Transcript 名駒遇到狼
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家佳的讀書報告
【新光天地變天案】
名駒遇到狼
Slide 2
新光天地變天
台灣最大連鎖百貨接班人吳昕達，從
小接受美式正規訓練，為何一到大陸
市場，有如馴育賽馬身陷沼澤？
軍人出身，中國零售大王吉小安，擅
長布陣、奇襲對手，6天之內接管北京
新光天地，他有多狠？
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吉小安是誰？
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吉小安
曾經是官員、中南海保鏣。
一時間，他可以動員公安人員，上飛機把合資夥伴「揪」下
來。
一夕間，他可以讓自己的司機，變成人民幣一億元資本額公
司的負責人。
10年間，他從一介官員，變成今天的中國零售五強，坐擁營
收新台幣九百億的零售王國，擁有兩家上市公司。
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兇猛如狼的吉小安
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出生於1957年，今年50歲，求學階段遇上文化大革命，書都
沒得讀。他從軍，也當過中南海保鑣，因為這層關係，吉小安
的人脈拓展到中南海的高官，這樣的背景，不難理解到他在
「新光政變」採取的手段。
1981年，中國成立國務院發展研究中心，這個研究機構，參
與國家經濟發展的總體計畫，參與者，因此擁有資訊的先知權。
而吉小安，卻得到一個平常人不可能有的機會進入這個中心，
擔任副研究員。這讓吉小安有了發展自己事業的機會。
第一步，他成立海南民族實業(2002年改名為北京華聯集團投
資控股)，來控制國有的華聯商夏，成為最大股東，反而讓官
方代表中商集團變第二大股東。
第二步，他又藉著切割、上市等方式，把北京華聯集團私有化。
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三大爭議：
大玩股權遊戲
疑似用假交易美化財務帳面
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(一)數年前，吉小安把北京華聯商廈部分業務分割出去，成立
華聯綜超，讓這家公司在上海A股上市。這是他的第一家親自
掛名董事長的上市公司，但是分割與上市過程，疑雲重重。一
個沒出大錢的人，竟然可以完全掌握這家上市公司。
(二)新華社拿北京的老商業股進行比較：「王府井該年中期的
淨利較上年度同期減少27%，西單商場衰退18%，唯獨北京華
聯成長39%。同為北京的商業股，如果北京華聯在百貨和超市
的主營業務收入外沒有其他收入來源的話，淨利怎有如此大的
增幅？或者說財務資料存在水分(灌水)？」
(三)2003年，吉小安的司機吳官平一夜之間成為億萬富翁。他
被掛名在一家名為洋浦天馬公司擔任負責人。註冊資本額人民
幣一億元、員工13人。成立5天後，花了人民幣4,750萬元，買
下廣州華聯71.4%的股權。
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深諳計謀布陣：
稱霸中國零售業
展開國際化，大舉進行挖角
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吉小安能夠在10年之內，讓國營企業變成自己私人公司，還
不斷壯大。他有計謀他充滿野心，就像一匹在蒙古草原的狼，
懂得偵察敵人、慢慢布陣、不隨便出手採取伏擊，最後用奇襲
的高超戰術擊潰敵人，這就是吉小安，狼一般的性格，中國零
售業的蒙古草原狼。
2002年，是吉小安布局國際化的一年，他來到台灣，並開始
挖角百貨業的零售人才到華聯。
2005年，吉小安與當時擔任新光三越百貨總經理吳昕達，有
了第一次接觸。
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溫雅如駒的吳昕達
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名門血統
留美雙碩士光環
學成後順利接掌家族事業
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身為新光集團第三代的吳昕達，國中時期就被父母送出國念
