
werkelijk kritisch kunnen worden getoetst en dat er geen belemmering is om
alle informatie beschikbaar te stellen.
Onafhankelijkheid en een sterk
ethisch besef maken ook dat het samenspel tussen bestuurders en toezichthouders gelijkwaardiger van aard
zal zijn. Dit bevordert het onderling
vertrouwen. De gesprekken zullen
hierdoor strategischer en inhoudelijker
van aard worden en minder procedureel. Het toezicht zal hierdoor sterker
principle based dan rule based van ka-
rakter zijn. Dat leidt er uiteindelijk ook
toe dat toezicht en advies gemakkelijker zullen kunnen samengaan, wat tot
betere besluiten en minder uitglijders
leidt. En dat is in ieders belang.
Arjan Eleveld is directeur bij LTP
Business Psychologists. Hij interviewt
en schrijft voor Management Scope
over persoonlijk leiderschap. Deze
bijdragen zijn terug te vinden bij
zijn profiel op managementscope.nl/
manager/arjan-eleveld.
BUSINESS WAS USUAL
DIPLOMA
PROGRAMME
IN BUSINESS
MANAGEMENT
AND LEADERSHIP
ERASMUS
EXECUTIVE
PROGRAMME
IN STRATEGIC
MANAGEMENT
ADVANCED
MANAGEMENT
AND LEADERSHIP
PROGRAMME
The ‘fast track’ for young
executives. Develop your
talents and skills in leadership,
strategy, marketing and
finance.
A high-impact programme
preparing executives for top
management responsibilities.
Learn to master strategic
management and let your
organisation benefit from it.
Powerful programme for senior
managers and directors. An
intensive learning journey
to enlarge your impact in
leadership, strategy and
finance.
RSM.NL/BML
RSM.NL/ESM
RSM.NL/AMLP
BUSINESS WAS USUAL
You can make a difference in today’s new world of business. At any stage of your career, RSM Executive
Education can help you understand and master the business challenges you face.
Taught by world-class academics, our broad portfolio of short open programmes provides you with new
skills and knowledge that you can put into practice immediately. Programmes run in Rotterdam and
Amsterdam, and can also be delivered in-company.
Fuel your future. Choose your Open Programme!
Paul Nobelen is zelfstandig
bestuursadviseur. Hij interviewt
voor Management Scope over
corporate governance. Deze
bijdragen zijn terug te vinden bij
zijn profiel op managementscope.nl/
manager/paul-nobelen.
RSM.NL/OPEN
Accredited by
ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT
ERASMUS UNIVERSITY
NIEUW
BUSINESS
MODEL
‘De
concurrentie
let meer op
ons dan wij
op hen’
De postmarkt krimpt harder
dan postbedrijf Sandd voorzien
had. Ceo Haico Meijerink en cco
Thiemo van Spellen zetten in op
een strategiewijziging en verbreding van het dienstenportfolio.
Interview Jurgen van Weegen Tekst Paul Groothengel Fotografie Lex Draijer
ee, postbedrijf Sandd is
niet Scandinavisch. Ze
hebben het op het
hoofdkantoor in Apeldoorn vaak moeten horen, maar het
bedrijf is oer-Hollands. De naam Sandd
is niets meer dan een acroniem: Sort
and Deliver. En dat is precies wat het
postbedrijf tot nu toe doet. Het werd in
2001 opgericht door een aantal consultants, naar aanleiding van een marktstudie van A.T. Kearney. Nog steeds
is het bedrijf in handen van een grote
groep informal investors.
Sandd en PostNL zijn de twee overgebleven partijen op een postmarkt die
20 . manage m e nt
scope
al jaren krimpt. En dus moet Sandd de
bakens verzetten. De strategie is opgebouwd rond twee thema’s: het versnellen
van bestaande activiteiten en het verbreden naar nieuwe activiteiten, aldus ceo
Haico Meijerink en cco Thiemo van
Spellen. Het duo heeft veel commerciële
ervaring, Van Spellen werd vorig jaar uitgeroepen tot commercieel directeur van
het jaar.
°
Hoe staat het momenteel met de
ontwikkeling van Sandd?
Meijerink: ‘Ik onderscheid vier fasen in
onze ontwikkeling. De eerste fase, van
2001 tot en met 2008, was een fase van
sterke groei. Toen kwamen er vier aanbieders op de postmarkt. In 2009 ontbrandde er een heftige prijzenslag. Wij
zijn toen enorm gesandwiched: we moesten gigantische prijsconcessies doen om
te kunnen overleven. De volumes stegen weliswaar, maar onze omzet bleef
gelijk. Deze tweede fase duurde tot eind
2011. Toen was al het vet van onze botten. Begin 2011 namen we onze concurrent SelektMail over, Deutsche Post wilde
er vanaf. Voor ons was dat een gouden
greep, die voor lijfsbehoud zorgde. De
acquisitie en integratie van SelektMail
ging heel vlot. Vanaf 2011 tot eind 2012
was voor ons een periode van fix & re-
Haico Meijerink en Thiemo van Spellen
nr. 06 / 2014 . 21
NIEUW BUSINESS MODEL
Haico Meijerink (49)
Opleiding
Opleidingsinstituut ministerie van Financiën
Executive MBA
Loopbaan
2011 - heden
2005 - 2011
1996 - 2005
1990 - 1995
1989 - 1990
Ceo Sandd
Senior vicepresident sales &
marketing Wolters Kluwer
Senior director Cisco
Systems
Logistiek manager Apple
Verificateur bij het
ministerie van Financiën
Interesses
Wielrennen, golf en Go Ahead Eagles
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
Meer over
Haico Meijerink op
www.managementscope.nl
pair, waarbij we eindelijk de ruimte en
tijd kregen om te werken aan onze strategie. Nu zijn we in de vierde fase van versnellen en verbreden.’
°
Wat betekent dat laatste concreet?
Van Spellen: ‘We zien de postmarkt al
jaren krimpen. In 2012 herformuleerden
we onze strategie, waarbij we uitgingen
van een marktkrimp van 22 procent in de
komende vijf jaar. We zijn nu bijna twee
jaar verder, en zien dat het realistischer is
om uit te gaan van een krimp tussen de
‘DE
OVERNAME VAN
SELEKTMAIL
ZORGDE VOOR
LIJFSBEHOUD’
22 . manage m e nt
scope
dertig tot vijfendertig procent. We willen
ons dienstenpakket daarom verbreden,
maar dat kost tijd en geld. Die tijd willen
we ‘kopen’ door te versnellen in onze huidige activiteiten. Dus harder groeien in je
corebusiness, door aanvullende diensten
aan te bieden. Tot anderhalf jaar geleden
stonden wij als postbezorger achteraan
in de waardenketen: de marketeers van
onze klanten besluiten hoe en met welke
media ze hun doelgroepen willen bereiken. Kozen ze voor het versturen van een
direct mailing, dan vroegen ze ons om
een offerte. Maar we willen veel eerder
aan tafel komen bij die marketeer. Hem
adviseren in zijn mediakeuze, hem helpen zijn potentiële klanten te vinden en
hem vervolgens in beweging brengen.’
Meijerink: ‘We hebben enorm veel
data tot onze beschikking, die we hebben verrijkt tot waardevolle kennis over
consumenten, bijvoorbeeld door het
maken van doelgroep- en klantanalyses.
Die kennis verkopen we in toenemende
mate aan marketeers, die hun beoogde
klantgroepen niet of nauwelijks weten te
vinden. De beoogde versnelling krijgt al
vaart: Sandd groeit, waar de totale markt
krimpt.’
°
Vandaar ook de overname van
DataQuote, eind vorig jaar?
Van Spellen: ‘Exact. Dit bedrijf verzamelt en verhandelt data, onder meer
op het gebied van adres en woningkenmerken. Data intelligence is een enorme
markt, die de komende jaren alleen
maar verder groeit. Met de overname
van DataQuote kunnen we onze klanten
nog beter helpen bij het bereiken van de
juiste doelgroepen. De nieuwe payoff in
onze reclame voor Sandd DataQuote is
veelzeggend: consumer insights that inspire.’
° Wat is in die context de groeipotentie van een instrument als doel-
groepselectie?
Van Spellen: ‘De kern van goede direct marketing (dm) is het voeren van
een directe dialoog met de consument.
Dan moet je dus de juiste persoon op het
juiste moment weten te vinden, met de
juiste boodschap. Wij helpen onze klanten niet alleen die boodschap bij de juiste
doelgroep te bezorgen, maar dragen er
ook aan bij dat die boodschap impact
heeft en tot het gewenste gedrag van de
consument leidt. Nee, we positioneren
ons niet als marketingexpert; daarvoor
werken we waar nodig samen met gekwalificeerde partners. Wij zorgen in dat
proces voor onder meer een verbeterde
doelgroepselectie, zodat onze klant zijn
conversieratio’s ziet oplopen.’
°
Essentieel dus om uw merk anders
te laden. Hoe doet u dat, hoe komt u af
van het stempel van pure postbezorger?
Meijerink: ‘Het is en blijft en-en. We zetten in op aanvullende en nieuwe diensten, maar we blijven post bezorgen. Logisch, want daarin behalen we nog steeds
verreweg de meeste omzet. Daarnaast
zetten we in op nieuwe tools als data intelligence. Dat is ook het thema van onze
huidige ‘ik wil’-reclamecampagne. Die
campagne laat de wensen van onze klanten zien. Variërend van ‘ik wil bereiken’,
‘ik wil besparen’ tot ‘ik wil traffic’. Wensen waar wij met slimme doelgroepselecties een uitstekende oplossing voor
bieden. Als onze verkopers nu de telefoon pakken, blijkt vaak dat de prospect
die campagne al heeft gezien. Dat werkt
heel goed.’
°
Van logistiek dienstverlener naar
mediamix-adviseur. Dat vergt totaal
andere competenties. Daarnaast, hoe geloofwaardig vindt de markt dat?
Van Spellen: ‘Inderdaad hebben we
flink moeten werken aan het uitbreiden
van de kennis en competenties van onze
teams. Die hebben zich twaalf jaar lang
met een instrumentele propositie in de
markt begeven en komen nu in een totaal andere wereld. We hebben voor hen
een uitgebreid trainings- en coachingsprogramma ontwikkeld. Maar ook geinvesteerd in marketing om de positionering naar de markt in lijn te brengen
met de nieuwe propositie. Wat betreft
die geloofwaardigheid: essentieel is hoe
de markt ons nu percipieert. We hebben
daar eerder uitgebreid marktonderzoek
naar laten doen onder zowel klanten, exklanten als niet-klanten. Met als kernvraag: wat maakt Sandd uniek? Op welke
vlakken zijn wij niet te kopiëren? Het
bleek dat men ons ziet als een ambitieuze
en zeer ondernemende organisatie, die
ambitieuze doelen weet te realiseren.’
Meijerink: ‘We hebben een customer
advisory- en inspiration board opgericht, waarmee we onze klanten en hun
adviezen letterlijk binnen halen. In die
board sparren we voortdurend met
onze klanten, dat is ontzettend waardevol en leerzaam voor ons. Zo dachten
we altijd: we moeten die postbezorging
beter, sneller en goedkoper doen dan de
concurrentie. De klanten in de board
zien dat heel anders: zij gaven aan dat al
die factoren kopieerbaar zijn. Dat bleek
ook wel. Als wij een scherp tarief afgaven, was er altijd wel een concurrent die
daar weer onder dook. Wat ons uniek
maakt, horen we vanuit de board, is die
ondernemersmentaliteit, gecombineerd
met wilskracht en flexibiliteit. Nu we
weten dat klanten ons op deze manier
zien, kunnen we met een gerust hart
verbreden richting bijvoorbeeld het
vermarkten van data.’
°
Zet u met name in op fysieke dm, of
betrekt u ook online activiteiten daarbij?
Meijerink: ‘Dat laatste vooralsnog niet,
maar dat is hooguit een kwestie van tijd.
Online heeft zeker een toekomst. Maar
vergeet niet, de klassieke reclamebestedingen aan radio en tv stegen in 2013
met drie procent ten opzichte van 2012.
Direct marketing is op zich net zo’n oud
middel, maar blijkt in aanvulling op rtvbestedingen nog steeds uiterst effectief,
in termen van conversie en return on investment. Hoe dat komt? Omdat je met
dm nét die doelgroepen kunt bereiken,
die weinig tv kijken en radio luisteren.’
Van Spellen: ‘Vergeet ook niet de impact van wettelijke drempels als het Belme-niet Register en de aangescherpte
wetgeving rond cookies en e-mailmarketing. Daar heb je met een instrument
als dm minder last van; een mailing op
de deurmat vindt de consument toch
minder indringend.’
°
Geadresseerde post, uw kernmarkt,
krimpt met meer dan tien procent per
jaar. Ondertussen gaan grote klanten van
postbezorgers, zoals banken, verzekeraars
en energiebedrijven, de volgende digitale
revolutie in. U heeft weinig tijd meer.
Meijerink: ‘Inderdaad. Daarom versnel-
Thiemo van Spellen (38)
Opleiding
International management
(Hogeschool van Utrecht)
Loopbaan
2012 - heden
2009 - 2011
2005 - 2008
2002 - 2005
1999 - 2001
Cco Sandd
Commercial manager
Sandd
Salesmanager Sandd
Accountmanager Sandd
Inhouse sales Deutsche
Post Global Mail
Interesses
RPM, golf, koken
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
Meer over
Thiemo van Spellen op
www.managementscope.nl
nr. 06 / 2014 . 23
NIEUW BUSINESS MODEL
‘OOK WAT JE LIEVER NIET VAN
DE KLANT HOORT LEIDT TOT
INSPIRATIE’
len we nu. We denken dat we tot zeker
2017 nog kunnen doorgroeien op eigen kracht, daarna zal ook voor ons die
kernmarkt gaan afkalven. Vergeet overigens niet dat het voor bedrijven, groot
en klein, heel lastig is om hun online
klantenbestanden actueel te houden.
Als we verhuizen komt die wijziging
in de gemeentelijke basisadministratie,
maar wanneer we van e-mailprovider
veranderen zijn we online onvindbaar
geworden! Het zou goed zijn als iedere
consument een uniform e-mailadres
zou hebben, al was het alleen al voor
overheidsinformatie. De overheid zou
daar een leidende rol in moeten spelen,
maar doet dat vooralsnog niet.’
°
Op welke fronten gaat Sandd haar
dienstenaanbod verbreden?
Meijerink: ‘Wij sturen nu een fijnmazig
netwerk aan van ruim vijftienduizend
bezorgers, honderden transportmiddelen en tientallen logistieke centra.
Toevallig gaat er nu twee keer per week
post over dat netwerk. Maar daar kan
veel meer overheen, dus daar liggen
voor ons enorme kansen. Postbezorgers zijn de oren en ogen in een wijk.
Nu rijden door heel Nederland mensen
in auto’s rond om uitingen van buitenreclame vast te leggen. Dat is een dienst
waar adverteerders voor willen betalen.
Waarom zou onze postbezorger met
zijn smartphone met Sandd-app niet
een foto kunnen maken van een reclameposter in een bushalte? Daarnaast
kunnen onze mensen informatie brengen en meenemen. Neem zorgtaken.
Een relatief eenvoudige taak om aan de
voordeur te checken of iemand met beginnende Alzheimer aanspreekbaar is,
is redelijk te doen. Dat is geen gediplomeerde zorgtaak. Ik geef toe, dergelijke
marktverbreding ligt nog ver voor ons,
maar wij zien daar zeker kansen.’
24 . manage m e nt
scope
°
U komt twee keer per week in die
wijk, uw grote concurrent PostNL vijf keer
in de week…
Van Spellen: ‘Wij zijn, denk ik, minder
gericht op de concurrentie dan u zou
denken. Dat klinkt wellicht arrogant, zo
bedoel ik dat niet. Maar omdat wij veel
sneller kunnen schakelen dan PostNL,
denk ik dat zij ons meer in de gaten houden dan wij hen.’
°
Komt uw overname van De Buren
Afhaalcentrum, eind april, ook voort uit
het plan om te verbreden?
Van Spellen: ‘Ja. Met meer dan vijftig
vestigingen is De Buren in Nederland
de grootste aanbieder van onbemande
afhaallocaties voor pakketten. Met deze
overname spelen we in op de groei in de
pakkettenmarkt, als gevolg van de toename in online aankopen. We hebben onderzocht wat de potentie is van het ophalen van pakjes. Dat blijkt zo’n vijftien tot
twintig procent van de pakketmarkt te
zijn. Mensen die overdag werken, of niet
willen wachten tot wij het pakketje thuis
afleveren. Bij ons is deze markt van parcel
lockers nog klein, maar in het buitenland
is die al veel groter.’
°
Hoe gaat u al uw groeiplannen
funden?
Meijerink: ‘Onderschat onze cashflow
niet. We financieren onze groei volledig uit de vrije kasstromen. Dat is mooi,
want zo kunnen we al onze aandacht blijven richten op onze klanten. De basis van
ons succes is dat wij werkelijk luisteren
naar die klant. En dat is bij ons meer dan
een holle kreet. Focussen, luisteren, zelfs
geïnspireerd raken door hetgeen je liever
niet uit de mond van die klant had willen
horen. Zodat je propositie altijd naadloos
aansluit op de klantbehoeften.’
°
Uw investering in afhaalpunten
kan door uw postbezorgers beschouwd
worden als een bedreiging. Daarnaast
was er discussie omtrent het loonniveau.
Hoe houdt u hen tevreden en gemotiveerd?
