Transcript Diapositiva 1 - Il portale della cultura professionale
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GLI STRUMENTI DEL CICLO DI GESTIONE DELLE
PERFORMANCE.
IL RUOLO DELL’OIV IN MATERIA DI
MONITORAGGIO
Alessandro HINNA
(Professore Associato – Università Tor Vergata – Roma)
10/07/2015
Slide 2
Struttura complessiva della sezione
di corso
PARTE PRIMA:
IL D. LGS 150 E GLI EFFETTI SUI SISTEMI OPERATIVI DI GESTIONE
PARTE SECONDA:
STRUMENTI E METODI DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE: Il RUOLO DEGLI
OIV
Slide 3
Ricadute del NPM in materia di controlli:
uno schema di sintesi
Outcomes finali
(impatti)
Bisogni
Problemi socioeconomici
Outcomes intermedi
(risultati)
obiettivi
inputs
processo
outputs
Efficienza
Rilevanza
Efficacia
Utilità e sostenibilità
Tratto da: Pollitt C., Bouckaert G., Public Management Reform: a Comparative
Analysis, op. cit. p.10
3
Slide 4
Confronto tra D.lgs 29/93 e 286/99
D.Lgs. 29/93
Istituzione di servizi di controllo
interno o nuclei di valutazione
D.Lgs. 286/99
Istituzione del controllo:
o amm. e contabile
o gestione
o strategico
o valutazione del personale
Integrazione delle diverse
tipologie di controllo
Posizione di autonomia dei
servizi o nuclei che rispondono
solo agli organi di indirizzo
politico
Distinzione degli organi che
rispondono al livello politico
amministrativo e alla dirigenza
Responsabilizzazione dei
dirigenti sui risultati dell’attività
Responsabilizzazione e
valutazione della dirigenza
Qualità dei servizi pubblici
Slide 5
Alcune considerazioni sul D.Lgs. 29/93
Incertezze concettuali e ridondanze lessicale
Controllo interno
• servizi/nuclei
• proliferazione lessicale
Valutazione
della dirigenza
scarsa padronanza del legislatore
della economia d’azienda
Diffidenza nell’applicazione
dalla “cultura della norma”
alla “cultura del risultato”
Diffidenza negli strumenti
del controllo interno
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Obiettivi e innovazioni del
286/99
individuare distintamente le attività da demandare alle
strutture di controllo interno
prevedere l’affidamento di tali attività a distinte strutture
fissare criteri di incompatibilità fra le diverse funzioni di
controllo interno
rafforzare il principio già introdotto con il D.Lgs. 29/93 in
materia di responsabilità dirigenziale, nella misura in cui
oltre ad essere enunciata viene anche valutata
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Il sistema dei controlli interni ex 286/99
• Garanzia della
regolarità e correttezza
dell’azione
amministrativa
• Valutazione delle
prestazioni del
personale con qualifica
dirigenziale
• Verifica dell’efficacia,
efficienza ed
economicità dell’azione
amministrativa sulla
base del rapporto tra
costi e risultati raggiunti
Controllo di
regolarità
amministrativo
- contabile
Controllo di
gestione
Valutazione dei
dirigenti
Valutazione e
controllo
strategico
• Verifica della
congruenza tra gli
obiettivi fissati dai piani
e programmi
dell’organo politico ed i
risultati raggiunti
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I principi organizzativi
1) Pertinenza delle strutture di controllo agli organi cui è
strumentale la loro attività:
Controllo strategico
Strutture collocate presso
l’organo di indirizzo
politico amministrativo
Controllo di gestione
Strutture dipendenti dai
propri organi
amministrativi di vertice
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I principi organizzativi (segue)
2) Le strutture di controllo strategico svolgono anche l’attività di
valutazione dei dirigenti
3) Si fa divieto di affidare alle strutture di controllo menzionate
la verifica di regolarità amministrativa e contabile
Slide 10
I principi organizzativi (segue)
4) Si fa obbligo degli addetti al controllo strategico ed al
controllo di gestione di riferire esclusivamente agli organi di
vertice (politico-amministrativi) per i quali svolgono la loro
attività, gli addetti alla regolarità amministrativo e contabile
anche alla Corte dei conti per fatti suscettibili di recare danno
all’erario.
