Leidinggeven Leidinggeven Organisatie Verticale taakverdeling Meerdere mensen werken op leidinggevende meerdere niveaus in de organisatie. medewerker Door een verticale taakverdeling ontstaat er een hiërarchische organisatiecultuur. Horizontale taakverdeling verdeling van taken over verschillende medewerkers die.
Download ReportTranscript Leidinggeven Leidinggeven Organisatie Verticale taakverdeling Meerdere mensen werken op leidinggevende meerdere niveaus in de organisatie. medewerker Door een verticale taakverdeling ontstaat er een hiërarchische organisatiecultuur. Horizontale taakverdeling verdeling van taken over verschillende medewerkers die.
Leidinggeven Leidinggeven Organisatie Verticale taakverdeling Meerdere mensen werken op leidinggevende meerdere niveaus in de organisatie. medewerker Door een verticale taakverdeling ontstaat er een hiërarchische organisatiecultuur. Horizontale taakverdeling verdeling van taken over verschillende medewerkers die op hetzelfde niveau werkzaam zijn leidinggevende tuincentrum medewerker tuinartikelen medewerker bestratingmaterialen medewerker buitenplanten Organisatiestructuur verdeling van – taken – bevoegdheden – verantwoordelijkheden tussen mensen en afdelingen en de relatie daartussen Organisatieschema Directie lijnfunctionaris staffunctionaris Personeelszaken hoofd Inkoop hoofd Verkoop hoofd Distributie Taakverdeling in organisatie – F-indeling: taakverdeling naar functie – P-indeling: taakverdeling naar product – G-indeling: taakverdeling naar geografisch gebied F-indeling Directie hoofd Inkoop hoofd Distributie hoofd Administratie P-indeling Directie hoofd Tuinmeubilair hoofd Tuinplanten hoofd Tuinartikelen G-indeling Directie vestiging Amsterdam vestiging Utrecht vestiging Nijmegen Organisatiecultuur De organisatiecultuur wordt gekenmerkt door: – normen en waarden – rituelen – symbolen. machocultuur typen organisatieculturen procedurecultuur hardwerkencultuur Organisatieprincipes – principe van doelstelling instrument dat wordt gebruikt om een – specialisatieprincipe organisatie in te richten – coördinatieprincipe – gezags-of bevelsprincipe – verantwoordelijkheidsprincipe – formuleringsprincipe – overeenstemmingsprincipe – spanwijdteprincipe – evenwichtsprincipe – continuïteitsprincipe Spanwijdte en omspanningsvermogen – spanwijdte het aantal medewerkers aan wie de leidinggevende direct leidinggeeft – omspanningsvermogen het aantal medewerkers aan wie de leidinggevende leiding kan geven Leidinggeven Management en beleid Management het sturenKernactiviteit en beheren Managementniveau van mensen en middelen om bepaalde doelen te ontwikkelen van een strategie: maken topmanagementbereiken van beleid middenmanagement beheren van beleid: opdrachten geven en problemen oplossen lager management uitvoeren van beleid: ervoor zorgen dat de gestelde doelen worden gehaald 5. beleidsevaluatie Beleid 1. beleidsvorming bepalen van de doelen die bereikt moeten worden – langs welke wegen? – met welke middelen? 4. beleidsuitvoering 2. beleidsformulering 3. beleidsoverdracht Managementproces bijstellen doelen plannen uitvoeren controle bijsturen Stellen van doelen – Doel is iets wat je wilt bereiken. – Om je doel te bereiken moet bijstellen je beslissingen nemen. doelen plannen uitvoeren huidige situatie controle wenselijke bijsturen situatie Doelen op drie niveaus: – topmanagement: strategische doelen – middenmanagement: organisatorische doelen strategische topdoelen – lager management: uitvoerende doelen management middenmanagement lager management organisatorische doelen uitvoerende doelen SMART De omschrijving van een doel moet aan een aantal eisen voldoen: – Specifiek – Meetbaar – Acceptabel – Reëel – Tijdgebonden Management by objectives (MBO) Als je