Transcript 2-3 ”Ordentlig riskhantering är en förutsättning för att finnas på

Reflektion
& RESULTAT
M A G A S I N O M L E D A R S K A P, S T R A T E G I O C H T E K N I K F R Å N S A S I N S T I T U T E
2-3 ”Ordentlig riskhantering är
en förutsättning för att finnas
på marknaden. Aktörerna är nu
sorterade efter sin förmåga att
hantera risker. Det är avgörande
att det är medarbetarna som
utför riskhanteringen”
Christian Clausen, VD på Nordea.
4-5 ”Ett ständigt flöde av
information är en framgångsfaktor”
Läs intervjun med professor Micael Dahlén,
författare till den omtalade framtidsvisionära
boken Nextopia.
8 Hakon Invest samlar
detaljer om detaljhandeln
Med automatiserad informationsinsamling
frigörs tid för analys.
Kapten Clausen
och hans besättning
klarade det stora stresstestet
Nordea investerar och bygger sin framtid. Bildligt talat har VD
Christian Clausen flyttat foten från bromsen till gaspedalen.
Han anser att övergripande riskhantering är en viktig
konkurrensfaktor på bankmarknaden, och när han blickar
framåt ser han ett allt starkare kundfokus.
– Det passar mig väldigt bra att vara kapten
på resan mot Great Nordea. Vår bedömning
är att ekonomin har kommit igång men att det
initialt är en bräcklig framgång förknippad med
allvarliga risker. Därför strävar vi efter en balanserad tillväxt. Men vi lämnar ”middle-of-theroad”-strategin. Vi vill gärna accelerera, säger
en energisk Christian Clausen, som vi träffar
en vårdag i Stockholm ett par dagar efter bolagsstämman, då VD presenterade ett exceptionellt starkt resultat i Nordens största bank.
– En helt avgörande del i ledarskapet är att motivera medarbetarna så att de förstår visionen
och agerar efter den. Alltså verkligen tar till sig
idéerna. Därför reser jag runt och träffar dem.
Men man måste även ha analysen, som ligger
bakom strategin. Den är nödvändig. Om bägge delar är på plats är man svårslagen, säger
Christian Clausen, som representerar både en
analytisk och en kommunikativ ledarstil.
Han talar danska med svenska ord generöst inkastade i meningarna. Tre år som chef
2
| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010
för Nordea, med säte i Stockholm, sätter sina
spår. Clausens första tid som VD präglades av
”koordineringsmöten”. Nu är mötena färre och
mindre nödvändiga eftersom kultur och värderingar skapar en gemensam grund. Därför vågar han flytta foten – försiktigt – över på gaspedalen. Alla de 35 000 medarbetarna är
medvetna om att tillväxten ska vara sund och
balanserad och att den alltid ska ske efter en
riskbedömning och med kunden i fokus.
Värdebaserad riskhantering
– Ordentlig riskhantering är faktiskt nödvändigt
för att finnas på marknaden och aktörerna är
numera sorterade efter sin förmåga att hantera
risker. Alla banker säger att de utför en minutiös riskstyrning, men det som är avgörande är
att medarbetarna utför riskhanteringen. Det är
omöjligt att toppstyra en stor bankverksamhet
ut i alla delar. Riskhantering måste vara ett ”värde” som inte ifrågasätts. Inte något externt som
kommer utifrån att ta hänsyn till, säger Christian
Clausen, som talar energiskt och dedikerat.
USAs ”subprime”-kris visade hur viktigt det
är att riskhanteringen kommer nerifrån och
att den avspeglar den dagliga verksamheten.
Christian Clausen menar att vissa amerikanska banker hade en toppstyrd riskhantering,
som visade sig vara utan verklighetsförankring, och därmed kom den till korta. Det var en
konstig matematisk konstruktion.
– För medarbetarna fanns det ett värde i att
låna ut så mycket pengar som möjligt och
riskstyrningen var inte förankrad i deras organisationer. Ingen ställde den evidenta frågan:
Har kunden en bostad som har ett värde? Ja
eller nej?
Christian Clausen blev inte förvånad över vilka banker som klarade sig bra respektive dåligt. Vinnarna och förlorarna avspeglade de
riskprofiler som bankerna byggt upp under
de senaste fem till åtta åren. Nordea förlorade själva marknadsandelar under 2005 och
2006 genom att tacka nej till riskfyllda projekt.
