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日常要项管理
智联企业管理咨询有限公司
国家注册企业管理顾问师：徐圆福
总顾问师 徐圆福编辑
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企业的竞争优势随环境在变化
企业界面临的严峻挑战：
全球金融风暴及产业环境的10倍数变化，已使企業危机四
伏，紧接着又进入全球经济的5年衰退期，而这一波是属
于「通货萎缩」型的衰退，再加上各国政府 拿不出具体
的政策方向，产业焦虑不安。就整个企业而言，可说是雪
上加霜，企业如何冲破难关，天蚕再变，再创竞争優勢，
已经成为企业现阶段的重要课题。
另一方面，企业的相对竞争优势也随着局势的演变而有所
消长，企业必须重新加以思考，透过价值链活動分析技术
，找出本身价值活动的优劣势，拟定新的合适的竞争方针
策略，再依据此方针展开战术目标、标的、管理方案。
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经营模式的六个策略构面
一. 交易对象及市场：对象含顾客、供货商、广告代理商、政府机关、
银行、通路商等。交易市场则考虑议价能力与界面的相
互依赖程度。
二. 交易物品：产品线完整性、产品的差异化或标准化策略。
三. 界面管理：外部组织接口整合（上下游整合、营运效率、原物料供
应、产品/服务质量），内部组织间接口整合（价值链间的契合、弹
性、时效、因应环境变化能力）
四. 相对规模：规模经济、经验曲线、范畴经济。另外相对规模尚须考
量价值活动之关联性。
五. 地理涵盖范围：考虑是否采取全球经营模式，以及地理涵盖范围之
相对优利因素，如：原料产地、生产要素、品牌形象、掌握技术信
息、财务调度、节税目的、接近顾客市场等。
六. 创造优势的因素：时机的掌握、企业特质、关键资源掌握、人际关
系财力稳定、筹资能力等因素评估。
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克服企业经营问题点之道
要如何克服上述内外之问题点？企业经营的革新是非常重要的。
要如何革新呢？
最主要的就是结合全员的智慧和力量，经由这些力量的 推动，企业革新
才会落实，这也是最重要、最基础的一点。 在企业经营的革新中，有很
多项目，例如技术革术、合理化、省力化、机械化、管理革新、省能源、
省资源和员工的福利等，其中以管理革新及技术革新为较重要的二项革新
。
在管理革新方面，是整个新的管理制度的问题，即如何结合全员的智慧
和力量来达成革新的目的，如果员工福利没能做好，要想结合全员的智
慧、力量是很难的。所谓管理革新，人是最重要的，如果素质不好的话
，制度建立得再好，设备再健全也是枉费，所以，要如何掌握员工，是
将来企业管理革新的重要任务之一。
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克服经营问题迈向成功之路
有竞争力产品
有竞争力产品
非常高的质量
非常高的质量
非常低的成本
非常低的成本
企业
企业
体质
体质
品质
品质
经营
经营
技
技
术
术
革
革
新
新
合省机福省省
合省机福省省
理力械利能资
理力械利能资
化化化好源源
化化化好源源
企业经营革新
企业经营革新
集结全员的智慧及力量
集结全员的智慧及力量
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管
管
理
理
革
革
新
新
利益
利益
经营
经营
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品质经营是各项革新的基本
在此要特别强调的是，这些改进和革新必须与质量经营结合，才有其效
用。过去有很多企业都拼命致力于个别的管理革新、所以常徒劳无功，
浪费很多的时间与精力，这是很可惜的。在此必须强调的是各项革新要
落实，发挥功效，最重要是将过去的利益经营为中心转变成质量经营。
以质量经营为中心作为各项革新的基本理念，这样革新才会落实。
过去我们经营观念一直以利益为前提，所谓利益经营是以利益为中心的
经营，景气好、高成长时就会获得暴利；但当景气低靡呈低成长时，很
容易发生困境。这种以利益为中心的经营，在转型期中无法应付现代的
新趋势。
而质量经营则是把工作重点放在追求长期利益、如何改善企业体质提高
竞争力的长远目标上，虽然短期暴利不一定能获得，但企业不会因一
些外在不利因素动摇根基而发生困境。
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何谓质量经营？即以最经济最有效的方法，做好制品质量
、工作质量、业务质量、服务质量之维实与改善，使质、
量、成本达到最佳效果，并且长期使顾客获得满足感及安
心感，由此获取最适利益的经营称之。 以最经济最有效的
方法做好。
制品
品
品
工程
维实
维实
与
与
改善
改善
工作
业务
服务
质
质
量
量
成本
成本
优化
优化
质
质
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顾客长
顾客长
期的获
期的获
得满足
得满足
感及安
感及安
心感
心感
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何谓全公司质量管理
品质经营活动会使其企业体质自然地改善，在长期經營，
企业体质将 不断的改进，如此便能做出非常高质量、非常
低成本的制品或服务，并生产 高附加价值且竞争力强的产
品。而要达成质量经营的最佳手段，就是推行 全公司品质
管理（TQM）。
何谓全公司质量管理？由企业经营立场而言，企业为達成经
营的目的，公司内最高经营者必须亲自领导，结合全公司内
所有系统全体人员协力合作，建立或构成一个能共同认识，
易于实施的管理体系，并使工作标准化，同时使所订的各种
事项能确实实施，使自市场调查、研究、开发、设计、采购
、生产、检查、试验、出货、销售、服务为止的每一阶段之
品质都能有效加以管理，确实达到质量保证的目的，这就是
所谓的TQM－全公司质量管理。
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董事长总经理
各团队主管
及全公司所有人员
协力合作
共同
认识
体系
标准化
易于
实施
市调、研究、开发、设计、采购、生产、检查、出货、销售、服务
等质量的有效管理
达成质量保证之目的
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一、质量经营团队
總顧問師 徐圓福編輯
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1.品质经营的团队
从1970年开始，在国内推行品管圈活动，主要是
以激发现场基层人员的潜能以及建立光明愉快的
工作现场为目的。1980年国内开始大力推动TQM，
主要的重点是放在高阶层经营者和中坚干部，但
在推行当中，常发现很多企业内的中坚干部，如
经理、厂长、课长等，经常存有种种问题点，产
生许多困扰，使得TQM的推行遇到很大阻碍，这
也是许多有心人士推行TQM所始料未及的问题。
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2.一般中坚干部的问题点
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4)
5)
企业内的中坚干部如经理、厂长、课长等，有何种问题点呢？今略述如
下：
没有经营意识，缺乏经营者的观念，只重视自己系统份内的工作，对公
司的质量、成本、量、整体的经营状况亳无关心，也就是没有经营者高
瞻远瞩的眼光。
缺乏主人翁的观念，认为自己是受老板雇用的员工，是替老板工作的部
属，因此变得凡事被动，不甚积极，而这也是各企业最弱的一环，整体
的管理结构也因而积弱不振。
缺乏明确的任务职掌，一般干部并不明了也不重视自己系统的任务职掌
是什么，只知道执行上级交办的事，这也是中坚干部的另一个问题点。
维实和改善混淆不清，不晓得自己每天所做的工作，是在做维实或是在
进行改善，只是一味的埋头猛干，把系统的工现场弄得零乱不堪，毫无
头绪，且常感觉工作压力很重。
存在着被动的心理，缺乏自主性，上级叮嘱一件事情才做一件事情，缺
乏积极主动承担工作的精神。
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3.本位主义造成的障碍
由于部门本位主义的作祟对组织造成极大的负面
作用及企业整体系统的利益损失。
所谓系统就是一组互相依赖的组成部分，透过共
同运作以达成该系统的目标。
组织中各系统如果抱持『本位主义』，与其他系
统划清界线，成为彼此竞争或互相不协调合作，
其相互间交互作用的结果，必定产生生产力的负
数作用，最后促使公司股东、管理阶层、员工个
人等均变成人人都是输家。
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4.流程图管理V.S.金字塔组织结构
生产主系统流程图
原料的采
购与接收
设计与
阶段0：
重新设计
产品/服务构想
原料与设
备供货商
A
B
顾客需求研究
配料
烧结
封装
检验
流通
顾客
C
D
制程/机器/原料/方法/成本测试
总顾问师
徐圆福编辑
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5.系统必须有共同目标
一个系统必须有目标，没有目标就不构成系统。系
统也必须加以管理，才能有效运作。系统的范围可
以大至国家，小至一所学校一个企业，我们今天就
是要将永臻电子当做一个系统来说明：
主系统包括：供货商、采购、物管、研发、
制造、品管、业务及顾客。
支援系统包括：财务、人事、工务、总务
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6.第三波工业革命之父
戴明博士的认知
他认为，产品质量是一种「以最经济的手
段，制造出市场最有用的制品」的手段。
他不停地灌输日本人「质量散布在生产系
统的所有层面」的观念，更指出质量不良
的责任，有85﹪以上可归咎于管理不当，
因此管理者应与作业员一起学习质量的概
念，运用统计技术。
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7.制程变异的认识
制程变异可分成「特殊原因」（special cause）和「共同
原因」（common cause）两大类。
前者在本质上属局部性的或特定的局部性的，来源可能是
特定的一群作业员、特定的机器、特定的材料或特定的局
部环境等，这些特殊原因可以由作业员或领班采取行动解
决。如果特殊原因未能消除，则过程仍未处于「统计管制
状态」，未来所生产的质量会如何将无法预测。
但共同原因则是系统或制度上发生的缺失，仅能由管理者
采取行动，才有可能矫正过来。这种分法可突显质量与管
理者责任之间的关连性，促使质量问题由技术层次提升为
管理问题。
所以戴明认为工人是在「系统中」工作，管理阶层则在
「系统上」运作（operators work in the system，
management work on the system）。
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8.为什么提出「日常要项管理」
因为当下许多企业为认证而引进ISO制度，但未能真正落
实及 有效执行。
有鉴于此，今天提出的日常要项管理体系，就是希望能解
决目前企业内中坚干部存在的问题点。透过日常要项管理
，革新中坚干部的意识，使TQM的推行，不致停滞不前
，而能在国内顺利的全面推动，发挥推行TQM真正的功
用。
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9.何谓质量经营
从前面的说明中，我们已经了解「以最经济、最有效的方法做好制品
质量、工程质量、工作质量、业务质量、服务质量的管理和改善，而
使质、量、成本达到最佳效果，并且长期的使顾客获得满足感及安心
感，由此获取最适利润的经营方式，谓之质量经营。」
推行TQM，也就是强调以质量为中心的经营方式，透过质量经营来强
化经营结构。但在推行当中常会发现前述的问题点；在经营群和管理
群皆占有重要地位的系统管理者，也就是中坚干部，在经营上显得很
弱，有种种的问题点，使企业之经营，发生很大的困难。在图中，系
统管理者及现场管理者负责管理，现场管理者负责作业，是执行工作
的单位，所以现场管理者不包括在经营群里。
所谓经营群，是指课长及以上的经营阶层，主动的用心思想如何组
织，如何创造需求，如何开发新产品，如何使公司营运得更好，并获
得更高的利润，如何增进员工福利等等。若经营群具有这些经营意识，
经营才能发挥最大效用。
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9.何谓质量经营
关于经营观念，中坚干部必须连贯的想法是，如何创造消
费者获得便宜的价格、优良的质量、迅速的交货观念、对
于国家、政府之租税的缴纳问题、金融机构的利息、土地
建筑物之租金、股东之分红等，还有员工薪资、奖金、福
利以及经营者的报酬等问题。
能够时刻关注这些问题，以经营者的立场来看，则可产生
经营的价值观。很遗憾的是，据我个人多年来的观察，发
觉国内各企业普遍缺乏这种观念，尤其是中坚层的管理干
部，更是少有这种经营观念，对于TQM的推行，产生了很
大的阻力。因此，需要强化中坚干部的功能，就须從经营
的基本单位，即课长等中坚干部的意识革新做起。
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10.何谓日常要项管理
企业内发挥经营管理之系统团队基本单位之同一系统内
的主要干部人员，由单位主管领导，主动的进行质量经
营活动所组成的单体，并运用80/20原理进行质量机能重
要管制点之管理。
作为全公司质量经营之基本单体，明确本系统团队之任
务职掌，在日常要项管理之原则下，动员全体力量，转
动PDSA管理循环，活用专题研究及品管圈活动，贯彻
上级方针，有效达成质、量、成本之最佳经营效果的活
动，谓之日常要项管理。
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11.日常要项管理之精神
1.
2.
3.
加强主人翁之经营者意识。建立有朝气、有干劲的系统团队流程，以
经营者的意识来经营系统，明了自己就是系统团队的主人翁。不是只
做好日常管理工作而已，还必须以经营者立场的长远眼光来看整个系
统团队，由被动改为积极主动的参与工作，则系统内自然就会产生有
朝气、有干劲的工作气氛及高绩效。
重视任务、职掌、权限，成为尽责尽职的主管。要有效的经营管理一
个系统团队，最重要的是必须先明确本系统团队的任务、 职掌、权限
才能主动的依照所规定的职掌、及权限去遂行各种业务，做好自己本
份的工作，并有效的完成任务，成为尽职的主管。
发挥系统团队的实力，改善质量经营的绩效。透过日常要项管理，提
高系统团队实力，使系统团队内全体人员的实力百分之百发挥。使每
个系统团队都成为强而有力的单位，公司整体的实力必随之增强，则
整体的经营自然会产生最佳的绩效。使每个系统团队有效达成质量目
标。
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12.TQM架构
下图1.2.2中的架构乃是实施TQM的有效架构，日常要项管理乃居於基础
的地位，因此，只要以更坚强的实力，使其基础稳固，则不论机能别管
理或系统团队别管理就都能有效转动；经营的基本单体的力量很强实，
方针管理的效果即能达成，TQM才能真正发挥出其应有的效果。
系统团队别管理是从董事长(总经理)开始，到部、课、现场最基層作业
人员的管理模式，是指同一系统团队内的管理；机能别管理是打通系
统团队间的隔阖，充分做好横向的管理。系统团队别管理和机能别管
理的交點是日常要项管理。
推行日常要项管理，增強系统团队的实力使系统团队别管理能和机能
别管理有效 结合，按照各系统目标的进行方向或重点运作，全公司整
体的经营绩效才会有效发挥。
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系统目标
机能别管理
新产品开发
质量保证
产量管理
成本管理
标准化
教育训练
机能别管理
。
。
。
○
○
○
。
。
。
。
○
。
。
。
。
○
日常要项管理
系统别团队管理
。
。
。
○
○
○
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新产品开发
质量保证
产量管理
成本管理
标准化
教育训练
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13.TQM、日常要项管理与QCC三者之关系
日常要项管理可说是TQM运转的基石，品管圈活动则是
日常要项管理中的最重要环节。
若日常要项管 理实施而不推行品管圈活动，则系统的日常
业务不会落实，系统目标无法有效贯彻到基層，日常要项
管 理管理无法发挥充分功效。
而未实施日常要项管 理，只推行QCC，则QCC与系统团
队日常业务很难结合，系统团队主管就不易全心的支持品
管圈活动，以致常演变成只为活动而活动的品管圈。也就
是说，QCC在日常要项管 理管理中，日常要项管 理管理
在TQM中，可说是环环相扣，彼此影响至深，所以要使
TQM推行成功，日常要项管 理与QCC的有效结合是非常
重要的。
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二.日常要项管理实施要领
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1.日常要项管理实施要领
在日常要项管理实施要领中，有下列六项具体的实施作法：
1. 明确系统任务、职掌、权限。
2.
