Slide 1

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 2

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 3

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 4

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 5

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 6

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 7

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 8

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 9

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 10

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 11

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 12

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 13

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 14

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 15

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 16

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 17

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 18

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 19

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 20

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 21

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 22

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 23

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 24

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 25

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 26

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 27

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 28

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 29

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 30

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 31

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 32

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 33

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 34

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 35

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 36

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 37

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 38

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 39

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 40

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 41

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 42

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 43

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 44

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 45

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 46

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 47

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 48

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 49

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 50

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 51

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 52

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 53

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 54

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 55

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 56

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 57

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 58

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 59

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 60

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 61

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 62

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 63

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 64

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65


Slide 65

BAB IV
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
 TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT
MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU
SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT.
 DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS
DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA
MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA
HASILKAN
 SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR
PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA
 ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR
BANYAK
“MANUSIA”
DALAM
ORGANISASI
DAPAT
MEMBERIKAN
KEUNGGULAN BERSAING.
 MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN
DENGAN SISTEM
RANCANGAN
FORMAL
DALAM
ORGANISASI
UNTUK
MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI
BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU
ORGANISASI.
1

REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN
LINGKUNGAN

PERUBAHAN
PERAN SDM

REPOSITINING :
-PERILAKU
- KOMPETENSI

PERAN
SDM STRATEGIS
2

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat
penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan
memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif
guna tercapainya tujuan perusahaan.
Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :
• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM
yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi
pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini
beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang
sama sebagaimana peralatan dan material.
• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu
perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan
motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari
MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :
• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)
• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)
• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)
3

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
4

Global Challenge

Quality Challenge

• Expand into foreign markets.

• Meet customers’ service and

• Prepare employees to work in
foreign locations.

product needs.

U.S. BUSINESS
COMPETITIVENESS

High-Performance
Work System Challenge
• Change employees’ and
managers’ work role.
• Integrate technology and social
systems.

Social Challenge

• Improve reading, writing, and
match skills of labor force.
• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

5

PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS

PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI

STRATEGI
BISNIS

 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri

IMPLEMENTASI
STRATEGI

Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM

Pendekatan
Lunak/Keras

Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM

Strategi
SDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
6

4.1. PENGERTIAN
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas
jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan”.
Atau
• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada pada individu
karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di
dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi,
dan pengembangan individu karyawan”.

7

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi,
pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan
didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)
• Sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, atas fungsi pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa,
pemeliharaan dan pemutusan hubunngan
kerja. Flippo (1986)
• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

8

Stockholder

Government

Labor Unions

(the inner central
system)
Management
plan
organize
direct control
Suppliers

Customers
Processor
Personnel
physical
Function
factors

Competitors

Financial
institutions

The Public

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

9

Quality Challenge

Global Challenge

Human Resources Practices

* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored

High-Performance Work
System Challenge

*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used

Social Challenge

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE
COMPETITIVE CHALLENGE
10

External
environment
• Compensation
• Demographics

Employee
Involvement
Quality of
Work Life
Programs

Other HR
activities

Job Design

Purpose
• Self control
• Satisfaction
• Involvement
• Self-respect
• Performance

Employment
Security

• Recruitment
• Selection
• Training and
development
• Human resources
planning
• Union-management
• Relations

Competitiveness
Profitability
Growth
Survival

Organizational
Restructuring

Productivity
Programs
Internal
environment
• Organizational
technology
• Organizational
structure

Automation

Purposes
• Performance
• Less Absenteeism
• Less turnover

Socialization

Legal
Considerations

Alternative
Work
Arrangements

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
ORGANIZATIONAL SYSTEMS

11

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

•
•
•
•

Perekonomian dan
Perkembangan Teknologi
Ketersediaan dan kualitas
tenaga kerja
Kependudukan dengan
masalah-masalahnya
Restrukturisasi organisasi

12

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
1.