Meijerink: ‘We koesteren ons bezorgersnetwerk. Omdat wij twee keer per week
post bezorgen, kunnen parttimers goed
bij ons aan de slag. Het verloop in ons
personeelsbestand, waarvan meer dan
een kwart ouder is dan 55 jaar, is dan ook
erg laag. Ze zijn trouw en loyaal. Wat betreft de uurlonen, wij investeren in goed
werkgeverschap en daar zijn afspraken
over met sociale partners in een cao. We
hebben onlangs duizenden medewerkers
in nieuwe kleding gestoken, dat zorgt
toch voor een gevoel van trots. Kortom,
we doen er alles aan om hen te boeien en
te binden.’
°
Hiermee willen jullie de concurrentie aangaan met andere pakketbezorgers
en met de tandem Albert Heijn-Bol.com?
Meijerink: ‘Nee. We zien eerder mogelijkheden om met andere partijen samen
te werken. Natuurlijk, er zijn al veel afhaalpunten, maar die zijn altijd vervoerderspecifiek. Dus niet toegankelijk voor
andere partijen. Dat is onhandig voor de
consument. Bij ons kan de consument
ook gewoon een pakketje terugbrengen,
zonder eerst wat te moeten regelen met
de afzender. Wij bieden comfortabele en
veilige afhaalpunten, die altijd open zijn.
Pakketvervoerders zijn dan ook van harte welkom.’
Jurgen van Weegen is partner bij
strategieconsultant A.T. Kearney.
Hij interviewt en schrijft voor
Management Scope over nieuwe
businessmodellen en organisaties
in transitie. Deze bijdragen zijn
terug te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/manager/
jurgen-van-weegen.
COLUMN
“Goed zorgen voor
je personeel gaat
verder dan een
fitnessabonnement”
PIKETTY-PROOF
E
Monique Packbier, HR-manager Cox Geelen
conomensensatie Thomas Piketty heeft met zijn boek Capital in the Twenty-First Century voor aardig wat opschudding
gezorgd. Hij heeft een dikke pil geschreven (655 pagina’s)
met duidelijke conclusies over welvaartsverdeling en optimale belastingheffing. Piketty concludeert dat de vermogensverschillen
tussen arm en rijk zijn gestegen en dat vanuit economisch perspectief
een geringere ongelijkheid wenselijk is.
Vooral in de Verenigde Staten zijn de verhoudingen zoek, zegt Piketty.
Daar betalen superrijken juist minder of geen belasting. Europa valt nog
mee, maar gaat de verkeerde kant op. Ten aanzien van belastingheffing
vindt Piketty het verstandig om successierecht te heffen, en een vermogensbelasting die laag begint en bij zeer grote vermogens (hij spreekt over
tientallen miljoenen) omhoog gaat.
Koren op de molen van socialisten, zou je zeggen. En een welkom
steuntje in de rug voor socialistische politici die de
financieel-economische crisis niet hebben weten
om te zetten in klinkende electorale munt. Ook in
ons land voelt links zich gesterkt door Piketty. Zijn
boek vormt immers het ‘wetenschappelijk’ bewijs
dat de vermogensongelijkheid te groot is. De PvdA
staat al te popelen om de vermogensbelasting (nu 1,2 procent) te verhogen.
Als je het boek goed leest, blijft van dat verhaal weinig over. Allereerst
is Piketty er niet op uit om een moreel of politiek oordeel te vormen. Hij
neemt trends waar en legt uit waarom sommige belastingvormen averechts
werken. En als je dan toch een fiscaal advies uit het boek wil destilleren,
dan is het dat Piketty vindt dat op vermogens van tientallen miljoenen euro’s een iets hogere vermogensbelasting moet worden geheven. Dat is volgens hem beter voor economie en groei.
Nederland komt in het hele boek maar in drie regels voor, plus een kleine
vermelding in de noten. Ik geloof best dat Nederland in de database van
Piketty voorkomt, maar ons kikkerlandje was toch echt niet de primaire focus van zijn onderzoek. Ik begrijp ook dat hij – in de euforie rond zijn boek
– dingen over Nederland heeft gezegd. Tegen Nieuwsuur zei Piketty dat de
stijging van de vermogensverschillen zorgwekkend was. Toen Nieuwsuur
aan het slot van het interview vroeg of hij een advies had aan Nederland,
gaf hij als antwoord: ‘Niet klagen, we moeten blij zijn dat we in Europa zo
welvarend zijn.’
Pikkety beveelt landen aan om successierecht te heffen en een vermogensbelasting in te voeren. In die zin is Nederland dus keurig Piketty-proof;
wij hebben zowel successierecht en een vermogensbelasting, die hier vermogensrendementsheffing heet. Piketty beveelt een vermogensbelasting
aan van 0,5 procent van het vermogen, veel lager dan onze 1,2 procent.
Sorry, maar ik vrees dat links Nederland weinig aan Piketty’s boek heeft.
Links Nederland
heeft weinig aan
Piketty’s boek
Het succes van uw bedrijf begint met gezond personeel.
Daarom kijkt VGZ samen met u naar het welzijn van uw medewerkers én naar het belang voor
uw bedrijf. Dit noemen wij gezond werkgeverschap. Zo bieden we u met Bedrijfszorg een
Benieuwd hoe VGZ u hierbij kan helpen?
Bel 088- 131 35 00 of kijk op vgz.nl/bedrijfszorg
FOTOGRAFIE LEX DRAIJER
preventieve zorgaanpak waarmee u uw medewerkers zo goed en lang mogelijk inzetbaar houdt.
Peter Paul de Vries
is directeur van het
beursgenoteerde
bedrijf Value8. Als
directeur van de
Vereniging van Effectenbezitters (VEB)
was hij jarenlang de
luis in de pels van
besturend Nederland.
Zijn columns zijn
terug te vinden bij
zijn profiel op
managementscope.nl/
peter-paul-de-vries.
nr. 06 / 2014 . 27
DUUR
ZAAM
HEID
‘NAM is een eindig project’
Aardbevingen bepalen de agenda van Barend Botter,
adjunct-directeur van de Nederlandse Aardolie
Maatschappij. Daarnaast zet het concern vol in op
duurzaamheid. Interview Peter Smink Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker
e schrijven 1943 als de exploratiepoot van Shell een
olieveld vindt bij het Drentse
Schoonebeek. De vondst leidt vier jaar
later tot de oprichting van de Nederlandse Aardolie Maatschappij, met Shell
en Esso (nu ExxonMobil) als gezamenlijke aandeelhouders. NAM krijgt een
simpele opdracht mee: het opsporen
en winnen van aardolie in Nederland.
Ruim tien jaar later gaat de vlag uit als
NAM bij Slochteren het reusachtige
Groningen-gasveld aanboort. Het blijkt
een van de grootste gasvelden ter wereld
te zijn. En dus verschuift NAM de aandacht van olie- naar gaswinning. Eerst
op land, later ook op de Noordzee.
Met het gas boort Nederland een ongekend grote bel van inkomsten aan: de
overheid heeft in de loop der jaren zo’n
200 miljard euro aan gasinkomsten kunnen toucheren. De eerste oliecris leidt
tot het besef dat gaswinning uit dat ene,
grote Groningse gasveld erg risicovol is.
De overheid besluit de capaciteit van dit
veld te sparen, door gaswinning uit andere kleinere gasvelden te stimuleren,
zowel op land als offshore: het zogeheten
kleine velden-beleid.
Aardbevingen als gevolg van de gaswinning in Groningen zijn een bijkomend en bekend fenomeen. De aardbeving van Huizinge in augustus 2012
verandert echter alles. De beving is
krachtiger dan alle voorgaande. Het
aantal schademeldingen is groot en de
28 . manage m e nt
scope
schrik zit er goed in bij de bevolking. Genoeg aanleiding om het fenomeen aardbeving verder te bestuderen. Na een jaar
onderzoek heeft minister Kamp begin
dit jaar een besluit genomen omtrent de
gaswinning voor de komende drie jaar.
De kern daarvan is een samenhangend
pakket aan maatregelen om in Noordoost-Groningen de veiligheid te vergroten, de schadeafhandeling te verbeteren
en de economie een nieuw perspectief te
bieden. NAM moet alle zeilen bijzetten
om de gevolgen van aardbevingen goed
te managen.
Nauw betrokken hierbij is adjunctdirecteur Barend Botter, een gepromoveerd fysicus die een groot deel van zijn
loopbaan bij Shell werkte. De kalme Botter lijkt met zijn enorme ervaring en rationele inslag geknipt voor deze taak.
°
Sinds wanneer weet NAM dat de
gaswinning leidt tot aardbevingen? ‘De
eerste aardbeving, hier in Assen, was in
1986. Sinds begin jaren negentig weten
we met zekerheid dat onze gaswinning
uit het Groningen-gasveld de oorzaak is
van de aardbevingen. We hebben toen
meteen procedures ontwikkeld om burgers te compenseren voor de geleden
schade als gevolg van bevingen. Tot de
beving van Huizinge waren experts het
erover eens dat de kracht van een beving
in ons gebied maximaal 3,9 kan zijn op
de schaal van Richter. Na de beving van
Huizinge zijn die inzichten gewijzigd.
Minister Kamp heeft een jaar de tijd genomen om alle aspecten van aardbevingen te onderzoeken. Begin dit jaar heeft
hij een besluit genomen. Voor de korte
termijn zijn onderzoekers eensgestemd
over de kracht van aardbevingen en de
mogelijke gevolgen. Voor de langere periode zijn er echter nog veel onzekerheden. NAM moet in 2016 een nieuw winningsplan indienen. Dan hopen we beter
zicht te hebben op de langetermijnrisico’s van gaswinning in Groningen.
°
Kunt u, naast de maximale kracht
van een beving, ook de frequentie van
bevingen voorspellen? ‘Nee, helaas niet.
Toen we geconfronteerd werden met
de grote beving in Huizinge, die een 3,6
scoorde op de schaal van Richter, dachten we aanvankelijk dat dit een behoorlijk krachtige beving was, die nog wel
ruim binnen de marges viel. Maar deze
bleek toch anders van aard te zijn, was
veel voelbaarder geweest dan we dachten. Dat leidde tot grote onrust onder de
bevolking en veel media-aandacht. En
tot veel nieuwe studies, mede op instigatie van EZ-minister Kamp. Nu wordt
samen met o.a. TNO en KNMI het
meetnetwerk in Groningen sterk uitgebreid. Hierdoor krijgen we een fijnmazig beeld van de ondergrond en de effecten van aardbevingen op gebouwen.
Die data gebruiken we voor ons nieuwe
winningsplan, dat we in 2016 moeten
indienen.’
nr. 06 / 2014 . 29
Barend Botter (64)
DUURZAAMHEID
Opleiding
Dr. Natuurkunde, Universiteit Leiden
°
Loopbaan
2009 - heden Adjunct Directeur NAM
2005 - heden Corporate Affairs Manager
NAM B.V.
2000 - 2005 Senior Business Advisor Gas
bij Shell Nederland B.V.
1978 - 2000 Diverse Petroleum Engineering and Management posities
bij Shell International
Nevenfuncties
• Bestuurslid van NOGEPA, de Nederlandse
Olie en Gas Exploratie en Productie
wAssociatie
• Lid van de Professional Board van de
opleiding aan de Hanzehogeschool tot
European Master in Renewable Energy
• Lid van de Stuurgroep van het Energy
College
• Vertegenwoordiger van NAM als partner
Privé
Gehuwd, 3 kinderen en 3 kleinkinderen
Meer over
Barend Botter op
www.managementscope.nl
°
Heeft u de huidige mate van onrust
over de bevingen voorzien? ‘Nee, eerlijk
gezegd totaal niet. Huizinge was voor
ons, maar ook voor alle andere betrokken partijen, een keerpunt. We hebben
een hele organisatie moeten optuigen die
zich bezighoudt met de gevolgen van de
bevingen. De NAM-organisatie bestond
uit drie poten: productie en winning van
gas, zowel offshore, in het Groningse
gasveld, als in alle andere gasvelden.
Daar hebben we nu dus een vierde poot
aan toegevoegd: alle mogelijke activiteiten die te maken hebben met de bevingen en de gevolgen daarvan.
Het gaat hierbij niet alleen om de afhandeling van de directe schade door de
aardbevingen. Ook het inspecteren van
gebouwen, het preventief versterken
van de regio om gevaarlijke situaties te
voorkomen, onderzoek, uitbreiding van
het meetnetwerk en voorlichting zijn
belangrijke taken die voortvloeien uit
het besluit van minister Kamp. Het gaat
inmiddels om enorme aantallen. In de
twintig jaar voorafgaand aan de beving
in Huizinge hadden we in totaal zo’n
30 . manage m e nt
scope
duizend schademeldingen. Na Huizinge
zijn dat er al bijna negentienduizend.’
°
Hoe zet u corporate communicatie
in? ‘NAM moet nu de afspraken nakomen
die zijn gemaakt. Geen woorden maar
daden. Daarnaast proberen we mensen
zo goed mogelijk te informeren over gaswinning en de activiteiten van NAM. Persoonlijk contact speelt hierbij een belangrijke rol. Veel gesprekken voeren en bij de
partijen aanschuiven, luisteren. Ook via
onze speciale website over aardbevingen
proberen we zo goed mogelijk informatie
te verstrekken. Openheid en transparantie is belangrijk. Hierin hebben we grote
stappen gemaakt. We hebben het onderwerp veel inzichtelijker gemaakt. Via een
interactieve kaart kunnen mensen alle
denkbare data over NAM online bekijken. Echt een stap. Daarnaast gebruiken
we traditionele middelen om onze boodschap over het voetlicht te krijgen.’
°
Hoe stellen uw aandeelhouders
zich op? ‘Zowel Shell als ExxonMobil zijn
het ermee eens dat wij, wat betreft de ge-
volgen van de bevingen, gewoon onze
verantwoordelijkheid moeten nemen
richting de maatschappij. Niet beknibbelen, maar wel verstandig omgaan met de
budgetten die we hiervoor hebben vrijgemaakt. Daarbij rekenen we niet alleen
met de kosten van herstel en preventie,
maar willen we ook financiële bijdrages
leveren aan economische versterking van
onze regio.’
°
Wat is uw worst case-scenario?
‘Wij zullen moeten zorgen dat gaswinning veilig kan gebeuren in Groningen.
Zolang we gas winnen, zullen er aardbevingen optreden. We weten dat we door
te temporiseren in onze winning de frequentie en hevigheid van bevingen kunnen laten afnemen. We kunnen echter de
kracht van een beving niet beïnvloeden.
Het onderzoek van de komende jaren
moet duidelijk maken of dit verantwoord
blijft voor de lange termijn. Wij zullen in
2016 ons winningsplan indienen. Minister Kamp moet dan een nieuwe afweging
maken en bepalen of er nog toekomst is
voor gaswinning uit Groningen Gasveld.’
Ooit raakt het gas op. En dan? ‘Het
is onze taak, zo staat het ook in de Mijnbouwwet, om alle gasvelden zo optimaal
en maximaal als mogelijk uit te nutten.
We ontwikkelen daartoe steeds nieuwe,
innovatieve technieken. Zo injecteren we
nu stikstof of zeepoplossingen in de bodem, waardoor we ook het laatste restje
gas uit een veld kunnen krijgen, tegen
aanvaardbare kosten. Door innovaties
als horizontale putten, hoogrendementspompen en nieuwe inzichten over stoominjectie, hebben we drie jaar geleden
ook onze oliewinning in Schoonebeek
weer kunnen hervatten; daar waren we
in 1996 mee gestopt, omdat de productie
van olie destijds te moeilijk was geworden. Met die innovaties gaan we door tot
alle velden helemaal uitgepieterd zijn.
Bovendien kunnen we dankzij nieuwe
technieken en slim gebruik van bestaande infrastructuur ook steeds kleinere
gasvelden economisch rendabel ontwikkelen. Zo rekken we onze tijdshorizon.
In het Groningen-gasveld zit bovendien
nog voldoende gas voor nog vijftig jaar
gaswinning. En dan? Dan houdt NAM
waarschijnlijk op te bestaan. Zie ons in
feite als een project: het duurt decennia,
maar is wel eindig. Ondertussen nemen
we stappen om de overlast voor onze
omgeving te minimaliseren. Zo hebben
we de grote boortorens meer en meer
vervangen door kleinere, stillere torens,
die bovendien duurzamer opereren. We
besparen op logistieke kosten en gebruiken minder vervuilende chemicaliën,
waardoor onze footprint steeds verder
afneemt.’
°
Hoe vult NAM het begrip duurzaamheid verder praktisch in? ‘Niet alleen op land, ook op zee worden onze
installaties steeds kleiner en efficiënter.
Hadden onze platforms vroeger meerdere poten – waarbij je met bruggen van
het ene deel van het platform naar het
andere liep – nu hebben we platforms die
op slechts één paal staan. Waarbij windmolens en zonnepanelen voor de vereiste
energie zorgen.
Ook op andere terreinen zijn we actief
met verduurzaming. We proberen onze
kennis te delen met diverse initiatieven.
Neem geothermie: een activiteit die niet
in onze doelstellingen staat, maar waar
we onze kennis wel voor ter beschikking
stellen. Voor dergelijke maatschappelijke
ontwikkelingen willen we niet de ogen
sluiten. Bij CO2-opslag idem dito. Dat is
geen activiteit die wij zelf optuigen, maar
als partijen een project willen starten en
hun ondergrond beter willen begrijpen,
stellen wij hen onze kennis en ervaring
op dit gebied ter beschikking.