3.
4.
5.
6.
实施绩效目标管理。
贯彻标准化。
推行品管圈活动。
进行专题改善。
定期举行管理实绩会议。
目前许多公司的系统团队对以上各项作法可能或多或少都已在实施，
然而，即使六项都做了，但如果只是个别的实施，系统团队管理也并
不一定能发挥真正功效。
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各系统团队单位
任务、职掌、权限
专
题
改
善
品管
圈活
动
日常要项管理
XX系统
XX系统
XX系统
日常业务
标
实
准
化
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总顾问师 徐圆福编辑
施
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2.明确系统任务、职掌、权限
日常要项管理实施的最重要目的是如何发挥系统团队的实
力，所以明确系统团队之任务、职掌、权限是最首要的，
假如无法明确，则一个子系统的任何管理，任何作业都不
能落实或有效完成。
要有效的经营管理一个系统，首先必须使其组织明确 化
，而对其系统或单位，必须要很明确本系统（或单位 ）
的任务，然后针对此项系统或单位，必须要很明确本 系
统（或单位）的任务，然后针对此项任务，选用具有 达
成任务实力的适当人选，在人选都确定后，对执行此 任
务的人应正式发布适当的职务，如此，每个人对自身 的
任务与担当才会明确并确实的遂行。
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3.职掌确实划分清楚
要把职掌确实划分清楚，使人与工作有效的配合，各系统（单位）能
有所 发挥。例如，职掌划分不清楚，各系统负责事项不明确，不但
没有办法 管理，而且会造成忙乱，失误重重、耗损、与无效率的发
生。
职掌的有否划分清楚，正如以职业棒球队与一般棒球队之差异来 比
喻。通常，职业棒球队的每个人其守备位置及范围，必定都很明确，
每位队员清楚自己应坚守的岗位，因此球不管落到任何位置，每位球
员 都知道应由谁去防守，失误发生时，应由谁负责也很清楚。所以
每一位 球员都能充分发挥自己的实力；但是在一般非职业的棒球队
，其组成球 员对本身的守备担当，位置并不明确，所以当球落地时
，常会发现大家都在观望而无人接球，或两三人为同时去接一球而撞
在一起的情形，因此打起球来总是失误频传，无法发挥真正的实力。
由上面举的例子，我们可以知道，职掌的划分清楚对日常的各项作业
与管理都将有举足轻重的影响力。
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职掌划分清楚才能发挥真正实力
任务
职务
遂行
结果
责任
组织
职掌
划分
权限
委让
评价
项目
管理
项目
日常要项管理
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4.权限委让﹝授权﹞的过程
同时于组织明确，职掌划分清楚后，在推行时，
对于权限委让， (亦即裁决权的授予)，必须也要
能明确。
决定一件事务是否可行，一般有拟案、经由、决
定、裁决、报告的过程，所以要想权限有效委让
，通常先将公司权限一览表设计将各系统常会困
扰的裁决事项，一一列出，明确各裁决事项之拟
案、经由、决定、裁决、报告各职务权限。
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4.权限委让﹝授权﹞的过程
许多公司因为职权未有明确的划分，所以我们常会发现，课长或担当
者在某种情况发生时，对是否应向上级请示或自行处理的尺度，往往
都未能明确。因此，常常发生未请示上级就自行处理某项事务，而使
上司不高兴等的情形发生，于是担当者就会担心多做多错之虞。因此
，举凡遇到问题点，无论巨细均向上级请示，所以责任也就均由上司
去承担；各主管则不做任何裁决，似乎可不负任何责任。
由于这种情况，使得许多公司中下级主管发挥不出真正的实力，而且
往往会使一件小事，首先是由作业员请示课长，但课长不敢做决定，
而转呈厂长，厂长亦不敢决定，又再转呈总经理，在这层层的转呈间
，时效可能经常被耽搁了，日久之后，基层人员对主管与公司会渐失
去信心及向心 力。于是经常保持沉默，不再反应任何意见，整个公
司的运作因而受到影响，效率降低，能力发挥不出来。
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5.权限明确使人的能力完全发挥
授权的目的就是要将公司内人的能力完全发挥出来。因此
，对应委让裁决项目的明确化是非常重要 。必须使课长
、经理等各级主管能清楚的知道自己的权限，而且由于他
们负有裁决该事项的权责，自然就会重视该事项，负起责
任，因此，对裁决项目也必须要标准化。
所谓的权限委让，并不是将权限授下去就永远不变的，其
主要意义是要明确，且使大家清楚裁决权的赋与，系统作
业与人员能有效的相互配合。假如权限在授予后，担当者
的能力不足以承担，是可随时收回权限的，当部属能力足
够时，又可再度授权。而所谓授权，并不是把责任也授予
，责任仍应由上级主管负最后责任的。
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5.权限明确使人的能力完全发挥
授权说起来似乎简单，但是，事实上，必须要在主管对部属能具信赖
感的情形下，才能真正委让，因此必须是要在(1)作业已标准化，(2)
授权者对遂行结果能确实掌握之条件下，授权者才会安心的授予权限
。
今以新进人员的录用为例，譬如对新进人员之录用办法订有年龄、学
历、身体健康检查、学术考试等的录用标准，担当主管只要确实按照
这些标准去做裁决即可，对此系统的遂行结果，上司主管只要确实掌
握得到，虽不能亲自做裁决却也能安心的将权授下去。假如授权下去
，虽作业已有标准，但上司无法掌握遂行后结果，是仍然不可能把权
限放心委让下去的。
所以日常要项管理的实施时，各级主管必须要实施绩效目标管理，才
能真正的了解结果，确实掌握本系统的作业成果。
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6.实施绩效目标管理
质量目标管理是使每系统每一单位遂行结果能有效掌握的
一种日常管理方法，透过质量目标管理，系统单位的问题
点与改进方法亦能明确，上级对未来努力方向的指示，及
如何协助督导系统属下亦可确实掌握。
1. 把握正确的系统管理项目及管制界限基准：系统的日常作
业成果是否有效的达成任务的评价项目， 称为系统评价
项目，最好能尽量的大小项都同时列出，然后再依重要度
或问题较多的项目选出，作为绩效管理的项目，这就是系
统管理项目。对每一项系统评价项目必须依经营的必要、
竞争的必要决定本系统期望达成的理想(目标)，并依系统
的实力订出管制基准，基准有了后，要将查检的周期，管
理方法列出，拟定质量目标管理表如附表所示。
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6.实施绩效目标管理
2.
1)
2)
负差异出现时立刻进行原因分析并采取措施：
要想使各系统管理项目，都能获得理想的结果，就必须要拟定 达成
管理基准的作业标准，譬如，全公司的管理费用要减少到XX万元以
下，则各系统的开支与费用支出标准应先订出….等，于标准订定后
就必须定期（每天、每周或每月一次）的进行查检工作，对作业后
所产 生的结果一定要搜集数据，并加以统计，所得结果称之谓实绩
，再根据此实绩与基准比较。若比基准更好，譬如：原订不良率基
准为5%，遂行结果为4%，则作业继续照常进行，系统主管不必采取
任何措施。
假如较基准为差时，譬如，原订不良率基准为5%，所遂行结果为7%
，(通常以「+」符号表示较基准好，以「-」符号表示较基准差)，这
时就必须要马上进行原因分析，然后采取措施，转动PDCA管理循环
，做应急措施及再发防止措施。
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6.实施绩效目标管理
3. 系统团队主管确实转动系统的PDSA管理循环：
• 这时，亦正好给予系统主管时机去彻底了解本系统的作业进行，而
系统主管亦能做到重点指向的管理，因只有在「-」出现时，才须要
求彻底做分析改善，同时对统计、分析、对策，制定的每一标准也
都必须要求要彻底的做出书面报告。
• 透过绩效目标管理，系统主管就能了解属下的做事态度与作法，确实
知道系统的运作情形，因为实力不够的人在系统管理实绩月报表上也
无法表现出好的实绩。
• 若是因对标准及作业方法不了解而致结果不好，则可进行教育训练(
属应急措施)，若是因一开始作业的方法或标准不对，就要修改或制
定标准采取再发防止措施，如此，各系统不断的转动PDSA，各系统
作业便能愈趋稳定、进步。
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6.实施绩效目标管理
4. 实施绩效目标管理发挥系统实力：
事实上，绩效目标管理本身就是做查检的工作，只要遇
到「-」出现时，就实时进行原因分析，采取改善措施，
如此体系不断的转动， 将日常管理与PDSA连结起来，
一定会发挥极大效果。
在日常要项管理中管制基准的合理订定是非常重要的，
管制基准是代表系统的实力，不论订得高或低，都一定
要以系统实力能达到为原则。很可能所订的基准是不良
率15%或效率65%，但若这是系统的 实际作业实力，则
此基准就是作为以后管理的水平。
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6.实施绩效目标管理
假如管理要项的基准未依系统的实力订定，而以不能达成
的目标订为基准，譬如，只有效率65%的实力，却定下效
率80%的基准，如此，不但无法把握系统的实力，且也没
有办法把握重点，在作业上分不清大小轻重，每天必会忙
乱而无结果，再怎么努力，都达不到要求的目标，所以，
基准的订定决不能与目标混淆。
能确实做好日常要項管理，相信经过不断的维实与改善后
，作业方法与管理基准的水平都会大为提高、进步的。而
且，日常要項管理做得好，每一系统对每一管理项目就能
确实管理，一步步的提高基准水平，使系统主管能明确的
把握今后努力的方向，更稳定的掌握住舵把。
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系统任务
评价项目
目标项目
管理方法
管理基准
查检标准
修改
制定
标准
项目改善
作业标准
教育训练
实
施
矫正措施
原因分析
结
果
差
异 总顾问师 徐圆福编辑
搜集数据
实
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绩
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7.贯彻标准化
1. 贯彻标准化使系统技术有效改进及储蓄：
依据各企业实况，合理的制定材料、零件、设备、制品等的说明书、
作业方法，业务手续以标准、规定或规格的方式加以文书化后，依标
准化体系的一定程序所发布出来的就是标准书。有组织的灵活有效运
用这些标准，以达到经营管理之目的的一切活动，就是标准化。
企业内系统各单位的每一干部都必须要有标准化的观念，对每一项作
业都要制定标准，每一个原材料、制品都订有规格，并且使标准化确
实运转，才能使系统内全体人员的个人技术与经验转变为公司的技术
，现场的技术不断的储蓄，水平日益提高。即使是新进人员也能从学
习最好的技术开始作业而不须从头摸索，等熟习后又可不断的从事改
善，改善后又重新制定新标准，使系统整体的技术得以有效的改进、
储蓄，系统之实力自然日益增强。
同时企业内之每一人其职责如能确实划分清楚，那么只要在其职责
范围内遵照标准作业，实施标准化，则大部分的日常业务便能自行处
理 及做决定，并正常运转。这样的话，内部各单位全体人员便可克
尽职守，使内部之管理更趋稳定，整体的营运更顺畅。
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7.贯彻标准化
2. 管理基准须靠查检标准及作业标准来维实
日常要项管理是将管理项目依基准来管理以维持实力，
因此，一定要先订定能达到实力的查检标准及作业标准
，才能维持一定的实力；若是没有作业标准可循，实力
就不一定是真正的实力。
要维持基准的实力，各系统就必须要遵守作业标准实施
作业，所表现的实绩，才能在基准以上；负差异若出现
时一定要再发防止，修改标准，使系统的作业日益改进
，系统的管理也愈来愈稳，实力亦将可更为稳定。
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7.贯彻标准化
3. 经由专题改善找出的Know-how也必须标准化：
纳入系统的标准书内，经品管圈活动所订出的好的作业
方法也要纳入系统标准书，成为作业实施标准。
如此，经过PDSA管理循环的不断转动，系统的标准水平
会愈来愈高，每个个人技术即能有效转换成系统技术，
也因此，技术储蓄成为公司的资产。
要使系统管理上轨道，系统的日常业务至少70%都要能
标准化，管理的功效才会充分发挥。所以，贯彻标准化
可说是日常要项管理提高系统实力，强化系统管理的垫
脚石。
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1.重复次数很高者
2.能系统化者
3.需要量多者
4.同样的手续、方法、步骤
5.由多数人重复在做者
6.不良抱怨缺点等发生次数
很高者
标准化
有效转换
个人技术
系统技术
个人技术有效地累积成系统技术
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8.推行品管圈活动
事实上，要达到质量经营的最佳效果，只靠经营群的努力是不够的，
必须要真正负责作业、执行工作的管理群及作业群的有效配合，系统
整体的实力才能充分发挥出来。
1) 落实日常要项管理，基层的第一线人员是最重要的一环，尤其现场
基层人员对质量经营之成效有着极大影响的事实是不容我们忽视的
；我们可经由各种统计出来的企业成功事例证实，现场基层人员确
实蕴藏着无限的人力资源。所以，要如何有效的开发这宝贵 的资源
，可说是系统管理中的重要任务。另外，在系统管理的实施阶段，
不论是一个课或是一个厂，在标准化制定好后的do的阶段，百分之
六、七十都是由现场第一线作业员实施，而由班组长负责。若是第
一线的班组长、作业员的水平低、素质差、态度不好、技术能力又
低，则现场一定无法发挥应有的实力，在这种情况下，无论标准化
做得再好，日常要项管理PDSA转动得很彻底， 但是整体贯彻的效
果仍然会大折扣，日常要项管理也就无法发挥真正的实效。
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8.推行品管圈活动
2) 品管圈是开发基层人员之无限脑力资源的最佳途径
• 品管圈活动正是应用全体的力量，使每一个人的见解可以表达， 每一
个人的能力可以展其才的充分开发无限脑力资源的最佳途径。透过品
管圈活动可以贯彻标准化工作。因为经由圈活动之研究， 所有标准能
因获得了解而人人愿意遵守，进而确实做好质量要项管理； 能确实做