PENGADAAN
TENAGA
KERJA
(PROCUREMENT);
merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang
tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
sasaran organisasi, yang terdiri dari :
a)
b)

c)

Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja.
Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat
secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan.
Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja,
menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.
13

Analisa
Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasiinformasi yang berhubungan
dengan operasional/pelaksanaan
dan tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu”. Edwin B.
FLIPPO.
“Suatu prosedur untuk
menemukan dan mencatat secara
sistematis hal-hal yang
berhubungan dengan suatu
jabatan atau disebut dengan Job
Study yang mempelajari tentang
tugas, proses kerja, tangung
jawab dan persyaratan personal
dari suatu jabatan”. Dale YODER.
14

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas
yang terkandung dalam suatu jabatan
dan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk jabatan tersebut.
• Sebagai dasar untuk melaksanakan
kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai
dari perencanaan sampai dengan
pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
15

Informasi Jabatan
1. Aspek kegiatan pelaksanaan
pekerjaan, yaitu apa yang
sebenarnya harus dikerjakan oleh
pemangku jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang
pemangku jabatan (Personnel
Requirement)

16

Who (Siapa)

Karakteristik
mental dan
fisik dari
tenaga kerja

What (Apa)

Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Tugas-tugas
yang harus
dilakukan

Geografi
tempat organisasi
berada;
lokasi
area kerja

Waktu untuk Dasar pemikiran
hari;
organisasi untuk
waktu akan
pekerjaan ;
kejadian/
tujuan-tujuan dan
peristiwa di
motivasi dari
dalam arus kerja
pekerja

Metode
pelaksanaan
(kinerja) dan
motivasi

Struktur
Pekerjaan
Asal

17

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Apa yang dilakukan (What is to be done) 
untuk mengetahui fungsi pekerja :
– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,
mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun,
menghitung, menyalin, membadingkan)
– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati,
berunding, mengajar, mengawasi, mengibur,
membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)
– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel,
mengerjakan, menjalankan, mengemudikan,
mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan
bahan dan memegang)
18

Informasi Jabatan tentang
pelaksanaan Pekerjaan
• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :
 untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu
dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan
dan metoda apa yang digunakan.
• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it
must be done) :  untuk mengetahui
bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan
dari jabatan itu yang berhubungan dengan
bahan dan pokok dari jabatan itu (proses inputoutput)
19

Informasi Jabatan tentang
Persyaratan Jabatan
• Pendidikan
– Pendidikan Formal
– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja
• Keterampilan kerja
– Keterampilan mental
– Keterampilan fisik
– Keterampilan sosial

•
•
•
•
•
•

Pengalaman kerja
Bakat
Temperamen
Minat
Kondisi Jasmani
Jenis Kelamin
20

Prinsip dan Prosedur Analisa
Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan
• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut
(biasanya dalam hal wewenang)
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan
sebenarnya (obyektif)
• Harus disusun secara kronologis
• Memperhatikan situasi pekerjaan
(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam
jabatan itu)
21

Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan
Pengumpulan data Jabatan
Penentuan Tujuan
Analisa Jabatan

Pengolahan data Jabatan
Penyajian Hasil Analisa
Penyusunan Program
MSDM Lainnya
22

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI
JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL
MSDM
JOB/POSITON
STUDY
JOB DESCRIPTION
JOB SUMARY

JOB CONTENT

JOB REQUIREMENT

ANALYSIS
JOB
SPECIFICATION

JOB METHOD

JOB REQUIRED
PERFORMANCE
& QUALIFICATION
LEVEL

JOB
VALUE

Perbaikan
Cara Kerja

Selection
Placement
Staffing
Pengenalan Job
(Orientation)

Peningkatan
Produktivitas

Pengadaan
Karyawan/Pegawai

Pengembangan

Penghargaan

Latihan
Pembinaan
Penilaian
Prestasi Kerja

Balas Jasa
(Kompensasi)

Pemeliharaan

23

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning)
merupakan proses manajemen dalam menentukan
pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi
yang diinginkan di masa depan.
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan,
tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh
faktor lingkungan.
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat prosesproses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue).
• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer
(pimpinan) untuk mengembangkan program-program
yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.

24

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan
sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan
kebutuhan SDM.
• Beberapa
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi
aktivitas
bisnis
dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi,
kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi,
dan perubahan komposisi angkatan kerja.
• Integrasi perencanaan sumber daya manusia
dengan perencanaan strategik memudahkan
organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger,
international
operations,
dan
corporate entrepreneurrism.
25

Perencanaan
SDM
Perencanaan adalah
Pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di
masa yang akan datang

Proses menentukan
kebutuhan sumber
daya manusia dan
cara memenuhinya,
baik secara
kuantitatif maupun
secara kualitatif.