5) I compiti di controllo interno devono essere
modo integrato
esercitati
in
Slide 11
Tipologia di
controllo
REGOLARITÀ
AMM. CONT.
DI GESTIONE
VAL. DELLA
DIRIGENZA
VAL. E CONTR.
STRATEGICO
FUNZIONE
garanzia legittimità
regolarità e
correttezza
dell’azione
amministrativa
verifica
dell’efficacia
efficienza ed
economicità
dell’azione
amministrativa
valutazione delle
prestazioni del
personale
dirigenziale
valutazione della
congruenza tra
risultati conseguiti ed
obiettivi predefiniti
prestazioni e
competenze
analisi dell’attività
sia preventiva che
successiva
strutture che
rispondono
direttamente agli
organi di indirizzo
politicoamministrativo
strutture che
rispondono
direttamente agli
organi di indirizzo
politicoamministrativo
unità organizzative
OGGETTO
atti amministrativi
procedure
prodotti
servizi amm.
SOGGETTO
ufficio di ragioneria
interno, servizi
ispettivi, organi di
revisione
strutture e soggetti
che rispondono ai
dirigenti posti al
vertice dell'unità
organizzativa
interessata
Slide 12
Le performance nella riforma
Brunetta
Nello schema di decreto di attuazione della Legge 15/2009 la
parola performance compare 117 volte in 49 pagine
Non c’è dubbio che “performance” è una parole chiave della
riforma
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Slide 13
Che cosa si intende per performance?
La “performance” è:
il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del
risultato)
che un soggetto (sistema, organizzazione, unità organizzativa,
team, singolo individuo)
apporta attraverso la propria azione
al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi
ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i
quali l’organizzazione è stata costituita.
13
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Principi generali per la misurazione
e la valutazione delle performance
Art. 3 (Principi generali)
comma 1: La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento
della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle
competenze professionali […]
PERCHE’
comma 2: Ogni amministrazione pubblica è tenuta a misurare e valutare la performance
con riferimento all’amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree
di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, secondo modalità conformi
alle direttive impartite dalla Commissione di cui all’articolo 13
CHI
comma 4: Le amministrazioni pubbliche adottano metodi e strumenti idonei a misurare,
valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri
strettamente connessi al soddisfacimento dell’interesse del destinatario dei servizi e
degli interventi.
COME
14
Slide 15
Quale performance si misura e si
valuta?
15
Performance
Strutture
organizzative
Dipende dalla ripartizione delle
attività all’interno dell’ente
Dipendenti
Rapporto di lavoro disciplinato
dall’art. 2, c.2 del d.lgs.
165/2001
Slide 16
La misurazione e valutazione delle performance
organizzativa (focus)
Art. 8,
comma 1: Il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa
concerne:
COSA
a)
l’impatto delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni
della collettività;
b)
l’attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo
grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi
previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello
previsto di assorbimento delle risorse;
c)
la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività
e dei servizi anche attraverso modalità interattive;
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Slide 17
La misurazione e valutazione delle performance
organizzativa (focus)
Art. 8,
comma 1: Il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa
concerne
COSA
d)
la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e
delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e
programmi;
e)
lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti
interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di
forme di partecipazione e collaborazione;
f)
l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al
contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi
dei procedimenti amministrativi;
g)
la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;
h)
il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.
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Slide 18
Quale performance si misura e si
valuta?
18
Performance
Strutture
organizzative
Dipende dalla ripartizione delle
attività all’interno dell’ente
Dipendenti
Rapporto di lavoro disciplinato
dall’art. 2, c.2 del d.lgs.