好质量要项管理后，相信经过不断的维实与改善，作业方法与管制基
准的水平都会大为进步、提高，管理更应趋稳定，自然就能有充分的
实力达成质、量、成本的最佳目标。
• 因为若是不实施品管圈活动，现场基层人员可以说每天只是在现场出卖
劳力，由于劳力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力
，其付出的还是有限。而品管圈活动的进行，除了使现场人员能确实依
照系统的标准或规定实施作业外，主要的也是希望同时能将基层人员的
脑力与劳力有效结合起来，使系统的无限人力资源能完全开发。所以，
日常要项管理必须借着推行品管圈活动使系统各单位达成质、量、成本
至最佳效果的任务；同时不但将品管圈活动纳入系统各单位的管理，并
使成为系统各单位实现任务之最有效管理手段。
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系统质量要项管理
发挥成效
•人人员素质
•技技术能力
•工工作态度
开发人力资源
劳力+脑力
维实与改善
自己工作现场
现场改善小组活动
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9.进行专题改善
一个系统，若不能无时无刻的进行改善活动，必会 发生
很多困境，若有 一天停止了改善活动，这种现象 就会像
人的细胞不再分裂，不再生长而使 人体发生腐化一样，
在竞争上呈脱落现象。
1) 进行专题改善提高系统的管理基准
所谓改善，就是打破现状，改变目前的作业方法使效果
更好的活动也就是提高系统原有的管制基准，提高实力的
活动。但是，只轉動以日常要项管理为主体的PDSA的轮
子，虽然会有 进步，作业会愈来愈有头绪，管理会愈稳
定，但是进步的速度卻不会很快，仅能达到维实的效果。
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9.进行专题改善
2) 专题改善须应用QC改善历程法结 合固有技术及统计手
法：
这类问题如只用日常要项管理来解决是来不及的，所以
必须进行专题改善，进行专题改善必须将固有技术和统
计方法结合起来，并应用QC改善历程法。一般常利用QC
七大手法、实验计划法等统计手法，再加上专门技术，
找出更好的Know-how， Know-how找到以后，再予以标
准化，纳入公司的管理体系，成为公司的资产。能够如
此不断的找出更好的Know-how，达成目标，使实力能够
提高然后再将此提高的实力作为基准，同时再以此基准
确实进行日常要项管理，做好维实的管理。如此，不断
的进行维实与改善，使维实与改善的PDSA管理循环不断
的转动，自然，系统的日常管理就会愈来愈顺利。
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系统实力往上提升的做法
S
D维实A
P
S
D维实A
P
S
D维实A
P
S
D维实A
P
改善
活动
改善
活动
改善
活动
题目：降低XX成本
基准→目标60元/个
→50元/个
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10.定期举行系统管理实绩会议
1) 系统的PDSA须由系统（单位）主管亲自转动：
系统主管对遂行的结果必须要确实了解掌握，应要求属
下各单位将每月遂行的结果做系统管理实绩月报表，每
月定期向系统主管报告，并每月定期举行系统管理实绩
会议。由系统主管主持，系统主管就可透过此检讨会掌
握并了解本系统的营运状况。
这时，亦正好给予系统主管时机去彻底了解本系统的作
业进行，而系统主管亦能做到重点指向的管理。因只有
在「-」出现时，才须要求彻底做分析改善，同时对统计
、分析、对策，制定的每一标准也都必须要求要彻底的
做出书面报告。
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10.定期举行系统管理实绩会议
管理项目均为「+」表示遂行结果符合要求，作业可继续
照常进行，若「-」出现时，就必须要求详细的将过去的
数据收集整理，做统计的原因分析，根据分析的结果、判
断、找出原因，采取改善对策。
透过日常要项管理，系统主管就能了解属下的做事态度与
作法，确实知道系统的运作情形，因为实力不够的人在系
统管理实绩月报表上，也无法表现出好的实绩。
若是因对标准及作业方法不了解而致结果不好，则可进行
教育训练，若是因一开始作业的方法或标准不对，就要修
改或制定标准采取再发防止措施，如此，各系统不断的转
动PDSA，各系统作业便能愈趋稳定、进步。
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10.定期举行系统管理实绩会议
2) 藉由系统管理实绩会议掌握系统 内整体的营运状况
品管圈活动是否顺利？在质量要项管理项目中发现有负
差异出现时，有否采取对策？是否做好再发防止措施？
系统管理实绩会议的内容必须与系统的日常业务密接，
并与方针目标接合在一起，同时对机能别管理所担当的
业务也要纳入检讨，才能使系统别管理透过日常要项管
理，变得更落实、更发挥实力。
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三.日常要项管理推行要领
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1.明确系统之任务、职掌、权限
系统任务的订定要领
(1) 根据上司的指示交待，列记系统(单位)的任务。
(2) 从组织观之，思考系统(单位)应扮演的角色，列记系
统(单位)的任务。
(3) 就目前系统(单位)所实施职掌列记其目的。
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2.系统的职掌订定要领
1) 系统(单位)就现行业务列记系统(单位) 的职掌。
2) 针对系统(单位)为达成任务，列出所应做的所应管的职掌
，不管目前实施与否均须列记。
3) 将上级要求事项列记为系统(单位)的职掌。
4) 将上述所列者，经上级认可后整理成系统系统(单位)职掌
。
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3.成立推行小组
1) 以系统别为单位成立推行小组，其成员包括课长、组长
、领班、工程师、管理人员。
2) 以课长为推行小组长
3) 组织小时，可依工作性质相近之单位合并组成。
4) 向文管中心完成登录手续。
5) 文管中心公告各组之当期目标。
6) 实务演练以三个月为一期。
建立本系统之作业或服务流程图：依作业或服务之过程
步骤建立流程图
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4.进行问题影响分析及管理项目之决定
1)
2)
3)
4)
5)
6)
列出系统评价项目：系统评价项目决定要领
依任务职掌列出能表现本系统(单位)绩效的项目。
依职掌逐项列出可能数量化的项目。
考虑QCDMS的整体平衡列出应管理的项目。
考虑机能别管理中有关本系统(单位)应担当项目。
经上级认可后，整理为本系统(单位)的评价项目。
运用CCP决定树鉴别出系统之重要管制项目。
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5.决定管理项目
1)
2)
3)
4)
管理项目之决定，实行下列决定要项：
表现本系统(单位)的业绩的项目。
经常出问题的项目。
自己很担心的项目，发生问题时会重大影响整个系统之营
运的项目。
公司方针及上司关心的项目。
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6.绩效要项管理实施要领
1)
2)
3)
4)
5)
6)
1)
为有效达成系统任务，依重点指向及PDCA管理循环的原则，使所有系统
管理项目能切实掌握实际状况，发生异常时能迅速采取有效措施，使长
期充分维持系统(单位)的实力。
逐项决定要实施的系统管理项目
依照系统管理项目，提出过去相关作业标准及查检标准
对提出的作业标准及查检标准，检讨是否能有效达成基准。如能充分达
成基准，则整理成公司（系统）标准书，如未能充分达成基准，重新制
定标准。
依照标准书拟定教育训练的计划。
依照教育训练计划，确实做好教育训练。
命令有关人员，确实依照标准实施作业。
订定未依照标准实施作业的纠正办法。
有关人员发觉实施标准有困难或实施结果不良时，必须立刻 向主管报告
主管对实施结果不良的标准，必须立刻加以研讨，修改标准。
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7.管理方法
1)
2)
3)
4)
5)
管理方法应详细填入绩效要项管理表中内容包括：
周期：要查检该管理项目之遂行结果之频率，对课长言之
，一般为月或周。
管理方式：一般常用推移图、累计推移图或管制图。
查检表名称：注明数据收集所使用表格名称。
作程分级：注明该日常要项管理项目之作程分级(T.A.X)。
相关标准：为能充分发挥原有实力， 使日常要项管理项
目达到基准值以上所必须遵循的标准或规定。
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8.管理方式
管理方式虽有多种，但在质量要项管理的应用上，一般最
常用的管理方式是推移图、累计推移图及管制图三种。
1) 推移图：推移图一般被用来表示某特性值，随时间变化之
情形
2) 管制图：管制图是一种以管制界限来判断作程是否稳定的
图形。
3) 累计推移图：可同时将每日或每月之实绩数量及其计划数
量以累积方式表示，且得以随时掌握其对预期目标之达
成状况，以便及早采取措施。
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9.基准调整
出现正差异时
时机：连续七点均出现正差异时。
基准调整方法：依基准之决要领重新计 算，决定新基准
。
出现负差异时
时机：连续三点均出现负差异时。
基准调整方法：
A. 做统计分析追查异常原因。
B. 无法发掘异常原因时，依基准的决定要领重新计算，决定
新基准。
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10.数据数集的方法
收集数据时，首先要明确收集数据的目的，质量要项管理
的收集数据，主要是为了计算实绩，做实绩管理之用。
所以最好能以设备别、人员别、材料零件别或作业条件别
等层别方法，选择能数据化，且能表示管理项目实绩好坏
的数据，加以收集。
同时，对于收集时间周期，收集人与对象、收集点、收集
方法等也要明确订定。
数据收集记录表，一般可分为数据表与查检表两种，收集
数据最好能由现场第一线人员直接收集清楚记录，并成为
每天日常工作。
数据收集前先培养全员数字观念，依据事实管理的观念，
也就是养成事实以数据化来表示的决心与习惯，这就有赖
事前妥善的教导与训练。
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11.查检表设计要领
1)
2)
3)
4)
5)
能正确、迅速、简易地记录数据。
记录时要考虑到层别。
数据履历要清楚。
尽可能以符号、数字记入，避免文字出现。
查检表配合目的，必要时检讨修正。
设计查检表时，必须参考公司现有表格，表格内
容加以修正、整合或新设，而不要 与现场脱节
。
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12.绩效要项管理表
对系统管理一般要做出绩效要项管理表(如表)，今举例说明：
第一项为管理项目、第二项为目标、第三项为管制基准，譬如出勤率
的系统目标为98%，而管理基准为95%，差了3%，再稍微努力，可能
就达到了，就可了解营运状况差理想值不远了。
再看”加班时数”的目标栏打「－」就表示这一项的基准已达理想目
标了。从这一览表就可看出总务课的营运状况，了解与系统的理想值
差不多了。
任何一个系统如技术、制造、营业甚至会计等系统都要做出这种管理
表，才会知道自己系统营运状况。
有了管理项目后，接下来就要管理了，管理就要有管理周期、管理方
式，在本范例中出勤率管理周期为「周」，表示每星期查检一次，而
且以推移图来管理。数据收集的方法及相关标准都先订好，订好后再
据以管理，凡是当管理项目的都要加以管理。
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13.实绩管理
每一项系统管理项目都有其一定的管理基准，然而即使每
个人每个阶段都确实依照标准实施作业，所遂行的结果或
所表现出来的成绩并不一定会一样，这种日常实际表现出
来的工作成绩谓之实绩。
为了使系统管理项目的实绩能长期维持正常稳定状态(作
程在管制状态)，使实绩能确实稳定，不会经常出现负差
异。而且，如果实积不理想时，主管或担当者能迅速发觉
，并采取措施，使回复正常状态。
此种能使管理项目长期的保持在管理基准以上的管理，即
谓之实绩管理。实绩管理可以作为日后系统管理营运与管
理趋势，最好参考依据的管理方法。
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14.负差异分析
系统管理项目遂行结果，如果实绩比管理基准不好，而发
生负差异时，很可能是由于某种异常原因所引起，必须加
以分析把握真正原因所在并加以处置，把不良原因除去，
使实绩回复至管理基准以上之水平，负差异分析的主要目
的，在发掘引起负差异的原因，所以分析要领之正确与否
，对是否能发掘原因，有很大的关系，分析要领最好能依
TAX原则，应用现有数据以层别法即查检表所记录的，进
行分析，找出原因。
系统(单位)管理项目遂行结果所表现的实绩较所订的系统(
单位)管理基准(实力)不好时，称为负差异。
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14.负差异分析
负差异的类型：
1) T级管理项目(技术掌握型) ：影响该管理项目的要因已完
全掌握，并对固有技术或相关标准，已完全掌握。负差异
发生，立即可以判断出原因，采取必要对策。
2) A级管理项目(原因分析型) ：影响该管理项目的要因虽已
掌握，但对其固有技术或相关标准仍不能完全掌握。该管
理项目发生负差异时，必须经由数据收集及解析，才能找
出异常原因并采取改善措施，使恢复正常。
3) X级管理项目(原因未知型) ：对固有技术或相关标准都无
法掌握，影响管理项目的要因也不知道，异常原因很难追
查，也不容 易采取适当的改善措 施。
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14.负差异分析要领
1)
a.
b.
c.
d.
e.
f.
T型(技术掌握型)
马上对5M1E详加检点，找出异常原因。
这些原因譬如：
未依标准作业
查检错误
指示延迟，仓促进行工作
联系不明确
不遵守共同决议
外界突发的事故
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14.负差异分析要领
1)
2)
a.
b.
c.
d.