Riskhantering är en stående punkt på veckans
dagordning i Nordeas koncernledning, och
den understöds till exempel av IT-stödjande
kreditbedömning ute hos rådgivarna.
– Det är sättet vi gör det på. Vi gör ingenting utan riskhantering. Affärsmodellen och
de grundläggande värderingarna innebar att
Nordea byggde upp ett förtroende hos sina
FAKTA OM CHRISTIAN CLAUSEN:
Christian Clausen är VD för den nordiska storbanken Nordea
AB. Han började som chef för Nordea den 13 april 2007 efter
att tidigare ha varit chef för Asset Management & Life i Nordea
och ledamot av koncernledningen sedan år 2000. Innan dess
var han direktör på Unibank, VD för Unibank Markets och VD
för Unibørs Securities. Christian Clausen har en pol kand från
Köpenhamns universitet 1978 och bor i centrala Stockholm.
Han är gift och har två barn.
Nordea och SAS Institute
Nordea och SAS Institute har ett strategiskt samarbetsavtal
på Nordennivå. Nordea använder SAS Institutes lösningar för
adhoc-analys och rapportering. Vissa av Nordeas anställda
är analytiker som också är specialister på att använda SAS
Institutes lösningar, medan andra bara får informationen
«serverad» utan att veta om att SAS-tekniken finns i botten.
Samarbetet har funnits i mer än 25 år.
kunder genom att närma sig dem. Banker kan
bara göra skillnad för sina kunder genom avtal
där kunder och banker arbetar tillsammans för
att klara krisen, säger Christian Clausen.
Ursäkter och insatser
– Hela debatten om ursäkter gör ont djupt
in i själen. Vad är det våra medarbetare har
gjort som de ska be om ursäkt för? Det kan
inte stämma att de ska be om ursäkt för något som en amerikansk bank har gjort. Så vi
ber inte om ursäkt för något. Men jag har full
förståelse för varför vi är där vi
är. Vi har respekt för att staten
räddade bank- och likviditetssystemet. Det var nödvändigt
och det var helt rätt gjort, säger
Christian Clausen.
– Jag har full förståelse för varför politikerna
intresserar sig för bankernas löner. Det fanns
några obskyra exempel på uppskruvade direktörsbonusar i den internationella bankvärlden. Men om ett bonussystem belönar riskmedvetenhet och ansvarsfull kundhantering,
då är det positivt. Alternativet med en helt fast
lön skapar motivation att behålla sitt jobb, det
genererar inte banker med bättre rådgivning.
– Vi vet att det är svårt, och vi är väldigt ödmjuka inför visionen, men vi vill inte bara vara vilken
bank som helst. Att bli en ”great” bank kräver
mycket hårt arbete, och det är en resa där man
aldrig når ända fram, säger Christian Clausen.
Visionen uppstod som en följd av Nordeas
goda reslutat 2006, som möttes av en
”so-what?”-känsla. Visionen är ett svar som
ger något att sträva efter.
Christian Clausen menar att bankerna själva
måste ta ansvar för sina lönesystem. Han gick
själv ut i en krönika och försvarade Nordeas
– Föreställ dig en ”great” bank. Den måste
ju finnas och den vill vi vara. Vi skapade ett
nytt ”raison d’être” för Nordea.
Kunderna vill ha en bank som
de kan lita på. Det här med att
shoppa runt efter en bättre ränta är helt borta på marknaden
idag, säger Cristian Clausen.
För medarbetarna fanns det ett värde i att
”låna
ut så mycket pengar som möjligt och
riskstyrningen var inte förankrad i
organisationerna. Ingen ställde sig den
evidenta frågan: Har kunden en bostad
som har ett värde? Ja, eller nej?
Därför vill Nordeas VD inte förhäva sig. Tvärtemot. Nordea
vill gärna ta ansvar för att förbättra systemet och lägger
stora resurser på den kommande regleringen av sektorn.
Koncernchefen anser att det är viktigt att reglerna blir relevanta, för det kostar pengar att
ställa nya kapitalkrav på bankerna. Därför ska
politikerna inte reglera områden som fungerar
bra. Och Nordeas koncernchef är en försiktig
optimist. Koordineringen mellan EU och USA
fungerar och i de flesta länder ser man en mer
dämpad politisk retorik. Bägge delar främjar
goda lösningar.