書，並取得建築與企管雙碩士，留美14年，他有世界級的眼界，
但是，所謂的眼界就是美國的世界觀。
【這與蒙古草原狼吉小安，成長於文化大革命的鬥爭，經歷
「三反五反」運動、人民公社年代，迥然不同。】
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一帆風順
三年前接任總經理
以美式作風治軍，凡事要求細節
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具有典型建築師性格的吳昕達，對數字很敏感，並常以邏輯
和分析，來解決問題。公司要開會，他總會準備一大疊的投影
片外加厚厚一本講義資料。
他不只精於建築與尺寸數字，連各分店的營業數字，都記得
比店長還清楚，只要碰到他巡視店面，就必須專心應對，否則
肯定被考倒。
北京新光天地，台灣幹部每天都被操到深夜2、3點才下班，
隔天8點半就要上工。而事繁如牛毛的吳昕達，甚至連一份
DM都要親自校稿，線不能畫歪、圖不能放差，直到滿意才能
刊登。
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重摔一跤
太直率、缺人脈
不懂大陸市場規則，登陸受挫
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吳昕達所受的美式教育，以及與國際接軌的訓練，在歐美及
台灣等正規市場打仗，看不出不足之處；但一到了大陸市場，
有如馴育賽馬被放置在沒有白線，不守規則的大沼澤競技時，
生存能力， 面臨極大考驗！
在大陸，他那嚴格又直率、對事不對人的單純個性，卻因為
沒有建立人脈、不了解大陸規距，甚至不小心擋人財路，得罪
別人。
8月16日在北京召開的華聯新光公司董事會，只因雙方對一
筆人民幣數千萬元的裝潢工程款有歧見與爭執，沒有一點危機
意識的吳昕達因此被留置大陸6日回不了台灣。而此時，新光
天地也在29日下午被華聯全面接管。
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中國商場的大忌
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據了解，雙方合作破局的導火線，是一筆僅人民幣數千萬元
的裝潢工程款。吳昕達堅持，下包大陸營造商大毅，必須先依
圖修改完成後再付款，一絲不茍的吳昕達，毫不知道他擋了人
財路。
再深究原因，吳昕達身負新光三越百貨首次登陸的重任，卯
足了勁使命必達，自2006年6月1日動工後，377個日子，吳昕
達沒日沒夜的趕工，連938個品牌的招商，都不假外人之手，
這截然的美式作風，犯了中國商場上的大忌。
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「在中國，人人都知道北京人做生意，是面子、裡子都要，
尤其面子更重要。」一位新光老臣說。
可是初到大陸的吳昕達，心中只有目標，忽略了大陸生意上
稱之的「代表人成本」(agency cost)，代表人出人脈、出關係，
在中國生意常規上，利益當然要雨露均霑。
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兩岸合資血淋淋的教訓
大陸，究竟是國際市場
還是充滿陷阱的沼澤市場？
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遠東集團徐旭東位於大連的太平洋連洋店，因為承租金額有
爭額，百年城要求設定業績包底，雙方至今歧見未解。
捷安特因與地主友誼賓館發生爭執，友誼索性砌上一道牆堵
住出口。
台商小南國餐廳與上海副市長胞妹周慕萍合作，因股權糾紛
周最後強占了餐廳。
無名子創辦人王文政兒子被幹部綁架，損失近三億元。
新加坡前總理李光耀更是吃了大虧，這個當年由李光耀與鄧
小平一起推動的國家級大案，最後星方僅成為35%的小股東。
味全前董事長黃南圖與中國博達實業合資，在成都成立康和
超市，擁有官方背景的博達監守自盜，造成鉅額虧損，味全數
度協商不成，黃南圖反遭軟禁，最後甚至肝疾復發身亡。
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到大陸淘金必修的3堂課
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第一堂課：