MBO wilt toepassen – Het realiseren van doelenmoet staater in aan de een aantal voorwaarden onderneming centraal. worden voldaan: – drie varianten: – autoritaire variantmet de medewerkers – De doelen moeten worden besproken. – samenwerkingsvariant – De doelen variant moeten uitdagend zijn. – neutrale – Er moet feedback plaatsvinden. – Er moet een beloning tegenover staan. Plannen – Een planning is een voorbereiding die aan het daadwerkelijke plannen bijstellen voorafgaat. doelen –plannen Het brengt voor een bepaalde uitvoeren controle periode structuur aan in activiteiten in de toekomst. bijsturen Soorten planning planningen op basis van van: bedrijfsdoelen: top1.–strategische planningstrategische planning bedrijfsdoelen management 2.–tactische planning tijdsindeling 3. instrumentele planning middenmanagement lager management tactische planning instrumentele planning Soorten planning planning op basis van tijdsindeling: 1. langetermijnplanning 2. middellangetermijnplanning 3. kortetermijnplanning Beslissen Beslissingen worden op verschillende niveaus genomen. – strategisch niveau – organisatorisch niveau – uitvoerend niveau 7. implementatie beslissing 6. overdracht beslissing 1. voorbereiding beslissingsmodel 5. keuze voor de beste oplossing 2. beeldvorming 3. definitieve probleemstelling 4. oordeelsvorming Wet van Maier E = K xA E = Effect K = Kwaliteit A = Acceptatie Leidinggeven Communiceren Wat is communicatie? – bewust of onbewust overbrengen en uitwisselen van informatie tussen twee of meer personen – Communiceren kan met spraak, schrift en lichaamstaal. – Een zender geeft een boodschap af en een ontvanger ontvangt die boodschap. Communicatieproces – fase 1: zenden van de boodschap boodschap – fase 2: ontvangen, begrijpen en accepteren van de boodschap zender ontvanger – fase 3: terugkoppelen feedback (terugkoppelen) Fase 1: zenden van de boodschap twee niveaus: boodschap – inhoudsniveau: de letterlijke boodschap – betrekkingsniveau: de manier waarop de zender ontvanger boodschap wordt overgedragen feedback (terugkoppelen) Fase 2:ontvangen, begrijpen en accepteren – Zonder aandacht van de ontvanger boodschapgeen zin. heeft communicatie – De ontvanger moet de boodschap zender ontvanger kunnen begrijpen. feedback (terugkoppelen) Fase 3: terugkoppelen op de ander te letten, zie je – Door verbaalgoed of non-verbaal boodschap of hij de boodschap heeft begrepen. – bewust of onbewust – De reactie van de ontvanger noem je zender of op verzoek ontvanger – spontaan feedback. – formeel of informeel. feedback – Feedback kan op verschillende (terugkoppelen) manieren gegeven worden: intern en extern verbaal en non-verbaal communicatievormen formeel en informeel een- en tweezijdig Mondelinge communicatie Schriftelijke voordelen nadelen voordelen Verbale communicatie Het kost meer kan tijd niet om iets op te De informatie worden De ontvanger kan de informatie schrijven, dan om het mondeling Het opnieuw is snel enlezen. makkelijk. herhaald. altijd – mondelinge communicatie over te dragen. Je kunt meteen–een toelichting communicatie schriftelijke De kans dat de informatie Jegeven, kunt zelf controleren welke Het vergtbestaat zeer nauwkeurige dat werkt motiverend snel weer wordt vergeten. informatie hebt gegeven. formuleringen. en je kuntjesnel vragen stellen. kuntde beter inspelenmakkelijk op het JeJekunt informatie referentiekader van de ontvanger. aan meerdere ontvangers geven. Medewerkers zich minder De informatie voelen kan verkeerd of betrokken als ze alleen schriftelijk onvolledig overkomen. informatie krijgen. kunt meteen controleren JeJedwingt jezelf om eerst goedof de informatie is begrepen. over de informatie na te denken. Het gevaar bestaat dat niet Afstemming en controle zijn iedereen