26

Aspek perencanaan SDM
•
•
•
•

Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat
Aspek waktu dan posisi yang tepat
Aspek perhatian terhadap tujuan
individu maupun tujuan organisasi
secara maksimal

27

Klasifikasi Perencanaan SDM
berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu pendek. Sering disebut dengan
anggaran tenaga kerja atau budget tenaga
kerja.
• Human resource forcasting, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang berjangka
waktu panjang (peramalan tenaga kerja)
28

Berdasarkan ruang lingkupnya
• Manpower planning, yaitu suatu
perencaaan tenanga kerja yang bersifat
menyeluruh, menyangkut seluruh aspek
dari menajemen sumber daya manusia.
• Manpower programming, yaitu suatu
perencanaan tenaga kerja yang bersifat
detail, merupakan implementasi dari
perencanaan tenaga kerja yang
menyeluruh
29

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN
SDM

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg
rekruitmen, seleksi & penempatan).
2. Kegiatan Memperkiraan Supply &
Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun,
mengundurkan diri, PHK)
3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM
(Pelatihan, pengembangan).
4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg
penilaian prestasi kerja)
30

MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
• SDM yang sudah ada akan dapat
dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM.
Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah
tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa
kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil
inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan
karyawan.
31

MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa
yang akan
datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik
dari segi
jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi
setepat
mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahanperubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya
organisasi.
32

MANFAAT PERENCANAAN SDM
• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang
tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi
tenaga
kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi,
maupun
dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan ,
keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.
• 4. Sebagai dasar penyusunan program - program
SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah
pengadaan
tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan
penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
33

Komponen Perencanaan SDM

Perencanaan
Organisasi

Auditing
SDM
SASARAN

Peramalan
SDM
Program
Pelaksanaan
34

REKRUTMENT
• Kualitas SDM dari suatu organisasi
sangat tergantung dari kualitas proses
rekruitasinya, karena proses ini
menentukan siapa saja dan spesifikasi
yang bagaimana akan diikutsertakan
dan memiliki keinginan untuk turut serta
dalam proses seleksi.
• Recruitment is the process of attracting
applicants for current and future needs
(Benardin; 1993)
35

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatankegiatan dalam memilih metoda
komunikasi, recruiters, recruitment
messages, serta persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi oleh
para kandidat (Milkovich; 1998)
• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua
lingkungan, yaitu lingkungan internal
dan lingkungan eksternal.
36

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN
(PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
• Sumber Internal;
sumber dari dalam
perusahaan yang
diupayakan melalui
Mutasi pegawai/
karyawan yang
mencakup
promosi, transfer,
dan demosi.
37

SUMBER EKSTERNAL
• Sumber dari Luar
Perusahaan yang
dilakukan melalui
rekrutasi/penarikan
melalui iklan media
massa, lembaga
pendidikan, depnaker,
dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan
pada waktu
sebelumnya.
38

KRITERIA PENARIKAN TENAGA
KERJA/PEGAWAI
1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari
departemen/kantor tenaga kerja.
2) Kualifikasi dari pelamar (applicant
qualifications)
3) Petunjuk pimpinan (executive order)
4) Peraturan-peraturan negara (state law)
5) Tanggung jawab sosial (responsibility)
6) Nepotism
39

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN
PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
1)
2)
3)
4)

Batasan-batasan
pasar tenaga kerja
Keterampilan yang
tersedia
Kondisi
Perekonomian
Menarik (Bonafiditas)
tidaknya Perusahaan.