– Tyvärr är det nästan en omöjlig position att försvara bonuslöner i bankerna.
Debatten är helt överdimensionerad i förhållande till att exempelvis Nordea använder tio procent av lönen på rörlig lön vilket
är en mycket lägre nivå än de flesta internationella banker, säger Christian Clausen och
fortsätter:
”
bonussystem, då han anser att bonuslöner är
absolut nödvändigt för att konkurrera internationellt om att locka till sig rätt kompetens.
”Great” klingar ovanligt för
danskar och svenskar
Mot bakgrund av den finansiella krisen är
Nordea mycket starkt och kan blicka framåt.
Great Nordea är namnet på Nordeas strategiska vision där ”great” menas kvalitativt. Nordea
strävar efter att växa på rätt sätt. Clausen är
medveten om att ordet ”great” klingar ovanligt
i både danska och svenska öron. Därför betonar han att ”great” inte bara handlar om tillväxt
av topp- och bottenrad, för resultaten är inte
allt. Sättet det görs på är lika viktigt om företaget ska vara hållbart.
Nordea vill göra medarbetarna
mer utåtriktade och aktiva mot
kunderna. Intern utbildning, mål
på antal kundmöten och rekrytering av 3 000 nya medarbetare varje år bidrar till förändringen. Projektet ”future distribution” handlar
bland annat om att göra data från IT-system
ännu mera tillgängligt för rådgivarna. På så
sätt kan de snabbt och med hög kvalitet ge
råd till varje enskild kund. Nordea har tagit bort
silorna i sin organisation och i stället organiserat banken i förhållande till fyra stora värdekedjor. Alla värdekedjor ska leverera till kundmötet – oavsett om kundmötet sker på nätet,
i telefon eller som ett fysiskt rådgivningsmöte.
Stadigt starkare kundfokus och skärpt individuell rådgivning är Nordeas stora tillväxtmotor.
Här ser Christian Clausen en stor potential.
– Vi kan göra mycket mer. Det är avgörande
att vi använder vår kunskap om kunden kreativt, avslutar han.
Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |
3
Företagen måste bli bättre
på att bygga förväntningar
Vi går mot ett samhälle där vi mer och mer lever i morgondagen. För företagen spelar det inte längre någon roll vad de
gjorde i går. Det är förväntningarna på vad de kan erbjuda i
morgon som är intressant för konsumenterna. För dem som
vill lyckas är ett ständigt flöde av information från omvärlden en
avgörande framgångsfaktor.
– Jag är övertygad om att utvecklingen kommer
att fortsätta åt samma håll. Konsumenterna
kommer att vilja ha mer och mer snabbare
och snabbare, säger Micael Dahlén, som är
professor på Handelshögskolan i Stockholm
och har skrivit boken Nextopia om förväntningssamhället.
Att hela tiden sträva efter något bättre
är inget nytt fenomen. Det har funnits
så länge människan har levt på jorden.
– Vi människor har alltid önskat
oss det vi inte har och varit otåliga. Men utvecklingen har tagit
fart i och med internet och alla
nya kommunikationskanaler.
Efter millennieskiftet har
otåligheten ökat exponentiellt, säger Micael.
Micael Dahlén talar om ”Som helst-samhället”
där vi kan få tag på vad som helst, när som
helst, varifrån som helst i världen. Han ger
som exempel att vi i dag kan hitta 34 miljoner
olika datingmöjligheter på internet och få över
en miljon träffar om vi googlar på lediga jobb
i Sverige.
– Vi har kommit till ett läge då många inte har
hunnit landa och känner sig stressade av alla
valmöjligheter. Vi är många som är uppfostrade i 1900-talsanda och formade av andra värderingar. På 1900-talet var man mer nöjd med
vad man hade, bytte inte jobb så ofta och det
var mindre accepterat att skilja sig. Utbudet av
produkter att konsumera var betydligt mindre,
säger han.
För dem som växer upp i dag är ”Som helstsamhället” en självklarhet och Micael tror att
det snart kommer att upplevas som ett normalläge av oss alla. Men än så länge är det
många, bland annat företag, som inte hunnit
anpassa sig till de nya konsumtionsmönstren.
– För konsumenterna spelar det inte längre någon roll vad företagen gjorde i går. Det är förväntningarna inför morgondagen som är viktiga. Kundlojalitet är ett utdött fenomen, säger
Micael Dahlén.