Daarnaast kijken we naar combinaties. Zo voorzien we het zwembad in het
dorp Monster van restwarmte, die vrijkomt op onze nabijgelegen winningslokatie. Daarmee besparen zij flink op hun
kosten voor aardgas en hebben wij een
goede bestemming voor onze warmteenergie, die nou eenmaal overblijft bij
energieomzetting. Dit soort duurzaamheidsinitiatieven realiseren wij, omdat
we een goede buur willen zijn én op deze
manier constructief werken aan ons
maatschappelijk draagvlak.’
°
Werkt u ook op andere terreinen
samen met partners op gebied van duurzaamheid? ‘Ja. De regio Noord-Nederland zet nadrukkelijk in op duurzame
energie. Er zijn daartoe allerlei gremia
opgetuigd, waarin wij meedraaien. Zoals het Energy Delta Institute, gevestigd
in Groningen. Deze International Business School and Research Centre for Natural Gas heeft internationaal een goede
naam, is gespecialiseerd in alles rond gas
en leidt cursisten op in energiemanagement. Daarnaast werken we samen met
de Hanzehogeschool en het Alfacollege
in Groningen. We maken onze kennis
en stageplaatsen beschikbaar voor studenten. Ook is er veel contact met de
universiteit Groningen. Niet alleen vanuit maatschappelijk motief, maar ook
omdat wij er baat bij hebben als we later
goedopgeleide jongeren kunnen aannemen.
NAM richt zich daarnaast ook op
kinderen in het basis- en voortgezet onderwijs. We vinden het belangrijk om
jongeren te informeren over olie- en gaswinning en duurzame energie. Daarnaast
willen we de jeugd interesseren voor
technologie in het algemeen. We geven
gastlessen over olie- en gaswinning en
ontwikkelen materiaal voor spreekbeurten en werkstukken. En we spelen een
actieve rol in het Kindermuseum Boordevol Energie van het Drents Museum in
Assen. Verder doen we onder meer mee
aan Jet-Net, het Jongeren en Technologie
Netwerk Nederland.’
°
In Nederland staan gascentrales nu
stil. De energiemix verandert. Hoe gaat
NAM hiermee om? ‘Dat de kolenprijs nu
lager is dan die van gas, is voor ons een
gegeven. Feit blijft dat er de komende
jaren behoefte is aan fossiele brandstoffen. Zeker op wereldschaal, maar ook in
Nederland speelt fossiel nog een grote
rol. Aardgas is dan de schoonste fossiele brandstof en heeft de laagste CO2uitsoot. Een brandstof die bovendien in
elektriciteitscentrales flexibel kan worden ingezet en daardoor een goede aanvulling vormt op windenergie en zonneenergie. Voorlopig maak ik me niet druk
over onze afzet, er is altijd behoefte aan
aardgas.’
°
Zijn er voor NAM nog kansen op
gebied van schaliegas? ‘Nee. Wij hebben onze handen vol aan onze huidige
activtieiten. Daar concentreren we ons
volledig op. Schaliegas zit in een ander
type gesteente, daar doen wij niets mee.
We zouden het wel kunnen, maar dat
vergt inzet van zeer goede geologen en
andere deskundigen. We hebben voldoende kennis van de ondergrond, maar
het zou wel een dossier zijn dat de nodige
aandacht vergt. We hebben het al druk
genoeg, zeker nu met al het rumoer rond
de bevingen. Het lijkt mij niet verstandig
iets anders te beginnen dat ons zou kunnen afleiden van onze kerntaak.’
Peter Smink is
ceo van N.V. Nuon Energy.
nr. 06 / 2014 . 31
DIGITAL
BUSINESS
GEDEELDE DATA,
DUBBELE DATA
Om te overleven moeten organisaties de kracht van
informatie slim benutten. Dat betekent data delen en
combineren – en voortdurend balanceren op de smalle
lijn van wat wettelijk en maatschappelijk toelaatbaar is.
Tekst Jeroen Simons Illustratie Yvonne Kroese
O
HET DELEN VAN
INFORMATIE
LIGT GEVOELIG
EN VERDIENT
EEN STEVIG
DEBAT
32 . manage m e nt
scope
p 15 april 2013 vonden
er twee explosies plaats
vlak voor de finishlijn
van de marathon van
Boston. Na deze aanslag benutte de
FBI op grote schaal de sociale media.
Beelden, telefoongegevens en berichten werden bekeken en met behulp
van HP Autonomy software geanalyseerd. Al snel bleek op basis van telefoongegevens dat, kort na de explosie,
de massa mensen ter plaatse één kant
op bewoog, terwijl twee personen juist
een andere kant op bewogen. De GPSlocaties waren bekend, en met behulp
van videobeelden konden de twee
mannen worden geïdentificeerd. Drie
dagen later werden de daders bekend
gemaakt. Dit voorbeeld illustreert de
kracht van informatie die vandaag de
dag voorhanden is. Door beschikbare
data aan elkaar te koppelen, ontstaan
nieuwe bruikbare gegevens.
NIEUWE WAARDEKETENS
De kracht van informatie creëert kortom nieuwe waardeketens. Aan bedrijven de uitdaging om die waardeketens
voor zichzelf te identificeren en verder
inhoud te geven met behulp van informatie, die vaak toch al beschikbaar
is. Het is ook niet voor niets dat een
bedrijf als Google wereldwijde banklicensies heeft aangevraagd en inmiddels gekregen. Het bedrijf uit Silicon
Valley heeft geld, beschikt over alle
informatie die nodig is om te weten
wat klanten willen, is bekend met het
transactiesysteem en is een innovator
pur sang. De gevestigde orde wordt
hierdoor uitgedaagd om alert te blijven en waar nodig te innoveren.
Kansen zijn er volop. Zo beschikken
grote organisaties, waaronder financiële instellingen, over veel en waardevolle klantgegevens. Vaak zijn deze
echter ondergebracht in aparte crm-
en ordersystemen, waardoor ze slechts
gedeeltelijk worden aangewend. Door
klantgegevens met elkaar en met andere data te combineren, kunnen nieuwe
producten en diensten en meer customer intimacy en customer experience
worden gecreëerd.
INTERNET OF THINGS
ING kondigde om die reden eerder dit
jaar aan een proef te willen uitvoeren
met het commercieel gebruiken van
klantgegevens. Klanten en consumentenorganisaties reageerden fel en kritisch. Ook de president van de Nederlandsche Bank, Klaas Knot, was niet
gecharmeerd van het idee. ‘Is dit nu
het nieuwe verdienmodel dat we voor
Nederlandse banken moeten nastreven? Ik denk dat we dit niet moeten
doen’, zo liet hij weten.
Uiteraard speelt het onderwerp
privacy een gevoelige rol bij het de-
DATA COMBINEREN LEVERT
NIEUWE WAARDEKETENS OP
len en combineren van informatie.
Het onderwerp verdient om die reden
een voortdurend stevig politiek debat.
Voortdurend, omdat de kracht en mogelijkheden van de informatiemaatschappij alleen maar zullen toenemen.
Het internet of things, waarbij alles met
alles draadloos kan communiceren en
met het internet kan worden verbonden, staat nog in de kinderschoenen
en zal de komende jaren explosief
groeien. Hierdoor ontstaat een enorm
netwerk van ‘dingen’ die informatie
met elkaar kunnen uitwisselen. Denk
aan koelkasten die melden wanneer
een product over de datum is, of – zo-
als nu al gebeurt – vliegtuigmotoren
die voortdurend data sturen vanuit
het vliegtuig naar de onderhoudsmonteurs op de grond. De technologische mogelijkheden denderen voort
en de toepassingsmogelijkheden van
informatie nemen navenant toe. Het
is een ontwikkeling die niet te stoppen lijkt. De vraag is niet óf de voorhanden zijnde informatie aan elkaar
wordt gekoppeld, maar op welke manier bedrijven dit gaan doen. Hiervoor
zullen we dus tijdig met elkaar goede
regels op het gebied van privacy moeten afspreken. En – zo is gebleken uit
recent onderzoek van HP naar privacy
nr. 06 / 2014 . 33
DIGITAL BUSINESS
KLANTEN ZIJN BEREID HUN
GEGEVENS VRIJ TE GEVEN VOOR
COMMERCIEEL GEBRUIK
media. Miljoenen tweets, posts en conversaties worden met behulp van HPsoftware realtime vertaald naar nieuwe
business insights, waarop Nascar kan
inspelen. Men ziet direct wat de fans
wel en niet waarderen. De auto’s zijn
daarnaast uitgerust met sensoren die
het verbruik, de afstand en de locatie
op de baan meten. Hierdoor ontstaat
een realtime inzicht in hoe het team
ervoor staan.
REALTIME DATA
en datagebruik – klanten zijn best bereid hun gegevens vrij te geven voor
commercieel gebruik, mits ze maar
weten om welke gegevens het gaat en
waar deze gegevens terechtkomen. Ze
moeten zelf kunnen aanvinken of ze
hun gegevens wel of niet beschikbaar
willen stellen. Het lijkt kortom vooral
een kwestie van uitleggen en communiceren. Want als het goed is, levert het
delen en combineren van informatie
voordelen op voor alle partijen. Beide
partijen hebben belang bij een zo goed
mogelijke customer experience.
MAATWERK
De manier waarop ING aankondigde
klantgegevens te willen delen en benutten om nieuwe diensten en producten te kunnen leveren mag dan niet
optimaal zijn geweest, het idee op past
wel degelijk in de huidige tijd. Willen
bedrijven vandaag de dag overleven en
ervoor zorgen dat hun merk relevant
blijft, dan moeten ze eenvoudigweg
de kracht van informatie slim en creatief benutten. Niet alleen om kosten
te drukken, maar juist ook om nieuwe
waarde te creëren. Door de stortvloed
aan informatie die 24-7 overal en voor
iedereen beschikbaar is en de groeiende mogelijkheden om die informatie nuttig in te zetten, is de wereld om
34 . manage m e nt
scope
ons heen structureel veranderd. Hierdoor ontstaan kansen voor bedrijven
die voorheen niet bestonden. Niet alleen voor de snelle nieuwkomers, juist
ook voor de ‘gevestigde orde’. Was
het voorheen bijvoorbeeld zo dat alle
klanten dezelfde mail kregen van een
bedrijf, inmiddels is het mogelijk om
elke klant een persoonlijke mailing te
sturen, waarin uitsluitend informatie
staat die de klant interesseert. En die
individualisering breidt zich steeds
verder uit. Zo kunnen klanten op internet hun Nike-schoenen geheel naar
eigen wens samenstellen en bieden autofabrikanten inmiddels dezelfde mogelijkheid. Maatwerk is nu kortom ook
van toepassing op massaproducten.
SOCIAL LISTENING
Een andere manier om informatie
optimaal en creatief te benutten is via
social listening, ook wel bekend als
social media monitoring. Met behulp
van software kunnen bedrijven realtime monitoren hoe hun klanten over
hen of hun producten denken. Dit is
mogelijk door conversaties op sociale
media te volgen, te analyseren en in
kaart te brengen. Zo maakt de National Association for Stock Car Auto Racing (nascar) tijdens zijn jaarlijkse race
veel gebruik van informatie op sociale
Shell doet hetzelfde voor zijn Ecomarathon, één van ’s werelds meest
uitdagende studentenwedstrijden op
het gebied van innovatie, techniek en
duurzaamheid. Ook hier wordt volop
gebruik gemaakt van software die realtime data analyseert en terugkoppelt,
zodat men het sentiment kan duiden
en zonodig actie kan ondernemen.
De andere kijk op
documentoplossingen
Bespaar tot 70% verzendkosten
TIJDEN VERANDEREN
Zoals gezegd zijn tijden veranderd en
kansen toegenomen. Ook voor bestaande organisaties. Hun legacy kan
een blok aan het been vormen, maar
tegelijkertijd beschikken zij over veel
data van klanten. Deze voorsprong
kunnen zij benutten. Dit vraagt om visie en een doortastende veranderingsstrategie, waarbij het onderwerp ‘data
en privacy’ een centrale rol inneemt.
Bedrijven moeten zowel de kansen te
benutten als de controle houden over
dat wat wel en niet wettelijk en maatschappelijk toelaatbaar is. Een balans
die de komende jaren ongetwijfeld
voortdurend zal wankelen, maar die
voor zowel bedrijven als klanten de
nodige nieuwe waarde zal creëren.
Jeroen Simons is directeur
applications & business
services Benelux bij HP.
“Kanaal is een gevoelskwestie. Concertkaartjes
wil ik fysiek bij de post, dat is voorpret voor mij.
Maar als ik ga vliegen, staan de e-tickets steevast
op mijn smartphone. Weet u waar de voorkeur
van úw klant ligt?” Sipke Spoelstra
Stelt u zich voor dat u tot 70% kunt besparen op
de verzendkosten van bijvoorbeeld uw facturen,
polissen, afschriften, aanslagen of loonstroken.
Dat uw organisatie de klanttevredenheid
vergroot door met klanten te corresponderen
op de manier waar zij zelf de voorkeur aan
geven. Met onze documentoplossingen kan dat
werkelijkheid worden. Geïnteresseerd?
Kijk dan op postnl.nl/bdssucces
INNO
VATIE
‘Veiligheid zit
in ons denken,
doen en
handelen’
Arie Jan de Waard
36 . manage m e nt
scope
‘Innovatie
vereist een
vorm van
omdenken’
Peter Molengraaf
nr. 06 / 2014 . 37
INNOVATIE
‘Innovatie door innig
samenwerken’
Alliander-ceo Peter Molengraaf en hoofddirecteur
bedrijfsvoering van het ministerie van Defensie Arie Jan de
Waard ontdekken de parallellen tussen hun sectoren, waar
veiligheid en innovatie centraal staan.
Interview Manon van Beek Tekst Paul Groothengel fotografie Marcel Bakker
at hebben Defensie en netbeheerder Alliander gemeen? Meer dan je op het
eerste gezicht zou zeggen. Voor beide
zijn veiligheid en innovatie cruciaal.
Hun speelveld verandert snel en hevig. En ze werken steeds vaker samen
met ketenpartners en kennisinstituten.
Peter Molengraaf, ceo van Alliander,
werkt al zijn hele leven in de energiesector. Als jonge ingenieur begon hij bij
Shell, daarna stapte hij over naar Nuon.
In 2009 zorgde de Splitsingswet ervoor
dat het netwerkbedrijf van Nuon, dat
toen al werd geleid door Molengraaf,
werd afgescheiden en zelfstandig doorging als Alliander.
Schout-bij-nacht Arie Jan de Waard
is hoofddirecteur bedrijfsvoering bij
het ministerie van Defensie. Daarnaast
is hij Vlagofficier van de technische
dienst bij de Koninklijke Marine.
°
Wat is het belang van innovatie
binnen uw organisatie?
De Waard: ‘Voor Defensie is innovatie
onmisbaar. Het moet in onze genen zitten, zeker gezien de lange periode van
bezuinigingen die we achter ons hebben. Daardoor moeten we met steeds
minder mensen en middelen onze taken uitvoeren. Nederland is momenteel
38 . manage m e nt
scope
de zestiende of zeventiende wereldeconomie; als je dan de bijdrage wilt blijven leveren die bij die status past, is innovatie essentieel. Vroeger konden we
nog veel techneuten meesturen met de
eenheden, maar de bezuinigingen en de
veranderende markt – techneuten zijn
schaars – dwingen ons te kijken naar
innovatieve toepassingen zoals remote
diagnostics en systemen die bij storingen uit zichzelf herconfigureren. Ook
technologische ontwikkelingen, zoals
kwantummechanica en nanotechnologie, 3D-printing en de ontwikkelingen
in iv/ict – zoals cloud-technologie, de
Google Glass en Big Data – moeten wij
op de voet volgen. Voor defensie geldt
dat wij vroeger vaak voorop liepen in
de ontwikkelingen van nieuwe technologieën. Nu zijn we op veel gebieden
niet meer trendsettend maar volgend
geworden. Dat vergt een andere benadering vanuit onze bedrijfsvoering.’
Molengraaf: ‘In ons vakgebied spelen in ieder geval twee zaken die het uiterste vergen van ons innovatieve vermogen. Onze energienetten zijn dertig
tot veertig jaar oud. Onze klanten, zowel consumenten als bedrijven, gaan
in de toekomst steeds vaker en meer
elektriciteit, opgewekt met bijvoorbeeld
windmolens, zonnepanelen of biogas,
terugleveren aan het net. Die energiebronnen zijn volatieler dan kolen en
gas, en toch willen we allemaal dat de
energienetten even betrouwbaar blijven functioneren als nu. Nieuwe netten
aanleggen is een peperdure optie, dan
moet je bij alle huizen de grond in, ook
vanaf het tuinhekje tot aan de voordeur.
Dus zoeken we het vooral in betere benutting van bestaande energienetten,
door ze uit te rusten met bijvoorbeeld
sensoren. Het elektriciteitsnet heeft, net
als een snelweg, vluchtstroken. Met de
juiste technologie kan je de capaciteit
van die vluchtstrook beter benutten,
wat belangrijk is tijdens piekmomenten
van energieverbruik. Dat vereist een
vorm van omdenken waarbij innovatie
de kern is.’
