Transcript Développement de clusters d’entreprises, de chaînes de valeur et de capacités technologiques Carlo Pietrobelli Professeur et Directeur du CREI, Université de Rome 3, Italie [email protected] www.pietrobelli.tk Briefings de.

Développement de clusters
d’entreprises, de chaînes de valeur et
de capacités technologiques
Carlo Pietrobelli
Professeur et Directeur du CREI,
Université de Rome 3, Italie
[email protected]
www.pietrobelli.tk
Briefings de Bruxelles sur le développement rural
Bruxelles, Commission européenne
23 septembre 2009
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1
Résumé en 3 points
Les PME et
les petits
agriculteurs
doivent être
compétitifs et
s’améliorer
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Ils doivent
exploiter les
opportunités
offertes par
les grappes
et les chaînes
de valeur
Et investir en
interne dans
des capacités
technologiques
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Les PME compétitives sont nécessaires !
 Les micro, petites et moyennes entreprises (MPME)
jouent un rôle clé pour l'emploi et la génération de
revenus dans les pays en développement.
 ... Leur développement et leurs performances
contribuent également à la réduction de la pauvreté.
 « ... La Banque mondiale estime que 80 % de la réduction de la
pauvreté est due à la croissance économique… Le secteur privé
détermine la croissance économique dont les pays en
développement ont besoin… Les entreprises permettent aux
individus d'obtenir un emploi et de gagner leur vie… Le secteur
privé crée de la richesse et aide les individus et les nations à
s'extraire de la pauvreté. Le secteur privé n'est pas seulement
composé de multinationales. Les petites entreprises et les
indépendants comptent tout autant. » (DFID, 2009).
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3
Toutes subissent la « pression » de la
compétitivité
• Pression de la compétitivité sur des marchés ouverts
• Mondialisation grandissante
• Nouvelles barrières liées à la connaissance (normes
techniques, environnementales, sanitaires)
• Divers moyens d'accès aux marchés mondiaux
– Grappes de PME
– Les acheteurs mondiaux déterminent la formation de
réseaux de production et de distribution dispersés au
niveau mondial et à l'organisation fragmentée (« chaînes
de valeur »).
• Conséquences notables sur les performances des
entreprises et sur la diffusion du savoir
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4
...Mais il ne suffit pas d'être compétitif...
Rentes et obstacles à l'entrée
• Toutes les activités contribuent à la valeur totale, mais certaines
ont une valeur ajoutée supérieure à d'autres : il est essentiel
d'identifier quelles activités fournissent des rentes plus élevées le
long de la chaîne de valeur.
• Les rentes sont générées en cas de différence de productivité
de facteurs et d'obstacles à l'entrée (rareté de facteurs et
concurrence imparfaite). Les rentes peuvent dépendre des
capacités technologiques, des capacités organisationnelles, des
compétences et des capacités commerciales (marques).
• Ces différences entre les activités permettent de comprendre
les opportunités qui se présentent aux entreprises des pays
en développement.
• Ce concept est appelé « amélioration » (« upgrading »).
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Étape d'une longue trajectoire de
recherche
Origine : grappes et chaînes de
valeur en Amérique latine
Opportunités d'apprentissage
et d'amélioration pour les PME
Dimension sectorielle
Rôle des CT et des CVM au
niveau des entreprises
Évaluation et impact de la
gouvernance (Thaïlande)
Réseaux et innovation dans le
secteur chilien de la viande
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6
L'AMÉLIORATION
« profite » aux entreprises
Amélioration
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