165/2001
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La misurazione e valutazione delle
performance individuale (focus)
Art. 9 (ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale)
COSA
comma 1: La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti
e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e
responsabilità è collegata:
a)
b)
c)
d)
agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;
al raggiungimento di specifici obiettivi individuali;
alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle
competenze professionali e manageriali dimostrate,
alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una signifi cativa
differenziazione dei giudizi.
comma 2. La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance
individuale del personale sono effettuate sulla base del sistema di cui all’articolo 7 e
collegate:
a)
b)
al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;
alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di
appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.
Slide 20
La performance: il “cambio di
passo” (segue)
20
Profondità della performance
Ampiezza della performance
Intera
amministrazione
INPUT
Unità
organizzative
PARI
OPPORTUNITÀ
PROCESSO
OUTCOME
OUTPUT
Livello individuale
CUSTOMER
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I “paletti” fissati nel decreto
Il decreto chiarisce molto bene alcuni elementi metodologici minimi che
devono essere garantiti:
Gli obiettivi: l’art 5 impone che essi siano rilevanti, misurabili, chiari,
temporalmente definiti, sfidanti, correlati alle risorse, confrontati nel tempo e
nello spazio. L’attuale prassi è molto lontana da questa previsione
Gli indicatori: l’art. 8 impone che essi siano multidimensionali (outcome,
efficienza, qualità, processi interni, ecc.). L’attuale prassi è molto lontana da
questa previsione
La trasparenza: gli artt. 10 ed 11 impongono, pena gravi sanzioni, di
pubblicare praticamente “tutto” in maniera facilmente accessibile. L’attuale
prassi è molto lontana da questa previsione.
La selettività e la meritocrazia: il titolo III del decreto impone una forte
selettività nell’attribuzione delle valutazioni individuali e nei premi connessi.
L’attuale prassi è molto lontana da questa previsione.
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Alcuni strumenti importanti
Il decreto prevede che ogni amministrazione realizzi (con una metodologia
appropriata stabilita nel decreto stesso):
Un sistema di misurazione e valutazione della performance: si
tratta di un documento in cui è contenuta tutta la metodologia, il
processo, le fasi e gli strumenti della misurazione e valutazione delle
performance a livello sia organizzativo sia individuale.
Un ciclo della performance che da origine a:
piano triennale delle performance (che contiene gli obiettivi, gli indicatori ed i
target per tutto l’Istituto, per le unità organizzative e per i dirigenti),
relazione di performance: è un rendiconto sul livello di raggiungimento degli
obiettivi e deve essere non solo pubblicata ma anche presentata agli
stakeholders.
22
Slide 23
Il rapporto tra ciclo e sistema
23
ciclo
Analisi AS IS e definizione KPI
strategici
sistema
Pianificazione
strategica triennale e
programmazione
annuale
Definizione
KPI di
dettaglio
Negoziazione delle
risorse e
programmazione
operativa
Reporting interno e
rendicontazione
esterna
Supporto per
reporting e
rendicontazione
Misurazione e
monitoraggio
Gestione del sistema
dei controlli interni per
monitoraggio
dell’andamento
dell’attività
Utilizzo dei sistemi
premianti
Supporto
all’utilizzo dei
sistemi premianti
Misurazione e
valutazione dei risultati
dell’attività
Misurazione e
valutazione
raggiungimento target
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Art. 4
(Ciclo di gestione della performance)
comma 1: [….] le amministrazioni pubbliche sviluppano, in maniera coerente con i
contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio, il ciclo di
gestione della performance.
comma 2: Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi:
a)
definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei
valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;
b)
collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse;
c)
monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
d)
misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
e)
utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
f)
rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai
vertici delle amministrazioni nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai
24
soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi.