40

KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM
PENARIKAN

PARA PELAMAR

RAMALAN
PENJUALAN

ANALISIS
JABATAN

ANALISIS BEBAN
KERJA

DESKRIPSI
JABATAN

KEBUTUHAN AKAN
SDM

SPESIFIKASI
JABATAN

PENYARINGAN/
ALAT-ALAT SELEKSI

INDIVIDU
PELAMAR
(kualifikasi
Individu)

FORM LAMARAN
REFERENSI2
INTERVIEW
TEST-TEST
PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDUKSI/ORIENTASI

PERUSAHAAN
(standar
Kualifikasi)

41

SELEKSI
• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses
rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian
memilih personel mana yang layak untuk dapat
diterima di organisasi tersebut melalui suatu
proses yang disebut seleksi.
• The selection process is a series of sfesific
steps used to decide which recruits should be
hired. The process begin when recruits apply
for employment and end the hiring decision.
(Werther; 1996).
42

input

Human resources
Activities

chalenges

JOB ANALYSIS
 Orientatition
HUMAN
RESOURCES PLANS

CHALENGES

SELECTION
PROCESS

 Training
 Development
 Carier planning
 Performance evaluation
 Compensation
 union management relation
 Assesment

RECRUITS

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

43

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
1)

2)

3)

4)

KUANTITAS(JUMLAH)
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
STANDAR KUALIFIKASI
TENAGA KERJA YANG
DIBUTUHKAN
KUALIFIKASI
SEJUMLAH CALON
PEKERJA
SERANGKAIAN ALATALAT SELEKSI
44

PROSEDUR SELEKSI
• BLANKO
ISIAN/LAMARAN
• TESTING
• WAWANCARA
• TEST KESEHATAN
• PENELUSURAN
LATAR BELAKANG

45

2.

PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif
ini berkaitan dengan :
a)

b)

c)

d)

Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di
mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis dalam tujuan tervatas
Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan
jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis
dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial
mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang
membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan.
Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses
untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai
dengan yang ditetapkan perusahaan.
46

PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
pelatihan

pengembangan

Mempelajari tingkah
laku dan tindakan
yang spesifik,
menampilkan teknikteknik dan
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
membentuk penilaian,
mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan

PERIODE LEBIH PENDEK

PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukura
n
efektivitas

Penilaian kinerja,
analisis biaya/
keuntungan,
tes kelulusan,
dan sertifikasi

Orang-orang yang
Memenuhi kualifikasi
Selalu tersedia
Setiap dibutuhkan,
Promosi, dari dalam
Dimungkinkan,
Keuntungan, kompetitif
Berdasarkan SDM
47

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
1 JENJANG KARIER
MENINGKAT

2

FOKUS PADA
KOMPETENSI
INTI

3

PEKERJAAN
PROYEK
MENINGKAT
48

KOMPETENSI TINGGI
•

TIGA DASAR
MENGEMBANGKAN SDM

1)

Tenaga kerja yang berkembang
menghasilkan nilai ekonomis yang
lebih positif bagi organisasi
dibandingkan dengan tenaga kerja
yang tidak dikembangkan
Kemampuan dari tenaga kerja
memberikan kelebihan
dibandingkan para kompetitor
Kemampuan tersebut tidak mudah
diduplikasi oleh kompetitor

2)

3)

49

KOMPETENSI DAN KARIER
MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN
TENTANG
BISNIS DAN
ORGANISASI
• PENGARUH DAN
PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN
DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK
DARI SDM
50

MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhan
Dan SDA pelatihan

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Mengidentifikasi sasaran
pelatihan

Mengembangkan kriteria

Pretest terhadap
trainee

Memilih tehnik
Pelatihan dan prinsip
Proses belajar

TAHAP EVALUASI
Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Umpan Balik

Membandingkan hasil
Pelatihan terhadap
Kriteria yang digunakan

51

UNSUR-UNSUR KINERJA:
•
FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
2)
FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION
HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION
P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)
PRODUKTIVITAS :
KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGKAN BIAYA
SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN.
PRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAAN
-BAKAT
- KETERTARIKAN
- FAKTOR KEPRIBADIAN
- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKAN
-MOTIVASI
- ETIKA KERJA
-KEHADIRAN WKT KERJA
- RANCANGAN
-PEKERJAAN

DUKUNGAN
-PELATIHAN
- PERALATAN
-MENGETAHUI HARAPAN
- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF
52

PENGEMBANGAN KARIR
• Pengembangan Karir merupakan
aktivitas kepegawaian yang
membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan
mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara
maksimum.
53