moeilijk. de schriftelijke informatie begrijpt. Communicatielijnen – verticale communicatielijnen rayonmanager – horizontale communicatielijnen groothandel food – medewerker laterale communicatielijnen medewerker trimsalon verkoper winkel bedrijfsleider franchiser winkel supermarkt medewerker supermarkt trimsalon medewerker hoofdkantoor Communicatiemiddelen middelen waarmee je informatie overbrengt – radio en televisie – computer – telefoon – brieven en boeken – kranten, tijdschriften en folders Gesprek – Het heeft een duidelijk doel. – Er wordt een boodschap overgebracht. – Het vereist een zorgvuldige voorbereiding. – Er is voldoende tijd voor uitgetrokken. – Het vindt plaats in een geschikte ruimte. – Er is sprake van tweezijdige communicatie. – Het is bewust en actief. – Stilte maakt er een essentieel onderdeel van uit. Fasen in een gesprek – – – – voorbereiding organisatie – Wat is het doel van het gesprek? – Wat wil ikhoud bereiken het gesprek? Wanneer ik hetmet gesprek? uitvoering – Welke punten worden de kern van het Waar houd ik het gesprek? – inleiding nawerk gesprek? –– –– – Hoeveel tijd trek ik uit voor het gesprek? kern Welke onderwerpen laat ik buiten Nodig ik de ander persoonlijk of schriftelijk afronding beschouwing? uit? Gesprekstechnieken – – – – een stilte laten vallen vragen stellen vierseconderegel feedback geven – open vragen – gesloten vragen samenvatten – controleren en/of laten merken dat je de boodschap hebt begrepen – de ander stimuleren om door te praten – ordenen van de informatie en het gesprek Leidinggeven Conflicten hanteren – conflictaanjagers – – – – niet naar elkaar willen luisteren de ander (verbaal) aanvallen persoonlijk worden eigenwijs op je eigen standpunt blijven staan – conflictremmers – – – – goed naar de ander luisteren vanuit jezelf praten je beperken tot het onderwerp innemen van een neutraal standpunt verdelingsconflict machtsconflict soorten conflicten zakelijk conflict persoonlijk conflict 4. manifeste fase 1. eerste-tekenenfase Verloop van een conflict 3. emotionele fase 2. onderkenningsfase Conflicthanteringsstijlen heel doelgericht forceren confronteren compromis weinig doelgericht ontlopen weinig relatiegericht toedekken heel relatiegericht Ontlopen Ontlopen is effectief als: – het onderwerp niet belangrijk genoeg is – je meer informatie wilt hebben voordat je iets doet – je de al aanwezige emoties wat wilt laten bedaren – je (nog) geen kans ziet om het conflict op te lossen. Toedekken Toedekken is effectief als: – bewaren van de goede sfeer erg belangrijk is – je niet per se je doel hoeft te bereiken en je kunt toegeven dat je ongelijk hebt – het onderwerp voor de ander belangrijker is dan voor jou. Forceren Forceren kan effectief zijn als: – er geen tijd is om veel aandacht te besteden aan het conflict – er vervelende maatregelen noodzakelijk zijn om het bedrijf te ‘redden’ – je overtuigd bent van je gelijk en zeker weet dat actie nodig is om vooruitgang te boeken. Confronteren Confronteren is effectief als: – de uitkomst van het conflict voor beide partijen heel belangrijk is – samenwerking nodig is – de inzet en de medewerking van alle betrokkenen groot zijn. Compromis Een compromis is alleen effectief als: – de tijdsdruk groot is en de partijen moeten blijven samenwerken – er snel een tussenoplossing moet komen, en er daarna verder wordt gezocht naar een definitieve oplossing. Leidinggeven Werkoverleg werkbespreking personeelsbijeenkomst overlegvormen managementoverleg werkoverleg informatief overleg besluitvormend overleg instruerend overleg soorten overleg probleemoplossend overleg oriënterend overleg Deelnemers overleg – voorzitter – notulist – overige deelnemers Structuur en verloop van overleg – opening – mededeling – notulen