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Performance organizzativa:
obiettivi e indicatori
Art. 5 (Obiettivi ed indicatori)
Comma 1: Gli obiettivi sono programmati su base triennale e definiti, prima dell’inizio del
rispettivo esercizio, dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i vertici
dell'amministrazione e tra questi ultimi ed i dirigenti o i responsabili delle unità
organizzative. Gli obiettivi sono definiti in coerenza con quelli di bilancio indicati nei
documenti programmatici di cui alla legge 5 agosto 1978, n. 468 e successive modificazioni.
Comma 2: Gli obiettivi sono:
a)
rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle
priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione;
b)
specifici e misurabili in termini concreti e chiari;
c)
tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli
interventi;
d)
riferibili ad un arco temporale determinato;
e)
commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e
internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe;
f)
confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, ove
possibile, almeno al triennio precedente;
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g)
correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.
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Il Sistema di misurazione e
valutazione
Art. 7 (Sistema di misurazione e valutazione della performance)
comma 1: Le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance
organizzativa e individuale. A tal fine adottano con apposito provvedimento il Sistema di
misurazione e valutazione della performance.
QUANDO
comma 2: Il Sistema di misurazione e valutazione della performance, di cui al comma 1,
individua, secondo gli indirizzi adottati dalla Commissione di cui all’articolo 13:
a)
le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione
e valutazione della performance, in conformità alle disposizioni del presente decreto;
b)
le procedure di conciliazione relative all’applicazione del sistema di misurazione e
valutazione della performance;
c)
le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti;
d)
le modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione
finanziaria e di bilancio.
COME
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Il Sistema di misurazione e
valutazione ed il ruolo degli OIV
a) monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione, della trasparenza e
integrità dei controlli interni ed elabora una relazione annuale sullo stato dello stesso;
b) comunica tempestivamente le criticità riscontrate ai competenti organi interni di governo ed
amministrazione, nonché alla Corte dei conti, all'Ispettorato per la funzione pubblica e alla
Commissione di cui all'articolo 13;
c) valida la Relazione sulla performance di cui all'articolo 10 e ne assicura la visibilità attraverso la
pubblicazione sul sito istituzionale dell'amministrazione;
d) garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell'utilizzo dei premi
di cui al Titolo III, secondo quanto previsto dal presente decreto, dai contratti collettivi nazionali,
dai contratti integrativi, dai regolamenti interni all'amministrazione, nel rispetto del principio di
valorizzazione del merito e della professionalità;
e) propone, sulla base del sistema di cui all'articolo 7, all'organo di indirizzo politicoamministrativo, la valutazione annuale dei dirigenti di vertice e l'attribuzione ad essi dei premi di
cui al Titolo III;
f) è responsabile della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e degli strumenti
predisposti dalla Commissione di cui all'articolo 13;
g) promuove e attesta l'assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all'integrità di cui al
presente Titolo;
h) verifica i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità
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LE BASI DEL RISK MANAGEMENT
28
PRINCIPI
• Regole di base
perché il
sistema di risk
management
sia efficace
ORGANIZZAZIONE
• Struttura
organizzativa
• Responsabilità
• Processi
• Risorse
CICLO DI RISK
MANAGEMENT
• Valutazione
Trattamento
Controllo
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I soggetti coinvolti nella
prevenzione della corruzione
Gli OIV e gli altri organismi di controllo interno:
• partecipano al processo di gestione del rischio (Allegato 1, par. B.1.2.);
• considerano i rischi e le azioni inerenti la prevenzione della corruzione
nello svolgimento dei compiti ad essi attribuiti;
• svolgono compiti propri connessi all’attività anticorruzione nel settore
della trasparenza amministrativa (artt. 43 e 44 d.lgs. n. 33 del 2013);
• esprimono parere obbligatorio sul Codice di comportamento adottato da
ciascuna amministrazione (art. 54, comma 5, d.lgs. n. 165 del 2001);
• possono esprimere un proprio parere sull’esito dell’analisi del rischio, alla
luce del monitoraggio sulla trasparenza ed integrità dei controlli interni
(art. 14, comma 4, lett a), d.lgs. N.150 del 2009
PRINCIPI
ORGANIZZAZIONE
CICLO DI RISK
MANAGEMENT
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GLI STRUMENTI DEL CICLO DI GESTIONE DELLE
PERFORMANCE.