De Waard: ‘Dat omdenken herken
ik. Innoveren is ook bijblijven. Bij sommige bedrijven constateren de werknemers dat ze overdag met verouderde
apparatuur werken, maar thuis met
state of the art ict. Dat doemscenario dreigt voor ons ook. Laatst was ik
met een paar collega’s en generaal Tom
Middendorp, onze commandant der
strijdkrachten, uitgenodigd door een
groep studenten van de TU Delft. Zij
hadden belangstelling voor een baan
bij Defensie. Hun belangrijkste vraag
was: hoe innovatief bent u en welke
rol kunnen wij daar straks eventueel in
spelen? Deze studenten willen wij graag
hebben, maar dat lukt ons alleen als we
echt innovatief zijn. Anders mis je de
slag om dit soort talenten.’
°
Hoe gaat u om met deze noodzaak tot continue innovatie?
Molengraaf: ‘Wij zijn dat anders gaan
organiseren. Tot voor kort deden we
innovatie er gewoon bij, we tuigden
projecten op vanuit de bestaande organisatie. Maar we merkten dat het tempo
van innoveren laag bleef, dat mensen
vaak weer werden ingezet voor andere
projecten. Urgente taken gingen altijd
vóór belangrijke taken. Twee jaar geleden hebben we dat radicaal veranderd.
Veelbelovende innovatieprojecten zetten we letterlijk apart. We maken er nu
mensen voor vrij, die hun eigen bedrijfje beginnen en fulltime aan de innovatie kunnen werken. Innovaties duren
lang, dat kun je niet eeuwig vanuit je
reguliere bedrijfsvoering funden. Deze
kleine units moeten zich vrij snel zelf
bedruipen, ze krijgen hun eigen p&l.
Ze zoeken hun eigen kantoorplek, vaak
daar waar ook andere startups zitten.
Het resultaat? Een enorme versnelling
en focus op wat er moet gebeuren en
wat er kan. Men leert veel sneller, gaat
eerder naar klanten en toeleveranciers
toe. Het mooie is dat dit model ook
weer nieuwe, innovatieve mensen aantrekt.’
De Waard: ‘Wij koesteren onze traditie van de gouden driehoek, waarbinnen we nauw samenwerken met
kennisinstituten en bedrijven. Die samenwerking heeft bijvoorbeeld geleid
tot de bouw van vier zeer innovatieve
patrouilleschepen. Dit zijn flexibel inzetbare vaartuigen, toegerust op de bewaking van kustwateren. We hebben ze
speciaal ontwikkeld voor missies laag
in het geweldsspectrum, zoals antipiraterijmissies, counterdrugsoperaties
en humanitaire taken. Uniek is de innovatieve, geïntegreerde mast waarin
een aantal systemen en sensoren zijn
ingebouwd, die samen de ‘ogen en oren’
van het schip vormen. Zo kun je heel
efficiënt piraten- en smokkelbootjes
opsporen en tegelijk het luchtruim in
de gaten te houden. Hiermee zijn de
bekende, draaiende radars op de mast
verleden tijd. We hebben dit schip laten bouwen door Damen in Vlissingen.
Met TNO en andere partners hebben
we hier een kleine tien jaar aan gewerkt.’
Peter Molengraaf (49)
Opleiding
Rotterdam School of Management,
Erasmus Universiteit, MBA
The Wharton School of Finance,
University of Pennsylvania
TU Delft, informatica
Loopbaan
2009 - heden
2007 - 2008
2005 - 2007
2003 - 2004
1990 - 2003
Ceo Alliander
Directeur Nuon netwerk services
Directeur Nuon customer care center
Manager operational excellence
Europe en commercieel directeur
Shell Nederland
Diverse managementfuncties bij
Shell in binnen- en buitenland
Nevenfuncties
Voorzitter van Netbeheer Nederland,
branchevereniging van alle Nederlandse gas- en
elektriciteitsbedrijven
Lid van de High Level Group, onderdeel van
het European Partnership on Smart Cities and
Communities van de Europese Commissie
(departement energie)
Lid van de raad van commissarissen Vopak Nederland
Voorzitter van WENb, werkgeversvereniging voor
energie-kabel- & telecom en afval- & milieubedrijven
nr. 06 / 2014 . 39
INNOVATIE
Arie Jan de Waard (52)
Opleiding
Werktuigbouwkunde, Universiteit Twente
Promotie Universiteit Twente (titel proefschrift:
Re-engineering non-flow large scale maintenance
organisations)
Loopbaan
2014 - heden
2012 - 2014
2008 - 2012
2005 - 2008
1982 - 2003
Hoofddirecteur bedrijfsvoering
Ministerie van Defensie
Plaatsvervangend directeur
aansturen operationele
gereedstelling in de staf van de
commandant der strijdkrachten
Algemeen directeur
Marinebedrijf Den Helder
(onderhoudsbedrijf Koninklijke
Marine)
Hoofd management control, staf
commandant der strijdkrachten
Diverse functies bij Defensie en
de Koninklijke Marine
Nevenfuncties
Vlagofficier technische dienst
Voorzitter Stichting Sail Amsterdam
Thuis
Samenwonend
Interesses
Stedentrips, lezen , sporten, Citroën DS
°
En bij Alliander?
Molengraaf: ‘We werken hard aan toekomstige innovaties. Ik noem er twee.
Nu is onze klant gewend aan een eindafrekening eens per jaar; we gaan toe naar
een gedetailleerde afrekening waarbij je
ziet wat je per uur hebt opgewekt c.q.
verbruikt en welk deel je hebt verbruikt
via je zelf opgewekte energie. Vergelijk
het met de afrekening van telecomproviders, die je inzicht geven wanneer je
met wie belde en wat je dat heeft gekost.
Een andere innovatie die we nu onderzoeken, is beïnvloeding van het gedrag
van mensen die elektrisch rijden. Een
absolute groeimarkt. Nu is het meestal
zo dat iemand thuiskomt, gaat koken,
de verwarming aanzet én zijn auto oplaadt. Daarmee versterk je de piek in het
verbruik. Wij moeten slimme dingen
bedenken, zodat die automobilist niet
40 . manage m e nt
scope
in een piekmoment zijn auto gaat opladen. Bijvoorbeeld door te variëren met
de prijs van energie of systemen te ontwikkelen waarbij het laden automatisch
op een rustig moment gebeurt. Dat onderzoeken we nu met autofabrikanten,
mobility service providers en energieleveranciers.’
°
Veiligheid is voor uw beide organisaties een belangrijk thema. Hoe geeft
u dit thema handen en voeten?
De Waard: ‘Veiligheid zit in ons denken, doen en handelen. Iedere dag weer.
Of het nou gaat om het ondersteunen
van de Nederlandse autoriteiten, het beveiligen van de Nuclear Security Summit afgelopen maart of het beveiligen
van gebouwen, terreinen en vitale infrastructuur. Daarnaast heeft ook cyber
security, het beschermen van digitale
gegevens, steeds meer onze aandacht.’
Molengraaf: ‘Je kunt redeneren dat
de vijand nu niet alleen via de lucht,
het land of het water kan binnenvallen
maar ook via de digitale snelweg. Wordt
het geen tijd voor een extra operationeel cybercommando?’
De Waard: ‘Dat komt er ook! Dat
wordt geen op zichzelf staand operationeel commando zoals de landmacht,
luchtmacht, marechaussee of de marine,
maar een zelfstandig onderdeel dat we
gaan onderbrengen bij de Landmacht
en dat voor heel Defensie gaat werken.
Voor dit cybercommando gaan we hackers werven die als geen ander weten
hoe je kunt inbreken in systemen en hoe
wij ons als Defensie teweer kunnen stellen tegen cyberinbraken. Je zou dit kunnen vangen onder de noemer: boeven
vang je nou eenmaal met boeven. Het is
hard nodig, wij weten dat andere landen
een meer dan gewone belangstelling
hebben voor specifieke sectoren in ons
land. Daar moet je zeker niet te naïef
over denken.’
Molengraaf: ‘Ook binnen ons bedrijf zit het aspect veiligheid diep verankerd. Wij brengen gas en elektriciteit
in de huizen van onze klanten, dus wij
werken zeer stringent met procedures
en standaarden die erop gericht zijn te
voorkomen dat er ongelukken gebeuren. Dat moet niet alleen in je genen
zitten, je moet dat ook continu onderhouden.’
°
Toch gaat het een enkele keer mis,
zoals laatst in Apeldoorn toen er bij dertienhonderd aansluitingen een gasstoring optrad.
Molengraaf: ‘Ja, dat was voor ons de
grootste gasstoring in lange tijd. Die wij
uiteraard zeer betreuren. In de afwikkeling handelen we zo zorgvuldig mogelijk. We sloten het gas pas weer aan nadat alle leidingen weer helemaal schoon
waren. Probleem met zo’n storing is dat
je bij iedere woning eerst naar binnen
moet om de leidingen dicht te zetten.
Bij de mensen die bijvoorbeeld aan het
koken waren toen de druk wegviel, kan
het gas nog openstaan. Als wij er dan
weer druk op zetten, verspreidt dat gas
zich in de woning. Dat moet te allen
tijde worden voorkomen.’
°
Op welke aspecten van uw organisatie bent u uitgesproken trots?
De Waard: ‘Op de enorme inzet en motivatie van onze mensen die werken,
zoals wij dat noemen, aan het ‘scherpe
eind’. Hetzij hier in Nederland, hetzij
op missies als in Afghanistan en nu in
Mali. Wij vinden het volstrekt vanzelfsprekend dat we hier in Nederland in
vrede en veiligheid leven. Maar dat ís
helemaal niet zo vanzelfsprekend. Met
onze missies dragen wij internationaal
gezien ons steentje bij. Bovendien hebben ze directe, positieve effecten; zo
dragen onze antipiraterij-acties voor de
kust van Somalië eraan bij dat belangrijke handelsroutes in die regio, die wij
ook gebruiken voor onze im- en export,
‘DOOR DE DRUK VAN AMBITIEUZE
DOELSTELLINGEN BEREIK JE MEER’
ARIE JAN DE WAARD
intact blijven. Ik vind dat je goed moet
nadenken over het geld dat je daarvoor over hebt. Natuurlijk is het besluit
daarover voorbehouden aan onze politiek. Het is nu zo dat wij als land met
de defensie-uitgaven op een schamele
1,15 procent van ons bruto nationaal
product zitten. Daarmee scoren we ver
onder het gemiddelde van de NAVOlanden. Defensie is de beste verzekering
voor je vrede en veiligheid; momenteel
betaalt Nederland daar een lage verzekeringspremie voor.’
Molengraaf: ‘Ik denk dat we als sector trots kunnen zijn op ons betrouwbare energiesysteem. Dat draagt bij aan
een goede infrastructuur van een land,
waardoor buitenlandse bedrijven zich
hier graag vestigen. Rond de Amsterdamse Zuidas hebben zich veel datacenters gevestigd. Die hebben ons als
netbeheerder de nodige hoofdbrekens
gekost. Datacenters verbruiken enorm
veel energie en eisen bovendien zekerheid van levering. Ze willen liefst twee
of drie aansluitingen op aparte onderstations. Zodat ze, wat er ook gebeurt,
altijd stroom hebben. Ik ben er trots op
dat buitenlandse datacenters zich niet
alleen in Nederland vestigen, maar hier
vervolgens ook uitbreiden. Dan doen
wij als netbeheerders ons werk blijkbaar
goed.’
De Waard: Hier ligt een parallel tussen onze sectoren: ook vrede en veiligheid zijn voor Nederlanders normaal.
Tot je ervaart dat het niet vanzelfsprekend is…
op voorbereiden. Daarnaast zijn wij
zelf een groot energieverbruiker. Als
wij honderd eenheden energie in onze
netten invoeren, komen daar 96 van aan
bij de eindgebruiker. De resterende vier
eenheden gaan verloren door weerstand
en warmteverlies. Dat verlies proberen
we te verduurzamen, door die energie
duurzaam in te kopen. Bij onze slimme
meters zoeken we naar materialen die
herbruikbaar zijn, als we die meters in
de verre toekomst weer vervangen. Datzelfde geldt voor transformatoren, kabels, et cetera. Wat dat betreft staan wij
nog maar aan het begin van onze reis
naar verduurzaming. Dit proces stimuleert innovatie, want het dwingt ons inniger samen te werken met toeleveranciers. Als je je open en kwetsbaar opstelt
in dergelijke relaties, komen er heel snel
nieuwe mogelijkheden naar voren.’
De Waard: ‘Dat is ook mijn ervaring.
Wij hanteren binnen Defensie zeer ambitieuze doelstellingen op gebied van
verduurzaming. Dat gaat bijvoorbeeld
om reducties van brandstofverbruik
van twintig tot dertig procent. Dat zorgt
voor zoveel extra druk, dat je veel eerder tot innovaties komt. Dat is mooi om
te zien.’
°
Duurzaamheid speelt een steeds
zwaardere rol binnen organisaties,
waarbij het om veel meer gaat dan milieu. Hoe gaat u om met verduurzaming?
Molengraaf: ‘Wij helpen onze klanten
nadrukkelijk om over te schakelen naar
duurzame energiebronnen. En daar
moeten we tegelijk onze energienetten
Manon van Beek is managing
director van Accenture Nederland.
Zij interviewt voor Management
Scope over innovatie. Deze bijdragen
zijn terug te vinden bij haar profiel
op managementscope.nl/manager/
manon-van-beek.
nr. 06 / 2014 . 41
A
FRIK
D È A I A L I ST !
S P EC
Kenia
Tanzania
Madagaskar
Seychellen
Mauritius
Zuid-Afrika
Oeganda
Zimbabwe
Namibië
Botswana
Mozambique
Zambia
DOSSIER
30 JAAR
PRIVATE
EQUITY
SAFARI IN AFRIKA?
Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op www.jambo.nl
en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten
op 020-2012740 voor een reis op maat.
Al 28 jaar dé specialist
Rusland | Oekraïne | Georgië | Armenië | Baltische landen
De Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen
(NVP) jubileert. Er is ook echt wat te vieren: de participatiesector floreert en verschaft ondernemingen niet alleen
kapitaal, maar ook expertise. Daarmee is de sector een
onmisbare motor van de Nederlandse economie.
44 ANALYSE
PRIVATE EQUITY:
DE INS & OUTS
Vraag nu de gratis brochure aan!
Rusland • Baltische
landen • Oekraïne •
2 0 14
Georgië • Armenië
48 PHILIP HOUBEN
ONSCHATBARE
WAARDE
Maatwerkreizen • Groepsreizen • Individuele reizen • Cultuurreizen
City-trips • Riviercruises • Trans Siberië Express • Fly & drives
Combinatiereizen door meerdere landen mogelijk
telefoon: 020 – 2012777 | e-mail: [email protected] | internet: www.bolsjoj.nl
DOSSIER IN SAMENWERKING MET DE NVP
54 RONDE TAFEL
TRENDS IN
TRANSACTIES
DOSSIER
30 JAAR
PRIVATE
EQUITY
MEER DAN KAPITAAL
Innovaties doorvoeren, ingewikkelde ideeën succesvol
vermarkten of bedrijven door een groeistuip heen helpen:
private equity-fondsen maken het mogelijk. En ze bieden
veel meer dan alleen een schep geld.
Tekst Erik Bouwer Illustratie Yvonne Kroese
ort geleden werd bekend dat Pensioenfonds ABP
opnieuw een bedrag van 100 miljoen euro gaat
investeren in Nederlandse startups. Het geld
wordt via een investeringsmaatschappij als
durfkapitaal verschaft aan startende bedrijven in de kenniseconomie en als lening aan ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf. De
betrokken investeringsmaatschappij, Inkef Capital, kreeg bij de oprichting in 2010 ook al 100
miljoen euro van ABP.
De Nederlandse economie kan niet meer om
private equity heen.
Participatiemaatschappijen – een verzamelterm voor private equity en venture capital –
vormen al jarenlang een gevestigde kapitaalbron
naast publiek gefinancierde ondernemingen:
ruim honderd participatiemaatschappijen heb-
BEDRIJVEN MET EEN EXTERNE
AANDEELHOUDER ZIJN
EFFECTIEVER DAN HUN PEERS
44 . manage m e nt
scope
ben samen ruwweg 20 miljard euro onder beheer. Het grootste deel daarvan is geïnvesteerd,
maar de meeste fondsen hebben ook kapitaal
beschikbaar voor nieuwe investeringen. Participaties hebben een belangrijk aandeel in nieuwe
economische bedrijvigheid: ze helpen mee om
banen te creëren, om innovaties door te voeren,
ingewikkelde ideeën succesvol te vermarkten of
bedrijven door een groeistuip of stagnatie heen
te helpen. Veel van deze ondersteuning blijft onzichtbaar voor het grote publiek. Private equityfondsen als NPM, Egeria of AlpInvest halen alleen het nieuws bij zeer grote investeringen of
spraakmakende veranderingen.
KAPITAALVERSTREKKINGEN
Private equity is bij uitstek geschikt voor bedrijven
die een transitie doormaken: bij starters of snelle
groeiers, bij opvolging binnen familiebedrijven of
het verzelfstandigen van een deel van een onderneming. In die situaties is bankfinanciering vaak
niet toereikend en moet de onderneming op zoek
naar een (tijdelijke) vergroting van het eigen vermogen. Jaarlijks zijn er in Nederland zo’n driehonderdvijftig nieuwe kapitaalverstrekkingen vanuit
participatiemaatschappijen. In honderdvijftig ge-
vallen gaat het om ondernemingen die voor het
eerst een investering krijgen van een participatiemaatschappij, bij de overige tweehonderd bedrijven gaat het om vervolgfinanciering. De participatiemaatschappijen zijn met hun kapitaal actief in
meer dan 1.400 bedrijven, die samen werkgelegenheid bieden aan 380.000 personen in Nederland.
