Transcript Agence Nationale d’Appui au Développement Rural EXPOSE BILAN DES 20 ANS DE L’ANADER ET PERSPECTIVES Présenté par Dr SIDIKI CISSE (Directeur Général) SOMMAIRE DE L’EXPOSE 1.

Agence Nationale d’Appui au Développement Rural
EXPOSE BILAN DES 20 ANS
DE L’ANADER
ET PERSPECTIVES
Présenté par Dr SIDIKI CISSE (Directeur Général)
SOMMAIRE DE L’EXPOSE
1. Fondements de la création de l’Agence
2. Evolution du statut de l’ANADER
3. Impacts de la crise sur l’ANADER
4. Adaptations face à la crise ivoirienne
4. Quelques résultats significatifs
5. Nouveaux défis
6. Dispositions prises par l’ANADER pour faire aux défis
7. Préoccupations actuelles
8. Conclusion
Fondements de la création de l’ANADER
L’ANADER est née le 29 septembre 1993, de la fusion de trois ex-sociétés de développement
sectoriel, à savoir:
 la Compagnie Ivoirienne de Développement des Vivriers (CIDV),
 la Société d’Assistance Technique pour la Modernisation de l’Agriculture en Côte d’Ivoire
(SATMACI)
 la Société pour le Développement des Productions Animales (SODEPRA).
La création et sa mise en œuvre de l’Agence ont été inscrites dans le Programme National
d’Appui au Secteur Agricole (PNASA) initié par le gouvernement ivoirien avec l’appui financier et
technique de la Banque Mondiale
L’ANADER apparaissait comme une solution à la multiplicité d’intervenants au niveau d’un même
exploitant. Sa création devrait ainsi résoudre le problème de coût élevé de l’encadrement, de la
forte implication des agents d’encadrement dans les activités qui incombent à l’exploitant et qui
font de lui un simple exécutant.
Evolution du statut de l’ANADER
Le projet ANADER/PNASA s’est exécuté sur une première phase de 5 ans (de 1994 à 1998) qui
a confirmé les résultats positifs de l’Agence. Reconduit pour une seconde phase de 11 ans
répartie en trois tranches de 4, 4 et 3 ans, le projet n’a pas, malheureusement pu être conduit
à son terme à cause de la crise militaro politique survenue en 1999.
Le financement de la banque mondiale a été arrêté en 2003 malgré la demande de
prorogation.
Son statut a évolué comme suit:
Société d’économie mixte de type particulier, à sa création, avec 90,3% de participation de
l’Etat de Côte d’Ivoire au capital de 500 millions de FCFA, l’ANADER est devenue en Avril
1998, une Société Anonyme à participation minoritaire de l’Etat au capital social. Le reste
étant réparti entre les familles professionnelles (33%) et le secteur privé (32%).
Impacts de la crise sur l’ANADER (1/3)
La crise ivoirienne a eu beaucoup d’impacts négatifs sur la capacité d’intervention de l’ANADER, tant au
niveau de son environnement interne qu’externe, et touchant plusieurs domaines.
Au niveau des ressources humaines
Les ressources humaines sont restées en constante baisse faute de pouvoir les renouveler après les
départs à la retraite. Ainsi, de 3 500 agents en 1996/1997, l’effectif du personnel est passé à 1759 en 2009,
soit une réduction d’environ 50%. En plus, ce personnel est vieillissant avec une moyenne d’âge proche
de 47 ans.
Au niveau des ressources financières
Depuis 2003, l’Etat initiateur de l’ANADER en est resté le principal bailleur pendant toute la durée de la
crise, mais avec des dotations financières largement insuffisantes au regard des objectifs qui lui sont
assignés. Les autres sources de financement sont restées marginales.
Au plan matériel et logistique
Le PNASA a permis de doter l’ANADER de moyens de déplacement (autos et motos et matériel
informatique) lui permettant d’assurer aisément sa mission.
Les différents conflits ont malheureusement provoqué la destruction des locaux et le pillage des biens
aussi bien au siège qui a été détruit à 90% (pendant la crise post-électorale) que dans les structures
décentralisées et particulièrement dans les zones Centre, Nord et Ouest de la Côte d’ivoire.