IL RUOLO DELL’OIV IN MATERIA DI
MONITORAGGIO
Alessandro HINNA
(Professore Associato – Università Tor Vergata – Roma)
10/07/2015
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Struttura complessiva della sezione
di corso
PARTE PRIMA:
IL D. LGS 150 E GLI EFFETTI SUI SISTEMI OPERATIVI DI GESTIONE
PARTE SECONDA:
STRUMENTI E METODI DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE: Il RUOLO DEGLI
OIV
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Ricadute del NPM in materia di controlli:
uno schema di sintesi
Outcomes finali
(impatti)
Bisogni
Problemi socioeconomici
Outcomes intermedi
(risultati)
obiettivi
inputs
processo
outputs
Efficienza
Rilevanza
Efficacia
Utilità e sostenibilità
Tratto da: Pollitt C., Bouckaert G., Public Management Reform: a Comparative
Analysis, op. cit. p.10
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Confronto tra D.lgs 29/93 e 286/99
D.Lgs. 29/93
Istituzione di servizi di controllo
interno o nuclei di valutazione
D.Lgs. 286/99
Istituzione del controllo:
o amm. e contabile
o gestione
o strategico
o valutazione del personale
Integrazione delle diverse
tipologie di controllo
Posizione di autonomia dei
servizi o nuclei che rispondono
solo agli organi di indirizzo
politico
Distinzione degli organi che
rispondono al livello politico
amministrativo e alla dirigenza
Responsabilizzazione dei
dirigenti sui risultati dell’attività
Responsabilizzazione e
valutazione della dirigenza
Qualità dei servizi pubblici
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Alcune considerazioni sul D.Lgs. 29/93
Incertezze concettuali e ridondanze lessicale
Controllo interno
• servizi/nuclei
• proliferazione lessicale
Valutazione
della dirigenza
scarsa padronanza del legislatore
della economia d’azienda
Diffidenza nell’applicazione
dalla “cultura della norma”
alla “cultura del risultato”
Diffidenza negli strumenti
del controllo interno
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Obiettivi e innovazioni del
286/99
individuare distintamente le attività da demandare alle
strutture di controllo interno
prevedere l’affidamento di tali attività a distinte strutture
fissare criteri di incompatibilità fra le diverse funzioni di
controllo interno
rafforzare il principio già introdotto con il D.Lgs. 29/93 in
materia di responsabilità dirigenziale, nella misura in cui
oltre ad essere enunciata viene anche valutata
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Il sistema dei controlli interni ex 286/99
• Garanzia della
regolarità e correttezza
dell’azione
amministrativa
• Valutazione delle
prestazioni del
personale con qualifica
dirigenziale
• Verifica dell’efficacia,
efficienza ed
economicità dell’azione
amministrativa sulla
base del rapporto tra
costi e risultati raggiunti
Controllo di
regolarità
amministrativo
- contabile
Controllo di
gestione
Valutazione dei
dirigenti
Valutazione e
controllo
strategico
• Verifica della
congruenza tra gli
obiettivi fissati dai piani
e programmi
dell’organo politico ed i
risultati raggiunti
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I principi organizzativi
1) Pertinenza delle strutture di controllo agli organi cui è
strumentale la loro attività:
Controllo strategico
Strutture collocate presso
l’organo di indirizzo
politico amministrativo
Controllo di gestione
Strutture dipendenti dai
propri organi
amministrativi di vertice
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I principi organizzativi (segue)
2) Le strutture di controllo strategico svolgono anche l’attività di
valutazione dei dirigenti
3) Si fa divieto di affidare alle strutture di controllo menzionate
la verifica di regolarità amministrativa e contabile
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I principi organizzativi (segue)
4) Si fa obbligo degli addetti al controllo strategico ed al
controllo di gestione di riferire esclusivamente agli organi di
vertice (politico-amministrativi) per i quali svolgono la loro
attività, gli addetti alla regolarità amministrativo e contabile
anche alla Corte dei conti per fatti suscettibili di recare danno
all’erario.