COMPLEX
Bij bedrijven die een volgende stap willen zetten
– innovatieve producten naar de markt brengen,
internationale expansie, opvolging, verzelfstandiging – is de kapitaalbehoefte vaak complex van
aard en daardoor niet goed uit te leggen aan het
brede publiek. Een beursgang is daardoor vaak
niet haalbaar. Een transitie vraagt bovendien om
nieuwe inhoudelijke expertise. Bij opvolging binnen familiebedrijven bijvoorbeeld, speelt vaak
meer dan alleen ‘opvolging’; bij snelle groeiers
moet soms het bestuur geprofessionaliseerd worden. Hier komt de kracht van participatiemaatschappijen om de hoek kijken: ze leveren meer
dan alleen kapitaal aan het bedrijf. De nieuwe
investeerders buigen zich ook over strategische
vraagstukken als investeringen of de benoemingen van topmanagers, meestal in ruil voor een
De kracht van private equity
Thuisbezorgd.nl werd in 2000 opgericht door de toen
21-jarige UT-student Jitse Groen. Thuisbezorgd.nl,
internationaal bekend als Takeaway.com, brengt
consumenten via een website en een mobiele applicatie in
contact met duizenden restaurants en ontvangt daar een
bemiddelingsfee voor. Het bedrijf had in 2009 een omzet
van 45 miljoen euro en wilde internationaal uitbreiden.
Groen slaagde erin 13 miljoen euro aan groeifinanciering
binnen te halen bij Prime Ventures, in ruil voor een
minderheidsaandeel. In april 2014 haalde het bedrijf nog
eens 73 miljoen euro op, dat onder meer werd ingezet om de
Duitse concurrent Lieferando over te nemen – Lieferando
investeerde zelf ook mee. De nieuwe combinatie is niet
alleen een van de grootste spelers in Duitsland, maar
behoort ook in Europa tot de grootste thuisbezorgservice.
Ook bij Bol.com ligt de basis van het huidige succes in
private equity. Ceo Daniel Ropers begon in 1999 als tweede
(financiële) man bij de Nederlandse tak van het toenmalige
Bertelsmann Online. Na de internetbubbel wilde
Bertelsmann in 2002 van de online winkel af. Ropers had in
eerste instantie moeite nieuwe investeerders te vinden: zo
sprak hij met Selexyz en Free Record Shop. Een joint venture
van drie Duitse aandeelhouders nam de onderneming over.
In 2008 moest Ropers opnieuw op zoek naar kapitaal en
vond hij Cyrte en NPM bereid te investeren. Beide partijen
hebben in 2012 hun aandeel verkocht aan Ahold, voor naar
verluidt 350 miljoen euro. De omzet van het bedrijf bedroeg
in dat jaar 405 miljoen euro.
nr. 06 / 2014 . 45
DOSSIER 30 JAAR PRIVATE EQUITY
De geschiedenis van participatiemaatschappijen
De eerste Nederlandse participatiemaatschappij was NPM Capital,
in 1948 gestart met geld vanuit de Marshallhulp van de Verenigde
Staten. Eén van de eerste investeringen werd in 1951 gedaan in
drukkerij Joh. Enschede. In deze periode kwamen ook andere
participatiemaatschappijen op, zoals NCB Participaties vanuit
voorgangers van ZLTO. Private equity won pas aan schaalgrootte
op het Europese continent in de jaren tachtig en negentig. In deze
periode kozen veel bedrijven voor diversificatie en als reactie daarop
was er meer consolidatie; bewegingen die de vraag naar meer eigen
vermogen versterkten. Het beheer van dit soort investeringen werd
voor institutionele beleggers steeds complexer, reden waarom er een
tussenlaag werd gecreëerd in de vorm van speciale fondsen.
De oprichting van de Nederlandse Vereniging van
Participatiemaatschappijen (NVP) in 1984 was mede het gevolg
van een stimuleringsmaatregel van het toenmalige ministerie van
Economische Zaken. EZ realiseerde in die tijd een garantieregeling
voor participatiemaatschappijen die in middelgrote bedrijven
investeerden: tegen betaling van een premie kreeg de investeerder de
helft van zijn inleg terug als de onderneming waarin werd geïnvesteerd
omviel. Deze regeling heeft ertoe geleid dat in een korte periode veel
participatiemaatschappijen werden opgericht. Bij de start van de NVP
was een grote groep maatschappijen uit de participatiewereld betrokken;
inmiddels heeft de NVP zeventig leden. De NVP behartigt tegenwoordig
de belangen van nationale en internationale participatiefondsen, voert
marktonderzoek uit en draagt bij aan de professionalisering van de
leden van de aangesloten verenigingen door middel van opleidingen. De
goede band tussen overheid en participatiemaatschappijen is gebleven,
met name op het gebied van venture capital. De innovatiefondsen, die
momenteel door verschillende provincies worden opgezet met geld uit
de verkoop van energiebedrijven, gaan ook een belangrijke rol spelen als
co-financiers van private venture capital en groeifondsen.
De NVP becijferde dat 1.400 Nederlandse bedrijven eind 2013 geheel of
deels in handen waren van private equity en dat die bedrijven in totaal
een omzet hadden van 80 miljard euro. Dertien procent van het bruto
binnenlands product wordt verdiend door bedrijven in de portefeuilles
van participatiemaatschappijen.
meerderheidsbelang of een groot minderheidsbelang in het aandelenkapitaal. Bij familiebedrijven
kunnen ze bijvoorbeeld helpen zoeken naar een
geschikte opvolger. Bij het in zee gaan met een
participatiemaatschappij ontstaat een partnership
voor een langere duur, al blijven investmentmanagers op zekere afstand – bijvoorbeeld als lid van
de raad van commissarissen. Onderzoek van Nyenrode toont aan dat slechts een vijfde deel van
familiebedrijven tot tweehonderd medewerkers
werkt met een vorm van extern toezicht. Ondernemers die voor private equity gaan, moeten wel
kunnen ‘loslaten’.
FOCUS EN VASTHOUDENDHEID
Banken zijn terughoudender geworden in het verstrekken van kapitaal. De private equity-sector
46 . manage m e nt
scope
IK WIL
bereik
Nieuwe doelgroepen bereiken
door de Sandd Burenmailing.
sandd.nl/burenmailing
speelt een steeds grotere rol in de Nederlandse
economie en wint hierdoor aan zichtbaarheid. De
fondsen hebben veel kapitaal beschikbaar, maar
de investeerders blijven kritisch en selectief. Uit
onderzoek van de NVP blijkt dat bedrijven met
een externe aandeelhouder effectiever zijn dan
hun peers. Een actieve aandeelhouder brengt
know how en een netwerk mee. En misschien
nog wel belangrijker: hij zorgt ook voor focus en
vasthoudendheid. Vaak verbeteren externe aandeelhouders bijvoorbeeld ook de cyclus op het gebied planning en control. Tijdens de maandelijkse
overleggen kijkt de aandeelhouder ook naar wat
hij zelf kan bijdragen aan de realisatie van de strategie, soms wordt een senior bestuurder uit een
groter bedrijf aangetrokken om een kleiner bedrijf
te leiden.
Marketing-/communicatie professionals die écht willen, bereiken meer. Zeker met Sandd, de zakelijke postbezorger en DM-expert die uw ambities wil helpen waarmaken. Wilt u nieuwe doelgroepen in beweging brengen?
Meer traffic? Meer response? Een goede DM-aktie is een boodschap die echt binnenkomt. Bij de juiste mensen.
Heeft u een origineel idee voor een mailing? Dan helpen wij u graag bij het samenstellen van een kwalitatief
adressenbestand, of het uitbreiden daarvan. Heeft u bijvoorbeeld al eens gedacht aan een burenmailing? Of een
look-a-like-mailing? Als u weet wie u wilt bereiken, weten wij hoe. Bel 06 - 20 444 626 of kijk op sandd.nl/bereik
Waar een wil is, is Sandd
DOSSIER
‘Private equity
is belangrijk
voor de
bv Nederland’
30 JAAR
PRIVATE
EQUITY
Philip Houben, voorzitter van de Nederlandse Vereniging van
Participatiemaatschappijen, breekt een lans voor een sector
van onschatbare maatschappelijke waarde.
Interview en tekst Erik Bouwer Fotografie Marco Bakker
et dertigjarig bestaan van de NVP
is reden om stil te staan bij de nadrukkelijke rol die private equity
in onze economie speelt. Philip
Houben, voorzitter van de Nederlandse
Vereniging van participatiemaatschappijen (NVP), blikt terug en vooruit op
een sector in beweging.
°
Hoe ziet de Nederlandse private
equity-sector eruit? ‘De ongeveer zeventig private equity-partijen die in
Nederland actief zijn hebben momenteel deelnemingen in 1.400 bedrijven,
die samen zo’n tien tot vijftien procent
van de economie in dit land vertegenwoordigen. Een zeer relevante factor in
de maatschappij dus. Toch moeten we
nog vaak uitleggen wat private equity
is. Eerlijk gezegd wist ikzelf tot begin
jaren negentig ook niet precies wat die
private equity-clubs deden, terwijl ik
nota bene in het bedrijfsleven zat. Ik
had natuurlijk wel van venture capital
48 . manage m e nt
scope
gehoord, maar dat de private equitysector hele divisies overnam en ook
volgroeide bedrijven verzelfstandigde,
dat was ook voor mij nieuw. Ook nu
nog begin ik toespraken vaak met de
uitleg dat ‘private’ equity niets anders is
dan ‘non-public’ equity, en dat het dus
om al die investeerders gaat die risicokapitaal verschaffen aan niet-beursgenoteerde bedrijven. Dat kan feitelijk in
elke levensfase van een onderneming
zijn. Het heeft wel vaak te maken met
een life event van het bedrijf: het ontwikkelen en naar de markt brengen van
de eerste producten, een snelle groeifase, eigendomsoverdracht, internationalisering of de verzelfstandiging van
een bedrijfsonderdeel. Het gaat dus ook
altijd om een relatief risicovolle ondernemingsperiode, waarvoor extra aandelenkapitaal nodig is of een nieuwe
aandeelhouder die behalve kapitaal ook
expertise meeneemt om die uitdaging
aan te gaan.’
°
Speelt duurzaamheid een belangrijke rol bij verschaffers van durfkapitaal? ‘Wat het grote publiek zich niet
realiseert, is dat het kapitaal van private
equity-fondsen uiteindelijk afkomstig
is van pensioenfondsen, verzekeringsmaatschappijen en family offices, en niet
alleen van vermogende particulieren.
In de loop der jaren zijn al die beleggers
steeds meer belang gaan hechten aan
duurzaamheid. Zij hebben gemerkt dat
het nog niet zo eenvoudig is om beleggingen zó te selecteren en te beheren dat
‘ER IS MEER
BEHOEFTE
AAN HYBRIDE
FINANCIERINGSVORMEN’
nr. 06 / 2014 . 49
DOSSIER 30 JAAR PRIVATE EQUITY
Philip Houben (64)
Opleiding
Bedrijfskunde, Delft
Scheikunde, Groningen
Loopbaan
2011 - heden Voorzitter NVP
2009 - heden Commissaris TKH Group
2013- heden Commissaris Stork Technical
Services
2011 - 2014 Voorzitter rvc Unit 4
2000 - 2010 President & ceo Wavin
1997 - 2000 President Tenneco Packaging
Europe
1994 - 1997 Divisie directeur KNP BT
Verpakkingen
1990 - 1994 Managing director Gelria
Kartonnage
1986 - 1990 Corporate strategy
Bührmann-Tetterode
1980 - 1986 Diverse functies Aluminium
Company of America
1975 - 1980 Investment officer
United Nations Capital
Development Fund
Interesses
zeilen, fietsen en zingen
Thuis
Getrouwd, drie kinderen en twee
kleinkinderen
Meer over
Philip Houben op
www.managementscope.nl
voldaan wordt aan hun duurzaamheidseisen. Private equity blijkt door het
actieve en betrokken aandeelhoudersmodel een heel geschikte manier om
dergelijke doelen te halen en als eindbelegger ook goed op de hoogte te blijven
van wat er speelt in de bedrijven waarin
het kapitaal geïnvesteerd is. Bekende
Nederlandse bedrijven die bijvoorbeeld
cradle to cradle-certificaten hebben, zijn
in handen van een participatiemaatschappij. Denk aan Mosa, Desso, Van
Gansewinkel.’
°
Zijn bedrijven beter af met private equity? ‘De sector kan bogen op
een goed verhaal. Een Europawijd onderzoek, door Frontier Economics op50 . manage m e nt
scope
gesteld voor onze Europese zusterorganisatie EVCA, heeft aangetoond dat
bedrijven in handen van private equity
meer werkgelegenheid creëren dan vergelijkbare bedrijven die beursgenoteerd
of in familiehanden zijn. Ze groeien
harder, zijn innovatiever en ook het
rendement op geïnvesteerd vermogen
is bij bedrijven die gebruik maken van
private equity hoger dan bij vergelijkbare beursgenoteerde bedrijven of familiebedrijven; dat komt ook naar voren
uit andere analyses en wetenschappelijk
onderzoek.
Dat is ook niet zo verwonderlijk: participatiemaatschappijen zijn erg gefocust
op groei, op de langere duur willen ze het
bedrijf in een betere conditie verkopen
en ze zullen al hun ervaring inzetten om
dat te bereiken. Private equity kan met
enig recht zeggen dat ze Schumpeters
spel van creative destruction beter speelt:
je zet je geld daar in waar de toekomst ligt
en haalt het geld weg daar waar krimp
of underperformance optreedt. Private
equity-partijen stappen in bedrijven voor
een periode van vijf tot tien jaar. Dat zijn
vaak de toppers in een markt, die een
partner zoeken om hun plannen te kunnen verwezenlijken. Maar er zitten ook
bedrijven bij die in krimpende markten
opereren en waar lastige beslissingen
moeten worden genomen. Onderzoeken laten zien dat drie jaar na de investering deze bedrijven gemiddeld genomen
meer mensen aan het werk hebben.’
°
Wat zegt u tegen de mensen die de
sector verwijten vooral met leverage te
werken? ‘Er is inderdaad een periode geweest dat bij investeringen in volwassen
bedrijven financial engineering – voordeel boeken door optimalisering van
de financieringsstructuur – voldoende
was om een goed rendement te maken.
Inmiddels zijn we weer terug bij onze
oorsprong: bedrijven beter maken met
kennis, ervaring en een netwerk. Je ziet
daardoor ook dat meer partijen zich gaan
specialiseren. Er bestaan nu partijen die
zich geheel richten op segmenten zoals zorg, detailhandel, levensmiddelen,
clean tech of life sciences, maar ook bijvoorbeeld groeiondersteuning of turnarounds.’
°
Ontwikkelingen in een nieuwe
markt als de zorg gaan wel langzaam. ‘Dat
klopt, en daar maak ik mij ook zorgen
over. Bijvoorbeeld over de politieke discussie rondom winstuitkering in de zorgsector. Als de overheid zegt ‘ik kan het
niet allemaal meer betalen’ en vanuit dat
oogpunt ruimte geeft aan marktpartijen,
dan is het logisch dat er regels gemaakt
worden voor handhaving van kwaliteit
en toegankelijkheid van de zorg. Maar
marktpartijen willen juist graag investeren in kwaliteitsverbetering en efficiëntere zorg, en dan moet je geen discussie
hebben over winstuitkering. Beleggers en
investeerders zoeken naar rendement en
dat is in de zorgsector volop te realiseren.
We vergrijzen en worden vaker ziek. Het
is niet alleen een groeimarkt, er is dankzij
nieuwe technologische ontwikkelingen
ook veel ruimte voor kwaliteits- en productiviteitsverbetering. Het is voor participatiemaatschappijen interessant om die
investeringen te doen, maar alleen als de
toekomstige winsten naar beleggers kunnen terugvloeien.’
kelijk te krijgen, misschien wel iets te
gemakkelijk met de kennis van achteraf.
Er was dus niet direct behoefte aan andere vormen. Nu banken terughoudender zijn omdat ze kapitaalbuffers moeten
opbouwen en risico’s anders beoordelen,
staan we in Nederland een beetje te kijken: we missen flexibiliteit nu een van
de gevestigde partijen minder kapitaal
kan verschaffen. In de ons omringende
landen en ook in de VS bestaan meer
hybride vormen. Denk aan mezzanineleningen, converteerbare obligaties,
achtergestelde leningen, onderhandse
leningen – in de VS populair – of aan
Duitse Gutschrifte, die het goed doen in
de Duitse cultuur van familiebedrijven.
Ook hier begint behoefte te ontstaan aan
dergelijke tussenvormen. Als een ondernemer niet bij de bank terecht kan, dan
is aandelenkapitaal nu het enige alternatief. Voor veel ondernemers is dat een
punt: ze moeten dan zeggenschap gaan
delen. Bij tussenvormen is dat niet altijd
noodzakelijk, terwijl ondernemingen
daarmee wel hun eigen buffervermogen
kunnen versterken. Ook voor private
equity-partijen zou zo’n tussenvorm een
mooie oplossing zijn om financieringen
rond te krijgen.’
°
Waar gaat aan de kant van de beleggers de aandacht nu vooral naar uit?