Impacts de la crise sur l’ANADER (2/3)
Au niveau du mécanisme de diffusion des connaissances et des technologies
Les programmes étaient initiés à la base à partir de diagnostics d’exploitation, d’observations et de dialogue
avec les producteurs. Un cadre formel de concertation avec la recherche permettait de formuler les réponses
aux contraintes identifiées à travers des programmes conjoints de recherche-développement
Depuis la fin du PNASA, cette collaboration « recherche-vulgarisation-paysan » connaît un dysfonctionnement,
en raison principalement de l’absence d’un cadre formel de concertation et d’action. Ce dysfonctionnement
induit une faiblesse notable dans l’identification des thèmes de recherche-développement et surtout dans le
transfert des résultats de recherche
Cependant, l’ANADER dispose d’une « boîte à outils de conseil agricole » qu’elle a constituée à travers les
acquis du « système formation-visite » et les expériences tirées de sa collaboration avec les autres partenaires
du milieu rural. Cette boîte comprend : le diagnostic global participatif (DGP), le diagnostic participatif
thématique, le diagnostic organisationnel, la Parcelle de démonstration (PD), l’Unité de démonstration (UD), la
journée du paysan, le champ école paysan, le plan de développement etc., et plus récemment, les plates-formes
multi-acteurs.
Impacts de la crise sur l’ANADER (3/3)
Au niveau de la mise en œuvre des programmes techniques
De par ses attributions, l’ANADER est compétente dans le vaste champ du développement rural
qui, outre l’encadrement agricole, considère les autres secteurs qui conditionnent le bien-être de
l’exploitant.
Tout en s’inscrivant dans ce cadre, l’ANADER met en œuvre deux types de programmes :
 les programmes de services agricoles classés au titre du service public
 les programmes de prestation de services de type privé.
Adaptation face à la crise ivoirienne
Face à cette crise, l’ANADER a aussi initié et développé depuis 2002, en
conformité avec son statut de société anonyme, une politique de prestation de
service de type privé au profit de projets de développement, de filières agricoles
organisées, des exportateurs, des promoteurs particuliers, etc., par voie de
compétition ou selon une procédure de gré à gré.
Cet effort de mobilisation de ressources internes resté relativement marginal au
début, s’est amélioré après la crise post-électorale grâce à la paix retrouvée et
grâce à une politique hardie de recherche de financement mise en œuvre par la
Direction Générale avec le soutien du Conseil d’Administration.
Quelques résultats significatifs
Dans la période de 2005 à 2012, l’ANADER a aidé les producteurs de la filière café cacao à créer
environ 40 000 ha de verger de cacao, soit une moyenne de 5 000 par an, et 800 ha de café avec du
matériel végétal performant.
Depuis 2010, ce sont environ 50 000 acteurs de la filière (producteurs, gérants et dirigeants de
coopérative, employés) formés chaque année aux bonnes pratiques de récoltes et post-récolte, à
travers des coopératives pour la certification.
Des appuis sont aussi apportés à des producteurs d’anacarde, de palmier à huile et d’hévéa.
En matière de sécurité alimentaire, les interventions de l’ANADER ont touché les producteurs de
vivriers et de légumes et particulièrement les céréales (riz, maïs), ainsi que les éleveurs et
pisciculteurs.
Face à la pandémie du VIH qui nécessite des actions vigoureuses et multisectorielles, l’ANADER
s’est engagée à prendre une part active dans la lutte contre ce fléau mondial qui a gagné le milieu
rural ivoirien. Ainsi, en plus de la lutte qu’elle mène au sein de son dispositif, l’ANADER met en
œuvre, avec succès depuis près de 10 ans, le projet PEPFAR.
Nouveaux défis (1/3 )
Perspectives nationales de développement rural
Prenant source dans le PNIA, d’importants projets de développement agricole sont en cours
d’exécution ou d’élaboration avec le concours d’institutions de financement bilatérales ou
multilatérales : Programme de réhabilitation agricole et de réduction de la pauvreté
(PRAREP/FIDA), Projet d’appui à la production agricole et à la commercialisation
(PROPACOM/FIDA), Programme de productivité agricole en Afrique de l’ouest (WAAPP/CEDEAOBANQUE MONDIALE), Programme d’appui au secteur agricole (PSAC/BANQUE MONDIALE), etc.