5) I compiti di controllo interno devono essere
modo integrato
esercitati
in
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Tipologia di
controllo
REGOLARITÀ
AMM. CONT.
DI GESTIONE
VAL. DELLA
DIRIGENZA
VAL. E CONTR.
STRATEGICO
FUNZIONE
garanzia legittimità
regolarità e
correttezza
dell’azione
amministrativa
verifica
dell’efficacia
efficienza ed
economicità
dell’azione
amministrativa
valutazione delle
prestazioni del
personale
dirigenziale
valutazione della
congruenza tra
risultati conseguiti ed
obiettivi predefiniti
prestazioni e
competenze
analisi dell’attività
sia preventiva che
successiva
strutture che
rispondono
direttamente agli
organi di indirizzo
politicoamministrativo
strutture che
rispondono
direttamente agli
organi di indirizzo
politicoamministrativo
unità organizzative
OGGETTO
atti amministrativi
procedure
prodotti
servizi amm.
SOGGETTO
ufficio di ragioneria
interno, servizi
ispettivi, organi di
revisione
strutture e soggetti
che rispondono ai
dirigenti posti al
vertice dell'unità
organizzativa
interessata
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Le performance nella riforma
Brunetta
Nello schema di decreto di attuazione della Legge 15/2009 la
parola performance compare 117 volte in 49 pagine
Non c’è dubbio che “performance” è una parole chiave della
riforma
12
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Che cosa si intende per performance?
La “performance” è:
il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del
risultato)
che un soggetto (sistema, organizzazione, unità organizzativa,
team, singolo individuo)
apporta attraverso la propria azione
al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi
ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i
quali l’organizzazione è stata costituita.
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Principi generali per la misurazione
e la valutazione delle performance
Art. 3 (Principi generali)
comma 1: La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento
della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle
competenze professionali […]
PERCHE’
comma 2: Ogni amministrazione pubblica è tenuta a misurare e valutare la performance
con riferimento all’amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree
di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, secondo modalità conformi
alle direttive impartite dalla Commissione di cui all’articolo 13
CHI
comma 4: Le amministrazioni pubbliche adottano metodi e strumenti idonei a misurare,
valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri
strettamente connessi al soddisfacimento dell’interesse del destinatario dei servizi e
degli interventi.
COME
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Quale performance si misura e si
valuta?
15
Performance
Strutture
organizzative
Dipende dalla ripartizione delle
attività all’interno dell’ente
Dipendenti
Rapporto di lavoro disciplinato
dall’art. 2, c.2 del d.lgs.
165/2001
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La misurazione e valutazione delle performance
organizzativa (focus)
Art. 8,
comma 1: Il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa
concerne:
COSA
a)
l’impatto delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni
della collettività;
b)
l’attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo
grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi
previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello
previsto di assorbimento delle risorse;
c)
la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività
e dei servizi anche attraverso modalità interattive;
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La misurazione e valutazione delle performance
organizzativa (focus)
Art. 8,
comma 1: Il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa
concerne
COSA
d)
la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e
delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e
programmi;
e)
lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti
interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di
forme di partecipazione e collaborazione;
f)
l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al
contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi
dei procedimenti amministrativi;
g)
la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;
h)
il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.
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Quale performance si misura e si
valuta?
18
Performance
Strutture
organizzative
Dipende dalla ripartizione delle
attività all’interno dell’ente
Dipendenti
Rapporto di lavoro disciplinato
dall’art. 2, c.2 del d.lgs.