‘Beleggers hebben rendement als topprioriteit. Pensioenfondsen willen vóór
alles hun dekkingsprobleem oplossen
dan wel voorkomen dat ze een dergelijk probleem ooit krijgen. Ook andere
institutionele beleggers beleggen in de
eerste plaats omdat zij voor zichzelf of
hun klanten een goed rendement willen
maken. Private equity kan daaraan een
belangrijke bijdrage leveren, want we
hebben inmiddels een historie van dertig
jaar met gemiddeld genomen superieure
rendementen, beter dan de andere beleggingscategorieën.
Maar beleggers gaan ook steeds meer
op de kosten letten. Pensioenfondsen
publiceren sinds dit jaar informatie over
kosten per beleggingscategorie. Transparantie over kosten is een goede ontwikkeling, maar moet wel altijd in relatie
gebracht worden met gerealiseerde rendementen. Private equity is een relatief
dure categorie. Het kost geld om een
organisatie te bemensen met experts die
tientallen bedrijven grondig analyseren
en daarvoor plannen maken voordat zij
ook maar één investeringsbeslissing nemen.
Ook het actieve aandeelhouderschap,
echt iets toevoegen aan een bedrijf – een
wezenlijk onderdeel van private equity
– kost geld. Daarbovenop komen steeds
meer regels op het gebied van risicobeheer en informatievoorziening, zodat
beleggers weer goed aan hun toezichthouders kunnen rapporteren. Dat kost
ook geld.
Ik maak mij dus zorgen of de kostendiscussie wel in het juiste perspectief
wordt geplaatst, dat men appels met peren gaat vergelijken of dat kostenelementen niet boven tafel komen. Men vergeet
bijvoorbeeld dat een beursnotering de
eindbelegger ook geld kost, alleen zijn
die kosten verstopt in de winst- en verliesrekening van de bedrijven. Die kosten
zitten dan niet in de rapportages van de
pensioenfondsen. Dus transparantie is
prima, maar laten we dan wel een eerlijke
vergelijking maken. En laten we bij beleggingskeuzes vooral niet de kosten los
van de rendementen bespreken.’
°
Is die groeiende regeldruk niet een
gevolg van het nemen van onverantwoorde risico’s in het verleden? ‘Laat ik dan
allereerst stellen dat de private equity-
°
Is er voldoende aanbod aan financieringsvormen in Nederland? ‘We
hebben in Nederland nog steeds een erg
traditionele scheiding tussen vreemd
vermogen dat van de bank komt en eigen
vermogen van private equity of de beurs.
Bankfinanciering was in Nederland over
de afgelopen veertig jaar relatief gemak-
‘WE LATEN BEDRIJVEN BETER
PRESTEREN DOOR ONZE KENNIS,
ERVARING EN NETWERK’
nr. 06 / 2014 . 51
MBO-Award 2014
DOSSIER 30 JAAR PRIVATE EQUITY
‘MET TE VEEL REGELS DRAAIEN
WE DE KIP MET DE GOUDEN
EIEREN DE NEK OM’
sector relatief ongeschonden door de
financiële crisis is gekomen. Het percentage deconfitures van bedrijven in handen van private equity is gering en lager
dan van familiebedrijven of beursgenoteerde ondernemingen. De staat of de
belastingbetaler heeft ook geen private
equity-huizen hoeven bij te staan of te
redden. De sector heeft geen systeemrisico met zich meegebracht.
Tegen die achtergrond is de toegenomen regeldruk dus niet geheel op zijn
plaats. Niettemin vertel ik onze leden
dat de regeldruk onontkoombaar is en
vooral een gevolg van de toegenomen
maatschappelijke relevantie van onze
sector.
De toegenomen angst voor risico’s bij
het publiek is natuurlijk wel begrijpelijk
als we terugblikken op de economische
achtbaan van de afgelopen jaren. Maar
als we steeds meer risico’s gaan uitsluiten, dan nemen de kansen voor beleggers om rendement te maken navenant
af. Die boodschap wordt onvoldoende
verkondigd. Ik constateer dat een pensioenfondsbestuurder straks wordt afgerekend op kosten en op kortetermijngebeurtenissen, maar niet op het feit dat
over veertig jaar het rendement van zijn
fonds 5,5 procent is geweest terwijl dat
van de concurrentie 6,0 procent was.
Dat lijkt een gering verschil, maar kan
bepalend zijn voor wel of geen inflatiecorrectie op je pensioen.’
°
Hoe breng je kostendiscussies en
langetermijnperspectieven bij elkaar?
‘De enige oplossing voor dit vraagstuk
is veel communiceren en uitleg geven.
En misschien anders rapporteren: als je
op jaarbasis rapporteert, gaan mensen
uit van rendementen op jaarbasis. De
kosten van de performance hebben zelden betrekking op het jaar waarin ook
de rendementen worden gerealiseerd.
52 . manage m e nt
scope
Het leidt tot vreemde conclusies als je
binnen een jaar de kosten afzet tegen
het rendement. De NVP wil graag meer
communiceren met de bestuurders achter de pensioenfondsen en met een breder publiek. We leggen steeds uit wat
deze sector doet. We dragen niet alleen
bij aan betere bedrijven, maar zorgen
ook voor betere pensioenen. De bestuurders bepalen welke delen van het
kapitaal naar welke categorieën gaan.
We vinden het ook voor de bv Nederland belangrijk dat er meer geld richting
private equity en venture capital gaat,
zeker wanneer bankfinanciering minder
gemakkelijk gaat.’
°
Hoe vind je als ondernemer met
een kapitaalbehoefte het juiste loket? ‘In
Nederland kijken we met alle andere
onderdelen van de financiële sector –
banken, Kamers van Koophandel, de
Nederlandse Vereniging van Banken
en alternatieve financiers – hoe we ondernemers sneller en beter bij de juiste
financiers kunnen krijgen. Het blijkt dat
bij al die partijen veel aanvragen binnenkomen, maar dat slechts een klein
deel wordt ingewilligd. Kennelijk staan
veel ondernemingen aan het verkeerde
loket of hebben ze de verkeerde vraag.
Elke financier gaat op zijn eigen manier
te werk. We moeten beter samenwerken
om ondernemingen gemakkelijker het
juiste loket te laten vinden.’
°
Wat doet de NVP daaraan? ‘Als je
goed zoekt – dat is een element van getalenteerd ondernemerschap – vind je
als ondernemer lijsten van investeerders
en financieringsvormen bij onder meer
de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland – het vroegere AgentschapNL
– of bij het Ondernemersplein. Ook de
NVP heeft haar website met informatie
voor ondernemers en een zoekmachine
waar zij de aangesloten investeerders en
adviseurs kunnen vinden. De NVB zet
samen met MKB-Nederland een zoekmachine op. De nieuwe KvK-organisatie
is ermee bezig. De NVP wil aansluiten
op deze nieuwe platforms. Verder zijn
we vaak in het land bij De Week van de
Ondernemer en bij events waar ondernemers kunnen pitchen voor investeerders en dergelijke.’
°
Hoe gaat de NVP het dertigjarig
bestaan vieren? ‘Tijdens ons lustrumseminar in november staan we stil bij de
successen van de sector: wat heeft dertig
jaar private equity Nederland opgeleverd? We willen het seminar ook aangrijpen om het private equity-model en
de management buy-out aan een breder
publiek te laten zien. Beide bieden kansen aan ondernemingen en managementteams. Mensen die denken aan
management buy-outs, zouden we graag
willen mobiliseren.
We willen ook aandacht vestigen op
de groei en innovaties die ondernemingen met een participatiemaatschappij
aan hun zijde hebben kunnen realiseren.
We kunnen daar mooie voorbeelden
van laten zien.
Tot slot zal er ook aandacht zijn voor
een keerzijde van het volwassen worden
van de sector: de regelgeving neemt toe.
We waken ervoor dat de regelgeving
niet doorslaat naar de bedrijven in onze
portefeuilles. Een voordeel van private
equity is nu juist dat je niet te maken
hebt met de omvangrijke regelgeving,
toezicht en communicatie-eisen van de
publieke aandelenmarkt. Inmiddels is
de private equity-sector ook gereguleerd
door een Europese richtlijn. (AIFMD Alternative Investment Fund Managers
Directive – red.), die is bedoeld om de
financiële stabiliteit te vergroten en de
belangen van beleggers beter te beschermen. We waarschuwen er wel voor dat
die regelgeving niet moet doorschieten.
Private equity is geen sector waar de
kleine belegger beschermd moet worden: het gaat om professionele partijen
die stevig in het zadel zitten. Met te veel
regels en kosten draaien we de kip met
de gouden eieren de nek om.’
Maakt u het beste
management
buy-out plan?
De Nederlandse Vereniging van
Participatiemaatschappijen (NVP) bestaat
dit jaar dertig jaar en kijkt terug op mooie
successen. Vooruitkijken is natuurlijk
nog interessanter: de NVP is altijd
geïnteresseerd in nieuwe mogelijkheden.
Daarom zoeken we samen met KPMG
en Ebbinge naar het beste management
buy-out plan van dit jaar.
e Nederlandse participatiemaatschappijen staan
er goed voor. Niet alleen
hebben zij goed gevulde portefeuilles, zij hebben ook geld voor
nieuwe plannen.
De grote vraag is: waar zijn de
goede ondernemingen, met
gemotiveerd management die
klaar zijn voor een nieuwe stap
en verder willen groeien? Welk
managementteam denkt dat er
meer mogelijkheden zijn als er
nieuwe investeringen gedaan kun-
nen worden, of als die overname
die al zolang op het wensenlijstje
staat eindelijk gerealiseerd kan
worden? Bij welke onderneming
spelen opvolgingsvraagstukken?
Welke businessunit van een grote
multinational is geen echte kernactiviteit meer? Dit zijn nu precies
de situaties waarbij een participatiemaatschappij samen met het
management de oplossing kan
bieden.
Hoe werkt het? Zijn jullie het managementteam dat al lang de wens
koestert om een management buyout te doen? Stuur dan je plan voor
1 september a.s. aan Caroline Zijlstra: [email protected]. Je plan wordt
vanzelfsprekend vertrouwelijk behandeld. Vervolgens wordt in een
quick scan door specialisten van
KPMG en Ebbinge de haalbaarheid van de buy-out getoetst. Wie
weet heb jij het beste management
buy-out plan van het jaar!
De uitreiking van de MBO-Award
2014 vindt plaats tijdens het NVPlustrumseminar in november.
DOSSIER
30 JAAR
PRIVATE
EQUITY
MONEY
TALKS
Hoe staat het met de financiering van bedrijven? Welke trends
spelen bij overnamefinanciering?
Drie kapitaalverstrekkers – vanuit
beurs, bank en investeringsmaatschappij – geven hun visie.
Interview Tjarda Molenaar Tekst Erik Bouwer Fotografie Lex Draijer
laas Knot zei eerder dit jaar dat veel bedrijven niet
meer behoefte hebben aan bancair krediet, maar
aan eigen vermogen. Hij doelde op het mkb, maar
zijn uitspraak onderstreept een trend: het belang
van een gezond eigen vermogen wordt weer
algemeen erkend. Als basis om te kunnen investeren, groeien en innoveren en om vreemd vermogen te kunnen aantrekken.
De reguliere kredietverlening is onder andere
door het economische klimaat na de val van Lehman Brothers afgenomen, maar vanuit private
equity is de vraag aan banken om te assisteren bij
transacties juist toegenomen. Ook de beurs ziet
nieuwe kansen. Op het hoofdkantoor van de jubilerende Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen zitten drie kapitaalverstrekkers aan
tafel bij directeur Tjarda Molenaar, die het gesprek
leidt. De belangrijkste vragen die ter tafel komen:
hoe staat de financiering van middelgrote bedrijven
er in Nederland voor? En wat is de rol van eigen vermogen in ondernemingsfinanciering? Anne Louise
Metz is head of listings Euronext Amsterdam. Euronext ziet een groeiende belangstelling van private
54 . manage m e nt
scope
Tjarda Molenaar, Peter-Jan Hooy, Anne Louise Metz en Caroline Huyskes-van Doorne.
nr. 06 / 2014 . 55
DOSSIER 30 JAAR PRIVATE EQUITY
equity-partijen als het gaat om een exit via de beurs.
Caroline Huyskes-van Doorne is partner bij investeringsmaatschappij Egeria. Egeria investeert via
meerderheidsbelangen in Nederlandse bedrijven of
bedrijven met een sterke Nederlandse link met een
ondernemingswaarde van 50 tot 250 miljoen euro.
Peter-Jan Hooy leidt bij ING het team structured
acquisition finance en is betrokken bij financiering
van ondernemingen met een waarde van 20-300
miljoen euro, die door private equity partijen worden overgenomen.
°
‘De bank
kijkt door
trends
heen’
Ondernemingen hebben eigen vermogen vooral nodig om te investeren in langetermijngroei. Daarnaast is eigen vermogen een voorwaarde om aanvullend vreemd vermogen aan te trekken. Als gevolg van
de economische omstandigheden van de laatste jaren
is de vraag naar kapitaal afgenomen. Welke trend
zien we op het gebied van overnamefinanciering? Ik
heb de indruk dat er sprake is van een kentering.
Huyskes-van Doorne: ‘2013 was inderdaad een extreem rustig jaar op het gebied van nieuwe investeringen. In ons segment zijn er maar vijf transacties
gedaan, normaal zijn er twintig tot dertig transacties
per jaar. Vorig jaar werden verkopen nog vaak uitgesteld, maar sinds het laatste kwartaal van 2013 is een
omslag zichtbaar, het economisch tij wordt wat beter. De plannen van ondernemers zijn realistischer
en vraag- en aanbodprijs liggen dichter bij elkaar.
Ook de banken zijn positiever. De vraag is natuurlijk
hoe lang het goed blijft gaan, de basis is fragiel.’
Hooy: ‘Die kentering moet je genuanceerd bekijken. Het is bij ons team de afgelopen vijf, zes jaar
niet rustiger geworden, maar juist drukker. De val
van Lehman heeft ook nieuwe kansen opgeleverd.
Allereerst zijn grotere Britse en Amerikaanse private equity fondsen op zoek gegaan naar nieuwe
mogelijkheden als gevolg van het sluiten van de financieringsmarkt voor zeer grote transacties. Meer
en meer richten zij zich op middelgrote bedrijven,
nu ze gezien hebben dat daar procentueel hoge rendementen te behalen zijn. In de midkap-sector zijn
misschien wel iets minder nieuwe transacties geweest, maar in onze eigen private equity-portefeuille
is de dynamiek niet afgenomen. Dat komt omdat
deze bedrijven continue zijn blijven investeren in
groei, daarbij geholpen door hun private equityaandeelhouder. Ons team is de afgelopen vijf jaar
alleen maar gegroeid en het financieringsvolume is
ieder jaar met vijfentwintig tot dertig procent toegenomen. Ook midden in de crisis, in 2009, toen Bol.
com naar de markt ging, zagen wij dat als een mooie
kans. Terwijl veel andere partijen aarzelden als gevolg van de crisis.’
°
Zijn financieringsstructuren inhoudelijk veranderd ten opzichte van een paar jaar geleden?
Hooy: ‘Er zijn kleine verschuivingen zichtbaar in de
verhouding eigen vermogen/vreemd vermogen, afhankelijk van hoe het gaat met de economie. Maar
wat in zowel hoog- als laagconjunctuur het belangrijkste punt is, is dat het gaat om het benutten van
groeimogelijkheden.’
Huyskes-van Doorne: ‘Egeria koopt gemiddeld genomen bedrijven voor zes maal EBITDA.
Voorheen investeerden wij daar een factor twee tot
2,5 maal eigen vermogen in en drie maal vreemd
vermogen. Tegenwoordig is het aandeel eigen vermogen wat hoger dan vroeger. Bij overnames waar
meer dan 40 miljoen vreemd vermogen nodig is,
heb je tegenwoordig twee banken nodig.’
°
Peter-Jan Hooy
(50) is meer dan
twintig jaar werkzaam
in de zakelijke kredietverlening bij ING.
Hij leidt het team
structured acquisition finance. Hooy
studeerde fiscaal recht
aan de universiteit van
Amsterdam.
Het middenbedrijf had altijd relatief beperkte
mogelijkheden om naar de beurs te gaan. Welke alternatieve mogelijkheden zijn er voor deze ondernemingen?
Metz: ‘De ondernemer kan veel van de beurs verwachten. We hebben een kleine groei in de transacties gezien, vooral richting Euronext. Alternext
Amsterdam (een pan-Europese beurs met minder
stringente regelgeving, gericht op het midden- en
kleinbedrijf met een marktkapitalisatie tussen de
10 en 80 miljoen euro – red) wordt momenteel afgebouwd, omdat we de meeste transacties toch naar
de volledig gereguleerde beurs zagen gaan. Ondernemingen die naar de beurs gaan, hechten sterk aan
hun onafhankelijkheid. Ze willen geen deel uitmaken van een andere grote onderneming. Anderzijds
zijn er ook ondernemingen die stellen dat ze een
overname of fusie juist nodig hebben om verder
te komen. Deze bedrijven kijken ook naar private
equity en mogelijke alternatieven.’
Hooy: ‘Ondernemers die zich oriënteren op een
nieuwe of medeaandeelhouder wenden zich vaak
tot de bank met het verzoek om advies: wat is de
beste oplossing? Vaak zijn we al lange tijd bij zo’n
onderneming betrokken en kennen deze door en
door. Bij ons advies geven de achterliggende motieven van de ondernemer de doorslag. Wil je een
meer passieve of meer actieve medeaandeelhouder?
Die overweging is uiteindelijk belangrijker dan de
hoeveelheid geld die men denkt te kunnen ophalen.
Wij kunnen adviseren over alle mogelijke financieringsinstrumenten, of het nou leningen, obligaties
of een beursgang betreft.’