Därför fungerar det inte längre att som många
företag gör, blicka bakåt och satsa på att bli
”ännu bättre”. Tidigare kunde det räcka med
att bygga ett starkt varumärke. Storföretag
kunde skaffa sig skalfördelar och ett försprång. Nu måste de flytta fokus till framtiden,
menar Micael och framhåller Apple, Google
och Spotify som exempel på företag som är
bra på detta.
– Google betraktar sig inte som ett storföretag utan som en plattform för tusentals entreprenörer. Genom att tilldela medarbetarna en
budget för entreprenörsprojekt har de fått fram
nya spännande tjänster, säger han.
En framgångsfaktor i Nextopia är enligt Micael
att definiera företaget mindre utifrån
vad det har varit och mer utifrån
vad man vill i morgon. En annan
framgångsfaktor är att öppna för
ett maximalt informationsflöde.
4
| Refle
ektion
kktit on
n&R
Resultat
ess ltlta
esu
l t – nu
n
nummer
um
mme
mer 2
2,, 2010
20
01
010
1
10
– För konsumenterna spelar det inte längre någon roll vad företagen gjorde i går.
Det är förväntningarna inför morgondagen som är viktiga, säger Micael Dahlén.
– Välunderbyggda beslut är viktigare än någonsin. Företagen måste därför utnyttja all tillgänglig information – information som måste
uppdateras ofta. Var inte för selektiv med vilken information som tas in. Det som vi tycker
är oväsentligt i dag kan vara viktigt i morgon.
Utnyttja alla kontakter med omvärlden och låt
alla anställda fungera som kontaktytor, uppmanar Micael.
– En del försöker hindra sina medarbetare från
att konversera om företaget på Facebook eller
andra sociala medier. Det fungerar inte. Få dem
i stället att fungera som en länk för att förmedla
information till och från omvärlden. På så sätt
blir de en ovärderlig resurs, fortsätter han.
En annan framgångskomponent för företagen
är enligt Micael Dahlén att fokusera mindre på
perfekta lösningar. Nya projekt får inte ta för
lång tid. Det gäller att utnyttja försprånget och
inte lägga ned för mycket resurser på utvecklingen, så att man kan få snabb payback.
– Seven-eleven gick från noll till Nordens
största bensinstationslivsmedelskedja på sju
månader. Andra kedjor hade identifierat behovet och tagit fram två-treårsplaner, men var för
långsamma i starten, säger Micael.
Traditionella planer fungerar alltså inte i
Nextopia. Micael framhåller att tre år är en
otroligt lång tid när ingen vet vad som kommer
att hända nästa år. Det handlar därför om att
komma ut med något fort, någon annan kan
snart erbjuda något som är minst lika bra, och
sedan snabbt gå vidare med nästa projekt.
– Om vi vet att allt inte behöver vara perfekt
vågar vi experimentera mera. H&M och Ikea
är två företag som har exploderat efter millennieskiftet. Det beror bland annat på att de har
satsat på många, mindre projekt. Det har lett
till att folk förväntar sig att de har spännande
saker på gång, säger Micael.
En effekt av Nextopia är att vi blir mindre intresserade av att konsumera mycket av samma
sak. Det kan ju dyka upp något som är bättre.
Det här är något som företagen också måste
ta hänsyn till. Två stora amerikanska företag
som redan har agerat är McDonalds som den
senaste tiden har lanserat mindre hamburgare
och Coca-Cola som har släppt 1 dl Minicolas.
– Behovet av att ta med saker hem minskar
också. I stället för att köpa cd-skivor lyssnar
vi på Spotify. Sångerskan Marit Bergman har
utnyttjat denna trend genom att i stället för att
släppa en ny skiva gjort det möjligt att prenumerera på hennes nya låtar via internet. Här
skulle andra branscher också kunna hänga
på, säger Micael.
Bilindustrins
problem
berodde
enligt
Micael Dahlén till exempel inte bara på lågkonjunkturen utan hängde ihop med en föråldrad
affärsmodell.
– Biltillverkarna vill sälja en helt ny bil, medan
konsumenten egentligen inte vill ha det. Det
skulle räcka med en uppgradering med det
som är nytt i den nya årsmodellen. Det är
dags att hitta nya affärsmodeller som passar
dagens marknad, säger han.