Des processus
Des produits
Fonctionnelle
Intersectorielle/interchaîne
7
Amélioration des processus
• Parvenir à une transformation plus efficace des intrants
en produits en réorganisant le système de production
et en introduisant une technologie supérieure.
• Se conformer aux normes fixées par les acheteurs (qui
conditionnent souvent l'accès au marché, mais
permettent également d'augmenter les prix pour de
« meilleurs » produits).
• Être plus « compétent » (allier logistique stricte et
délais et assurer une fourniture fiable et homogène en
permanence).
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Amélioration des produits
• Des produits plus sophistiqués d’une valeur
unitaire plus élevée.
• Une gamme de produits large avec différentes
spécifications de qualité et/ou d'origine
(gammes de vins représentant les principales régions,
variétés et prix).
• Il est parfois difficile de faire la distinction entre
amélioration du produit et des processus, en particulier
pour les produits agro-alimentaires, où de nouvelles
procédures génèrent de nouvelles catégories de
produits (bio, « durables », etc.)
•
Exemple : La chaîne de l'habillement en Asie passant du secteur discount
aux grands magasins (Gereffi, 1999)
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9
Amélioration fonctionnelle
• Modification des diverses activités de l'entreprise et
acquisition de nouvelles fonctions augmentant les
compétences des activités (de la fabrication à la
conception, par exemple).
• Exemple : Industrie du jeans de Torreón passant des
« maquiladoras » à une fabrication complète (Bair & Gereffi,
2001).
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Amélioration intersectorielle/inter/intrachaîne
• Étendre les compétences acquises pour une fonction
d'une chaîne à un secteur/une chaîne différent.
• Apprendre d'un maillon d'une chaîne de valeur (la
consommation nationale, par exemple) et utiliser cette
connaissance dans un autre (l'exportation).
•
Exemple : Les compétences taïwanaises de production de TV utilisées
par la suite pour la fabrication d'écrans et donc étendues au secteur
informatique (Humphrey & Schmitz, 2002, Guerrieri & Pietrobelli, 2004).
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Différentes formes d'AMÉLIORATION sur une chaîne
de valeur
I
II
III
C
C’
C’’
B
B’
B’’
Amélioration
fonctionnelle
Amélioration
dans d’autres
chaînes
A
A’
A’’
Amélioration
des produits
/des processus
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CNUCED, oct. 2007
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12
Comment les PME peuvent-elles relever le
défi de l'amélioration ?
En exploitant les opportunités offertes par les formes
locales d'organisation industrielle :
Grappes
Chaînes de valeur
alliées aux efforts de développement des
entreprises.
capacités technologiques
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Grappes et chaînes de valeur : deux approches
différentes mais complémentaires
L'analyse des grappes industrielles porte sur le
rôle de liens locaux dans la génération
d'avantages concurrentiels dans les industries
d'exportation.
Les documents traitant de la chaîne de valeur
mondiale mettent l'accent sur les liens
transfrontaliers entre les entreprises dans les
systèmes de production et de distribution mondiaux.
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Une grappe est une agglomération
géographique d'entreprises spécialisées
Les entreprises (PME) faisant partie de grappes bénéficient
d'une efficacité collective (pour améliorer leurs
avantages compétitifs) :
 Ensemble, elles génèrent des économies externes
pouvant affecter (retombées) d'autres entreprises
(effets involontaires – passifs – de leur participation à
une grappe).
 Elles peuvent mener des actions conjointes (effets
conscients – actifs – de leur participation à une
grappe).
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LA CHAÎNE DE VALEUR se fonde sur une idée simple :
La conception, la production et la commercialisation d'un produit
impliquent une chaîne d'activités menées à bien par diverses
entreprises, à différents endroits. Chaque activité ajoute de la
valeur.
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Pourquoi le concept de CV est-il utile ?
 Il prend en compte l'importance grandissante
d'activités non productives (marketing, conception,
vente) dans la création de valeur ajoutée.
 Il met l'accent sur l'importance grandissante
d'acheteurs et de producteurs mondiaux en tant
que facteurs clés de formation de réseaux de
production et de distribution dispersés mondialement et
à l'organisation fragmentée.
 Ces liens externes sont des canaux de
connaissance essentiels pour les entreprises des pays
moins développés.
 L'amélioration (et/ou l'innovation) d'entreprises
participant à une chaîne de valeur dépend de la nature
des relations (asymétries de gouvernance et de
pouvoir).
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Le défi de l'amélioration :
le tableau est-il complet ?
Les liens locaux
et
internationaux
sont essentiels
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Chacun présente
des opportunités
d’apprentissage