Metz: ‘Voor sommige bedrijven kan het vervelend zijn om terug te moeten naar de venture capitalist of private equity partij. Wanneer er genoeg belangstelling is van beleggingsfondsen, professionele
beleggers en vermogende individuen die gespecialiseerd zijn in kleinere bedrijven, kan een beursgang
als alternatieve tweede of derde financieringsronde
fungeren, ook bij beperkte liquiditeit. Beleggers die
hier instappen, moeten zich hiervan bewust zijn.
Vaak wordt gestart met kleine tranches van een paar
miljoen euro; vervolgens kunnen zij regelmatig een
beroep doen op de kapitaalmarkt. Dit werkt goed
voor bedrijven om hun businessplan te realiseren,
geld op te halen, doelstellingen te verwezenlijken.
De onderneming krijgt zo voldoende tijd om te
groeien.’
°
Wanneer moet een ondernemer denken aan
private equity en wanneer niet?
Hooy: ‘Je ziet vaak dat ondernemers aan private
equity gaan denken op het moment dat ze op een
kruispunt in het bestaan van hun onderneming zijn
aanbeland. De onderneming is dan toe aan een stap
richting nieuwe markten of producten, of nieuw
management.’
Huyskes-van Doorne: ‘Veel ondernemers komen op dat kruispunt tot de overweging dat het interessant kan zijn om met een ander op te trekken.
Bij private equity krijg je er een klankbord bij en extra handjes, die helpen bij het doen van overnames
of bijvoorbeeld bij het regelen van bankfinanciering.
Vaak hebben we al een jarenlange relatie met de
ondernemingen die wij acquireren. Ondernemers
besluiten niet van de ene op de andere dag om de
meerderheid van hun aandelen te verkopen aan een
investeringsmaatschappij. Het is een ingrijpende beslissing.’
Anne Louise
Metz (44) is head
of listings Euronext Amsterdam.
Hiervoor had ze een
adviesbureau voor
investor relations en
financiële communicatie. Ze studeerde
political science aan
de University of Connecticut (cum laude)
en behaalde een MBA
aan Insead.
‘Ondernemers
kunnen
veel van de
beurs verwachten’
Hooy: ‘Dat klopt. Waarbij het ook opvallend is dat
veel bedrijven niet verkopen aan de hoogste bieder, maar aan de beste partner.’
Huyskes-van Doorne: ‘Wij zien meer dan honderd ondernemingen per jaar; vijftig halen de eerste
screening niet omdat ze niet voldoen aan onze investeringscriteria. Dat gezegd hebbende, is er voor ieder soort bedrijf private equity beschikbaar. Er zijn
veel verschillende spelers op de Nederlandse markt.’
°
Hoe verloopt de stap richting een beursgang?
Moeten ondernemers wennen aan meer transparantie en een groter speelveld?
Metz: ‘Ook wij zijn voorafgaand aan een beursgang
al een aantal jaren met de ondernemer in gesprek.
Kleinere bedrijven zijn soms een beetje huiverig
voor de transparantie die gepaard gaat met een
beursgang. Je hebt te maken met een groot publiek,
waar je niet altijd goed mee kunt communiceren. Bij
private equity zit je wekelijks om de tafel met een
kleine groep om uit te leggen waarom je wel of niet
je doelstellingen hebt gehaald. Ondernemingen die
hebben gekozen voor het naar de markt brengen
van obligaties, doen daarmee ervaring op: hoe is het
om aan een grote groep beleggers verantwoording
af te leggen? Hoe ga je om met calls van analisten?
Vaak wordt in zo’n periode de basis gelegd voor
een beursgang: de governance en compliance komt
op orde en het bedrijf leert gedisciplineerd met de
buitenwereld omgaan. Dat maakt ook de stap naar
private equity gemakkelijker: alle systemen en rapportages zijn al opgetuigd. Het werken met obligaties is vaak een voorstadium van een aandelenuitgifte. Daarnaast kunnen obligaties een alternatief
voor bankleningen zijn, zeker daar waar banken een
meer terughoudende rol innemen.’
nr. 06 / 2014 . 57
Huyskes-van Doorne: ‘Mezzanines zijn in Nederland nog niet echt van de grond gekomen. Je kunt
het extra benodigde geld ook binnenhalen met extra eigen vermogen, bijvoorbeeld door af te spreken
met de bank dat bij succes het extra bedrag binnen
een jaar terugkomt als dividend.’
Hooy: ‘Er is bij mezzaninefinanciering sprake
van een andere risicoklasse, en dus een ander prijskaartje.’
Caroline
Huyskes-van
Doorne (47)
studeerde bedrijfseconomie aan de
Rijksuniversiteit van
Groningen en partner
bij Egeria, waar ze
sinds 2003 aan verbonden is. Tot 2002
was Huyskes-van
Doorne werkzaam op
de afdeling investment banking van
Van Lanschot.
‘Private
equity
biedt een
klankbord
en extra
handjes’
°
°
Kortgeleden waren de financieringsmogelijkheden voor het middensegment beperkt: via aandelenkapitaal bij beurs, private equity of informals, of
via banken. Komen er meer varianten beschikbaar
op het vlak van eigen vermogen?
Metz: ‘Bedrijven die geen deel uitmaken van een
portfolio hebben moeite om de financiering van
working capital op orde te houden en te groeien. Die
hebben behoefte aan aanvullende financieringsmogelijkheden. Samen met ING, Robeco, ABN Amro
en een aantal pensioenfondsen hebben wij daarom
kortgeleden NL Ondernemingsfonds opgezet, waarbij pensioenfondsen bijvoorbeeld beleggen in kleinere leningen.’
Hooy: ‘Het is erg interessant om te zien hoe dit
verder verloopt. Hoe gaat de kapitaalverschaffer in
de vertrouwensrelatie met de ondernemer om als
het een keer wat minder goed gaat? Hoe afhankelijk
wil je zijn van een partij die je eigenlijk niet zo goed
kent?’
Huyskes-van Doorne: ‘Bij Egeria weten we bij
iedere bank precies wie er aan de andere kant van
de tafel zit en dat werkt erg prettig. Het is belangrijk
om transparant en open met je bankiers te kunnen
spreken over ontwikkelingen. Samenwerken met
een mezzaninefonds – dat achtergestelde leningen
verstrekt – of obligatiefonds zou voor ons wel een
flinke stap zijn: je weet niet precies met wie je te maken hebt.’
Hooy: ‘Er wordt in Nederland nog maar weinig
met achtergestelde leningen gedaan.’
°
Je zet de stap naar mezzanines alleen als je het
nodig hebt om het totale bedrag rond te krijgen? Of
hebben Nederlandse middenbedrijven deze vorm nog
niet nodig?
58 . manage m e nt
scope
Bedrijven hebben van de crisis geleerd dat eigen vermogen belangrijk is als basis voor herstel en
groei.
Hooy: ‘En private equity biedt daarvoor mogelijkheden. Daarnaast heeft de crisis geleerd dat banken
ook niet moeten overfinancieren. De bank probeert
door trends heen te kijken en laat de verhouding
tussen vreemd en eigen vermogen afhangen van wat
past bij de onderneming. Dat kan fluctueren; het
is nu eenmaal zo dat bij een stijgende economie de
resultaten van de onderneming ook weer stijgen en
dat levert een basis op voor meer financiering. Belangrijk is dat je als bank een langetermijnanalyse
van de onderneming maakt. Als je een paraplufabriek financiert en er is een jaar geen regen, moet
je niet verrast zijn als de resultaten wat minder zijn.’
Delivering immediate
impact and growing
advantage.
°
Wat moet er nog gebeuren om de toegankelijkheid van eigen vermogen goed te houden voor dit
middensegment?
Metz: ‘Tot voor kort zaten de marktomstandigheden tegen om een beursgang voor het middensegment te realiseren. Deze marktomstandigheden zijn
aanzienlijk verbeterd. De keuze voor een beursgang
is aan de onderneming en aan de zittende aandeelhouders.’
Huyskes-van Doorne: ‘In Nederland is private
equity in de afgelopen tien jaar een volwassen investeringsvorm geworden. Het gaat om betrokken
aandeelhouders die actief bezig zijn met de onderneming. De partijen die daarvoor kiezen, worden
nu beloond.’
Since 1926, A.T. Kearney has been helping leading companies
around the world, in all major industries, address their most
pressing issues. Our global partnership continues to be defined
by the values that Tom Kearney built into our foundation: success
through collaborative relationships, intellectual integrity, and
forward thinking.
A.T. Kearney’s offices are located in major business centers in
40 countries.
Tjarda Molenaar is directeur van
de Nederlandse Vereniging van
Participatiemaatschappijen (NVP)
www.atkearney.com
GOED
WERK
GEVER
SCHAP
KOESTER
DE LOSVASTKRACHT
Nu lifetime employment zeldzaam wordt, is goed
werkgeverschap toe aan een herijking. Hoe stel je je
flexibele workforce in staat een normaal en duurzaam
inkomen te verwerven? Het is tijd voor innovatie van
arbeidsverhoudingen. Tekst Roger Muys
e derde industriële revolutie – met het internet als driver – laat zien
hoe onze economie in
hoog tempo verandert. We zijn op weg
naar een miljoen zzp’ers, de pensioenleeftijd is verhoogd, de beroepsbevolking
vergrijst en bedrijven worden gedwongen hun processen steeds meer in ketens
rondom de klant te organiseren. Lenigheid, verandervermogen en flexibiliteit
zijn succesfactoren die doorwerken in de
relatie tussen bedrijven en werknemers.
Lifetime employment lijkt definitief tot
het verleden te gaan behoren; het traditionele arbeidscontract verliest steeds
meer glans. Ook het begrip goed werkgeverschap vraagt om een herijking.
Goed werkgeverschap gaat over een
effectieve en efficiënte organisatie die
medewerkers in alle opzichten de wind
mee geeft. Het accent ligt daarbij op
GOED
WERKGEVERSCHAP WORDT
VAKER ‘GOED
OPDRACHTGEVERSCHAP’
60 . manage m e nt
scope
ontwikkelmogelijkheden, gezondheid
en welzijn. Nederland is een van de weinige landen die goed werkgeverschap als
afzonderlijk aandachtsgebied benoemt;
in de landen om ons heen wordt vooral
gesproken over corporate social responsibility. Toch klinkt in ons land nog de
traditionele opvatting over arbeidsverhoudingen door: goed werkgeverschap
wordt vaak nog geassocieerd met ‘de
beste werkgever’.
Er is dan ook relatief weinig aandacht
voor innovatie in arbeidsverhoudingen.
Scandinavische landen lopen hierbij
voorop, veel Zuid-Europese landen lopen achter. In de meeste landen trekken
de sociale partners de kar als het gaat om
kennisontwikkeling en innovatie rondom goed werkgeverschap.
FUZZY FIRM
Het realiseren van bedrijfsdoelstellingen
wordt steeds sterker bepaald door het
vermogen om over de juiste resources te
kunnen beschikken. Waar die resources
vandaan komen en hoe de arbeidsrelatie
wordt ingevuld, dat zal de komende jaren
veranderen. Niet alleen worden arbeidsrelaties losser in juridische zin, ook de
behoefte aan flexibele beschikbaarheid
groeit. Bedrijven krijgen, als het gaat om
human resources planning, meer keuzes
dan alleen make (zelf mensen aannemen)
or buy (inkopen of inhuren). Personeel
wordt onderdeel van de sourcing-strategie: welke skills hebben we nodig en hoe
lang? Steeds vaker blijven voormalige
werknemers zakendoen met hun voormalige werkgever, maar dan als zzp’er of
subcontractor. De werkgever krijgt er
dan een nieuwe rol bij: van die opdrachtgever. Niet voor niets is het begrip fuzzy
firm in opkomst, een tegenhanger van
het klassieke idee van ‘je hoort bij ons of
je hoort niet bij ons’.
VOORWAARDENSCHEPPEND
Het zijn niet alleen organisaties die naar
meer flexibiliteit streven. Nieuwe generaties ‘medewerkers’ verwachten transparantie en stellen hoge eisen aan hun
vrijheid. In de nabije toekomst zullen
werkenden door de terugtredende overheid bovendien nadrukkelijk worden
geconfronteerd met zorgtaken, die zij
moeten zien te combineren met werk.
Daardoor zullen ze steeds minder vaak
beschikbaar zijn als klassieke werknemer. Technologie – denk aan work from
home of virtuele organisatievormen – zal
hierin een voorwaardenscheppende rol
gaan spelen. Hier moeten organisaties
nog een flinke inhaalslag maken. Zowel
werkgevers als werknemers zullen vaker
geconfronteerd worden met vraagstukken rondom inkomenszekerheid, omdat
vaste contracten minder vaak vanzelfsprekend zijn en bij flexibele arbeidsrelaties er minder zekerheden bestaan. Voor
werkgevers ligt hier een nieuwe uitdaging: wat kun je aan je workforce bieden,
zodat mensen een normaal en duurzaam
inkomen kunnen verzamelen?
COMPLEXE MATCHING
Werkenden zullen zich de komende jaren geleidelijk bewuster worden van afnemende zekerheid die bij klassieke arbeidsverhoudingen hoort; de werkgever
zal bij het invullen van de behoefte aan
resources steeds meer rekening moeten
houden met gedeeltelijke beschikbaarheid van mensen.
Laat de flexibele personeelsbehoefte
van organisaties nog voldoende mogelijkheden over om nog een tweede
functie binnen de organisatie, of een
tweede baan buiten de organisatie, erbij
te hebben? Welke rol spelen werkroosters, beloningsmodellen en geografische
afstanden? De matching tussen vraag en
aanbod zal dus complexer worden. PostNL experimenteert inmiddels al met het
bemiddelen in een aanvullend inkomen,
bijvoorbeeld door een parttime baan bij
het eigen bedrijf te combineren met een
parttime baan bij een andere werkgever.
Als tijdelijkheid de standaard wordt,
zal er een sterkere differentiatie ontstaan
in investeringen in opleidingen en ontwikkeltrajecten: enerzijds functie-gebonden opleidingen en anderzijds employability-gerichte opleidingen.
Goed werkgeverschap wordt een
kwestie zowel van aantrekkelijk werkgeverschap als goed opdrachtgeverschap.
Externe dienstverleners gaan bijvoorbeeld voor jou investeren in nieuwe
productiemiddelen en zijn jouw ambassadeur richting de klant. Ook in zo’n
partnershipmodel moet je als organisatie je verantwoordelijkheid nemen: je
kunt niet zomaar aan de tarievenknop
draaien.
Vanuit het perspectief van hr is human capital de belangrijkste asset van een
onderneming, maar dat zal steeds meer
een flexibele asset worden. hr moet uiteraard blijven zorgdragen voor het opbou-
WERKGEVERS
ZIJN AANTREKKELIJK ALS
ZE DE JUISTE
VOORWAARDEN
SCHEPPEN
wen en in stand houden van een stabiele
organisatie met een harde kern die voor
continuïteit zorgt. Dat is niet alleen relevant voor een bedrijf dat flexibiliseert,
maar ook voor bedrijven die krimpen.
Daarbij hoort ook een goede zorg voor
bijvoorbeeld werknemers die te maken
krijgen met reorganisaties of (tijdelijke)
arbeidsongeschiktheid. Goed werkgeverschap heeft ook een arbeidsrechtelijk aspect: het staat regelmatig op de checklist
van de kantonrechter.
Werkgevers zullen zich daarnaast
vooral moeten profileren als een plek
waar je werkervaring op kunt doen. Binnen dat ‘contract’ moet de werkgever in
de werknemer investeren, bijvoorbeeld
door de management- en leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen. In de toekomst zal een volgende carrièrepositie
niet binnen het bedrijf, maar steeds vaker
elders zijn.
TIJDIG ANTICIPEREN
Transparantie staat voorop: het is de
basis van contracten tussen bedrijven
en individuen over de toekomst van die
medewerker. Organisaties moeten duidelijk kunnen uitleggen hoe zij binnen
de bedrijfsvoering goed werkgeverschap
zien in relatie tot flexibiliteit. Goed werkgeverschap is straks ook: een gezamenlijk
contract tussen manager en medewerker. In ruil voor het beschikbaar stellen van skills en betrokkenheid helpt de
werkgever om mee te investeren in inkomenszekerheid voor de toekomst. Bijna
alle mensen moeten langer doorwerken.
Onderdeel van goed werkgeverschap is
ook het gezamenlijk investeren in duurzame inzetbaarheid (denk aan fitheid
en gezondheid). Tijdig anticiperen op
ander werk ter vervanging van zwaar lichamelijk werk wordt belangrijker. In de
‘touchtime’ tussen medewerker en leidinggevende zal meer aandacht aan die
duurzame inzetbaarheid en terugdringing van ziekteverzuim moeten worden
besteed.
CREATIEF
Moet de werkgever dit proces helpen inrichten of is de medewerker aan zet om
zijn eigen inkomenszekerheid vorm te
geven? Werkgevers winnen aan aantrekkelijkheid als ze de juiste voorwaarden
scheppen, maar het is aan de medewerker om creatief om te gaan met de
mogelijkheden. Mede gedreven door
nieuwe generaties arbeidskrachten gaan
ondernemingsraden en medezeggenschapsorganen in toenemende mate mee
met nieuwe ideeën om te investeren in
werkzekerheid. Toch worstelen de vakbonden nog vaak met de vraag waarom
mensen nauwelijks nog vaste contracten krijgen en flexwerkers worden ingehuurd voor werk dat er altijd is. Van de
vierhonderd cao’s die vernieuwd moeten
worden, zijn er nu 88 afgesloten. Naast
loonsverhoging is het vaste contract vaak
een onderdeel van de inzet; daarbij ligt
er nog veel nadruk op het genereren van
interne werkzekerheid. Er is ook een rol
weggelegd voor de overheid. Wat zijn de
incentives voor bedrijven om mensen te
helpen bij het realiseren van meer inkomenszekerheid?