van het vorige overleg – binnengekomen post – onderwerp(en) – rondvraag – afsluiting BOB-structuur – een veelgevolgde structuur voor een overleg – 3 fasen: 1. Beeldvorming 2. Oordeelvorming 3. Besluitvorming Verstoringen van het overleg – Het gesprek komt niet op gang. – Er worden privégesprekken gevoerd. – De deelnemers luisteren niet naar elkaar en praten door elkaar heen. – Er is te weinig tijd. – De deelnemers hebben onderlinge problemen. Besluitvorming 1. voorbereiding 7. implementatie beslissing 6. overdracht beslissing beslissingsmodel 5. keuze voor de beste oplossing 2. beeldvorming 3. definitieve probleemstelling 4. oordeelvorming meerderheidsbesluit autoritair besluit, eenmansbesluit delegatiebesluit besluitvormingsmethoden consensusbesluit unaniem besluit Leidinggeven Leidinggeven en coachen Taken leidinggevende 1. plannen 2. organiseren vaststellen 3. coördineren 4. opdrachten geven 5. controleren 6. corrigeren regelen Kenmerken leiderschap – daadkracht – helikopterkwaliteit – analytische kwaliteit – realistische kwaliteit – verbeeldingskracht Stijlen van leidinggeven – taakgerichte dimensie – mensgerichte dimensie – Welke stijl de leidinggevende kiest, hangt af van zijn visie op medewerkers. Theorie van McGregor mensbeeld – theorie X: negatief taakgericht leidinggeven Medewerkers zijn lui, hebben een hekel – theorie Y: mensgericht leidinggeven aan werken en willen geen verantwoordelijkheid maar juist geleid worden. – theorie Y: positief mensbeeld Medewerkers werken graag en willen verantwoordelijkheid dragen. zeer mensgericht Leiderschapstijlen Blake en Mouton sociaal leidinggeven geïntegreerd leidinggeven balancerend leidinggeven weinig mensgericht laissez-faire stijl weinig taakgericht autoritair leidinggeven zeer taakgericht Situationeel leidinggeven Je past je stijl van leidinggeven aan: – aan de situatie – aan de medewerker die je aanstuurt. mensgericht veel ondersteuning weinig sturing S3 veel ondersteuning veel sturing S2 participatiestijl overtuigstijl delegatiestijl S4 weinig ondersteuning weinig sturing opdrachtstijl S1 weinig ondersteuning veel sturing taakgericht taakvolwassen taakonvolwassen Welke stijl kies je? 1. Hoeveel sturing is er in deze situatie bij deze persoon nodig? 2. Hoeveel ondersteuning is er in deze situatie bij deze persoon nodig? 3. Wat is het niveau van taakvolwassenheid van de groep of van de medewerker? geschikte stijl mate van zelfstandigheid medewerker opdrachtstijl weinig zelfstandig, geen ervaring overtuigstijl minder zelfstandig, een beetje ervaring ondersteunde stijl vrij zelfstandig, redelijk veel ervaring delegeerstijl zelfstandig, veel ervaring Opdrachtstijl Als leidinggevende moet je: – duidelijke opdrachten geven – het werk controleren en waar nodig bijsturen – duidelijke regels hanteren. Overtuigstijl Als leidinggevende moet je: – sterk blijven sturen – meer ruimte bieden voor tweerichtingsverkeer – uitleggen waarom taken op een bepaalde manier uitgevoerd moeten worden. Ondersteunende stijl – De medewerker krijgt zoveel mogelijk eigen verantwoordelijkheid en hij werkt redelijk zelfstandig. – De leidinggevende en de medewerker lossen samen problemen op. – Beslissingen worden in overleg genomen. – De leidinggevende luistert naar de medewerker en toont begrip. – De leidinggevende geeft geen ongevraagde adviezen, maar laat de medewerker zelf nadenken over oplossingen. – De leidinggevende benadrukt niet continu regels, taken en resultaten. Delegeerstijl De leidinggevende: – vraagt de medewerker zelf oplossingen aan te dragen – helpt de medewerker bij het verwoorden van problemen – luistert naar de medewerker en toont begrip voor zijn situatie. Coachen 4. afspraken maken en het gesprek afronden 1. gesprek openen en doelstellingen