A型(原因分析型)
先用本系统(单位)固有法(KKD)去层别 分析或归纳分析找
出真因。
若固有法(KKD)无法找出真因，则依下列步骤做分析。
将本月所有相关数据作各种层别整理。
针对整理结果，把握可能引起负差异的要因。
针对这些要因再以固有法（KKD）判 断其影响程度。
依其影响程度，找出真因所在。
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14.负差异分析要领
X型(原因未知型) ：
1) 收集过去2、3个月的相关数据。
2) 将这些数据，用各种统计手法，如QC七大手法、检定、
推定、相关回归，变异数分析等，做各种解析找出要因。
3) 找出要因以固有法(KKD)判断其影响度找出真因。
4) 若不能解决则必须列入专题改善或品管圈活动改善题目。
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15.异常原因的处理
要使系统管理项目遂行结果能保持稳定状态(作程在管制状态)在发现
异常后，能立即追查原因，并采取措施，一般的措施有应急措施与再
发防止措施两种作法。应急措施是在不良发生时，必须马上采取对策
除去不良现象的措施，若不马上采取应急措施可能整体都会受很大影
响，所以是分秒必争而非做不可的工作。在做完应急措施后，必须追
查真因，采取能除去真正的问题点的再发防止措施，才是做好维实管
理。
如果只作应急措施，就须靠不断的检查除去不良现象，而且不良还会
发生，靠检查来做维实的管理须花费很多人力、财力，很不划算，如
彻底做好再发防止，则同样原因的不良就会不再发生，如果会出现不
良情形，一定是另外的原因引起的问题，因而一个个的现场问题能获
得解决。
只要能运用再发防止措施，则异常现象日益减少，标准书内容将愈来
愈完善，不良就会越来越少，不但技术不断储蓄累积，公司管理的水
平也就愈加提高。
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16.标准化实施与检讨
标
准
没
有
制订标准
有
遵
守
否
了
解
是
合
是
是
否
修改标准
教育训练
否
理
修改标准
调整工作
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17.品管圈活动与标准的修改
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
品管圈活动的重心，就是一种现场标准的改善活动。
品管圈活动的现场改善方式是依照：问题意识、改善意识、质量意
识的基本作法，而进行活动。
品管圈活动特别重视有效对策的标准化工作。
标准的修改工作，如果能切实利用品管圈活动，必定更具有效。
品管圈活动要维持其效果，必须要确实做好标准化的工作。
标准化工作与品管圈活动密切配合，相辅相成， 成就将更为显著。
各种标准之使用人员如发现标准有问题时，可利用品管圈活动提案
改善。
标准使用人员最能亲身体会，他们的反应必须重视。
标准化的改善工作，必须由现场人员拟案开始。
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18.进行专题改善
若是维实的管理做得很好，也就是质量要项管理体系实施得很顺利，
PDCA的轮子转动得很好，管理很稳定，标准化也很彻低，也不断的
在进步。但是进步的速度却很慢，往上跳的突破力量不会大，然而这
股力量却是现今各企业要领先、竞争所最需要的。要想突破现有实力
，提高实力得要进行改善才有可能，这就要透过所谓的专题改善，找
出更好的Know-how，使实力突破往上跳，达到更高水平。专题改善
所研究的问题点，是在很多的系统问题点里，找出真正迫切且不易解
决，但若不解决却会使系统(单位)的管理，发生困难的问题，也就是
方针管理时的项目，所谓的专题就是以固有技术结合统计方法，按
QC改善历程法进行以找出更好的Know-how。企业真正的竞争实力就
是靠着这些Know-how，有很多企业维实管理做得很好，但是竞争力
始终不如其他企业，主要就是因为缺乏专题改善，不断提升实力所致
。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
专题改善必须活用统计方法，同时与固有技术结合，有效的把握真因
，提出更有效的改善案(Know-how)提高系统管理或技术实力。
专题改善的改善历程
题目选定
现状把握
要因解析
重要要因把握
改善案提出
改善案实施
效果确认
有效案纳入质量要项管理
报告书整理
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19.专题改善进行的要领
专题改善题目选定
1) 列出系统评价项目中，目标与基准相差太悬殊，实力太差
者。
2) 列出问题点一览表。
3) 依上级方针、表现业绩、本课问题、机能别问题来评价。
4) 依重要度评价决定专题改善题目。
5) 决定改善目标。
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19.专题改善进行的要领
1)
a.
b.
c.
2)
3)
4)
现状把握：为使专题改善最有效掌握真因，针对现有状况
做充分解析。现状把握的要领：
针对改善主题，列举所有有关专业的技术
集合有关人员共同检讨
到现场亲自观察实际了解(配合查检表)
收集有关文献
整理归纳问题点发掘重要现象与固有技术关系。
依照重要现象收集现有之有关数据作统计分析。
(1)推移图 (3)直方图(2)管制图(4)柏拉图(5)层别法
依照统计分析结果及固有技术掌握现状。
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19.专题改善进行的要领
1)
a)
b)
c)
1)
a)
b)
要因解析：为实际掌握改善问题之真正关键点所在，收集
有关资料配合QC手法及固有技术，运用统计解析以明确
问题点之真因。
要因解析作法：
特性要因分析
针对真象制作特性要因图。
检讨5M1E。
圈选重要要因4-6项。
数据收集
设计(层别)查检表。
收集改善主题有关之结果数据填入查检表中。
以结果数据为主，圈选之重要要因数据也必须对应收集。
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19.专题改善进行的要领
统计解析：
1) 做数据解析、柏拉图、直方图、推移图、管制图、检定、
推定、 分组法、层别法、散布图、实验计划、相关分析
、回归分析。
2) 配合固有技术及经验，参考数据变化，找出真因。
重要要因把握：透过要因解析，掌握影响度最大的要因，
针对这些少数的要因提出改善案以收重点管理效果。
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19.专题改善进行的要领
1)
a.
b.
2)
a)
b)
c)
d)
e)
改善案的提出：改变目前的作法，使效果更好，改善事例在工作现场
里有很多，例如；降低工作现场内的不良品、质量改善、提高效率或
收率。
提出改善案的想法
提出改善案，相关人员参与，共同动脑筋。
「创意」「构想」是把记忆在脑海中的零散事物组合起来，成为新
而有效的改善案。
提出好构想的态度
想到时，当立即记录。
不要仅限于一个构想中。
忽视一般所谓的常识批判。
从各种角度、 观点去考虑。
决定期限。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
5)
6)
提出改善案注意事项
应用专门技术寻求突破。
列出所想到的改善案。
评价各个可能性改善案。
检讨可能改善案间的关系
选择最有效益的改善案。
提出具体改善案。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
5)
6)
1)
2)
3)
4)
5)
改善案实施计划
为使改善案能有计划性的进行并成为连续性活动。
为防止临时变动或轻易变更。
为争取有关人员的同意并使多数人都能确实协力合作。
为使责任分担能具体化
为避免遗落且对实施之进行状况有办法查检。
为获得上司的理解及承认。
对策实施计划的拟定
整理改善案的要点。
要点最好要包括： a.变更的要点b.期待成果c.费用d.预期将节约金额e.
实施进度
决定工作分担。
拟定实施计划书。
取得上级的承认。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
5)
改善案的实施：专题改善最重要的是要使改善案确定实施
，并使发挥改善之效果 。
拟定实施计划
每一改善案实施后，必须即刻确认效果，再进行下一改善
案之实施。
实施结果以数据表示。
推移图挂到工作现场使全体有关人员都能了解数据之变动
情形。
虽未获得期待结果但不灰心。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
5)
效果确认
改善案实施的结果有何改变？
改善对策有否真正效果，每一改善案是否真正有效，其程
度均以 数据来表示。
是否有其他效果或反效果，程度如何？
效果是否持续能予以管理，是否被承认？
作为技术储蓄的根据。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
1)
2)
3)
4)
5)
效果确认的先决条件
数据必须正确。
查检表持续收集数据(不论情况好坏)。
配合所下对策逐一检讨，亦即要层别确认。
本改善案是否有副作用，必须同时考虑利多或弊多，是否有更好之改
善案。
效果确认的要领
对策实施后应用推移图连续收集三点以上的数据，再做改善前与改善
后之比较。
效果确认后不管实施对策有无效果，必须让所有参与人知道。
判定有效果的改善案应继续实施。
效果不显著并有反效果的改善案，应立刻停止实施并召开会议。
确认效果要能收集层别的各改善案所生效果数据来做比较。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
5)
a)
b)
专题改善与日常要项管理结合
专题改善－提升实力－改善。
日常要项管理－维持实力－维实。
专题改善之有效改善案，纳入标准化并提升系统管理基准，纳入日常
要项管理。
专题改善与日常要项管理密切配合，管理水平阶梯式提高而达到企业
一流的目标。
专题改善与品管圈改善活动的配合。
专题改善与品管圈改善活动相互配合才能发挥整体功效。
在年度方针管理中所展开的实施项目，依其牵涉的层次、问题困难度
、予以区分。将问题小容易解决者，交品管圈去改善，问题较大、较
无法由基层人员解决者，由课长或课长指定人员 进行专题改善，使
方针管理之效果更能发挥。
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20.定期举行系统管理实绩会议
在系统整体的PDSA管理循环转动的同时，如何借着系统管理实绩会议
，来贯彻连系是相当重要的。也就是我们所谓的定期举行日常要项管理
会议，系统管理实绩会议可说是日常要项管理的指南针，它能使管理循
着明确的方向运转，即使走到叉路时，也能及时扭转拉回头。
系统管理实绩会议的举行要定期，至少一个月举行一次，由系统主管亲
自主持，以对遂行结果、系统整体的营运状况能确实了解掌握。因此，
应要求部属各单位将每月的质量要项管理实绩日报表提出，定期向系统
主管报告。
从系统管理实绩会议中，系统主管除了传达上个月经营者方针指示事项
外，更可以了解系统内的各种营运状况与各项作业的实施，以做到重点
指向的管理。因只有在管理项目有负差异「－」出现时或体系运转中卡
住无法转动的部份，才须彻底分析改善，确实找出问题点之对策。
系统管理实绩必须与系统的日常业务紧密结合，并与方针管理连接在一
起，对机能别管理担当的业务也要纳入检讨，日常要项管理透过系统管
理实绩会议才能稳定、落实和进步。
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20.定期举行系统管理实绩会议
系统管理实绩会议之进行程序
1) 由系统主管主持会议，各课长或担当除了做书面报告外，
应在此会议中做重点扼要之报告，使上司及与会者可更了
解。如利用OHP报告则效果更佳。
2) 如有任何困难点或需他系统配合之处，亦可在此特别报告
，共同讨论，当然，系统主管亦可应用本会议，将经营者
方针及一些指示事项，在此时向各部属传达，可充分发挥
上情下达，下情上达之功效。
3) 系统主管对部属之书面及口头报告，将上个月之 遗留问
题在此做追踪，使系统营运之PDSA彻底转动。
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20.定期举行系统管理实绩会议
实绩管理表
各系统所有的系统管理项目要分别点绘日常要项实绩管理表，将系统
管理项目名称、基准、周期及目标点在图表上，则担当者可由各管理
项目的每月实绩推移图中很容易的掌握其趋势，当实绩呈现正差异
(+)时，表示该项管理项目是在稳定之状态，担当者对该管理项目不
必花太多的时间及心力，只要继续维实就可以了。如果其实绩之趋势
离基线有一段距离时亦可考虑调整基准值，使实力更加提高。
当实绩呈现负差异(－)时，即表示实绩值劣于基准值，此时担当者很
容易的发觉，并可自主的进行负差异分析，可利用简单的QC手法查
出负差异发生的真因进而采取适当之措施。希望下次之实绩能恢复正
差异(+)，而对此有效之对策更应透过标准 化，使效果能维持而不再
发生同样的问题。此时就应于处理情形作成日常要项负差异分析对策
表。
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20.定期举行系统管理实绩会议
日常要项管理负差异分析对策
所谓负差异者即当某系统管理项目，其进行结果所表现之实绩较基准
值不好时称之。因此当有负差异发生时，可能是有异常原因所引起，
主管与部属必须重视，共同寻找异常原因，做好再发防止，使负差异
消除。此时所做负差异分析的手法，可应用QC七大手法中的层别法
、柏拉图分析、直方图，即可把握大部份的负差异真因以便采取对策
。
当负差异(－)发生时，主管及部属应就情况马上处理，即采取应急措
施。而经负差异分析掌握到真因及下对策，如有效果时应订定标准书
，做好再发防止，成为该系统的技术。
系统主管更可由部属之负差异分析对策表中，对部属的实力一目了然
，对部属的协助及指导亦更容易有效。
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20.定期举行系统管理实绩会议
日常要项管理实绩月报表
各系统主管应把所有的系统(单位)管理项目之实绩及一些
负差异的处理状况，以及各该课之品管圈活动状况及专题
研究进行状况，并整理成一总表，设计成如下表之日常要
项管理实绩月报表，每月填写一张。
由此月报表，系统主管可对自己系统的日常要项管理实施
状况，有一总合了解，检讨起来更为方便，更可利用此表
将本系统(单位) 一月来的情形，能简单扼要的呈现给上司
，上司更可由过去月报表了解各单位的营运状况，借着负
差异分析及所下对策的状况，更可了解所有品管圈及专题
的进行状况。
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20.定期举行系统管理实绩会议
日常要项管理异常追查表
各系统可将每月的日常要项管理营运状况及处理情形连续
记录在日常要项管理异常追查表中，可做整体的查检及追
踪，不会遗漏。每月对负差异所下之有效对策及一些相关
之标准等亦可扼要记录，即成为公司技术之储蓄有了这追
查表之后，日后如有人员之调动及以后接任的系统 (单位)
主管可透过此表了解该系统(单位)过去之详细履历，以及
异常之处理情形可加速对该系统(单位)之了解，达到更稳
定之管理。
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实务演练与发表
任务分组
系统管理项目列出
作业流程分析
重要管制项之决定
管制界限之订定
标准书之建立
教育训练
实施
数据收集
差异分析
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日常要项管理
智联企业管理咨询有限公司
国家注册企业管理顾问师：徐圆福
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企业的竞争优势随环境在变化
企业界面临的严峻挑战：
全球金融风暴及产业环境的10倍数变化，已使企業危机四
伏，紧接着又进入全球经济的5年衰退期，而这一波是属
于「通货萎缩」型的衰退，再加上各国政府 拿不出具体
的政策方向，产业焦虑不安。就整个企业而言，可说是雪
上加霜，企业如何冲破难关，天蚕再变，再创竞争優勢，
已经成为企业现阶段的重要课题。
另一方面，企业的相对竞争优势也随着局势的演变而有所
消长，企业必须重新加以思考，透过价值链活動分析技术
，找出本身价值活动的优劣势，拟定新的合适的竞争方针
策略，再依据此方针展开战术目标、标的、管理方案。