On note également de nombreuses initiatives au sein des filières agricoles, notamment au niveau
de la filière cacao (Programme 2QC), de la filière rizicole (programmes liés à la Stratégie nationale
de développement de la riziculture et d’urgence) ou des programmes généraux d’appui au
développement rural tel le programme de lutte contre le VIH-SIDA.
L’ANADER joue ou est appelée à jouer un rôle prépondérant dans la mise en œuvre de ces
programmes.
Nouveaux défis (2/3 )
Réorganisation administrative et options stratégiques nationales de décentralisation
Depuis 2011, la Côte d’Ivoire a opté pour une nouvelle organisation administrative du territoire.
Cette nouvelle organisation s’articule autour de 14 districts dont 2 districts autonomes (Abidjan
et Yamoussoukro), 31 régions administratives, 107 départements.
L’ANADER est appelée à accompagner cette dynamique en adaptant son dispositif spatial à cette
réforme et en mettant en face des nouvelles entités administratives de développement, des
interlocuteurs techniques capables de répondre efficacement à toute sollicitation.
Dynamique de développement des filières agricoles (1/2)
Une évaluation récente réalisée par l’ANADER (rapport d’activités de 2011) a révélé l’existence en
Côte d’Ivoire de 3 028 coopératives agricoles dont 1 510 (50%) fonctionneraient conformément à
leur objet et à la loi qui les régit. Face à cette situation, le Ministère de l’Agriculture envisage
d’assainir ce secteur.
Nouveaux défis (3/3)
Dynamique de développement des filières agricoles (2/2)
Les nouvelles dispositions de l’OHADA relatives aux coopératives interpelles l’ANADER qui doit
adapter son dispositif pour un appui plus efficace à l’émergence de coopératives
économiquement viables.
Des réformes importantes sont envisagées aussi dans les filières anacarde et coton (séminaire
des 5 au 7 septembre), sur la base de politiques et de stratégies de développement en cours
d’élaboration (anacarde) ou d’actualisation (coton).
Des producteurs de maïs, regroupés au sein du Groupement des maïsiculteurs de Cote d’Ivoire
(GMCI) ont initié également une étude pour la préparation d’une stratégie de développement de la
filière avec l’appui de l’Association générale des producteurs de maïs de la France (AGPM).
Il est évident que l’ANADER, de par ses attributions et ses compétences, est appelée à
accompagner cette dynamique d’assainissement du secteur coopératif et de renforcement des
capacités des OPA des filières agricoles.
Dispositions prises par l’ANADER pour faire face aux défis
Les sollicitations adressées à l’ANADER sont de plus en plus nombreuses, de plus en plus ciblées
et de plus en plus exigeantes. Elles émanent des projets de développement agricole initiés par
l’Etat avec le concours des partenaires techniques et financiers, des organisations de filières
directement ou par l’intermédiaire du FIRCA, des acteurs privés notamment dans les filières café
et cacao (WCF, ACI, Exportateurs, Chocolatiers, etc.).
Pour répondre à tous ces défis et préoccupations, l’ANADER a engagé les réformes internes ciaprès:





La réorganisation par filière
La gouvernance et la responsabilité sociétale
La formation au système de management à la qualité
La réorganisation et la redynamisation du dispositif d’intervention
L’amélioration de la mise en œuvre des programmes techniques
Conclusion
L’ANADER est un outil de Conseil Agricole éprouvé qui a survécu aux reformes et à aux aléas de la crise
ivoirienne, grâce à la volonté manifeste de l’Etat. Elle tire son originalité de sa présence sur toute
l’étendue du territoire nationale.
L’ANADER a démontré sa capacité à influencer positivement le développement agricole du pays au
regard des résultats importants obtenus.
Toutefois, pour que son action s’inscrive dans la durée et par conséquent dans une perspective de long
terme, il importe que les actions de l’Etat et des partenaires en faveur de l’ANADER, soient renforcées,
mieux coordonnées dans l’espace et dans le temps.
La commémoration des 20 ans de l’ANADER est l’occasion trouvée pour réfléchir et échanger sur ces
préoccupations.
MERCI DE VOTRE
AIMABLE ATTENTION