formuleren coachgesprek 3. medewerker stimuleren oplossingen te bedenken 2. oorzaken van de problemen achterhalen Feedback – Geef eerst positieve feedback, daarna pas negatieve. – Wees specifiek en duidelijk. – Geef alleen feedback op zaken waarop de medewerkers invloed uitoefenen. – Moedig veranderingen aan. – Controleer of de feedback wordt begrepen en geaccepteerd. Leidinggeven Motiveren Ongemotiveerdheid tekenen van ongemotiveerdheid – De medewerkers zijn regelmatig een korte tijd ziek. – Er is veel verloop onder de medewerkers. – De huisregels worden niet serieus genomen. – Het werk wordt niet goed gedaan. – Er is weinig bereidheid om iets voor elkaar te doen. Behoeftepiramide Maslow zelfontplooiing secundair Motivatie komt voort uit de behoeften die mensen hebben. waardering sociale acceptatie veiligheid, zekerheid, orde en regelmaat fysiologische behoeften primair Bevorderen van motivatie Factoren die een rol spelen bij het beïnvloeden van de motivatie: – intrinsieke factoren motief komt van binnenuit – extrinsieke factoren. motief komt van buitenaf Vergroten motivatie – door eigen optreden – door de inhoud van de functie – taakverrijking – taakverbreding – taakroulatie Motiveren door middel van strokes – positieve aanmoediging – tastbare – geen actie aanmoedigers – sociale aanmoedigers – kritiek of straf – Probeer het tegenovergestelde van het ongewenste gedrag aan te moedigen. – Negeer het gedrag als dat voor de situatie niet zo belangrijk is. – Probeer de oorzaak van het ongewenste gedrag uit te schakelen. Oorzaken van gedrag – verwachtingstheorie van Vroom – motivatie-hygiëneconcept van Herzberg – emotionele bankrekening Verwachtingstheorie Vroom 1. motivatie van de medewerker 2. functie of doel van de motivatie 3. verwachting van de gevolgen 4. waarde (positief of negatief) van de gevolgen Motivatie-hygiëneconcept Herzberg twee onderdelen: – hygiënefactoren – werkomstandigheden – motivators – – – – – – – – – salaris succes in het werk relatie met de leidinggevende uitdaging in het werk wijze van leidinggeven op topniveau aanzien van het werk zekerheid van werk en inkomen erkenning mate van verantwoordelijkheid Leidinggeven Instrueren Manieren van instrueren soort instructie mondelinge instructie schriftelijke instructie voordelen nadelen – snel en eenvoudig – controle achteraf is moeilijk – moeilijk te standardiseren – controle achteraf is eenvoudig – medewerker kan de instructie nogmaals lezen – het maken ervan kost tijd Fasen van instrueren 1. voorbereiding 2. instructiegesprek 3. uitvoering Voorbereiding Bij de voorbereiding richt je je op de: – – – medewerker taak – Wat kan/weet hij al? kan/weet hij nog niet? – Wat is het doel? tijd en plaats – Is hij bereid om te leren? Welke handelingen moeten er worden – Wat is een goed tijdstip? verricht? – Wat is een rustige plek? – Welke middelen zijn daarbij nodig? – Waar kan het misgaan? – Wat moet het eindresultaat zijn? – Hoe kan dat resultaat worden bereikt? 1. op stap zijn gemak. 7. Stel Doededemedewerker taak stap voor voor. Volgorde instructiegesprek 2. demedewerker medewerkervervolgens wat hij al over de 8. Vraag Laat de zelf de taak taak weet. uitvoeren. 3. het belang het ging. doel van de taak 9. Geef Benadruk wat erengoed aan. 10. Laat de medewerker de cruciale 4. Vertel eerst iets over de hele taak en dan handelingen in zijn eigen woorden pas over de verschillende onderdelen. herhalen. 5. de 11. Wek Vraagdeofbelangstelling er eventuele van onduidelijkheden medewerker en moedig hem aan vragen zijn. te stellen. 