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经营模式的六个策略构面
一. 交易对象及市场：对象含顾客、供货商、广告代理商、政府机关、
银行、通路商等。交易市场则考虑议价能力与界面的相
互依赖程度。
二. 交易物品：产品线完整性、产品的差异化或标准化策略。
三. 界面管理：外部组织接口整合（上下游整合、营运效率、原物料供
应、产品/服务质量），内部组织间接口整合（价值链间的契合、弹
性、时效、因应环境变化能力）
四. 相对规模：规模经济、经验曲线、范畴经济。另外相对规模尚须考
量价值活动之关联性。
五. 地理涵盖范围：考虑是否采取全球经营模式，以及地理涵盖范围之
相对优利因素，如：原料产地、生产要素、品牌形象、掌握技术信
息、财务调度、节税目的、接近顾客市场等。
六. 创造优势的因素：时机的掌握、企业特质、关键资源掌握、人际关
系财力稳定、筹资能力等因素评估。
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克服企业经营问题点之道
要如何克服上述内外之问题点？企业经营的革新是非常重要的。
要如何革新呢？
最主要的就是结合全员的智慧和力量，经由这些力量的 推动，企业革新
才会落实，这也是最重要、最基础的一点。 在企业经营的革新中，有很
多项目，例如技术革术、合理化、省力化、机械化、管理革新、省能源、
省资源和员工的福利等，其中以管理革新及技术革新为较重要的二项革新
。
在管理革新方面，是整个新的管理制度的问题，即如何结合全员的智慧
和力量来达成革新的目的，如果员工福利没能做好，要想结合全员的智
慧、力量是很难的。所谓管理革新，人是最重要的，如果素质不好的话
，制度建立得再好，设备再健全也是枉费，所以，要如何掌握员工，是
将来企业管理革新的重要任务之一。
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克服经营问题迈向成功之路
有竞争力产品
有竞争力产品
非常高的质量
非常高的质量
非常低的成本
非常低的成本
企业
企业
体质
体质
品质
品质
经营
经营
技
技
术
术
革
革
新
新
合省机福省省
合省机福省省
理力械利能资
理力械利能资
化化化好源源
化化化好源源
企业经营革新
企业经营革新
集结全员的智慧及力量
集结全员的智慧及力量
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管
管
理
理
革
革
新
新
利益
利益
经营
经营
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品质经营是各项革新的基本
在此要特别强调的是，这些改进和革新必须与质量经营结合，才有其效
用。过去有很多企业都拼命致力于个别的管理革新、所以常徒劳无功，
浪费很多的时间与精力，这是很可惜的。在此必须强调的是各项革新要
落实，发挥功效，最重要是将过去的利益经营为中心转变成质量经营。
以质量经营为中心作为各项革新的基本理念，这样革新才会落实。
过去我们经营观念一直以利益为前提，所谓利益经营是以利益为中心的
经营，景气好、高成长时就会获得暴利；但当景气低靡呈低成长时，很
容易发生困境。这种以利益为中心的经营，在转型期中无法应付现代的
新趋势。
而质量经营则是把工作重点放在追求长期利益、如何改善企业体质提高
竞争力的长远目标上，虽然短期暴利不一定能获得，但企业不会因一
些外在不利因素动摇根基而发生困境。
总顾问师 徐圆福编辑
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何谓质量经营？即以最经济最有效的方法，做好制品质量
、工作质量、业务质量、服务质量之维实与改善，使质、
量、成本达到最佳效果，并且长期使顾客获得满足感及安
心感，由此获取最适利益的经营称之。 以最经济最有效的
方法做好。
制品
品
品
工程
维实
维实
与
与
改善
改善
工作
业务
服务
质
质
量
量
成本
成本
优化
优化
质
质
总顾问师 徐圆福编辑
顾客长
顾客长
期的获
期的获
得满足
得满足
感及安
感及安
心感
心感
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何谓全公司质量管理
品质经营活动会使其企业体质自然地改善，在长期經營，
企业体质将 不断的改进，如此便能做出非常高质量、非常
低成本的制品或服务，并生产 高附加价值且竞争力强的产
品。而要达成质量经营的最佳手段，就是推行 全公司品质
管理（TQM）。
何谓全公司质量管理？由企业经营立场而言，企业为達成经
营的目的，公司内最高经营者必须亲自领导，结合全公司内
所有系统全体人员协力合作，建立或构成一个能共同认识，
易于实施的管理体系，并使工作标准化，同时使所订的各种
事项能确实实施，使自市场调查、研究、开发、设计、采购
、生产、检查、试验、出货、销售、服务为止的每一阶段之
品质都能有效加以管理，确实达到质量保证的目的，这就是
所谓的TQM－全公司质量管理。
总顾问师 徐圆福编辑
8
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董事长总经理
各团队主管
及全公司所有人员
协力合作
共同
认识
体系
标准化
易于
实施
市调、研究、开发、设计、采购、生产、检查、出货、销售、服务
等质量的有效管理
达成质量保证之目的
总顾问师 徐圆福编辑
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一、质量经营团队
總顧問師 徐圓福編輯
10
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1.品质经营的团队
从1970年开始，在国内推行品管圈活动，主要是
以激发现场基层人员的潜能以及建立光明愉快的
工作现场为目的。1980年国内开始大力推动TQM，
主要的重点是放在高阶层经营者和中坚干部，但
在推行当中，常发现很多企业内的中坚干部，如
经理、厂长、课长等，经常存有种种问题点，产
生许多困扰，使得TQM的推行遇到很大阻碍，这
也是许多有心人士推行TQM所始料未及的问题。
总顾问师 徐圆福编辑
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2.一般中坚干部的问题点
1)
2)
3)
4)
5)
企业内的中坚干部如经理、厂长、课长等，有何种问题点呢？今略述如
下：
没有经营意识，缺乏经营者的观念，只重视自己系统份内的工作，对公
司的质量、成本、量、整体的经营状况亳无关心，也就是没有经营者高
瞻远瞩的眼光。
缺乏主人翁的观念，认为自己是受老板雇用的员工，是替老板工作的部
属，因此变得凡事被动，不甚积极，而这也是各企业最弱的一环，整体
的管理结构也因而积弱不振。
缺乏明确的任务职掌，一般干部并不明了也不重视自己系统的任务职掌
是什么，只知道执行上级交办的事，这也是中坚干部的另一个问题点。
维实和改善混淆不清，不晓得自己每天所做的工作，是在做维实或是在
进行改善，只是一味的埋头猛干，把系统的工现场弄得零乱不堪，毫无
头绪，且常感觉工作压力很重。
存在着被动的心理，缺乏自主性，上级叮嘱一件事情才做一件事情，缺
乏积极主动承担工作的精神。
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3.本位主义造成的障碍
由于部门本位主义的作祟对组织造成极大的负面
作用及企业整体系统的利益损失。
所谓系统就是一组互相依赖的组成部分，透过共
同运作以达成该系统的目标。
组织中各系统如果抱持『本位主义』，与其他系
统划清界线，成为彼此竞争或互相不协调合作，
其相互间交互作用的结果，必定产生生产力的负
数作用，最后促使公司股东、管理阶层、员工个
人等均变成人人都是输家。
总顾问师 徐圆福编辑
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4.流程图管理V.S.金字塔组织结构
生产主系统流程图
原料的采
购与接收
设计与
阶段0：
重新设计
产品/服务构想
原料与设
备供货商
A
B
顾客需求研究
配料
烧结
封装
检验
流通
顾客
C
D
制程/机器/原料/方法/成本测试
总顾问师
徐圆福编辑
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5.系统必须有共同目标
一个系统必须有目标，没有目标就不构成系统。系
统也必须加以管理，才能有效运作。系统的范围可
以大至国家，小至一所学校一个企业，我们今天就
是要将永臻电子当做一个系统来说明：
主系统包括：供货商、采购、物管、研发、
制造、品管、业务及顾客。
支援系统包括：财务、人事、工务、总务
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6.第三波工业革命之父
戴明博士的认知
他认为，产品质量是一种「以最经济的手
段，制造出市场最有用的制品」的手段。
他不停地灌输日本人「质量散布在生产系
统的所有层面」的观念，更指出质量不良
的责任，有85﹪以上可归咎于管理不当，
因此管理者应与作业员一起学习质量的概
念，运用统计技术。
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7.制程变异的认识
制程变异可分成「特殊原因」（special cause）和「共同
原因」（common cause）两大类。
前者在本质上属局部性的或特定的局部性的，来源可能是
特定的一群作业员、特定的机器、特定的材料或特定的局
部环境等，这些特殊原因可以由作业员或领班采取行动解
决。如果特殊原因未能消除，则过程仍未处于「统计管制
状态」，未来所生产的质量会如何将无法预测。
但共同原因则是系统或制度上发生的缺失，仅能由管理者
采取行动，才有可能矫正过来。这种分法可突显质量与管
理者责任之间的关连性，促使质量问题由技术层次提升为
管理问题。
所以戴明认为工人是在「系统中」工作，管理阶层则在
「系统上」运作（operators work in the system，
management work on the system）。
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8.为什么提出「日常要项管理」
因为当下许多企业为认证而引进ISO制度，但未能真正落
实及 有效执行。
有鉴于此，今天提出的日常要项管理体系，就是希望能解
决目前企业内中坚干部存在的问题点。透过日常要项管理
，革新中坚干部的意识，使TQM的推行，不致停滞不前
，而能在国内顺利的全面推动，发挥推行TQM真正的功
用。
总顾问师 徐圆福编辑
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9.何谓质量经营
从前面的说明中，我们已经了解「以最经济、最有效的方法做好制品
质量、工程质量、工作质量、业务质量、服务质量的管理和改善，而
使质、量、成本达到最佳效果，并且长期的使顾客获得满足感及安心
感，由此获取最适利润的经营方式，谓之质量经营。」
推行TQM，也就是强调以质量为中心的经营方式，透过质量经营来强
化经营结构。但在推行当中常会发现前述的问题点；在经营群和管理
群皆占有重要地位的系统管理者，也就是中坚干部，在经营上显得很
弱，有种种的问题点，使企业之经营，发生很大的困难。在图中，系
统管理者及现场管理者负责管理，现场管理者负责作业，是执行工作
的单位，所以现场管理者不包括在经营群里。
所谓经营群，是指课长及以上的经营阶层，主动的用心思想如何组
织，如何创造需求，如何开发新产品，如何使公司营运得更好，并获
得更高的利润，如何增进员工福利等等。若经营群具有这些经营意识，
经营才能发挥最大效用。
总顾问师 徐圆福编辑
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9.何谓质量经营
关于经营观念，中坚干部必须连贯的想法是，如何创造消
费者获得便宜的价格、优良的质量、迅速的交货观念、对
于国家、政府之租税的缴纳问题、金融机构的利息、土地
建筑物之租金、股东之分红等，还有员工薪资、奖金、福
利以及经营者的报酬等问题。
能够时刻关注这些问题，以经营者的立场来看，则可产生
经营的价值观。很遗憾的是，据我个人多年来的观察，发
觉国内各企业普遍缺乏这种观念，尤其是中坚层的管理干
部，更是少有这种经营观念，对于TQM的推行，产生了很
大的阻力。因此，需要强化中坚干部的功能，就须從经营
的基本单位，即课长等中坚干部的意识革新做起。
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10.何谓日常要项管理
企业内发挥经营管理之系统团队基本单位之同一系统内
的主要干部人员，由单位主管领导，主动的进行质量经
营活动所组成的单体，并运用80/20原理进行质量机能重
要管制点之管理。
作为全公司质量经营之基本单体，明确本系统团队之任
务职掌，在日常要项管理之原则下，动员全体力量，转
动PDSA管理循环，活用专题研究及品管圈活动，贯彻
上级方针，有效达成质、量、成本之最佳经营效果的活
动，谓之日常要项管理。
总顾问师 徐圆福编辑
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11.日常要项管理之精神
1.
2.
3.
加强主人翁之经营者意识。建立有朝气、有干劲的系统团队流程，以
经营者的意识来经营系统，明了自己就是系统团队的主人翁。不是只
做好日常管理工作而已，还必须以经营者立场的长远眼光来看整个系
统团队，由被动改为积极主动的参与工作，则系统内自然就会产生有
朝气、有干劲的工作气氛及高绩效。
重视任务、职掌、权限，成为尽责尽职的主管。要有效的经营管理一
个系统团队，最重要的是必须先明确本系统团队的任务、 职掌、权限
才能主动的依照所规定的职掌、及权限去遂行各种业务，做好自己本
份的工作，并有效的完成任务，成为尽职的主管。
发挥系统团队的实力，改善质量经营的绩效。透过日常要项管理，提
高系统团队实力，使系统团队内全体人员的实力百分之百发挥。使每
个系统团队都成为强而有力的单位，公司整体的实力必随之增强，则
整体的经营自然会产生最佳的绩效。使每个系统团队有效达成质量目
标。
总顾问师 徐圆福编辑
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12.TQM架构
下图1.2.2中的架构乃是实施TQM的有效架构，日常要项管理乃居於基础
的地位，因此，只要以更坚强的实力，使其基础稳固，则不论机能别管
理或系统团队别管理就都能有效转动；经营的基本单体的力量很强实，
方针管理的效果即能达成，TQM才能真正发挥出其应有的效果。
系统团队别管理是从董事长(总经理)开始，到部、课、现场最基層作业
人员的管理模式，是指同一系统团队内的管理；机能别管理是打通系
统团队间的隔阖，充分做好横向的管理。系统团队别管理和机能别管
理的交點是日常要项管理。
推行日常要项管理，增強系统团队的实力使系统团队别管理能和机能
别管理有效 结合，按照各系统目标的进行方向或重点运作，全公司整
体的经营绩效才会有效发挥。
总顾问师 徐圆福编辑
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系统目标
机能别管理
新产品开发
质量保证
产量管理
成本管理
标准化
教育训练
机能别管理
。
。
。
○
○
○
。
。
。
。
○
。
。
。
。
○
日常要项管理
系统别团队管理
。
。
。
○
○
○
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新产品开发
质量保证
产量管理
成本管理
标准化
教育训练
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13.TQM、日常要项管理与QCC三者之关系
日常要项管理可说是TQM运转的基石，品管圈活动则是
日常要项管理中的最重要环节。
若日常要项管 理实施而不推行品管圈活动，则系统的日常
业务不会落实，系统目标无法有效贯彻到基層，日常要项
管 理管理无法发挥充分功效。
而未实施日常要项管 理，只推行QCC，则QCC与系统团
队日常业务很难结合，系统团队主管就不易全心的支持品
管圈活动，以致常演变成只为活动而活动的品管圈。也就
是说，QCC在日常要项管 理管理中，日常要项管 理管理
在TQM中，可说是环环相扣，彼此影响至深，所以要使
TQM推行成功，日常要项管 理与QCC的有效结合是非常
重要的。
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二.日常要项管理实施要领
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1.日常要项管理实施要领
在日常要项管理实施要领中，有下列六项具体的实施作法：
1. 明确系统任务、职掌、权限。
2.