différentes
Mais ils
viennent
s’ajouter aux
efforts internes
des entreprises
de
développement
des capacités
technologiques
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Les fondements micros des CT et des CVM
• Peu d'études explorent explicitement l'apprentissage
des entreprises via des liens externes (les
mécanismes, les conditions préalables, les
investissements et les comportements requis).
• Dans les CVM et les grappes, ces aspects sont souvent
considérés comme acquis et les processus
d'apprentissage et l'évolution technologique des
entreprises ne sont pas analysés.
• Déterminisme diffus dans l'alliance entre des
dispositions spécifiques aux CVM et des modèles
d'apprentissage.
• L'étendue et la variété des efforts technologiques au
niveau des entreprises sont assez négligées.
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Capacités technologiques (CT) dans les pays en
développement
• CT : compétences techniques, connaissances technologiques,
structures organisationnelles nécessaires à l'utilisation efficace d'une
technologie et à son amélioration.
• Elles dépendent des entreprises : connaissances institutionnelles
– compétences individuelles – expérience accumulée dans le temps.
• L'évolution technologique résulte d'activités expressément
menées par les entreprises (« efforts technologiques »). Elle
n'est ni exogène, ni automatique.
• Le rythme et la direction des efforts technologiques dépendent
également des caractéristiques des connaissances et du caractère
interne ou externe des sources de connaissances.
• Les CVM ou autres formes d'organisation industrielle peuvent
contribuer au développement industriel, mais les efforts au
niveau des entreprises demeurent toujours essentiels.
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Quelques idées de politiques
Principes clés :
1. Les principales parties prenantes, même si elles
sont éloignées, doivent être impliquées dans le
soutien aux politiques.
2. Une bonne compréhension d'une analyse de la CV
peut aider à identifier l'effet de levier et les
principaux intérêts au sein de la CV.
3. Les flux de connaissances au sein des chaînes
de valeur jouent un rôle central et font eux-mêmes
l'objet d'une concurrence sévère (et de jeux de
pouvoir).
4. Les grappes et les chaînes de valeur sont souvent
complémentaires pour les PME.
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EN RÉSUMÉ :
Politiques visant à renforcer l'intégration
des PME dans les CVM
 Amélioration des capacités des pays moins développés à
concevoir et mettre en œuvre des politiques (un processus)
 AT pour les normes de qualité, sanitaires et
environnementales
 Amélioration de l'accès aux connaissances et à la recherche
scientifiques dans les CV NR
 Du fait de la taille limitée des fournisseurs locaux, promotion
de la coopération horizontale à différents stades de la CV
(telle que les grappes en tant qu'instruments d'élaboration
de politiques)
 Dialogue ouvert, transparence, responsabilisation et
évaluation constante dans la conception/la mise en œuvre
de politiques
 Approche dynamique et évolutive des politiques
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22
Merci !!!!
Prof. Carlo Pietrobelli
CREI, Université de Rome 3, Italie
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Politiques 1/6 : capacités d'élaboration
de politiques
1. Améliorer les capacités de conception, de
formulation et de mise en œuvre stratégique de
politiques dans les PMD – et explorer et développer
des voies de collaboration privé-public.
• Le contenu des politiques efficaces ne peut être défini à
l'avance, il doit s'agir d'un processus permanent via des
évaluations et des expérimentations continues et
pragmatiques (Pietrobelli, 2006).
• Exemple : Collaboration public-privé dans l'innovation : Fundación
Chile
• Exemple : Collaboration public-privé dans l'innovation : Instituto
Nacional de Investigación Agropecuaria et le secteur du riz en
Uruguay
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Politiques 2/6 : normes
2. Assistance technique en soutien aux normes de qualité,
sanitaires, environnementales et industrielles – administrée
au niveau des grappes, via des institutions collectives et des actions
conjointes. Exemples d'actions politiques :
• Campagnes de sensibilisation ciblant les petits producteurs ;
• AT pour aider les PME locales à se conformer aux normes internationales ;
• AT pour renforcer les institutions locales de régulation et institutions
déterminant les normes environnementales et sanitaires pour les
producteurs locaux ;
• Conditionnement de l'accès à l'emprunt et aux aides en fonction de la mise
en œuvre et du maintien effectifs de normes de qualité et sanitaires.
Exemples : Promotion des exportations africaines par SIDA et NORAD via la
qualité et la sécurité des produits.
3. Soutenir le développement d'infrastructures normatives
nationales, en particulier pour la certification et l'évaluation afin de
faciliter l'intégration dans les CVM.
– Exemple: Programme GTZ pour AfriCert afin de promouvoir les capacités
locales de certification en Afrique
•
On estime que l'Argentine perd en moyenne jusqu'à 1 milliard USD par an à cause de
