Competency Role and Evaluation Prasit Watanapa Mahidol University 29/06/2009 HR Management Policy Implementation of Performance Enhancement Human Resource Management System) System Adoption of Competency-Based Human Resource Management Tool P Watanapa.
Download ReportTranscript Competency Role and Evaluation Prasit Watanapa Mahidol University 29/06/2009 HR Management Policy Implementation of Performance Enhancement Human Resource Management System) System Adoption of Competency-Based Human Resource Management Tool P Watanapa.
Competency Role and Evaluation Prasit Watanapa Mahidol University 29/06/2009 HR Management Policy Implementation of Performance Enhancement Human Resource Management System) System Adoption of Competency-Based Human Resource Management Tool P Watanapa HR Strategy = Maximize the Performance of the Workforce Through Alignment of HR Activities and Programs with the Strategic Direction and Business Needs of the Organization Performance Enhancement = Develop and Deliver Programs That Enhance the Organization’s Ability to Attract, Develop and Retain Superior Performers Public/Government University 5% HR Strategy 25% Performance Enhancement 30% 40% Transactions Administration Autonomous University HR Transformation HR Strategy Performance Enhancement 20% 45% Handle Employee Transactions and Inquiries Transactions 15% Manage Vendors, Suppliers, AdminisBudgets, and HR Systems tration 20% P Watanapa HR Planning Recruitment & Selection Training & Development Competency-Based HR Management Compensation System HR Information System Performance Management P Watanapa Definition “COMPETENCY” • บุคลิก ลักษณะของบุคคลทีส่ ะท้ อนให้ เห็นถึงความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) ทัศนคติ (Attitude) ความเชื่อ (Belief) และอุปนิสัย (Trait) • กลุ่มของความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะของ บุคคล (Attributes) ซึ่งสะท้ อนให้ เห็นจากพฤติกรรมในการทางานที่ แสดงออกมาของแต่ ละบุคคล (สามารถวัดหรือสั งเกตได้) P Watanapa COMPETENCY • Professor David C McClelland – Harvard University • Competency ของบุคลากร เกิดได้ จาก – พรสวรรค์ ทตี่ ิดตัวมาแต่ เกิด – ประสบการณ์ การทางาน – การศึกษาฝึ กอบรม P Watanapa ประเภทของ COMPETENCY Core Competency • บุคลิกหรือลักษณะของบุคคลทีส่ ะท้ อนให้ เห็นถึงความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความเชื่อ และอุปนิสัยของบุคลากรในองค์ การโดยรวม ซึ่งจะสนับสนุนให้ องค์ กรบรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์ ได้ • อาจเรียกว่ า Core/Corporate Value หรือ Corporate Philosophy P Watanapa ประเภทของ COMPETENCY Managerial Competency • บุคลิกหรือลักษณะของบุคคลทีส่ ะท้ อนให้ เห็นถึงความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความเชื่อ และอุปนิสัย ในการบริหารและจัดการงานต่ างๆ ซึ่งจะมีความแตกต่ างตามบทบาทและหน้ าที่ความรับผิดชอบ (Role-Based) P Watanapa ประเภทของ COMPETENCY Job/Functional/Technical Competency • บุคลิกหรือลักษณะของบุคคลทีส่ ะท้ อนให้ เห็นถึงความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความเชื่อ และอุปนิสัย ทีส่ ่ งเสริมให้ บุคคลนั้น สร้ าง ผลงานในการปฏิบัตงิ านในตาแหน่ ง ได้ มาตรฐานหรือสู งกว่ า มาตรฐาน P Watanapa ประโยชน์ ของ COMPETENCY • ช่ วยสนับสนุนวิสัยทัศน์ ภารกิจ และแผนกลยุทธ์ ขององค์ การ VISION MISSION GOALS STRATEGIES COMPETENCIES P Watanapa ประโยชน์ ของ COMPETENCY • ใช้ เป็ นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรบุคคล – การสรรหาและคัดเลือก – การพัฒนาฝึ กอบรม – การเลือ่ นระดับปรับตาแหน่ งงาน – การวางแผนทรัพยากรบุคคล – การประเมินผลการปฏิบัติงาน – การบริหารค่ าตอบแทน P Watanapa ประโยชน์ ของ COMPETENCY • ใช้ เป็ นเครื่องมือในการทาให้ เกิด Alignment ในการพัฒนา บุคลากรและองค์ การ • ใช้ ในกระบวนการการจัดทา Succession Plan P Watanapa (Skill, Knowledge, Attributes (Behavior, Character) Competency STAFF DEVELOPMENT ORGANIZATION DEVELOPMENT P Watanapa การแบ่ ง COMPETENCY ตามระดับ • Organization Competency • Department/Division/Task Competency • People/Personal Competency P Watanapa Alignment of Development Plans Organization Needs Organization Competencies Department/Division (Task) Needs Personal Needs People Competencies P Watanapa Alignment of Development Plans Organization Needs Research-Oriented Organization Department/Division (Task) Needs Personal Needs Research-Thinking Ability P Watanapa ขั้นตอนการจัดทา Competency วิเคราะห์ หา Competency กาหนดนา้ หนัก การกาหนด Core/Managerial/Functional Competency ขององค์ การและตาแหน่ งงาน กาหนดระดับความคาดหวัง กาหนดวิธีการประเมิน ประเมิน Competency ปัจจุบนั การประเมิน Competency ของบุคลากร ในตาแหน่ งงานต่ างๆ สรุปผลการประเมินและนาผลไปใช้ P Watanapa การกาหนด Core Competency • กาหนดจาก Vision, Mission, Goals และ Strategy • ควรจัดตั้งคณะกรรมการซึ่งประกอบด้ วย Top Management, Middle Manager ร่ วมกันค้ นหาและกาหนด Core Competency • โดยทั่วไป Core Competency ขององค์ การ มักมีประมาณ 3-5 ตัว • สร้ างความเข้ าใจให้ กบั บุคลากรทั้งองค์ การในแต่ ละ Core Competency P Watanapa Core Competencies Integrity Achievement Motivation Responsibility Teamwork Systematic Job Planning P Watanapa การกาหนด Managerial/Functional Competency • วิเคราะห์ งาน (Job Analysis) ของตาแหน่ งงานต่ างๆ • จัดทา Job Description และนาไปสู่ Job Standard เพือ่ กาหนดหา Managerial/Function Competency โดยอาจใช้ วธิ ีการสั มภาษณ์ ผู้ปฏิบัตงิ าน หรือจัดสั มมนากลุ่มโดยผู้เกีย่ วข้ อง • สื่ อสารกับบุคลากรแต่ ละตาแหน่ งเพือ่ เข้ าใจใน Competency ที่ กาหนดขึน้ P Watanapa การกาหนดระดับความคาดหวัง • กาหนด Proficiency Levels ของแต่ ละ Competency เช่ น แบ่ ง ออกเป็ น 5 ระดับ • ระบุระดับทีถ่ ูกคาดหวัง อาจดาเนินการโดยผู้บริหารระดับสู ง หรือใช้ คณะกรรมการร่ วมกันพิจารณา P Watanapa Leadership : 5 ระดับ ระดับที่ ตาแหน่ งงาน 1 ไม่ เชื่อมัน่ ในการตัดสิ นใจของตนเอง ขาดการวางแผนงานหรือการจัดระบบงานที่ดี ตัดสิ นใจผิดพลาด ก่ อให้ เกิดผลเสี ยในการดาเนินงาน ไม่ สามารถพูดโน้ มน้ าวให้ ผ้ ูอนื่ ปฏิบัติตามหรือมีความเห็นคล้ อยตามได้ 2 สอบถามความคิดเห็นของผู้อนื่ เสมอก่ อนการตัดสิ นใจ รวบรวมข้ อมูลข่ าวสารต่ างๆ เพือ่ ใช้ ประกอบการตัดสิ นใจอยู่เสมอ ตัดสิ นใจทาให้ การดาเนินงานต่ างๆ ต้ องล่ าช้ า P Watanapa Leadership : 5 ระดับ ระดับที่ ตาแหน่ งงาน 3 คิดวิเคราะห์ หาเหตุผลต่ างๆ เพือ่ สนับสนุนการตัดสิ นใจ โน้ มน้ าวและจูงใจผู้อนื่ ให้ ทางานด้ วยความเต็มใจ ยุติปัญหาหรือความขัดแย้ งระหว่ างเพือ่ นร่ วมงานภายในทีมได้ 4 กล้ายอมรับข้ อผิดพลาดหรือผลต่ างๆ ที่เกิดขึน้ จากการตัดสิ นใจ จัดการปัญหาหรือความขัดแย้ งทีเ่ กิดขึน้ ระหว่ างหน่ วยงานได้ ช่ วยหน่ วยงานที่เกีย่ วข้ องตัดสิ นใจในการวางแผนงานและการแก้ ไข ปัญหาต่ างๆ ได้ สาเร็จ กระตุ้นให้ ผ้ ูอนื่ ทุ่มเทความพยายามในการทางาน P Watanapa Leadership : 5 ระดับ ระดับที่ ตาแหน่ งงาน 5 แสดงออกถึงความเป็ นผู้นาภายใต้ สถานการณ์ ทมี่ คี วามเสี่ ยงหรือมีความ ขัดแย้ง ทาให้ ผ้ ูอนื่ สร้ างพันธะสั ญญาในการมุ่งสู่ ความสาเร็จของเป้ าหมาย นาเสนอแนวคิดใหม่ ๆ ในการแก้ ไขปัญหาที่เกิดขึน้ ซึ่งมีผลต่ อภาพพจน์ ขององค์การ ≥ 65% ของ Criteria = ระดับนั้น P Watanapa การกาหนดระดับความคาดหวัง Leadership : 5 ระดับ ระดับตาแหน่ งงาน ผู้บริหารระดับสู ง ตาแหน่ งงาน ระดับความคาดหวัง 5 คณบดี ผู้บริหารระดับกลาง หัวหน้ าภาควิชา 4 ผู้บริหารระดับต้ น หัวหน้ าสาขา 3 ผู้ปฏิบัติการระดับบน อาจารย์ 3 ผู้ปฏิบัติการระดับล่ าง เจ้ าหน้ าทีส่ ายสนับสนุน 2 P Watanapa การกาหนดนา้ หนักของ Competency • นิยมกาหนดเป็ นเปอร์ เซ็นต์ ตามความสาคัญ โดยอาจกาหนดโดย หัวหน้ างานหรือคณะกรรมการ • ตาแหน่ งงานต่ างๆ จะมีนา้ หนักของ Competency ต่ างๆ ที่ แตกต่ างกัน P Watanapa การประเมิน Competency • ประเมินโดยคณะกรรมการ ซึ่งต้ องได้ ข้อมูลจากผู้ร่วมปฏิบัตงิ าน กับผู้ถูกประเมิน ระดับบริหาร ควรใช้ 360° • ผู้บริหารกาหนดระดับทีผ่ ่ าน • เงื่อนไข/นิยาม มีมากกว่ า/เท่ ากับร้ อยละ 65 ของนิยาม ถือว่ ามี Competency ระดับนั้น • Balance ระหว่ าง Core & Functional/Managerial Competency P Watanapa การประเมิน Competency • ระดับปฏิบัตกิ าร : Performance : Competency = 80 : 20 • ผู้บริหารระดับหัวหน้ างาน/หน่ วย = 60 : 40 • ผู้บริหารระดับคณบดี ผู้อานวยการ รองคณบดี รองอธิการบดี = 50 : 50 P Watanapa