Micael Dahlén ser också att det är mycket
spännande på gång, bland annat inom musikbranschen. Ett amerikanskt bolag erbjuder
till exempel möjligheten att köpa in sig i nya
album och på så sätt bli medproducent – efter
att ha lyssnat på demos på internet. På så sätt
kan konsumenten se till att skivan blir producerad och även få en del av royaltyn för den.
– Världen snurrar så snabbt och ingen människa kan veta vad som ska hända i morgon.
Egentligen har vi inte den blekaste aning. Det
kan vara stressande men känns samtidigt befriande för mig som privatperson. Men som
företag måste man ha koll och då måste man
utnyttja den information som finns för att försöka förutse så mycket som möjligt, säger
Micael Dahlén.
Fakta om Micael Dahlén
Ålder: 36 år
Bakgrund: Docent, doktor och professor
på Handelshögskolan. Vid sidan av detta
konsult, bollplank och föreläsare.
Bor: Stockholm.
Familj: Hustrun Ingela och barnen Tyra 7 år,
Dante 5 år.
Intresse: Musik. Funderar på att göra ett
soundtrack till sin nästa bok.
Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |
5
Varje intensivvårdsavdelning fick utse två användare
som ansvarade för registreringen. På bilderna tar sjuksköterskor emot information och matar in i influensaregistret.
Influensaregister förbereder
intensivvården för nästa epidemi
Den nya influensan drabbade fler
yngre än vanliga influensor och fler fall
krävde intensivvård. Risken för platsbrist i den svenska intensivvården var
överhängande. För att kunna förutse
belastningen på intensivvården byggde
Uppsala Clinical Research Center (UCR)
snabbt upp ett register över de svårast
sjuka. Registret ska ge ett bättre
skydd för medicinska riskgrupper om
en liknande epidemi utbryter.
Den nya influensan härjade andra halvåret 2009
och klassades som en pandemi. Då den drabbade fler yngre än vanliga influensor och ledde
till fler fall av intensivvård befarades platsbrist
inom intensivvården, som också annars är hårt
belastad. För att bättre kunna planera behovet av vårdplatser togs ett initiativ av Svenska
Intensivvårdssällskapet att ta fram ett så kallat
kvalitetsregister. UCR, ett forskningscentrum underställt Uppsala Universitetet och Akademiska
sjukhuset, fick uppdraget att ha registret i drift
inom högst fem veckor. Och målet nåddes.
– Det befintliga Svenska Intensivvårdsregistret
hade inte resurserna att bygga registret.
Normalt tar det ett halvår att bygga ett sådant
register, men vi lyckades bygga upp det med
stöd av SAS Institute och driftsätta det på rekordsnabba fyra veckor, tack vare duktiga och
målinriktade medarbetare. Det var en angelägen uppgift som engagerade många, berättar
Rolf Gedeborg, forskare på UCR.
Registret finansierades av Svenska Kommuner
och Landsting (SKL) och Socialstyrelsen, som
hade fått ett närbesläktat uppdrag av regeringen
– att se hur sjukvården drabbades av pandemin.
6
| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010
– UCRs intensivvårdsregister är väldigt värdefullt
för vår utvärdering. Genom en bra analys av medicinska riskfaktorer kan vi identifiera riskgrupper
och skydda dem vid nästa pandemi. Dessutom
kan analys av informationen i registret bidra till
att de sjuka får bästa möjliga behandling, säger
Martin Holmberg, utredare på Socialstyrelsen
inom bioberedskap, pandemier och zoonoser.
Varje intensivvårdsavdelning fick utse två användare som ansvarade för registreringen.
Dessa kopplade upp sig via ett användarvänligt
gränssnitt och uppgifterna gick rakt in i SASlösningen. En omfattande datainsamling gjordes
kring varje patient – ungefär fem sidor med information om egenskaper, tidigare sjukdomar, vaccinationer, hälsotillstånd, sjukdomsförloppets
utveckling, komplikationer och behandlingar.
Till skillnad från många andra kvalitetsregister
skulle registret inte bara resultera i årsrapporter
utan ge prognoser som intensivvården kunde använda i sin planering. Det krävde rapporter minst
en gång i veckan. Från dag ett gjordes analyser, till en början på simulerade data. Rapporter
gick tillbaka till behöriga användare samt till
Smittskyddsinstitutet, SKL och Socialstyrelsen.