12. Spreek af wie er bereikbaar is voor 6. Geef stapsgewijs hulp en controle.aan wat er waar, wanneer en hoe moet worden uitgevoerd. Uitvoering Je– blijft, Controleer als leidinggevende, met regelmatigetoezicht tussenpozen of de medewerker de taak goed uitvoert. houden op de uitvoering. – Controleer of de medewerker zich aan de procedures houdt. – Help de medewerker als hij de taak nog niet probleemloos uitvoert. – Verander het instrueren geleidelijk in begeleiden. Leidinggeven Controleren bijstellen doelen plannen uitvoeren controle bijsturen Voordelen controle – Controle maakt bijsturing mogelijk. – Door te controleren bied je zorg. – Regelmatige controle maakt het werken in het bedrijf veiliger. Wijze van controleren – controle op de uitvoering – controle op het eindresultaat – steekproefcontrole Beheersen van processen – Wat is de huidige situatie? 1. huidige situatie 2. gewenste situatie – Wat is de gewenste situatie? – Bestaat er een verschil tussen de verschil tussen huidige en1en de 2gewenste situatie? acties om verschil op te lossen Cirkel van betrokkenheid Cirkel van invloed Cirkel van controle Leidinggeven Delegeren Delegeren – Delegeren is overdragen van taken aan één of meerdere werknemers. – Je draagt ook de bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden over. – Het is een middel om de motivatie van de werknemer te verhogen. – Je kunt een taak tijdelijk of permanent overdragen. – De leidinggevende heeft meer tijd voor andere zaken. – De medewerkers aan wie taken zijn gedelegeerd voelen zich meer betrokken. – De medewerkers krijgen de kans om zich te ontwikkelen. – De medewerkers krijgen meer ruimte en kunnen zelfstandiger aan de slag. – De medewerkers kunnen de leidinggevende bij zijn afwezigheid vervangen. Vormen van delegeren – taakdelegatie De leidinggevende draagt individuele taken over. – situatiedelegatie De leidinggevende draagt verschillende taken over die tegelijkertijd in bepaalde situaties voorkomen. Hoe delegeer je? 3. uitvoering 1. voorbereiding 2. informeren van de medewerker Valkuilen – Je delegeert wel de taak, maar niet de bevoegdheden en verantwoordelijkheden. – Je delegeert steeds aan dezelfde persoon. – Je neemt bij problemen meteen de taak weer over. – Je controleert stiekem het werk van de medewerker. Leidinggeven Werkplanning bijstellen doelen plannen uitvoeren controle bijsturen Termijnplanningen – langetermijnplanning doelstellingen voor vijf tot tien jaar – middellangetermijnplanning deelplannen voor één tot vijf jaar – kortetermijnplanning plannen voor maximaal één jaar – algemeen plan – specifiek werkplan Eisen waaraan een planning moet voldoen Een planning moet: – gebaseerd zijn op de juiste informatie – flexibel zijn – concreet zijn – acceptabel zijn. Werkplanning – Een kortetermijnplanning waarin staat wie wanneer wat uitvoert. – De personeelsbezetting en de uit te voeren taken moeten goed op elkaar zijn afgestemd. Inhoud van een werkplanning Je geeft per taak precies aan: – wat er gedaan moet worden – wie de werkzaamheden moet uitvoeren – wanneer de werkzaamheden moeten worden uitgevoerd – hoe lang een taak maximaal mag duren – welke hulpmiddelen er moeten worden ingezet – welke resultaten er moeten worden behaald. Opstellen van een werkplanning 3. opstellen van de werkplanning 1. inventariseren van taken 2. bepalen van de beschikbaarheid van medewerkers Planbord Een planbord moet een planning inzichtelijk en duidelijk maken. week 24 werkzaamheden M landelijke acties in de showroom aanbrengen K geldtransport klaarmaken J correspondentie verzorgen L D M L W D V Z K L L K J M J J L magazijn schoonmaken M J M machines reinigen L M J L J M M J J L K K = Karel L = Levi J = Jan M = Mo Evalueren werkplanning – Is de werkplanning gehaald? – Waren er onvoorziene omstandigheden? – Was de juiste hoeveelheid tijd gereserveerd voor de werkzaamheden? – Was het juiste aantal medewerkers ingepland? – Waren de taken aan de juiste medewerkers toebedeeld?