problèmes sanitaires contraignant les exportateurs à accepter des prix moins élevés
(ONUDI, 2005).
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Politiques 3/6 : recherche et ressources
naturelles
• Dans les CVM NR, soutien à l'accès aux connaissances
scientifiques.
o La recherche est concentrée sur le leader,
o Les PME n'y ont pas facilement accès,
o Les organisations publiques locales devraient mener des
recherches, disséminer leurs découvertes, aider les PME à
s'adapter et internaliser les progrès de la recherche.
• Programmes politiques pour aider à disséminer la recherche
auprès des PME (Gomes, 2007 pour le Brésil), les inciter à
collaborer avec les institutions de recherche et les aider à
orienter les priorités de recherche de manière utile aux PME.
• Renforcer les compétences et les capacités dans les
étapes de production en aval le long de la chaîne afin de
les aider à interagir avec les acheteurs mondiaux.
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Politiques 4/6 : politiques au niveau
des grappes
Plusieurs faits établis (en particulier dans l'agriculture) :
–
–
–
–
taille insuffisante de nombreux fournisseurs locaux
les acheteurs sont de plus en plus déterminants
exigences lourdes sur les fournisseurs locaux
Tout suggère une nécessité de croissance en taille et en
capacités.
 Coopération horizontale à divers stades de la chaîne
de valeur afin d'exploiter les économies d'échelle dans la
fourniture de services et dans des systèmes locaux de
gestion des normes.
 Dans ce sens, les grappes sont souvent le niveau
approprié de conception et de mise en œuvre de
nombreuses politiques.
 Exemples : Promotion de coopératives (pour la coordination et la mise en
commun de la production, la fourniture efficace de l'AT), des systèmes
d'exploitation artisanale liant les petits exploitants et les grands acheteurs
(Humphrey, 2005)
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Politiques 5+6/6 :
dialogue, évaluation, dynamisme
5. Dans la conception et la mise en œuvre de politiques
 dialogue ouvert
 transparence
 responsabilisation et
 évaluation constante
Pour atténuer la corruption et l'appropriation par des
individus (et des entreprises) de tous les bénéfices des
politiques.
6. Les politiques doivent adopter une approche
dynamique et évoluer dans le temps.
Exemple: La grappe de production de saumon au Chili, où les
exigences et les réalisations des politiques ont évolué dans le
temps.
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Politiques dynamiques : grappe de production de
saumon au Chili
 Entre 0 et 25 % de l'élevage mondial de saumon
 Exportations : 1985 1 mill. USD, 2002 1 000 mill. USD
Les politiques ont évolué avec le temps.
 1978-85 « apprentissage initial » : réglementation,
transfert de technologies, investissement dans la recherche
précompétitive
 1986-95 « maturation » : infrastructures physiques,
promotion des exportations et commercialisation, innovation
et développement des fournisseurs (cages, filets,
alimentation)
 1996-aujourd'hui « mondialisation » : augmentation de
la productivité et transfert de technologies, gestion
environnementale, biotechnologies (maladies et
manipulations génétiques)
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Exemples concrets : Pietrobelli et Rabellotti 2007
 Analyse de 50 cas concrets de grappes en AL
(11 originaux)
 Critères de sélection : Agglomération ; Chaînes de
valeur ; Amélioration ; Leçons politiques
 Analyse et évaluation de :
1. l'efficacité collective [0-3] (économies externes + actions
conjointes)
2. la gouvernance des chaînes de valeur
3. des modèles d'amélioration : de produits, de processus,
fonctionnelle, intersectorielle [0-3]
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Études de cas
1.
Industries fondées sur les ressources
– Industrie agricole : melon dans le Rio Grande do Norte, mangues à Petrolina
et pommes à Santa Catarina, BRÉSIL (R. Gomes, MIT, Boston)
– Grappe de production de saumon au sud du CHILI (C. Maggi, Fondo de Innovación
Tecnológica, Bío Bío)
– Grappe de production de lait et de produits laitiers à Boaco et à Chontales,
NICARAGUA (N. Artola, Nitlapán, Universidad Centroamericana, Managua, et D. Parrilli,
Università di Ferrara)
2.
Industries de systèmes de production complexes
– Secteur métallurgique, État d'Espirito Santo, BRÉSIL (J. Cassiolato, Universidade
Federal de Rio de Janeiro et A. Villaschi, Universidade Federal do Espirito Santo)
3.
Industries de manufacture traditionnelle
– Ameublement traditionnel à Chipilo, Puebla, MEXIQUE (E. Zepeda, UAM, Mexique) ;
– Grappes dans le secteur manufacturier au Mezzogiorno, ITALIE (G. Viesti,
Università di Bari et D.Cersosimo, Università della Calabria)
4.
Industries de haute technologie
– Grappes de production de logiciels à Guadalajara, Monterrey, D.F.,
Aguascalientes, MEXIQUE (C. Ruiz Duran, UNAM)
5.
Étude extensive des documents existants sur le sujet
– 50 cas de grappes et de chaînes de valeur en Amérique latine (E. Giuliani,
Università di Pisa)
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RÉSULTATS : mode de gouvernance et
amélioration