3.
4.
5.
6.
实施绩效目标管理。
贯彻标准化。
推行品管圈活动。
进行专题改善。
定期举行管理实绩会议。
目前许多公司的系统团队对以上各项作法可能或多或少都已在实施，
然而，即使六项都做了，但如果只是个别的实施，系统团队管理也并
不一定能发挥真正功效。
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各系统团队单位
任务、职掌、权限
专
题
改
善
品管
圈活
动
日常要项管理
XX系统
XX系统
XX系统
日常业务
标
实
准
化
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总顾问师 徐圆福编辑
施
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2.明确系统任务、职掌、权限
日常要项管理实施的最重要目的是如何发挥系统团队的实
力，所以明确系统团队之任务、职掌、权限是最首要的，
假如无法明确，则一个子系统的任何管理，任何作业都不
能落实或有效完成。
要有效的经营管理一个系统，首先必须使其组织明确 化
，而对其系统或单位，必须要很明确本系统（或单位 ）
的任务，然后针对此项系统或单位，必须要很明确本 系
统（或单位）的任务，然后针对此项任务，选用具有 达
成任务实力的适当人选，在人选都确定后，对执行此 任
务的人应正式发布适当的职务，如此，每个人对自身 的
任务与担当才会明确并确实的遂行。
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3.职掌确实划分清楚
要把职掌确实划分清楚，使人与工作有效的配合，各系统（单位）能
有所 发挥。例如，职掌划分不清楚，各系统负责事项不明确，不但
没有办法 管理，而且会造成忙乱，失误重重、耗损、与无效率的发
生。
职掌的有否划分清楚，正如以职业棒球队与一般棒球队之差异来 比
喻。通常，职业棒球队的每个人其守备位置及范围，必定都很明确，
每位队员清楚自己应坚守的岗位，因此球不管落到任何位置，每位球
员 都知道应由谁去防守，失误发生时，应由谁负责也很清楚。所以
每一位 球员都能充分发挥自己的实力；但是在一般非职业的棒球队
，其组成球 员对本身的守备担当，位置并不明确，所以当球落地时
，常会发现大家都在观望而无人接球，或两三人为同时去接一球而撞
在一起的情形，因此打起球来总是失误频传，无法发挥真正的实力。
由上面举的例子，我们可以知道，职掌的划分清楚对日常的各项作业
与管理都将有举足轻重的影响力。
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职掌划分清楚才能发挥真正实力
任务
职务
遂行
结果
责任
组织
职掌
划分
权限
委让
评价
项目
管理
项目
日常要项管理
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4.权限委让﹝授权﹞的过程
同时于组织明确，职掌划分清楚后，在推行时，
对于权限委让， (亦即裁决权的授予)，必须也要
能明确。
决定一件事务是否可行，一般有拟案、经由、决
定、裁决、报告的过程，所以要想权限有效委让
，通常先将公司权限一览表设计将各系统常会困
扰的裁决事项，一一列出，明确各裁决事项之拟
案、经由、决定、裁决、报告各职务权限。
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4.权限委让﹝授权﹞的过程
许多公司因为职权未有明确的划分，所以我们常会发现，课长或担当
者在某种情况发生时，对是否应向上级请示或自行处理的尺度，往往
都未能明确。因此，常常发生未请示上级就自行处理某项事务，而使
上司不高兴等的情形发生，于是担当者就会担心多做多错之虞。因此
，举凡遇到问题点，无论巨细均向上级请示，所以责任也就均由上司
去承担；各主管则不做任何裁决，似乎可不负任何责任。
由于这种情况，使得许多公司中下级主管发挥不出真正的实力，而且
往往会使一件小事，首先是由作业员请示课长，但课长不敢做决定，
而转呈厂长，厂长亦不敢决定，又再转呈总经理，在这层层的转呈间
，时效可能经常被耽搁了，日久之后，基层人员对主管与公司会渐失
去信心及向心 力。于是经常保持沉默，不再反应任何意见，整个公
司的运作因而受到影响，效率降低，能力发挥不出来。
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5.权限明确使人的能力完全发挥
授权的目的就是要将公司内人的能力完全发挥出来。因此
，对应委让裁决项目的明确化是非常重要 。必须使课长
、经理等各级主管能清楚的知道自己的权限，而且由于他
们负有裁决该事项的权责，自然就会重视该事项，负起责
任，因此，对裁决项目也必须要标准化。
所谓的权限委让，并不是将权限授下去就永远不变的，其
主要意义是要明确，且使大家清楚裁决权的赋与，系统作
业与人员能有效的相互配合。假如权限在授予后，担当者
的能力不足以承担，是可随时收回权限的，当部属能力足
够时，又可再度授权。而所谓授权，并不是把责任也授予
，责任仍应由上级主管负最后责任的。
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5.权限明确使人的能力完全发挥
授权说起来似乎简单，但是，事实上，必须要在主管对部属能具信赖
感的情形下，才能真正委让，因此必须是要在(1)作业已标准化，(2)
授权者对遂行结果能确实掌握之条件下，授权者才会安心的授予权限
。
今以新进人员的录用为例，譬如对新进人员之录用办法订有年龄、学
历、身体健康检查、学术考试等的录用标准，担当主管只要确实按照
这些标准去做裁决即可，对此系统的遂行结果，上司主管只要确实掌
握得到，虽不能亲自做裁决却也能安心的将权授下去。假如授权下去
，虽作业已有标准，但上司无法掌握遂行后结果，是仍然不可能把权
限放心委让下去的。
所以日常要项管理的实施时，各级主管必须要实施绩效目标管理，才
能真正的了解结果，确实掌握本系统的作业成果。
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6.实施绩效目标管理
质量目标管理是使每系统每一单位遂行结果能有效掌握的
一种日常管理方法，透过质量目标管理，系统单位的问题
点与改进方法亦能明确，上级对未来努力方向的指示，及
如何协助督导系统属下亦可确实掌握。
1. 把握正确的系统管理项目及管制界限基准：系统的日常作
业成果是否有效的达成任务的评价项目， 称为系统评价
项目，最好能尽量的大小项都同时列出，然后再依重要度
或问题较多的项目选出，作为绩效管理的项目，这就是系
统管理项目。对每一项系统评价项目必须依经营的必要、
竞争的必要决定本系统期望达成的理想(目标)，并依系统
的实力订出管制基准，基准有了后，要将查检的周期，管
理方法列出，拟定质量目标管理表如附表所示。
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6.实施绩效目标管理
2.
1)
2)
负差异出现时立刻进行原因分析并采取措施：
要想使各系统管理项目，都能获得理想的结果，就必须要拟定 达成
管理基准的作业标准，譬如，全公司的管理费用要减少到XX万元以
下，则各系统的开支与费用支出标准应先订出….等，于标准订定后
就必须定期（每天、每周或每月一次）的进行查检工作，对作业后
所产 生的结果一定要搜集数据，并加以统计，所得结果称之谓实绩
，再根据此实绩与基准比较。若比基准更好，譬如：原订不良率基
准为5%，遂行结果为4%，则作业继续照常进行，系统主管不必采取
任何措施。
假如较基准为差时，譬如，原订不良率基准为5%，所遂行结果为7%
，(通常以「+」符号表示较基准好，以「-」符号表示较基准差)，这
时就必须要马上进行原因分析，然后采取措施，转动PDCA管理循环
，做应急措施及再发防止措施。
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6.实施绩效目标管理
3. 系统团队主管确实转动系统的PDSA管理循环：
• 这时，亦正好给予系统主管时机去彻底了解本系统的作业进行，而
系统主管亦能做到重点指向的管理，因只有在「-」出现时，才须要
求彻底做分析改善，同时对统计、分析、对策，制定的每一标准也
都必须要求要彻底的做出书面报告。
• 透过绩效目标管理，系统主管就能了解属下的做事态度与作法，确实
知道系统的运作情形，因为实力不够的人在系统管理实绩月报表上也
无法表现出好的实绩。
• 若是因对标准及作业方法不了解而致结果不好，则可进行教育训练(
属应急措施)，若是因一开始作业的方法或标准不对，就要修改或制
定标准采取再发防止措施，如此，各系统不断的转动PDSA，各系统
作业便能愈趋稳定、进步。
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6.实施绩效目标管理
4. 实施绩效目标管理发挥系统实力：
事实上，绩效目标管理本身就是做查检的工作，只要遇
到「-」出现时，就实时进行原因分析，采取改善措施，
如此体系不断的转动， 将日常管理与PDSA连结起来，
一定会发挥极大效果。
在日常要项管理中管制基准的合理订定是非常重要的，
管制基准是代表系统的实力，不论订得高或低，都一定
要以系统实力能达到为原则。很可能所订的基准是不良
率15%或效率65%，但若这是系统的 实际作业实力，则
此基准就是作为以后管理的水平。
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6.实施绩效目标管理
假如管理要项的基准未依系统的实力订定，而以不能达成
的目标订为基准，譬如，只有效率65%的实力，却定下效
率80%的基准，如此，不但无法把握系统的实力，且也没
有办法把握重点，在作业上分不清大小轻重，每天必会忙
乱而无结果，再怎么努力，都达不到要求的目标，所以，
基准的订定决不能与目标混淆。
能确实做好日常要項管理，相信经过不断的维实与改善后
，作业方法与管理基准的水平都会大为提高、进步的。而
且，日常要項管理做得好，每一系统对每一管理项目就能
确实管理，一步步的提高基准水平，使系统主管能明确的
把握今后努力的方向，更稳定的掌握住舵把。
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系统任务
评价项目
目标项目
管理方法
管理基准
查检标准
修改
制定
标准
项目改善
作业标准
教育训练
实
施
矫正措施
原因分析
结
果
差
异 总顾问师 徐圆福编辑
搜集数据
实
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绩
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7.贯彻标准化
1. 贯彻标准化使系统技术有效改进及储蓄：
依据各企业实况，合理的制定材料、零件、设备、制品等的说明书、
作业方法，业务手续以标准、规定或规格的方式加以文书化后，依标
准化体系的一定程序所发布出来的就是标准书。有组织的灵活有效运
用这些标准，以达到经营管理之目的的一切活动，就是标准化。
企业内系统各单位的每一干部都必须要有标准化的观念，对每一项作
业都要制定标准，每一个原材料、制品都订有规格，并且使标准化确
实运转，才能使系统内全体人员的个人技术与经验转变为公司的技术
，现场的技术不断的储蓄，水平日益提高。即使是新进人员也能从学
习最好的技术开始作业而不须从头摸索，等熟习后又可不断的从事改
善，改善后又重新制定新标准，使系统整体的技术得以有效的改进、
储蓄，系统之实力自然日益增强。
同时企业内之每一人其职责如能确实划分清楚，那么只要在其职责
范围内遵照标准作业，实施标准化，则大部分的日常业务便能自行处
理 及做决定，并正常运转。这样的话，内部各单位全体人员便可克
尽职守，使内部之管理更趋稳定，整体的营运更顺畅。
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7.贯彻标准化
2. 管理基准须靠查检标准及作业标准来维实
日常要项管理是将管理项目依基准来管理以维持实力，
因此，一定要先订定能达到实力的查检标准及作业标准
，才能维持一定的实力；若是没有作业标准可循，实力
就不一定是真正的实力。
要维持基准的实力，各系统就必须要遵守作业标准实施
作业，所表现的实绩，才能在基准以上；负差异若出现
时一定要再发防止，修改标准，使系统的作业日益改进
，系统的管理也愈来愈稳，实力亦将可更为稳定。
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7.贯彻标准化
3. 经由专题改善找出的Know-how也必须标准化：
纳入系统的标准书内，经品管圈活动所订出的好的作业
方法也要纳入系统标准书，成为作业实施标准。
如此，经过PDSA管理循环的不断转动，系统的标准水平
会愈来愈高，每个个人技术即能有效转换成系统技术，
也因此，技术储蓄成为公司的资产。
要使系统管理上轨道，系统的日常业务至少70%都要能
标准化，管理的功效才会充分发挥。所以，贯彻标准化
可说是日常要项管理提高系统实力，强化系统管理的垫
脚石。
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1.重复次数很高者
2.能系统化者
3.需要量多者
4.同样的手续、方法、步骤
5.由多数人重复在做者
6.不良抱怨缺点等发生次数
很高者
标准化
有效转换
个人技术
系统技术
个人技术有效地累积成系统技术
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8.推行品管圈活动
事实上，要达到质量经营的最佳效果，只靠经营群的努力是不够的，
必须要真正负责作业、执行工作的管理群及作业群的有效配合，系统
整体的实力才能充分发挥出来。
1) 落实日常要项管理，基层的第一线人员是最重要的一环，尤其现场
基层人员对质量经营之成效有着极大影响的事实是不容我们忽视的
；我们可经由各种统计出来的企业成功事例证实，现场基层人员确
实蕴藏着无限的人力资源。所以，要如何有效的开发这宝贵 的资源
，可说是系统管理中的重要任务。另外，在系统管理的实施阶段，
不论是一个课或是一个厂，在标准化制定好后的do的阶段，百分之
六、七十都是由现场第一线作业员实施，而由班组长负责。若是第
一线的班组长、作业员的水平低、素质差、态度不好、技术能力又
低，则现场一定无法发挥应有的实力，在这种情况下，无论标准化
做得再好，日常要项管理PDSA转动得很彻底， 但是整体贯彻的效
果仍然会大折扣，日常要项管理也就无法发挥真正的实效。
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8.推行品管圈活动
2) 品管圈是开发基层人员之无限脑力资源的最佳途径
• 品管圈活动正是应用全体的力量，使每一个人的见解可以表达， 每一
个人的能力可以展其才的充分开发无限脑力资源的最佳途径。透过品
管圈活动可以贯彻标准化工作。因为经由圈活动之研究， 所有标准能
因获得了解而人人愿意遵守，进而确实做好质量要项管理； 能确实做