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU
DAN PERUSAHAAN
• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN
PEGAWAI
• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI
KEMAMPUAN POTENSI MEREKA
• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI
DAN PERUSAHAAN
• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA
KEPEGAWAIAN
• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN
MANAJERIAL
54

DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SDM
KARYAWAN

PROGRAM MK

PENILAIAN
POTENSI
(ASSESMENT)

CAREER
PLANNING

PROGRAM PELATIHAN
(di dalam atau di luar
Perusahaan)

PELATIHAN DI
PEKERJAAN & BIMBINGAN

55

PENGEMBANGAN KEAHLIAN
(SKILL)


BERORIENTASI TINDAKAN

 KEPUTUSAN YANG
BERKUALITAS
 NILAI-NILAI ETIS
 KEAHLIAN/KETERAMPILAN
TEKNIS
 MEMBANGUN KELOMPOK
KERJA
 MEMBENTUK BAWAHAN
 MENGARAHKAN ORANG LAIN
 MENGUKUR KETIDAPASTIAN

56

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN
KETERAMPILAN/KEAHLIAN

57

PENDEKATAN PENGEMBANGAN
KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN
(COACHING)
• KOMITE
PENUGASAN
• ROTASI
PEKERJAAN
• POSISI SEBAGAI
“ASISTEN DARI”

58

3.

KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION);
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai
suatu yang sebanding, di mana melibatkan
pertimbangan dan keseimbangan perhitungan.
Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi
yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai
penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur
yang termasuk dalam fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

Faktor-faktor kebijakan kompensasi
Bentuk-bentuk kompensasi
Evaluasi jabatan
Insentif kerja

59

EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT

COMPENSATION

FINANCIAL

DIRECT :
WAGES
SALARIES
COMMISIONS
BONUSES

NONFINANCIAL

INDIRECT :
INSURANCE
PLANS
SOCIAL
ASISSTANCE
BENEFITS
PAID
ABSENCES

THE JOB :
INTERISTING
DUTIES
CHALLENGE
RESPONSIBILITY
OPPORTUNITY
FOR
REGOCNITATION
FEELING OF
AHIEVMENT
ADVANCEMENT
OPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :
SOUND POLICIES
COMPETENT SU0PERVISION
CONGENIAL COWORKERS
APPROPIATE STATUS
SYMBOLS
COMPORTABLE WORKING
CONDITIONS
FLEXITIME
COMPRESSED
WORKWEEK
JOB SHARING
CAFETARIA
TELECOMUTING

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM
(MONDY, 1993; 443)
60

KOMPONEN
PROGRAM KOMPENSASI
KOMPENSASI
(FINANSIAL)
LANGSUNG

TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok
 Gaji
 Upah
Gaji Variabel
 Bonus
 Insentif
 Kepemilikan Saham

Tunjangan
 Asuransi Kesehatan
 Libur Pengganti
 Dana Pensiun
 Kompensasi Pekerja
61

4.

PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas
yang
menyeimbangkan
antara
kepentingan
organisasi/perusahaan
dengan
kebutuhan
pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat
terpenuhi secara proporsional atau sebanding,
sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang
diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan
fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)
e)

Motivasi
Kebutuhan pegawai
Kepuasan kerja
Disiplin kerja
Partisipasi kerja

62

Organization’s
interests

Employees’
interests

A

B

C

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

63

SATISFACTION

DIRECT
• ORIENTATION
• TRAINING AND DEVELOPMENT
• CAREER PLANNING
• COUNSELING

HUMAN
RESOURCES
FUNCTION

INDIRECT

Q
U
A
L
I
T
Y
O
F
W
O
R
K

SUPERVISOR EMPLYOYEE

• SAFETY AND HEALTH POLICY
• COMPENSATION PRACTISES
• OTHER POLICIES AND PRATICES

L
I
F
E

MOTIVATION
GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)
64

5.

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya
manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar
pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada
pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang
berkaitan dengan fungsi ini adalah :
a)
b)
c)
d)

6.

Komunikasi kerja
Kesehatan dan keselamatan kerja
Pengendalian konflik kerja
Konseling kerja

PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan
hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan
yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk
pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :
a)
b)
c)
d)

Pensiun
Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai
Pemberhentian langsung oleh perusahaan
Pemberhentian sementara
65