La participation à des chaînes mondiales déterminées par les
acheteurs détermine les relations avec le marché
international.
Les grands acheteurs étrangers (leaders de chaînes) préfèrent
améliorer les produits et les processus dans les secteurs
manufacturiers traditionnels.
L'amélioration dans les systèmes de production complexes
suppose la négociation des institutions locales et des agents de
réseau avec les leaders de chaîne.
Dans tous les cas l'amélioration fonctionnelle n'est pas renforcée
par la présence d'acheteurs étrangers et de leaders de chaîne.
Plusieurs formes de chaînes de valeur coexistent dans une
même grappe et peuvent constituer des alternatives
rentables.
La gouvernance de la chaîne de valeur est un processus
dynamique qui peut évoluer dans le temps.
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RÉSULTATS
des études de terrain
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33
1. L'EFFICACITÉ COLLECTIVE (économies externes et
actions conjointes) est à l'origine du processus
d'AMÉLIORATION

L'EC a un effet positif sur l'amélioration (grappe de
production de saumon au Chili, grappe de production de
mangues au PJ et pommes au SC, au Brésil).

L'EC atteint des niveaux plus élevés dans les grappes
NR et de production de logiciels informatiques.

Le développement d'une grappe prend du temps.

Les économies externes (passives) sont plus
fréquentes : les actions conjointes nécessitent des
investissements spécifiques ou des réponses aux défis
externes.

L'EC peut être entravée par la domination de relations
fortes et hiérarchiques (grappe de l'ameublement à Chipilo,
au Mexique).
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2. Le modèle de gouvernance de la chaîne de
valeur affecte l'amélioration des PME

La participation à des chaînes mondiales déterminées par
de grands acheteurs de pays développés (chaînes
déterminées par les acheteurs) détermine les relations
avec le marché international.

Les grands acheteurs étrangers (leaders de chaînes)
préfèrent améliorer les produits et les processus dans
les secteurs manufacturiers traditionnels.

Cependant, on parvient rarement à une amélioration
fonctionnelle.
Plusieurs formes de chaînes de valeur coexistent dans
une même grappe et peuvent constituer des alternatives
rentables.


La gouvernance de la chaîne de valeur est un processus
dynamique qui peut évoluer dans le temps.
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3. La dimension sectorielle est essentielle

Dans les grappes NR : L'EC et la participation aux chaînes de
valeur sont essentielles ! (grappes de production de fruits frais au SC
et au PJ, Brésil, saumon au Chili, sucre dans le Valle del Cauca, en
Col.).