165/2001
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La misurazione e valutazione delle
performance individuale (focus)
Art. 9 (ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale)
COSA
comma 1: La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti
e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e
responsabilità è collegata:
a)
b)
c)
d)
agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;
al raggiungimento di specifici obiettivi individuali;
alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle
competenze professionali e manageriali dimostrate,
alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una signifi cativa
differenziazione dei giudizi.
comma 2. La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance
individuale del personale sono effettuate sulla base del sistema di cui all’articolo 7 e
collegate:
a)
b)
al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;
alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di
appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.
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La performance: il “cambio di
passo” (segue)
20
Profondità della performance
Ampiezza della performance
Intera
amministrazione
INPUT
Unità
organizzative
PARI
OPPORTUNITÀ
PROCESSO
OUTCOME
OUTPUT
Livello individuale
CUSTOMER
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I “paletti” fissati nel decreto
Il decreto chiarisce molto bene alcuni elementi metodologici minimi che
devono essere garantiti:
Gli obiettivi: l’art 5 impone che essi siano rilevanti, misurabili, chiari,
temporalmente definiti, sfidanti, correlati alle risorse, confrontati nel tempo e
nello spazio. L’attuale prassi è molto lontana da questa previsione
Gli indicatori: l’art. 8 impone che essi siano multidimensionali (outcome,
efficienza, qualità, processi interni, ecc.). L’attuale prassi è molto lontana da
questa previsione
La trasparenza: gli artt. 10 ed 11 impongono, pena gravi sanzioni, di
pubblicare praticamente “tutto” in maniera facilmente accessibile. L’attuale
prassi è molto lontana da questa previsione.
La selettività e la meritocrazia: il titolo III del decreto impone una forte
selettività nell’attribuzione delle valutazioni individuali e nei premi connessi.
L’attuale prassi è molto lontana da questa previsione.
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Alcuni strumenti importanti
Il decreto prevede che ogni amministrazione realizzi (con una metodologia
appropriata stabilita nel decreto stesso):
Un sistema di misurazione e valutazione della performance: si
tratta di un documento in cui è contenuta tutta la metodologia, il
processo, le fasi e gli strumenti della misurazione e valutazione delle
performance a livello sia organizzativo sia individuale.
Un ciclo della performance che da origine a:
piano triennale delle performance (che contiene gli obiettivi, gli indicatori ed i
target per tutto l’Istituto, per le unità organizzative e per i dirigenti),
relazione di performance: è un rendiconto sul livello di raggiungimento degli
obiettivi e deve essere non solo pubblicata ma anche presentata agli
stakeholders.
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Il rapporto tra ciclo e sistema
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ciclo
Analisi AS IS e definizione KPI
strategici
sistema
Pianificazione
strategica triennale e
programmazione
annuale
Definizione
KPI di
dettaglio
Negoziazione delle
risorse e
programmazione
operativa
Reporting interno e
rendicontazione
esterna
Supporto per
reporting e
rendicontazione
Misurazione e
monitoraggio
Gestione del sistema
dei controlli interni per
monitoraggio
dell’andamento
dell’attività
Utilizzo dei sistemi
premianti
Supporto
all’utilizzo dei
sistemi premianti
Misurazione e
valutazione dei risultati
dell’attività
Misurazione e
valutazione
raggiungimento target
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Art. 4
(Ciclo di gestione della performance)
comma 1: [….] le amministrazioni pubbliche sviluppano, in maniera coerente con i
contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio, il ciclo di
gestione della performance.
comma 2: Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi:
a)
definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei
valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;
b)
collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse;
c)
monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
d)
misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
e)
utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
f)
rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai
vertici delle amministrazioni nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai
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soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi.
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Performance organizzativa:
obiettivi e indicatori
Art. 5 (Obiettivi ed indicatori)
Comma 1: Gli obiettivi sono programmati su base triennale e definiti, prima dell’inizio del
rispettivo esercizio, dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i vertici
dell'amministrazione e tra questi ultimi ed i dirigenti o i responsabili delle unità
organizzative. Gli obiettivi sono definiti in coerenza con quelli di bilancio indicati nei
documenti programmatici di cui alla legge 5 agosto 1978, n. 468 e successive modificazioni.