好质量要项管理后，相信经过不断的维实与改善，作业方法与管制基
准的水平都会大为进步、提高，管理更应趋稳定，自然就能有充分的
实力达成质、量、成本的最佳目标。
• 因为若是不实施品管圈活动，现场基层人员可以说每天只是在现场出卖
劳力，由于劳力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力
，其付出的还是有限。而品管圈活动的进行，除了使现场人员能确实依
照系统的标准或规定实施作业外，主要的也是希望同时能将基层人员的
脑力与劳力有效结合起来，使系统的无限人力资源能完全开发。所以，
日常要项管理必须借着推行品管圈活动使系统各单位达成质、量、成本
至最佳效果的任务；同时不但将品管圈活动纳入系统各单位的管理，并
使成为系统各单位实现任务之最有效管理手段。
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系统质量要项管理
发挥成效
•人人员素质
•技技术能力
•工工作态度
开发人力资源
劳力+脑力
维实与改善
自己工作现场
现场改善小组活动
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9.进行专题改善
一个系统，若不能无时无刻的进行改善活动，必会 发生
很多困境，若有 一天停止了改善活动，这种现象 就会像
人的细胞不再分裂，不再生长而使 人体发生腐化一样，
在竞争上呈脱落现象。
1) 进行专题改善提高系统的管理基准
所谓改善，就是打破现状，改变目前的作业方法使效果
更好的活动也就是提高系统原有的管制基准，提高实力的
活动。但是，只轉動以日常要项管理为主体的PDSA的轮
子，虽然会有 进步，作业会愈来愈有头绪，管理会愈稳
定，但是进步的速度卻不会很快，仅能达到维实的效果。
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9.进行专题改善
2) 专题改善须应用QC改善历程法结 合固有技术及统计手
法：
这类问题如只用日常要项管理来解决是来不及的，所以
必须进行专题改善，进行专题改善必须将固有技术和统
计方法结合起来，并应用QC改善历程法。一般常利用QC
七大手法、实验计划法等统计手法，再加上专门技术，
找出更好的Know-how， Know-how找到以后，再予以标
准化，纳入公司的管理体系，成为公司的资产。能够如
此不断的找出更好的Know-how，达成目标，使实力能够
提高然后再将此提高的实力作为基准，同时再以此基准
确实进行日常要项管理，做好维实的管理。如此，不断
的进行维实与改善，使维实与改善的PDSA管理循环不断
的转动，自然，系统的日常管理就会愈来愈顺利。
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系统实力往上提升的做法
S
D维实A
P
S
D维实A
P
S
D维实A
P
S
D维实A
P
改善
活动
改善
活动
改善
活动
题目：降低XX成本
基准→目标60元/个
→50元/个
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10.定期举行系统管理实绩会议
1) 系统的PDSA须由系统（单位）主管亲自转动：
系统主管对遂行的结果必须要确实了解掌握，应要求属
下各单位将每月遂行的结果做系统管理实绩月报表，每
月定期向系统主管报告，并每月定期举行系统管理实绩
会议。由系统主管主持，系统主管就可透过此检讨会掌
握并了解本系统的营运状况。
这时，亦正好给予系统主管时机去彻底了解本系统的作
业进行，而系统主管亦能做到重点指向的管理。因只有
在「-」出现时，才须要求彻底做分析改善，同时对统计
、分析、对策，制定的每一标准也都必须要求要彻底的
做出书面报告。
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10.定期举行系统管理实绩会议
管理项目均为「+」表示遂行结果符合要求，作业可继续
照常进行，若「-」出现时，就必须要求详细的将过去的
数据收集整理，做统计的原因分析，根据分析的结果、判
断、找出原因，采取改善对策。
透过日常要项管理，系统主管就能了解属下的做事态度与
作法，确实知道系统的运作情形，因为实力不够的人在系
统管理实绩月报表上，也无法表现出好的实绩。
若是因对标准及作业方法不了解而致结果不好，则可进行
教育训练，若是因一开始作业的方法或标准不对，就要修
改或制定标准采取再发防止措施，如此，各系统不断的转
动PDSA，各系统作业便能愈趋稳定、进步。
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10.定期举行系统管理实绩会议
2) 藉由系统管理实绩会议掌握系统 内整体的营运状况
品管圈活动是否顺利？在质量要项管理项目中发现有负
差异出现时，有否采取对策？是否做好再发防止措施？
系统管理实绩会议的内容必须与系统的日常业务密接，
并与方针目标接合在一起，同时对机能别管理所担当的
业务也要纳入检讨，才能使系统别管理透过日常要项管
理，变得更落实、更发挥实力。
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三.日常要项管理推行要领
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1.明确系统之任务、职掌、权限
系统任务的订定要领
(1) 根据上司的指示交待，列记系统(单位)的任务。
(2) 从组织观之，思考系统(单位)应扮演的角色，列记系
统(单位)的任务。
(3) 就目前系统(单位)所实施职掌列记其目的。
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2.系统的职掌订定要领
1) 系统(单位)就现行业务列记系统(单位) 的职掌。
2) 针对系统(单位)为达成任务，列出所应做的所应管的职掌
，不管目前实施与否均须列记。
3) 将上级要求事项列记为系统(单位)的职掌。
4) 将上述所列者，经上级认可后整理成系统系统(单位)职掌
。
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3.成立推行小组
1) 以系统别为单位成立推行小组，其成员包括课长、组长
、领班、工程师、管理人员。
2) 以课长为推行小组长
3) 组织小时，可依工作性质相近之单位合并组成。
4) 向文管中心完成登录手续。
5) 文管中心公告各组之当期目标。
6) 实务演练以三个月为一期。
建立本系统之作业或服务流程图：依作业或服务之过程
步骤建立流程图
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4.进行问题影响分析及管理项目之决定
1)
2)
3)
4)
5)
6)
列出系统评价项目：系统评价项目决定要领
依任务职掌列出能表现本系统(单位)绩效的项目。
依职掌逐项列出可能数量化的项目。
考虑QCDMS的整体平衡列出应管理的项目。
考虑机能别管理中有关本系统(单位)应担当项目。
经上级认可后，整理为本系统(单位)的评价项目。
运用CCP决定树鉴别出系统之重要管制项目。
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5.决定管理项目
1)
2)
3)
4)
管理项目之决定，实行下列决定要项：
表现本系统(单位)的业绩的项目。
经常出问题的项目。
自己很担心的项目，发生问题时会重大影响整个系统之营
运的项目。
公司方针及上司关心的项目。
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6.绩效要项管理实施要领
1)
2)
3)
4)
5)
6)
1)
为有效达成系统任务，依重点指向及PDCA管理循环的原则，使所有系统
管理项目能切实掌握实际状况，发生异常时能迅速采取有效措施，使长
期充分维持系统(单位)的实力。
逐项决定要实施的系统管理项目
依照系统管理项目，提出过去相关作业标准及查检标准
对提出的作业标准及查检标准，检讨是否能有效达成基准。如能充分达
成基准，则整理成公司（系统）标准书，如未能充分达成基准，重新制
定标准。
依照标准书拟定教育训练的计划。
依照教育训练计划，确实做好教育训练。
命令有关人员，确实依照标准实施作业。
订定未依照标准实施作业的纠正办法。
有关人员发觉实施标准有困难或实施结果不良时，必须立刻 向主管报告
主管对实施结果不良的标准，必须立刻加以研讨，修改标准。
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7.管理方法
1)
2)
3)
4)
5)
管理方法应详细填入绩效要项管理表中内容包括：
周期：要查检该管理项目之遂行结果之频率，对课长言之
，一般为月或周。
管理方式：一般常用推移图、累计推移图或管制图。
查检表名称：注明数据收集所使用表格名称。
作程分级：注明该日常要项管理项目之作程分级(T.A.X)。
相关标准：为能充分发挥原有实力， 使日常要项管理项
目达到基准值以上所必须遵循的标准或规定。
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8.管理方式
管理方式虽有多种，但在质量要项管理的应用上，一般最
常用的管理方式是推移图、累计推移图及管制图三种。
1) 推移图：推移图一般被用来表示某特性值，随时间变化之
情形
2) 管制图：管制图是一种以管制界限来判断作程是否稳定的
图形。
3) 累计推移图：可同时将每日或每月之实绩数量及其计划数
量以累积方式表示，且得以随时掌握其对预期目标之达
成状况，以便及早采取措施。
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9.基准调整
出现正差异时
时机：连续七点均出现正差异时。
基准调整方法：依基准之决要领重新计 算，决定新基准
。
出现负差异时
时机：连续三点均出现负差异时。
基准调整方法：
A. 做统计分析追查异常原因。
B. 无法发掘异常原因时，依基准的决定要领重新计算，决定
新基准。
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10.数据数集的方法
收集数据时，首先要明确收集数据的目的，质量要项管理
的收集数据，主要是为了计算实绩，做实绩管理之用。
所以最好能以设备别、人员别、材料零件别或作业条件别
等层别方法，选择能数据化，且能表示管理项目实绩好坏
的数据，加以收集。
同时，对于收集时间周期，收集人与对象、收集点、收集
方法等也要明确订定。
数据收集记录表，一般可分为数据表与查检表两种，收集
数据最好能由现场第一线人员直接收集清楚记录，并成为
每天日常工作。
数据收集前先培养全员数字观念，依据事实管理的观念，
也就是养成事实以数据化来表示的决心与习惯，这就有赖
事前妥善的教导与训练。
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11.查检表设计要领
1)
2)
3)
4)
5)
能正确、迅速、简易地记录数据。
记录时要考虑到层别。
数据履历要清楚。
尽可能以符号、数字记入，避免文字出现。
查检表配合目的，必要时检讨修正。
设计查检表时，必须参考公司现有表格，表格内
容加以修正、整合或新设，而不要 与现场脱节
。
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12.绩效要项管理表
对系统管理一般要做出绩效要项管理表(如表)，今举例说明：
第一项为管理项目、第二项为目标、第三项为管制基准，譬如出勤率
的系统目标为98%，而管理基准为95%，差了3%，再稍微努力，可能
就达到了，就可了解营运状况差理想值不远了。
再看”加班时数”的目标栏打「－」就表示这一项的基准已达理想目
标了。从这一览表就可看出总务课的营运状况，了解与系统的理想值
差不多了。
任何一个系统如技术、制造、营业甚至会计等系统都要做出这种管理
表，才会知道自己系统营运状况。
有了管理项目后，接下来就要管理了，管理就要有管理周期、管理方
式，在本范例中出勤率管理周期为「周」，表示每星期查检一次，而
且以推移图来管理。数据收集的方法及相关标准都先订好，订好后再
据以管理，凡是当管理项目的都要加以管理。
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13.实绩管理
每一项系统管理项目都有其一定的管理基准，然而即使每
个人每个阶段都确实依照标准实施作业，所遂行的结果或
所表现出来的成绩并不一定会一样，这种日常实际表现出
来的工作成绩谓之实绩。
为了使系统管理项目的实绩能长期维持正常稳定状态(作
程在管制状态)，使实绩能确实稳定，不会经常出现负差
异。而且，如果实积不理想时，主管或担当者能迅速发觉
，并采取措施，使回复正常状态。
此种能使管理项目长期的保持在管理基准以上的管理，即
谓之实绩管理。实绩管理可以作为日后系统管理营运与管
理趋势，最好参考依据的管理方法。
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14.负差异分析
系统管理项目遂行结果，如果实绩比管理基准不好，而发
生负差异时，很可能是由于某种异常原因所引起，必须加
以分析把握真正原因所在并加以处置，把不良原因除去，
使实绩回复至管理基准以上之水平，负差异分析的主要目
的，在发掘引起负差异的原因，所以分析要领之正确与否
，对是否能发掘原因，有很大的关系，分析要领最好能依
TAX原则，应用现有数据以层别法即查检表所记录的，进
行分析，找出原因。
系统(单位)管理项目遂行结果所表现的实绩较所订的系统(
单位)管理基准(实力)不好时，称为负差异。
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14.负差异分析
负差异的类型：
1) T级管理项目(技术掌握型) ：影响该管理项目的要因已完
全掌握，并对固有技术或相关标准，已完全掌握。负差异
发生，立即可以判断出原因，采取必要对策。
2) A级管理项目(原因分析型) ：影响该管理项目的要因虽已
掌握，但对其固有技术或相关标准仍不能完全掌握。该管
理项目发生负差异时，必须经由数据收集及解析，才能找
出异常原因并采取改善措施，使恢复正常。
3) X级管理项目(原因未知型) ：对固有技术或相关标准都无
法掌握，影响管理项目的要因也不知道，异常原因很难追
查，也不容 易采取适当的改善措 施。
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14.负差异分析要领
1)
a.
b.
c.
d.
e.
f.
T型(技术掌握型)
马上对5M1E详加检点，找出异常原因。
这些原因譬如：
未依标准作业
查检错误
指示延迟，仓促进行工作
联系不明确
不遵守共同决议
外界突发的事故
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14.负差异分析要领
1)
2)
a.
b.
c.
d.