Dans les grappes du secteur manufacturier traditionnel : l'intégration
dans les chaînes de valeur participe à l'amélioration des produits et
des processus, mais entrave l'amélioration fonctionnelle (grappe de
l'industrie de la chaussure à Sino Valle, au Brésil).
•
Dans les systèmes de production complexes : l'EC locale importe
peu : les leaders de chaînes obéissent à une stratégie mondiale et
exigent des normes de qualité et une certification élevées.

Grappes dans le secteur de la production de logiciels
informatiques : l'EC est un facteur important d'amélioration ;
opportunités de développement de marchés de niche proches des
clients (au Mexique, par exemple).
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36
4. Importance du contexte macroéconomique
 Des conditions macroéconomiques peu
favorables peuvent rapidement transformer un
succès en échec (grappe de l'ameublement à
Chipilo, au Mexique).
 Les facteurs de compétitivité ne demeurent pas
indéfiniment ; ils sont dynamiques et évoluent.
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Industries fondées sur les ressources
• L'amélioration des processus et des produits est nécessaire
et est souvent liée aux fondements scientifiques de l'activité.
Cela est dû aux caractéristiques suivantes des connaissances
technologiques et scientifiques : grande incertitude, innovation
constante essentielle, résultats passant dans le domaine public.
• Dans les chaînes déterminées par les acheteurs, les acheteurs
mondiaux facilitent le lien avec le marché international en
signalant le besoin (et les modes) d'amélioration nécessaire.
Cependant, ils ne génèrent ni ne soutiennent généralement pas
le processus d'amélioration des PME ;
• Relation positive entre le degré d'efficacité collective et
l'amélioration (réseaux institutionnels, centres de recherche,
universités, coopération internationale).
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38
Industries de systèmes
de production complexes
•
•
•
•
•
•
L'accumulation technologique et l'amélioration sont générées par la
conception et le développement de parties et de composants de
produits complexes.
Les chaînes de valeur mondiales sont dominées par de grands
assembleurs et leurs fournisseurs directs (chaînes déterminées par
les producteurs).
Les fournisseurs locaux (de deuxième ou de troisième tiers) doivent
atteindre des normes de qualité et de certification élevées afin de
faire partie du réseau de sous-traitants, mais les principales
entreprises comprennent mal et sont peu sensibles aux
préoccupations d'amélioration des entreprises locales.
Peu d'efficacité collective et amélioration laissée au marché.
Les essaims s'imposent comme des moyens de diffusion des
capacités.
Perspectives difficiles pour les fournisseurs locaux du deuxième ou
du troisième tiers.
• Une stratégie viable est de trouver une niche rentable en
proposant ses services à de grandes entreprises leaders sur
la chaîne (grappe métallurgique à Espirito Santo, Br.).
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39
Industries de manufacture traditionnelle
•
•
•
•
•
•
« Dominées par les fournisseurs », les principales innovations de processus
étant introduites par les producteurs de machines et de matériaux.
L'amélioration peut avoir lieu à travers des développements progressifs et
l'imitation. Les grands acheteurs aident souvent car ils dépendent des
compétences de leurs fournisseurs locaux.
L'intégration dans les chaînes de valeur est une épée à double tranchant :
• D'un côté, elle facilite l'inclusion et le renforcement rapide des
capacités des produits et des processus ;
• De l'autre, les PME sont liées par des relations qui entravent
souvent l'amélioration fonctionnelle (chaussure à Sino Valley).
L'efficacité collective favorise les capacités des entreprises locales en
termes d'amélioration des processus et des produits.
Une entreprise leader (et un entrepreneur innovant) peut susciter la création
d'une grappe d'entreprises prospères :
• L'exemple du leader peut être suivi par d'autres, qui peuvent
bénéficier de l'apprentissage déjà acquis par l'entreprise innovante
(grappe de l'industrie de la chaussure à Puebla et des sofas et de la
chaussure dans les Pouilles).
• Cependant, une grappe prend du temps à se développer et une