最好獨資，董事席次要超過三分之二
第二堂課：
學做事更要學做人，車馬費、公關費省不得
第三堂課：
明訂保命退場機制，避免合作破裂時血本無歸
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王永慶堅持獨資的經營模式；
旺旺集團的蔡衍明的學歷無用論；
他山之石，可以攻錯。
沼澤與叢林，有其生態秩序，
險惡之處，也總有絕大機會。
大陸投資學，這個學分還有得學！
摘自商業周刊第1034期
家佳 2007/09/16
家佳的讀書報告
【新光天地變天案】
名駒遇到狼
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新光天地變天
台灣最大連鎖百貨接班人吳昕達，從
小接受美式正規訓練，為何一到大陸
市場，有如馴育賽馬身陷沼澤？
軍人出身，中國零售大王吉小安，擅
長布陣、奇襲對手，6天之內接管北京
新光天地，他有多狠？
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吉小安是誰？
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吉小安
曾經是官員、中南海保鏣。
一時間，他可以動員公安人員，上飛機把合資夥伴「揪」下
來。
一夕間，他可以讓自己的司機，變成人民幣一億元資本額公
司的負責人。
10年間，他從一介官員，變成今天的中國零售五強，坐擁營
收新台幣九百億的零售王國，擁有兩家上市公司。
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兇猛如狼的吉小安
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出生於1957年，今年50歲，求學階段遇上文化大革命，書都
沒得讀。他從軍，也當過中南海保鑣，因為這層關係，吉小安
的人脈拓展到中南海的高官，這樣的背景，不難理解到他在
「新光政變」採取的手段。
1981年，中國成立國務院發展研究中心，這個研究機構，參
與國家經濟發展的總體計畫，參與者，因此擁有資訊的先知權。
而吉小安，卻得到一個平常人不可能有的機會進入這個中心，
擔任副研究員。這讓吉小安有了發展自己事業的機會。
第一步，他成立海南民族實業(2002年改名為北京華聯集團投
資控股)，來控制國有的華聯商夏，成為最大股東，反而讓官
方代表中商集團變第二大股東。
第二步，他又藉著切割、上市等方式，把北京華聯集團私有化。
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三大爭議：
大玩股權遊戲
疑似用假交易美化財務帳面
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(一)數年前，吉小安把北京華聯商廈部分業務分割出去，成立
華聯綜超，讓這家公司在上海A股上市。這是他的第一家親自
掛名董事長的上市公司，但是分割與上市過程，疑雲重重。一
個沒出大錢的人，竟然可以完全掌握這家上市公司。
(二)新華社拿北京的老商業股進行比較：「王府井該年中期的
淨利較上年度同期減少27%，西單商場衰退18%，唯獨北京華
聯成長39%。同為北京的商業股，如果北京華聯在百貨和超市
的主營業務收入外沒有其他收入來源的話，淨利怎有如此大的
增幅？或者說財務資料存在水分(灌水)？」
(三)2003年，吉小安的司機吳官平一夜之間成為億萬富翁。他
被掛名在一家名為洋浦天馬公司擔任負責人。註冊資本額人民
幣一億元、員工13人。成立5天後，花了人民幣4,750萬元，買
下廣州華聯71.4%的股權。
Slide 9
深諳計謀布陣：
稱霸中國零售業
展開國際化，大舉進行挖角
Slide 10
吉小安能夠在10年之內，讓國營企業變成自己私人公司，還
不斷壯大。他有計謀他充滿野心，就像一匹在蒙古草原的狼，
懂得偵察敵人、慢慢布陣、不隨便出手採取伏擊，最後用奇襲
的高超戰術擊潰敵人，這就是吉小安，狼一般的性格，中國零
售業的蒙古草原狼。
2002年，是吉小安布局國際化的一年，他來到台灣，並開始
挖角百貨業的零售人才到華聯。
2005年，吉小安與當時擔任新光三越百貨總經理吳昕達，有
了第一次接觸。
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溫雅如駒的吳昕達
Slide 12
名門血統
留美雙碩士光環
