Transcript Chapter 14 持續改善服務品質與生產力 14.1 整合服務品質與生產力策略 14.2 服務品質之意涵 14.3 缺口模式－確認與修正服務品質的概念性工具 14.4 衡量及改善服務品質 14.5 定義及衡量生產力 14.6 改善生產力 服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力 14-2

1
Chapter 14
持續改善服務品質與生產力
14.1 整合服務品質與生產力策略
14.2 服務品質之意涵
14.3 缺口模式－確認與修正服務品質的概念性工具
14.4 衡量及改善服務品質
14.5 定義及衡量生產力
14.6 改善生產力
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
14-2
14.1 整合服務品質與生產力策略
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整合服務品質與生產力策略
品質和生產力是創造顧客和企業價值的兩條途徑
品質的焦點在創造顧客利益；生產力象徵企業的
財務成本
生產力的重要性：
有助於成本的降低，以提高獲利或降低價格
使公司較有能力從事改善顧客服務及附屬服務等活動
經由投資研發確保公司未來發展
影響服務體驗－行銷人員應將負面衝擊最小化，並推
廣正面影響
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14.2 服務品質之意涵
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不同的服務品質的觀點
卓越的觀點：品質 = 優越性，必須經由經驗得知
以產品為基礎的定義：品質是精確且可衡量的
以使用者為基礎的定義：品質存在於眼見為憑
以製造為基礎的定義：品質是產品符合企業的製造規格
以價值為基礎的定義：品質是績效與價格之間的取捨
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以製造為基礎的品質要素
績效：主要的操作特性
特色：產品新功能
可靠性：故障或功能無法運作的機率
一致性：符合規格的能力
持久性：產品能持續提供給顧客價值的時間長短
服務能力：速度、禮貌、能力
美學：產品是否能夠吸引住使用者
知覺品質：公司聲譽及品牌名稱
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以服務為基礎的品質要素
有形性：實體要素的外觀
可靠性：可依賴、精確的績效
回應性：敏捷與協助能力
保證性：能力、禮貌、可信度、安全性
同理心：可近性良好的溝通與了解顧客
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由顧客觀點來衡量服務品質：
SERVQUAL (1)
調查工具的前提是顧客乃透過比較來評估企業的
品質
他們實際知覺的服務
他們對於特定產業中某企業的期望
品質不佳
知覺的績效表現< 期望
品質良好
知覺的績效表現> 期望
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由顧客觀點來衡量服務品質：
SERVQUAL (2)
主要用於面對面接觸
包含22(21)個問項，用以反映服務品質的五大構
面
隨後有研究指出SERVQUAL的限制
請見研究透視14.1：衡量電子商務服務品質
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顧客如何衡量線上企業：
E-S-QUAL七構面
可接近性：網站容易找到嗎？
流量：在網站內瀏覽容不容易？
設計及展現：網站上的影像
內容及目的：網站內容的豐富程度
流通性及準確性
回應性 ：公司回應電子郵件的速度
互動性、客製化、個人化
聲譽及安全性
Source：Shohreh A. Kaynama (2000), “ A Conceptual Model to Measure Service Quality of Online Companies： E-qual, in Developments in
Marketing Science,” Harlan E. Spotts and H. Lee Meadows, eds., Proceedings of the Academy of Marketing Science, Vol. 22, pp. 46–51. For
more information pertaining to online service quality see A. Parasuraman, Vlerie A. Zeithaml, and Arvind Malhotra (2005), “E-S-QUAL： A
Multiple-Item Scale for Assessing Electronic Service Quality.” Journal of Service Research, Vol. 7. issue 3. pp. 213–234.