A型(原因分析型)
先用本系统(单位)固有法(KKD)去层别 分析或归纳分析找
出真因。
若固有法(KKD)无法找出真因，则依下列步骤做分析。
将本月所有相关数据作各种层别整理。
针对整理结果，把握可能引起负差异的要因。
针对这些要因再以固有法（KKD）判 断其影响程度。
依其影响程度，找出真因所在。
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14.负差异分析要领
X型(原因未知型) ：
1) 收集过去2、3个月的相关数据。
2) 将这些数据，用各种统计手法，如QC七大手法、检定、
推定、相关回归，变异数分析等，做各种解析找出要因。
3) 找出要因以固有法(KKD)判断其影响度找出真因。
4) 若不能解决则必须列入专题改善或品管圈活动改善题目。
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15.异常原因的处理
要使系统管理项目遂行结果能保持稳定状态(作程在管制状态)在发现
异常后，能立即追查原因，并采取措施，一般的措施有应急措施与再
发防止措施两种作法。应急措施是在不良发生时，必须马上采取对策
除去不良现象的措施，若不马上采取应急措施可能整体都会受很大影
响，所以是分秒必争而非做不可的工作。在做完应急措施后，必须追
查真因，采取能除去真正的问题点的再发防止措施，才是做好维实管
理。
如果只作应急措施，就须靠不断的检查除去不良现象，而且不良还会
发生，靠检查来做维实的管理须花费很多人力、财力，很不划算，如
彻底做好再发防止，则同样原因的不良就会不再发生，如果会出现不
良情形，一定是另外的原因引起的问题，因而一个个的现场问题能获
得解决。
只要能运用再发防止措施，则异常现象日益减少，标准书内容将愈来
愈完善，不良就会越来越少，不但技术不断储蓄累积，公司管理的水
平也就愈加提高。
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16.标准化实施与检讨
标
准
没
有
制订标准
有
遵
守
否
了
解
是
合
是
是
否
修改标准
教育训练
否
理
修改标准
调整工作
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17.品管圈活动与标准的修改
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
品管圈活动的重心，就是一种现场标准的改善活动。
品管圈活动的现场改善方式是依照：问题意识、改善意识、质量意
识的基本作法，而进行活动。
品管圈活动特别重视有效对策的标准化工作。
标准的修改工作，如果能切实利用品管圈活动，必定更具有效。
品管圈活动要维持其效果，必须要确实做好标准化的工作。
标准化工作与品管圈活动密切配合，相辅相成， 成就将更为显著。
各种标准之使用人员如发现标准有问题时，可利用品管圈活动提案
改善。
标准使用人员最能亲身体会，他们的反应必须重视。
标准化的改善工作，必须由现场人员拟案开始。
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18.进行专题改善
若是维实的管理做得很好，也就是质量要项管理体系实施得很顺利，
PDCA的轮子转动得很好，管理很稳定，标准化也很彻低，也不断的
在进步。但是进步的速度却很慢，往上跳的突破力量不会大，然而这
股力量却是现今各企业要领先、竞争所最需要的。要想突破现有实力
，提高实力得要进行改善才有可能，这就要透过所谓的专题改善，找
出更好的Know-how，使实力突破往上跳，达到更高水平。专题改善
所研究的问题点，是在很多的系统问题点里，找出真正迫切且不易解
决，但若不解决却会使系统(单位)的管理，发生困难的问题，也就是
方针管理时的项目，所谓的专题就是以固有技术结合统计方法，按
QC改善历程法进行以找出更好的Know-how。企业真正的竞争实力就
是靠着这些Know-how，有很多企业维实管理做得很好，但是竞争力
始终不如其他企业，主要就是因为缺乏专题改善，不断提升实力所致
。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
专题改善必须活用统计方法，同时与固有技术结合，有效的把握真因
，提出更有效的改善案(Know-how)提高系统管理或技术实力。
专题改善的改善历程
题目选定
现状把握
要因解析
重要要因把握
改善案提出
改善案实施
效果确认
有效案纳入质量要项管理
报告书整理
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19.专题改善进行的要领
专题改善题目选定
1) 列出系统评价项目中，目标与基准相差太悬殊，实力太差
者。
2) 列出问题点一览表。
3) 依上级方针、表现业绩、本课问题、机能别问题来评价。
4) 依重要度评价决定专题改善题目。
5) 决定改善目标。
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19.专题改善进行的要领
1)
a.
b.
c.
2)
3)
4)
现状把握：为使专题改善最有效掌握真因，针对现有状况
做充分解析。现状把握的要领：
针对改善主题，列举所有有关专业的技术
集合有关人员共同检讨
到现场亲自观察实际了解(配合查检表)
收集有关文献
整理归纳问题点发掘重要现象与固有技术关系。
依照重要现象收集现有之有关数据作统计分析。
(1)推移图 (3)直方图(2)管制图(4)柏拉图(5)层别法
依照统计分析结果及固有技术掌握现状。
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19.专题改善进行的要领
1)
a)
b)
c)
1)
a)
b)
要因解析：为实际掌握改善问题之真正关键点所在，收集
有关资料配合QC手法及固有技术，运用统计解析以明确
问题点之真因。
要因解析作法：
特性要因分析
针对真象制作特性要因图。
检讨5M1E。
圈选重要要因4-6项。
数据收集
设计(层别)查检表。
收集改善主题有关之结果数据填入查检表中。
以结果数据为主，圈选之重要要因数据也必须对应收集。
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19.专题改善进行的要领
统计解析：
1) 做数据解析、柏拉图、直方图、推移图、管制图、检定、
推定、 分组法、层别法、散布图、实验计划、相关分析
、回归分析。
2) 配合固有技术及经验，参考数据变化，找出真因。
重要要因把握：透过要因解析，掌握影响度最大的要因，
针对这些少数的要因提出改善案以收重点管理效果。
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19.专题改善进行的要领
1)
a.
b.
2)
a)
b)
c)
d)
e)
改善案的提出：改变目前的作法，使效果更好，改善事例在工作现场
里有很多，例如；降低工作现场内的不良品、质量改善、提高效率或
收率。
提出改善案的想法
提出改善案，相关人员参与，共同动脑筋。
「创意」「构想」是把记忆在脑海中的零散事物组合起来，成为新
而有效的改善案。
提出好构想的态度
想到时，当立即记录。
不要仅限于一个构想中。
忽视一般所谓的常识批判。
从各种角度、 观点去考虑。
决定期限。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
5)
6)
提出改善案注意事项
应用专门技术寻求突破。
列出所想到的改善案。
评价各个可能性改善案。
检讨可能改善案间的关系
选择最有效益的改善案。
提出具体改善案。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
5)
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1)
2)
3)
4)
5)
改善案实施计划
为使改善案能有计划性的进行并成为连续性活动。
为防止临时变动或轻易变更。
为争取有关人员的同意并使多数人都能确实协力合作。
为使责任分担能具体化
为避免遗落且对实施之进行状况有办法查检。
为获得上司的理解及承认。
对策实施计划的拟定
整理改善案的要点。
要点最好要包括： a.变更的要点b.期待成果c.费用d.预期将节约金额e.
实施进度
决定工作分担。
拟定实施计划书。
取得上级的承认。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
5)
改善案的实施：专题改善最重要的是要使改善案确定实施
，并使发挥改善之效果 。
拟定实施计划
每一改善案实施后，必须即刻确认效果，再进行下一改善
案之实施。
实施结果以数据表示。
推移图挂到工作现场使全体有关人员都能了解数据之变动
情形。
虽未获得期待结果但不灰心。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
5)
效果确认
改善案实施的结果有何改变？
改善对策有否真正效果，每一改善案是否真正有效，其程
度均以 数据来表示。
是否有其他效果或反效果，程度如何？
效果是否持续能予以管理，是否被承认？
作为技术储蓄的根据。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
1)
2)
3)
4)
5)
效果确认的先决条件
数据必须正确。
查检表持续收集数据(不论情况好坏)。
配合所下对策逐一检讨，亦即要层别确认。
本改善案是否有副作用，必须同时考虑利多或弊多，是否有更好之改
善案。
效果确认的要领
对策实施后应用推移图连续收集三点以上的数据，再做改善前与改善
后之比较。
效果确认后不管实施对策有无效果，必须让所有参与人知道。
判定有效果的改善案应继续实施。
效果不显著并有反效果的改善案，应立刻停止实施并召开会议。
确认效果要能收集层别的各改善案所生效果数据来做比较。
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19.专题改善进行的要领
1)
2)
3)
4)
5)
a)
b)
专题改善与日常要项管理结合
专题改善－提升实力－改善。
日常要项管理－维持实力－维实。
专题改善之有效改善案，纳入标准化并提升系统管理基准，纳入日常
要项管理。
专题改善与日常要项管理密切配合，管理水平阶梯式提高而达到企业
一流的目标。
专题改善与品管圈改善活动的配合。
专题改善与品管圈改善活动相互配合才能发挥整体功效。
在年度方针管理中所展开的实施项目，依其牵涉的层次、问题困难度
、予以区分。将问题小容易解决者，交品管圈去改善，问题较大、较
无法由基层人员解决者，由课长或课长指定人员 进行专题改善，使
方针管理之效果更能发挥。
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20.定期举行系统管理实绩会议
在系统整体的PDSA管理循环转动的同时，如何借着系统管理实绩会议
，来贯彻连系是相当重要的。也就是我们所谓的定期举行日常要项管理
会议，系统管理实绩会议可说是日常要项管理的指南针，它能使管理循
着明确的方向运转，即使走到叉路时，也能及时扭转拉回头。
系统管理实绩会议的举行要定期，至少一个月举行一次，由系统主管亲
自主持，以对遂行结果、系统整体的营运状况能确实了解掌握。因此，
应要求部属各单位将每月的质量要项管理实绩日报表提出，定期向系统
主管报告。
从系统管理实绩会议中，系统主管除了传达上个月经营者方针指示事项
外，更可以了解系统内的各种营运状况与各项作业的实施，以做到重点
指向的管理。因只有在管理项目有负差异「－」出现时或体系运转中卡
住无法转动的部份，才须彻底分析改善，确实找出问题点之对策。
系统管理实绩必须与系统的日常业务紧密结合，并与方针管理连接在一
起，对机能别管理担当的业务也要纳入检讨，日常要项管理透过系统管
理实绩会议才能稳定、落实和进步。
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20.定期举行系统管理实绩会议
系统管理实绩会议之进行程序
1) 由系统主管主持会议，各课长或担当除了做书面报告外，
应在此会议中做重点扼要之报告，使上司及与会者可更了
解。如利用OHP报告则效果更佳。
2) 如有任何困难点或需他系统配合之处，亦可在此特别报告
，共同讨论，当然，系统主管亦可应用本会议，将经营者
方针及一些指示事项，在此时向各部属传达，可充分发挥
上情下达，下情上达之功效。
3) 系统主管对部属之书面及口头报告，将上个月之 遗留问
题在此做追踪，使系统营运之PDSA彻底转动。
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20.定期举行系统管理实绩会议
实绩管理表
各系统所有的系统管理项目要分别点绘日常要项实绩管理表，将系统
管理项目名称、基准、周期及目标点在图表上，则担当者可由各管理
项目的每月实绩推移图中很容易的掌握其趋势，当实绩呈现正差异
(+)时，表示该项管理项目是在稳定之状态，担当者对该管理项目不
必花太多的时间及心力，只要继续维实就可以了。如果其实绩之趋势
离基线有一段距离时亦可考虑调整基准值，使实力更加提高。
当实绩呈现负差异(－)时，即表示实绩值劣于基准值，此时担当者很
容易的发觉，并可自主的进行负差异分析，可利用简单的QC手法查
出负差异发生的真因进而采取适当之措施。希望下次之实绩能恢复正
差异(+)，而对此有效之对策更应透过标准 化，使效果能维持而不再
发生同样的问题。此时就应于处理情形作成日常要项负差异分析对策
表。
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20.定期举行系统管理实绩会议
日常要项管理负差异分析对策
所谓负差异者即当某系统管理项目，其进行结果所表现之实绩较基准
值不好时称之。因此当有负差异发生时，可能是有异常原因所引起，
主管与部属必须重视，共同寻找异常原因，做好再发防止，使负差异
消除。此时所做负差异分析的手法，可应用QC七大手法中的层别法
、柏拉图分析、直方图，即可把握大部份的负差异真因以便采取对策
。
当负差异(－)发生时，主管及部属应就情况马上处理，即采取应急措
施。而经负差异分析掌握到真因及下对策，如有效果时应订定标准书
，做好再发防止，成为该系统的技术。
系统主管更可由部属之负差异分析对策表中，对部属的实力一目了然
，对部属的协助及指导亦更容易有效。
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20.定期举行系统管理实绩会议
日常要项管理实绩月报表
各系统主管应把所有的系统(单位)管理项目之实绩及一些
负差异的处理状况，以及各该课之品管圈活动状况及专题
研究进行状况，并整理成一总表，设计成如下表之日常要
项管理实绩月报表，每月填写一张。
由此月报表，系统主管可对自己系统的日常要项管理实施
状况，有一总合了解，检讨起来更为方便，更可利用此表
将本系统(单位) 一月来的情形，能简单扼要的呈现给上司
，上司更可由过去月报表了解各单位的营运状况，借着负
差异分析及所下对策的状况，更可了解所有品管圈及专题
的进行状况。
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20.定期举行系统管理实绩会议
日常要项管理异常追查表
各系统可将每月的日常要项管理营运状况及处理情形连续
记录在日常要项管理异常追查表中，可做整体的查检及追
踪，不会遗漏。每月对负差异所下之有效对策及一些相关
之标准等亦可扼要记录，即成为公司技术之储蓄有了这追
查表之后，日后如有人员之调动及以后接任的系统 (单位)
主管可透过此表了解该系统(单位)过去之详细履历，以及
异常之处理情形可加速对该系统(单位)之了解，达到更稳
定之管理。
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实务演练与发表
任务分组
系统管理项目列出
作业流程分析
重要管制项之决定
管制界限之订定
标准书之建立
教育训练
实施
数据收集
差异分析
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