學成後順利接掌家族事業
Slide 13
身為新光集團第三代的吳昕達，國中時期就被父母送出國念
書，並取得建築與企管雙碩士，留美14年，他有世界級的眼界，
但是，所謂的眼界就是美國的世界觀。
【這與蒙古草原狼吉小安，成長於文化大革命的鬥爭，經歷
「三反五反」運動、人民公社年代，迥然不同。】
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一帆風順
三年前接任總經理
以美式作風治軍，凡事要求細節
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具有典型建築師性格的吳昕達，對數字很敏感，並常以邏輯
和分析，來解決問題。公司要開會，他總會準備一大疊的投影
片外加厚厚一本講義資料。
他不只精於建築與尺寸數字，連各分店的營業數字，都記得
比店長還清楚，只要碰到他巡視店面，就必須專心應對，否則
肯定被考倒。
北京新光天地，台灣幹部每天都被操到深夜2、3點才下班，
隔天8點半就要上工。而事繁如牛毛的吳昕達，甚至連一份
DM都要親自校稿，線不能畫歪、圖不能放差，直到滿意才能
刊登。
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重摔一跤
太直率、缺人脈
不懂大陸市場規則，登陸受挫
Slide 17
吳昕達所受的美式教育，以及與國際接軌的訓練，在歐美及
台灣等正規市場打仗，看不出不足之處；但一到了大陸市場，
有如馴育賽馬被放置在沒有白線，不守規則的大沼澤競技時，
生存能力， 面臨極大考驗！
在大陸，他那嚴格又直率、對事不對人的單純個性，卻因為
沒有建立人脈、不了解大陸規距，甚至不小心擋人財路，得罪
別人。
8月16日在北京召開的華聯新光公司董事會，只因雙方對一
筆人民幣數千萬元的裝潢工程款有歧見與爭執，沒有一點危機
意識的吳昕達因此被留置大陸6日回不了台灣。而此時，新光
天地也在29日下午被華聯全面接管。
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中國商場的大忌
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據了解，雙方合作破局的導火線，是一筆僅人民幣數千萬元
的裝潢工程款。吳昕達堅持，下包大陸營造商大毅，必須先依
圖修改完成後再付款，一絲不茍的吳昕達，毫不知道他擋了人
財路。
再深究原因，吳昕達身負新光三越百貨首次登陸的重任，卯
足了勁使命必達，自2006年6月1日動工後，377個日子，吳昕
達沒日沒夜的趕工，連938個品牌的招商，都不假外人之手，
這截然的美式作風，犯了中國商場上的大忌。
Slide 20
「在中國，人人都知道北京人做生意，是面子、裡子都要，
尤其面子更重要。」一位新光老臣說。
可是初到大陸的吳昕達，心中只有目標，忽略了大陸生意上
稱之的「代表人成本」(agency cost)，代表人出人脈、出關係，
在中國生意常規上，利益當然要雨露均霑。
Slide 21
兩岸合資血淋淋的教訓
大陸，究竟是國際市場
還是充滿陷阱的沼澤市場？
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遠東集團徐旭東位於大連的太平洋連洋店，因為承租金額有
爭額，百年城要求設定業績包底，雙方至今歧見未解。
捷安特因與地主友誼賓館發生爭執，友誼索性砌上一道牆堵
住出口。
台商小南國餐廳與上海副市長胞妹周慕萍合作，因股權糾紛
周最後強占了餐廳。
無名子創辦人王文政兒子被幹部綁架，損失近三億元。
新加坡前總理李光耀更是吃了大虧，這個當年由李光耀與鄧
小平一起推動的國家級大案，最後星方僅成為35%的小股東。
味全前董事長黃南圖與中國博達實業合資，在成都成立康和
超市，擁有官方背景的博達監守自盜，造成鉅額虧損，味全數
度協商不成，黃南圖反遭軟禁，最後甚至肝疾復發身亡。
Slide 23
到大陸淘金必修的3堂課
Slide 24
第一堂課：
最好獨資，董事席次要超過三分之二
第二堂課：
學做事更要學做人，車馬費、公關費省不得
第三堂課：
明訂保命退場機制，避免合作破裂時血本無歸
Slide 25
王永慶堅持獨資的經營模式；
旺旺集團的蔡衍明的學歷無用論；
他山之石，可以攻錯。
沼澤與叢林，有其生態秩序，
險惡之處，也總有絕大機會。
大陸投資學，這個學分還有得學！
摘自商業周刊第1034期
家佳 2007/09/16