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其他衡量服務品質的考慮要素
在非競爭的市場中，或是顧客沒有選擇權力時，
須使用顧客需求或慾望來定義服務品質
時間限制
在高信任屬性的服務中，顧客會使用流程因素及
有形線索來衡量品質－月暈效應
流程因素： 顧客的感受
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14.3 缺口模式－確認與修正服務品質
的概念性工具
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七個服務品質缺口 （圖 14.3）
顧客的需求與期望
顧客
1. 知識的缺口
管理
管理者所定義之需求
2. 標準的缺口
轉換成設計／傳遞規格
3. 傳遞的缺口
執行設計／傳遞規格
5. 知覺的缺口
顧客對於服務執行的知覺
4. 內部溝通的缺口
缺口4
廣告和銷售促進
6. 解釋的缺口
顧客對溝通的理解
7. 服務的缺口
相對於期望的顧客實際經驗
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縮短七個服務品質缺口之策略 (1) （表 14.3）
知識的缺口：學習顧客期望
了解顧客期望
改善第一線員工與管理者之間的溝通管道
將資訊和洞察轉換成為行動
標準的缺口：建立正確且反映期望的服務標準
針對所有工作單位設立、溝通和強化顧客導向的服務
標準
衡量績效並提供常態性回饋
獎勵管理者及員工
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縮短七個服務品質缺口之策略 (2) （表 14.3）
傳遞的缺口：確保服務績效符合標準
明訂員工角色
訓練員工排定優先順序和時間管理的能力
減少員工的角色衝突
發展良好的獎酬系統
內部溝通的缺口：確保溝通承諾是可行的
設計新的廣告方案時，尋求第一線員工與作業人員的
參與
讓銷售和作業員工一起與顧客面對面討論
確保廣告能反映顧客期望
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縮短七個服務品質缺口之策略 (3) （表 14.3）
知覺的缺口：教育顧客服務品質傳遞的真相
在服務傳遞過程中持續提供資訊直到結束
提供有形線索
解釋的缺口：利用前測確保資訊是清楚明確的
在正式公布前，對抽樣顧客展示溝通內容
服務的缺口：縮短六個缺口，持續
達到顧客期望
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14.4 衡量及改善服務品質
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服務品質衡量的硬性和軟性方法
軟性衡量—不容易被觀察到，必須藉由顧客、員
工或是其他人的談話來蒐集
提供方向、指導或回饋來幫助員工達到顧客滿意
經由顧客的知覺和信念進行量化
例如： SERVQUAL、調查及顧客建議座談
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硬性衡量—可以進行計次、計時或稽核的衡量
通常指的是作業程序或結果的衡量
標準的制定是依據衡量方法達成率的百分比來做評估
管制圖有效地列出了特定品質標準的績效在各時間點
上的表現
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服務品質的軟性衡量法
以顧客為中心的服務品質衡量主要包括：
完整市場調查、年度調查、交易調查
服務回饋卡
神秘購物者
分析未主動提供的回饋－顧客抱怨、焦點團體訪談、
服務檢視
對使用者做持續性調查，調查顧客關係滿意度
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顧客建議座談提供了對於服務績效的回饋及意見
員工調查與座談可用以了解：
員工對於服務傳遞品質的認知
提升服務的障礙
改善建議
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服務品質的硬性衡量法
控制圖表監控單一變數
以簡單的方法列出在特定品質標準上，績效在各時間
點上的表現
只有在資料精確時才有用
很容易看出趨勢
服務品質指標
包含影響顧客的關鍵活動
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聯邦快遞公司服務品質指標（表 14.4）
失敗類型
延遲送達（日期正確）
延遲送達（錯誤日期）
追蹤未回覆之要求
抱怨
遺失證明文件
漏開發票
忘記收件
包裹遺失
包裹損壞
航班延誤（分鐘）
超收費用（包裹標籤未註明）
遺漏電話
總失誤得分(SQI)
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權重×事件次數=每日點數
1
5
1
5
1
1
10
10
10
5
5
1
XXX,XXX
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起飛延誤控制圖（圖 14.4）
% 15 分鐘內準時起飛
100%
90%
80%
70%
60%
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十一 十二
月份
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分析和處理服務品質問題的工具
魚骨圖
以因果分析圖找出可能造成問題的原因
柏拉圖
找出造成明顯後果的主要原因，顯示某些變數大部份
的 價 值 是 由 少 部 分 的 原 因 造 成 的 （ 例 如 ： 80/20
法則）
服務藍圖
將服務傳遞圖像化，找出可能的服務失敗點
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航空公司延誤起飛的因果關係圖（圖 14.5）
設施、設備
遲到
行李超重
顧客
前場人員
Front-Stage
流程
Procedures
飛機太晚抵達 登機門人員無法快
登機門
速處理乘客
機械故障
調度延誤
劃位程序延誤
接受遲到的旅客
機組人員遲到/未
安排機組人員
飛機延誤
餐點服務延
遲
其他原因
氣候
空中塞機
機艙清潔延誤
不當宣告起飛時間
行李託運延遲
載量與旅客報表的延誤
加油延誤
Materials,
原料供應
Supplies
後場人員
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資訊
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個案：分析飛機延誤起飛的原因
15.3%
23.1%
15.4%
4.9
%
所有航站，除了芝加
哥中途轉運站之外
19%
33.3%
11.7%
9.5%
23.1%
8.7%
33.3%
23.1%
11.3%
紐瓦克
53.3%
15%
旅客遲到
等待調度飛機
等待加油
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華盛頓
載重與旅客報表延誤
機艙清潔/供應品延誤
其他
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服務藍圖
描述前場中的顧客互動順序以及後場的支援活動
用來找出潛在的服務失敗點—最有可能發生服務
失敗的環節
點出服務失敗點會在其他程序上產生連鎖效果
管理者可以確認有哪些失敗點需多加留意
了解問題所在是預防服務品質問題的第一步
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
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品質收益率 (ROQ)
評估品質活動的成本與利益
品質收益率的前提假設是：
品質是一種投資
在品質上的努力必須是財務能衡量的
在品質上花費太多成本是可能的
並非所有的品質開支都是有效的
意涵：增進品質的努力必須能夠經由生產力的改進中
獲利
確定品質提升新方案的可行性，必須事先控制成本，
並預期顧客的反應
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
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決定最適的可靠度水準
邊際效用遞減使改善需要更高的投資
知道在何時改善服務可靠度會缺乏經濟效益
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何時改善服務可靠度卻不會帶來利
潤？（圖 14.7）
Assumption： Customers are equally (or even more) satisfied with the service recovery
provided than with a service that is delivered as planned.