dépendance excessive à quelques acteurs peut être risquée
(chaussure à Puebla).
Des conditions macroéconomiques favorables sont essentielles.
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Industries de haute technologie
•
•
•
•
•
•
•
Focalisation sur les logiciels (déterminée par les clients afin de
développer ou d'adapter des suites logicielles aux besoins spécifiques de
clients locaux).
Accumulation technologique de laboratoires de R&D au sein des
entreprises et des universités.
Peu d'obstacles à l'entrée, les startups sont proches des gros clients.
Les entreprises de développement de logiciels améliorent
progressivement les produits et les processus. L'amélioration
fonctionnelle est plus aisée (par exemple lorsque les entreprises de
vente de logiciels se lancent dans la conception et la commercialisation de
leurs activités).
Les relations avec les clients sont généralement de type marché/réseau.
Les entreprises locales mènent des activités à valeur ajoutée faible, mais
la présence d'un leader peut faciliter l'accès aux marchés et soutenir la
formation d'une main d'œuvre qualifiée, mais sans transfert direct de
connaissances.
Les essaims permettent de diffuser les connaissances et de générer des
startups.
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41
Nous avons également exploré la dimension
sectorielle...
Industries de manufacture traditionnelle :
• Promotion de liens entre les entreprises ;
• Promotion de l'accès à de nouvelles chaînes de valeur
complémentaires
Industries NR :
• Promotion de collaborations public-privé dans la recherche et la
dissémination de cette recherche auprès des PME ;
• Promotion de l'adoption de normes de qualité et sanitaires, de
réglementations environnementales et mise en œuvre d'inspections et
de contrôles qualité
CDP :
• Promotion/soutien « d'agents de réseau » (« articulateurs »);
• Mise en place d'un réseau stimulant visant à inciter les grandes
entreprises à se fournir localement et à soutenir les stratégies
d'amélioration de leurs fournisseurs
Fournisseurs spécialisés (logiciels) :
• Investissement dans une main d'œuvre hautement qualifiée
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42
Économies externes
• Disponibilité d'une série de compétences
spécialisées.
• Offre bon marché et disponible immédiatement
d'intrants spécialisés.
• Accès aisé à un commerce spécialisé et aux
connaissances techniques et dissémination
rapide de l'information.
• Meilleur accès au marché : la concentration
attire les consommateurs.
• Relations basées sur la confiance mutuelle et
des valeurs communes (capital social).
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CNUCED, oct. 2007
43
Actions conjointes (Nadvi, 1999) :
• Action conjointe au sein de liens verticaux : en amont avec les
fournisseurs et en aval avec les agents et les acheteurs.
• Action conjointe au sein de liens horizontaux entre deux ou
plusieurs producteurs locaux : achat conjoint d'intrants, vente
sous un label collectif.
• Action conjointe au sein de liens horizontaux multilatéraux
entre de nombreux producteurs locaux : coopération au sein
d'associations commerciales, participation conjointe à des foires
commerciales, fourniture collective de services de développement
d'entreprises.
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CNUCED, oct. 2007
44
Exemples d'action collectives (BID-M.Dini)
PROJETS
RÉSULTATS
Réseau de
production de
chevreau, Córdoba
Réduction de coûts via achat en commun de matières premières
Réseau de tanneurs,
Guanajuato,
Mexique
Réduction des coûts de commercialisation
Réseau de
viticulteurs de « Uva
Isabella »
Réseaux
électroniques,
Córdoba
Établissement d'une relation commerciale avec l'industrie agricole
Définition d'une norme du produit « Uva Isabella »
Réduction de coûts d'achat d'équipement automatisé de production
Diminution de 2/3 du coût d'une consultation pour la certification CMM
Réseaux de
logiciels, Córdoba
Programme de formation des compétences pour 1 200 professionnels
(postuniversitaire)
Loi de développement du secteur
Vins fins
d'exportation,
Uruguay
[email protected]
CREI, Università Roma Tre
Augmentation du nombre de clients internationaux
Réduction du coût de la commercialisation de vin fins d'exportation en
Uruguay
CNUCED, oct. 2007
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