Comma 2: Gli obiettivi sono:
a)
rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle
priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione;
b)
specifici e misurabili in termini concreti e chiari;
c)
tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli
interventi;
d)
riferibili ad un arco temporale determinato;
e)
commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e
internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe;
f)
confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, ove
possibile, almeno al triennio precedente;
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g)
correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.
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Il Sistema di misurazione e
valutazione
Art. 7 (Sistema di misurazione e valutazione della performance)
comma 1: Le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance
organizzativa e individuale. A tal fine adottano con apposito provvedimento il Sistema di
misurazione e valutazione della performance.
QUANDO
comma 2: Il Sistema di misurazione e valutazione della performance, di cui al comma 1,
individua, secondo gli indirizzi adottati dalla Commissione di cui all’articolo 13:
a)
le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione
e valutazione della performance, in conformità alle disposizioni del presente decreto;
b)
le procedure di conciliazione relative all’applicazione del sistema di misurazione e
valutazione della performance;
c)
le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti;
d)
le modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione
finanziaria e di bilancio.
COME
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Il Sistema di misurazione e
valutazione ed il ruolo degli OIV
a) monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione, della trasparenza e
integrità dei controlli interni ed elabora una relazione annuale sullo stato dello stesso;
b) comunica tempestivamente le criticità riscontrate ai competenti organi interni di governo ed
amministrazione, nonché alla Corte dei conti, all'Ispettorato per la funzione pubblica e alla
Commissione di cui all'articolo 13;
c) valida la Relazione sulla performance di cui all'articolo 10 e ne assicura la visibilità attraverso la
pubblicazione sul sito istituzionale dell'amministrazione;
d) garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell'utilizzo dei premi
di cui al Titolo III, secondo quanto previsto dal presente decreto, dai contratti collettivi nazionali,
dai contratti integrativi, dai regolamenti interni all'amministrazione, nel rispetto del principio di
valorizzazione del merito e della professionalità;
e) propone, sulla base del sistema di cui all'articolo 7, all'organo di indirizzo politicoamministrativo, la valutazione annuale dei dirigenti di vertice e l'attribuzione ad essi dei premi di
cui al Titolo III;
f) è responsabile della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e degli strumenti
predisposti dalla Commissione di cui all'articolo 13;
g) promuove e attesta l'assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all'integrità di cui al
presente Titolo;
h) verifica i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità
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LE BASI DEL RISK MANAGEMENT
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PRINCIPI
• Regole di base
perché il
sistema di risk
management
sia efficace
ORGANIZZAZIONE
• Struttura
organizzativa
• Responsabilità
• Processi
• Risorse
CICLO DI RISK
MANAGEMENT
• Valutazione
Trattamento
Controllo
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I soggetti coinvolti nella
prevenzione della corruzione
Gli OIV e gli altri organismi di controllo interno:
• partecipano al processo di gestione del rischio (Allegato 1, par. B.1.2.);
• considerano i rischi e le azioni inerenti la prevenzione della corruzione
nello svolgimento dei compiti ad essi attribuiti;
• svolgono compiti propri connessi all’attività anticorruzione nel settore
della trasparenza amministrativa (artt. 43 e 44 d.lgs. n. 33 del 2013);
• esprimono parere obbligatorio sul Codice di comportamento adottato da
ciascuna amministrazione (art. 54, comma 5, d.lgs. n. 165 del 2001);
• possono esprimere un proprio parere sull’esito dell’analisi del rischio, alla
luce del monitoraggio sulla trasparenza ed integrità dei controlli interni
(art. 14, comma 4, lett a), d.lgs. N.150 del 2009
PRINCIPI
ORGANIZZAZIONE
CICLO DI RISK
MANAGEMENT
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