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14.5 定義及衡量生產力
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
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定義服務生產力
生產力是衡量投入和產出彼此之間的關係
生產力的改善是指提高投入和產出之間的轉換
功率
由於服務績效本質的無形性，衡量服務業的生產
力會比製造業困難，這個問題在以資訊為基礎的
服務業更為明顯。
由於在大多數的服務業之中，投入和產出都是難以被
定義的，因此要定義服務生產力有相當的難度。
相較於處理資訊與處理人的服務而言，處理物的服務
是較容易被定義的。
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服務的效率、生產力與效能
效率：是指與一個標準作比較，
通常是以時間為基礎，例如一位
員工做某項特定工作所花費的時
間與標準作業時間比較。
問題：重視投入的程度更勝於結果
可 能 會 忽略 服 務 品質 與 價 值的變
異性
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生產力：指的是投入與產出之間的財務性評估
組織若能更有效能的持續傳遞顧客所期望的結果，這
些產出也就越能夠以較高的價格銷售給顧客。
效能：可定義為組織達成目標的程度
生產力本身無法脫離品質與顧客滿意度而單獨存在
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
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衡量服務生產力最大的問題：
服務的變異性
傳統上衡量服務產出時傾向忽略服務品質或價值
的變異性
專注產出而非結果
強調效率而不重視效能
組織若能更有效能的持續傳遞顧客所期望的結果，
這些產出也就越能夠以較高的價格銷售給顧客。
忠誠的顧客隨著時間的延續，越能爲企業帶來利
潤。
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將顧客視為分母：
由顧客端而來的獲利率是多少？
每單位顧客資本為何？
每單位顧客股東權益為何？
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14.6 提升服務生產力
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
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要發展改善服務生產力之策略時
所需注意的幾個問題
 如何讓投入與產出的轉換更有效率?
 改善生產力是否會損害到品質?
 改善品質是否會損害到生產力?
 員工或技術是生產力的關鍵嗎?
 顧客能協助我們讓我們有更高的生產力嗎?
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一般生產力改善策略
用來改善服務生產力之典型策略：
小心控制流程中每一個步驟的成本
減少不必要的人工或材料浪費
以自動化機器來取代人工
建立專家系統，幫助經驗不足的人員能夠取代原先由
具豐富經驗但薪資較高的專業人員所完成的工作
雖然改進生產力的提升可以用漸進的方式達成，
但是較大的斬獲經常需要重新設計整個過程
?
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
?
?