Roger Muys is hr-directeur en lid
van het Executive Committee van
PostNL. Hij interviewt en schrijft
in Management Scope over goed
werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn
terug te vinden op managementscope.nl/
manager/roger-muys.
nr. 06 / 2014 . 61
CREA
TIEVE
STRATE
GIE
‘In
boardrooms
zitten geen
creatievelingen’
Alleen door creatief te kijken naar de bedrijfsvoering en deze
strategie door te voeren, kun je succesvol zijn in de ‘nieuwe’
economie. Peter Barratt-Jones van Rethinker.co: ‘De angst
voor verandering overheerst in de boardroom.’
Interview Tineke Bahlmann Tekst Jady Petovic Fotografie Anouck Wolf
ijna veertig jaar geleden
kwam Peter Barratt-Jones
vanuit Londen naar Nederland en begon het creatief
bureau Two’s Company. Dat
groeide binnen mum van tijd uit tot
een bedrijf van tachtig mensen, met vijf
vestigingen in Europa. Onder zijn klanten had hij grote namen, zoals Philips
en Schiphol. Barratt-Jones speelde een
belangrijke rol in het uitrollen van de
wereldwijde Philips Let’s make things
better-campagne en bij het creëren van
de eerste See Buy Fly-campagne van
Amsterdam Schiphol.
Hij realiseerde zich al snel dat zijn bureau alleen succesvol kon zijn als crea62 . manage m e nt
scope
tiviteit niet alleen werd gebruikt om advertenties en logo’s te maken, maar als
creativiteit ook zakelijk werd ingezet.
‘Bedrijven willen met een advertentie
een bepaald beeld van zichzelf creëren,
ze pretenderen iets te zijn, terwijl het
vaak allemaal fake is’, zegt Barratt-Jones.
‘Zo’n advertentie is eigenlijk niets meer
dan een dunne huid om het bedrijf. Als
je het daarbij laat, haal je niet alles uit
een bedrijf wat er in zit.’
Zijn huidige bureau, Rethinker.
co, doet aan ‘creatieve strategie’. Dat
betekent volgens Barratt-Jones klanten helpen om creatief te zijn op strategisch niveau. ‘Strategie is een soort
oorlogsvoering. We hebben allemaal
dezelfde technologie tot onze beschikking, we hebben dezelfde computers,
dezelfde smartphones, we zijn allemaal
hetzelfde. De cruciale vraag is hoe je je
als bedrijf op een creatieve manier kunt
onderscheiden van je concurrenten.
Daar komt strategie om de hoek kijken.
En als je een goede, creatieve strategie te
pakken hebt, kun je je mensen daarmee
motiveren en activeren.’
°
Was het een grote stap om van
media en adverteren over te stappen
naar strategie- en managementadvies?
‘Nee, het is hetzelfde: het komt neer op
creativiteit. Het begint bij analytische
vragen: wat doet jouw bedrijf? Welke
nr. 06 / 2014 . 63
CREATIEVE STRATEGIE
producten maak je? Wat zijn je assets
en je competenties? Met welke mensen
werk je en wat doen je concurrenten?
Waarom was het bedrijf succesvol in het
verleden en nu niet meer? Wat zijn de
trends en wat zal gezien de demografische ontwikkelingen de doelgroep zijn?
Dat zijn allemaal onderzoeksvragen.
Met je strategie geef je er uiteindelijk
een creatieve draai aan. Steve Jobs zei:
Think Different. Die uitspraak is briljant.’
°
Hoe verander je bedrijven en de
mensen binnen een bedrijf om ‘anders
te denken’, zodat je creatieve strategie
kunt toepassen? ‘Je moet een strategie
hebben waarin mensen geloven. Bedrijven moeten een focus hebben, duidelijkheid over waar ze naartoe willen.
Deze gedachte geeft richting in wat voor
producten je wilt maken, hoe je die gaat
vermarkten, wat voor soort mensen er
voor je werken, de activiteiten die ze
verrichten. Als je die focus hebt, dan activeert dat de markt en de mensen die
voor je werken. Mijn bedrijf Rethinker.
co helpt klanten bij het vinden van zo’n
nieuwe strategische architectuur.’
°
Bij creativiteit hoort dat mensen
een andere mening mogen hebben, dat
ze fouten mogen maken, dat er risico’s
worden genomen. Maar vaak worden
juist dit soort dingen binnen organisaties
niet geaccepteerd. ‘Mijn credo is ‘Life is
a daring adventure or nothing’. Het is
heel makkelijk om geen risico te nemen,
maar dan word je niet gezien in onze
maatschappij, dan val je niet op en overleef je niet. Het is soms lastig met de
Nederlandse mentaliteit van ‘doe maar
gewoon, dan doe je al gek genoeg.’ ‘Mijn
bureau hanteert de regel 70-20-10 als
‘STRATEGIE
IS OORLOGSVOERING’
64 . manage m e nt
scope
‘JEZELF OP EEN CREATIEVE MANIER
ONDERSCHEIDEN IS CRUCIAAL’
we voor bedrijven werken. Ruwweg zeventig procent van je inspanning moet
dingen beter maken, twintig procent
moet je van de concurrentie afsnoepen
en tien procent moet je iets geks en cools
doen. Op die manier houd je innovatie
fris. Je moet mensen laten gaan en je
moet ze verantwoordelijkheid geven.
Dat geeft ze enorm veel plezier in hun
werk. Het gaat niet allemaal om geld
verdienen, het gaat om persoonlijke
ontwikkeling. In Nederland zit ontzettend veel creativiteit, er zijn genoeg creatieve mensen, maar er wordt te weinig
gebruik van gemaakt. In de raden van
bestuur gaat het altijd alleen maar om
winst en verlies.’
°
Maar in onze maatschappij wordt
toch alles gemeten in geld, in winst en
verlies. ‘Ik onderschrijf het concept
happy profit. Ja, een bedrijf moet winst
maken, daar kun je niet omheen, maar
een bedrijf moet ook duurzaam zijn.
Het moet duurzaam zijn naar zijn werknemers, het moet een happy lifestyle
onderschrijven. Niet alles gaat om het
eruit trekken van de laatste cent. Dit
happy-concept heeft te maken met de
nieuwe generatie, de generatie Y, en hoe
hun werkhouding anders is dan de houding van de oudere generatie. Die moest
geld verdienen om de hypotheek te betalen, om eten te kopen. Het was een
ramp om geen vaste baan te hebben.
Maar jongeren van nu hebben dat nooit
meegemaakt, die hebben altijd alles gehad wat ze wilden. Ze hebben wel een
baan, maar willen ook iets zinvol doen.
Mijn jongste zoon heeft net lesgegeven
aan kinderen in Zuid-Afrika. Ik vind
het prachtig dat hij dat doet, omdat hij
begrijpt dat het niet alleen om materiele zaken gaat, maar ook om mensen en
menselijkheid.’
°
Gaat het in uw bedrijf ook om die
menselijkheid? ‘When work is a pleasure,
Peter Barratt-Jones (64)
Opleiding
Peter Barratt-Jones is van Britse origine en
deed een opleiding grafische vormgeving
aan het London College of Communications.
life is a joy, dat denk ik. Toen er tachtig mensen voor mij werkten, vroeg
ik mij af waarom ze elke morgen binnenkwamen. Waarom ze mij ‘meneer’
noemden, waarom ze rechtop gingen
zitten als ik binnenkwam. Zij leken te
denken dat ik alles wist. Ik vond dat ik
in een rare positie zat en het voelde onnatuurlijk. Ik wilde liever dat mensen
een project voor mij deden en dan naar
huis gingen. Of dat ze met een goed idee
kwamen, een grote klant binnenhaalden en dat ze dan bij wijze van spreken
de rest van het jaar vrij namen. Dat zou
me niets uitmaken. We zijn te opgefokt.
We staan allemaal in de file, we werken
van 9 tot 5. Dat is belachelijk en niet
nodig. Ik hoop dat de nieuwe generatie niet zo geobsedeerd is door werk en
door geld, maar dat het meer gaat om
de kwaliteit van leven. Ik houd van de
boeddhistische gedachte ‘verander de
wereld, begin bij jezelf ’. Begin met je eigen kring en stap uit de ratrace om maar
zo hoog mogelijk te klimmen op de carrièreladder.’
Loopbaan
Barratt-Jones begon zijn loopbaan als
grafisch vormgever in Londen en werd
daarna art director bij BBA Advertising en
vervolgens creatief directeur bij Howards
International Advertising. Eind jaren zeventig kwam hij naar Nederland en zette het
bureau Two’s Company op. In 2000 begon
hij de Rethinking Group, waar hij directeur
creatieve strategie is. In 2013 startte hij
rethinker.co, om zich zo uitsluitend te focussen op creatieve strategie.
Interesses
Nieuwe ideeën bedenken, andere culturen,
paarden.
Thuis
Barratt-Jones is getrouwd en heeft vier
kinderen.
°
Laten we zeggen: je hebt bank x
en daar ligt de focus op geld verdienen,
ook bij de mensen die er werken. Hoe
verander je dat? ‘Kijk naar Amazon,
hun eerste regel is: we zijn klantgericht.
Dus zij bekommeren zich om de klant,
en dat is wat je moet doen. Banken hebben juist massaal de klant de organisatie
uitgejaagd. Er is geen menselijke interactie met de klanten meer. We hebben pinautomaten, dus we hoeven niet
meer naar een bank toe. We hebben
online bankieren, we zien dus nooit
meer een bankmedewerker. Vroeger
waren de banken het centrum van ons
zakelijk leven. Als we naar de bank gingen, deden we een pak aan en praatten
met de bankmanager, we probeerden
geld te lenen, we gingen er naartoe om
een huis te kopen. Banken hebben ook
heel negatieve berichtgeving gehad. Ze
Meer over
Peter Barratt-Jones op
www.managementscope.nl
verdienden miljarden, terwijl de kleine
ondernemers en de werknemers worstelden met de crisis. Banken bouwen
enorme paleizen in grote steden, maar
ze zijn geen onderdeel van de maatschappij meer. Ze hebben zich teruggetrokken uit de samenleving, ze hebben
geen gezicht meer en ze zijn hebberig,
want ze willen alleen maar zoveel mogelijk winst maken. Banken hebben meer
menselijkheid nodig. Ze moeten zich
realiseren dat het niet gaat om geld verdienen, maar dat het erom gaat bloed in
de samenleving te laten stromen, een
gemeenschap te bouwen.’
°
Is er hoop dat organisaties in de
toekomst ‘menselijker’ worden? ‘Er is
hoop. De banken werken volgens de
methode van de oude economie, waarbij het gaat om hiërarchische systemen, de slaafsheid van de werknemers,
machtsspelletjes, het kostenefficiënt
werken. Dat is een managementstijl
waarbij de waardeketen centraal staat.
Visualiseer het als een pijp, je stopt er
iets in en er komt iets uit dat meer waarde heeft. De waardeketen is controleerbaar en past perfect in een hiërarchisch
systeem. Maar nu zitten we in een
nieuwe economie, waarbij een verschui-
ving is opgetreden van de waardeketen
naar het ‘waardenetwerk’. Dat netwerk
bestaat uit leveranciers, concurrenten,
maar vooral ook uit klanten. In de nieuwe economie telt de mening van klanten. Wat vinden ze een goed restaurant?
Welke kleding vinden zij leuk? In plaats
dat verzekeringsmaatschappijen gaan
vertellen wat je krijgt als je een verzekering bij hen afsluit, moeten ze ervoor
zorgen dat hun klanten op een dinertje
zeggen: ‘Ik ben erg tevreden over die
verzekeringsmaatschappij, je betaalt
weinig premie, ik kan je via Facebook
doorverwijzen. Het principe van het
nr. 06 / 2014 . 65
Geen
vergunning
nodig!
CREATIEVE STRATEGIE
‘WIE MACHT
GEEFT AAN
DE KLANTEN
KRIJGT EEN
SUCCESVOLLE
TOEKOMST’
waardenetwerk is dat mensen aan mensen verkopen, mensen helpen elkaar.
Als je de macht geeft aan de klanten,
dan heb je echte democratie. Bedrijven
die dit begrijpen, gaan een succesvolle
toekomst tegemoet.’
°
Grote bedrijven opereren over de
hele wereld. Is het in een tijd van globalisering niet moeilijk om een dergelijke
klantenbinding te verwezenlijken? ‘Onze
filosofie is doing business with friends.
Wij willen als vrienden met onze klanten werken, maar we hopen ook dat
onze klanten op die manier met hún
klanten werken, want zakendoen is
gebaseerd op vertrouwen. Ook in een
geglobaliseerde wereld kun je nog aan
klantenbinding doen. Er zijn andere
mogelijkheden om die intimiteit te creeren. Je kunt klanten laten weten dat je
een goede kwaliteit garandeert, een juiste bezorging, dat ze in geval van klachten weten waar ze direct goed geholpen
worden.’
° Wat gebeurt er met bedrijven die
níet naar klanten luisteren? ‘Het cen-
trum van onze volgende evolutie is de
macht van de mensen, people-power.
Zij kunnen beslissen wat ze kopen, ze
kunnen een goed idee verwezenlijken.
De afgelopen vijf jaar is de wereld ontzettend veranderd door technologie en
globalisering. Stel dat je in de tijd vóór
internet schroevenfabrikant in Helmond was, en je verkocht schroeven aan
fabrieken in de omgeving. Dan kon je
het als bedrijf prima redden, je was im66 . manage m e nt
scope
mers de enige schroevenfabrikant is de
buurt. Maar nu hebben we internet, de
kopers van schroeven kunnen online
gaan en schroeven kopen over de hele
wereld. Dat bedrijf in Helmond zal dus
moeten nadenken over een nieuw businessmodel, het zal zich moeten heruitvinden. Of kijk naar een ontwikkeling
als online shoppen. We bestellen online
boeken, kleding, reizen, taxi’s. Die ontwikkeling is niet meer stoppen, dus wil
je mensen zover krijgen dat ze nog wel
naar winkels gaan, dan moet je andere
behoeften onderzoeken. Bijvoorbeeld
op emotioneel niveau: het genoegen van
het shoppen in winkels, de fun daarvan,
het ontmoeten van mensen, het voelen
en aanraken van dingen die je koopt.
Als die behoeften er zijn, moet je vervolgens je creativiteit gebruiken om
daaraan tegemoet te komen.’
strategie sterk door te voeren in de kern
van je bedrijf, behoud je de stijgende
lijn. Menig bedrijf denkt hier niet aan
bij samenkomst in de boardroom. Elk
bedrijf heeft zijn eigen unieke DNA.
Daardoor vergt elk bedrijf een andere
strategische en creatieve kijk. In de
meeste boardrooms zitten geen creatieve personen. Wij proberen creatief denken aan te wakkeren bij onze klanten en
dat eeuwige ‘winst-en-verlies-denken’
te verminderen.
Graag wil ik de mensen uitnodigen
om het gesprek met ons aan te gaan.
Om te laten zien dat creatief denken en
anders kijken naar je bedrijfsvoering je
inzichten geeft die je voorheen niet kon
bedenken.’
Sevilla vanaf € 14.950,-
Rimini vanaf € 10.950,-
Bordeaux vanaf € 34.950,-
Benut élke buitenkans
°
Wat moeten bedrijven doen om
succesvol te blijven in de huidige economie? ‘Elk bedrijf weet dat het anders
moet om succesvol te zijn in de huidige
economie, die ik graag ‘de nieuwe economie’ noem. Wat ik vertel klinkt voor
niemand vreemd. Maar het daadwerkelijk doen en doorvoeren is een tweede.
Het woord ‘creatief ’ is stof voor discussie en de meeste bedrijven durven niet
een dergelijke strategie te voeren, uit
angst voor het onbekende. Ze grijpen
eerder naar reorganisaties en kostenvermindering om zo weer een stijgende lijn
in de S-curve te krijgen. Vroeg of laat
haalt ook dit je weer in. Door creatief te
kijken naar je bedrijfsvoering en deze
Cadiz v. a.
€ 6.39 0,-
U hoeft geen timmermansoog te hebben om ambachtelijk vakmanschap te herkennen. Een
buitenverblijf of garage van Bronkhorst onderscheidt zich door traditioneel handwerk, robuuste
materialen en een authentieke uitstraling. Ook voor u realiseren we graag een project op maat.
Daarbij nemen we u van vergunning tot oplevering alle zorgen uit handen. Terwijl u ook nog
eens 10 jaar garantie krijgt. Het énige dat u zelf hoeft te doen is buitengewoon genieten.
Tineke Bahlmann is commissarisbestuurder en hoogleraar
bedrijfseconomie bij de Universiteit
Utrecht. Zij interviewt en schrijft voor
Management Scope over corporate
governance en leiderschap. Deze
bijdragen zijn terug te vinden bij
haar profiel op managementscope.nl/
manager/tineke-bahlmann.
Download de catalogus op de website www.bronkhorstbuitenleven.nl of bel 0577 - 75 09 44.
priëlen • tuinpaviljoens • buitenverblijven • schuren • garages • carports • veranda’s