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顧客等候時間過長可能代表了
服務流程需重新設計 （圖 14.8）
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其他一般生產力改善策略
設定產能以滿足平均需求
將系統與裝備進行升級
員工訓練
擴大員工的任務配置，使他們有更多可表現的
機會
服務流程再設計
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
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顧客驅動的策略
改變顧客的需求時機
藉由將尖峰時段的需求轉移到其他時段，管理者便能
將公司的資產做更有效的運用並提供更好的服務
讓顧客參與更多的生產流程
讓顧客可以自助服務
鼓勵顧客從公司網站獲得資訊或直接在上面購買公司
商品
要求顧客使用第三方組織
授權部份的行銷支援功能給予中間商組織以提高服務
生產力
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生產力的改變對顧客所造成的影響
後場的改變會影響到前場與顧客
應該時時注意後場的變化，找出可能發生的影響，並
且做好讓顧客面對這些影響的準備
例如：銀行決定安裝新的印表機會影響到帳單的
外觀
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前場的努力以增進生產力
在高度接觸的服務產業，許多生產力的提升是清楚可
見的
有些改變只須顧客順勢接受就好，另外有些可能
就需要顧客用新的交易行為模式來適應
必須瞭解對顧客所造成的影響並處理顧客抗拒
如果牽涉到大規模的改變，就需要先進行市場研
究以了解顧客可能的反應
服務觀點14.1指出如何處理顧客抗拒改變的方法
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
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成本降低策略應注意的事項
如果沒有新的技術出現，嘗試提升服務生產力的努力
大部分都會專注在減少浪費及降低勞力成本上
嘗試在同一時間內處理二到三件事情的員工，結果可
能每件事情都做不好
過大的壓力也會讓員工產生不滿和挫折，特別是和顧
客接觸的第一線人員：
既要滿足顧客的需求
也要達到管理者的生產目標
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
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比較好的方式是去尋找重新設計服務流程的機會，
它將會造成：
生產力的改善
服務品質的同步提升
服務觀點14.2 ：生物測量
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附錄：分析並點出服務品質問題的
工具 (管理備忘錄)
全面品質管理(TQM)
ISO 9000
提供企業品質管理系統的認證，包括必要條件、定義、
指導方針及相關標準
Malcolm Baldrige Model 在服務業的運用
致力推廣品質管理，使美國企業重視品質成就
六標準差
根據統計，每一百萬之中，只有3.4個失敗(1/294,000)
從降低不良率到整體企業提升的方法
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
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以六標準差方法論來改善
並重新設計服務流程
改善流程
流程設計/重新設計
定義
認清問題
定義需求
設定目標
認清特定或是廣泛的問題
定義目標/改變願景
認清範圍及顧客需求
衡量
證實問題/流程
精製問題/目標
衡量關鍵步驟/投入
衡量需求的績效
蒐集流程效能資訊
分析
發展原因假說
找出根本原因
證實假說
找出最佳方案
評估流程設計
精製需求
改善
發展衡量根本原因的方法
測試解決方法
衡量結果
設計新流程
執行新流程、結構及系統
控制
建立衡量以維持績效
修正問題
建立衡量及檢視方式以維持績效
修正問題
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全面品質管理在服務業的應用：
實施的十二個構面
最高管理者投入及有遠
見的領導
員工滿意度
人力資源管理
社會責任
使用技術系統，包括服
務流程設計及流程管理
服務場景
工會涉入與員工關係
服務文化
資訊及分析系統
設定學習標竿
持續地改善
以顧客為中心
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第十四章總結： 改善服務品質與生
產力 (1)
在對服務做行銷時，品質與生產力應聯合考量
服務品質同時包含了以製造為基礎的品質要素與
以服務為基礎的品質要素
服務品質量表(SERVQUAL)是用來衡量顧客對服
務品質的認知，其構面包括：
可信度
安全性
可近性
可溝通性
瞭解顧客
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
有形性
可靠性
反應性
能力
禮貌性
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第十四章總結：改善服務品質與生
產力 (2)
服務品質的五大構面：
有形性
可靠性
能力
禮貌性
反應性
缺口模式是一種用來診斷服務設計與傳遞之中所
存在的問題之工具，服務缺口是其中最關鍵的，
且唯有其它的六項缺口被填補時，才能被完全處
理掉。
衡量服務品質時，軟性與硬性的衡量方式皆應同
時使用。
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
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第十四章總結：改善服務品質與生
產力 (3)
可用來分析服務品質的工具：
魚骨圖
ISO9000
柏拉圖
Malcolm-Baldrige模型
服務藍圖
六標準差
全面品質管理
要衡量服務中的生產力是相當困難的──尤其是
當這些服務的可信度是非經濟層面屬性時
在衡量服務品質時，應將效率、生產力與效能做
出區隔
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
14-54
第十四章總結：改善服務品質與生
產力 (4)
想要改善服務生產力，有一般性的促進策略與顧
客驅動的方式可供使用
採用顧客驅動方式改善生產力有以下幾種途徑：
改變顧客的需求時機
讓顧客參與更多的生產流程
要求顧客使用第三方組織
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
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前場或後場的生產力的改變，皆會對顧客造成
影響
成本降低策略在使用上要非常注意，因為可能會
對服務品質帶來負面的衝擊，最好的方式是去找
尋服務流程再設計中所可能帶來的新機會。
服務業行銷 Chapter 14 持續改善服務品質與生產力
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