Pandemin dog ut mycket snabbare än man
hade trott och inget nytt fall finns registrerat
efter årsskiftet. Registret stängdes därför den
30 april 2010, men kan startas igen vid ett nytt
utbrott.
– Ett par saker man kan se, med förbihåll att
en ganska liten grupp har observerats, är att vi
hade fler män och fler i åldersgruppen 40-60 år
på intensivvårdspatienterna i Sverige än i andra
länder. Dessutom verkar bland annat personer
med högt blodtryck vara överrepresenterade,
berättar Rolf.
Analysen av informationen kommer nu att fortsätta inom olika forskningsprojekt på UCR. Den
kan också användas för att hantera ett nytt utbrott av den nya influensan eller liknande epidemier bättre.
– Att snabbt kunna anpassa och få igång datainsamling är av stort värde i hela sjukvården.
Nu vet vi att det faktiskt är möjligt att bygga ett
kvalitetsregister på mycket kort tid. Om vi får ett
nytt liknande uppdrag kan det gå ännu snabbare, avslutar Rolf Gedeborg.
Fakta om influensa och pandemier
Influensa kan orsakas av tre typer av influensavirus: A-viruset ligger till grund för spridning globalt;
B-viruset ger mer begränsade utbrott; C-viruset ger i huvudsak mycket lokal spridning.
Virusen finns naturligt hos fåglar, som är utmärkta smittspridare då de i många fall färdas över flera
kontinenter. Om ett virus sprids till grisar kan det mutera så att det smittar människor. Riskerna
för en global spridning är väsentligt större nu än förr, bland annat beroende på att folk reser mer.
En pandemi är ”en infektionssjukdom som sprids över stora delar av världen och drabbar en stor andel av befolkningen i varje land.” Pandemier förekommer några gånger varje århundrade. Exempel
på pandemier är hongkong-influensan, asiaten, spanska sjukan, ryska snuvan och digerdöden.
Skatteverket hittar felaktiga
deklarationer med prediktiv analys
Skatteverket har två viktiga mål: att den skatt som ska redovisas blir
den rätta och att den fastställda skatten sedan betalas. Med hjälp av
nya analyslösningar kan Skatteverket lättare hitta riskprofiler och på så
sätt förebygga och stoppa skattefusk och slarv med deklarationerna.
− Skatteverket står, som många andra, inför en
framtid med krympande resurser. Detta ökar
behovet av automatiserade lösningar och krav
på bättre resurshantering genom en väl underbyggd riskanalys, säger Andreas Voxberg
som är analytiker/urvalsansvarig på Skatteverkets analysenhet.
− Vi har en god skattemedverkan i Sverige,
både vad gäller redovisningen och betalningen
av skatt. Detta understöds bland annat av bra
systemlösningar där till exempel arbetsgivarna
betalar preliminärskatten för de anställda och
lämnar kontrolluppgifter till Skatteverket. Ändå är
förstås målet att skattefelet ska vara så litet som
möjligt, säger Joacim Danielsson som är analytiker/statistiker på Skatteverkets analysenhet.
Skattefelet, det vill säga den skatt som borde
ha redovisats men som inte har det, beräknas
vara ungefär tio procent av den teoretiskt riktiga skatten. Skatteverket har som ett av sina
mål att halvera skattefelet och en av analysenhetens uppgifter är att identifiera hot mot att
detta mål uppnås.
För att minska andelen skattefel har Skatteverket strävat efter att förenkla så mycket som
möjligt för skattebetalarna och gått mot allt
enklare deklarationer. Andra vägar har varit olika kontrollåtgärder och informationskampanjer.
− Vi har lagt ut information om delar av de
kontroller vi gör på internet, så att privatpersoner och företag själva kan kontrollera innan
de lämnar in sin deklaration och slipper fångas
i kontrollen. Det spar tid både för dem själva
och för skatteverket, säger Andreas.
− Det kontrollnät genom vilket alla inkomstoch skattedeklarationer, såväl från privatpersoner som från företag, passerar sätts upp av
Skatteverkets urvalsprojekt. Projektets uppgift
är att utifrån verksamhetsplanen och dess olika aktiviteter identifiera risker på deklarationsnivå. Riskanalysen på en mer övergripande
nivå hanteras av analysfunktionen på Skatteverket och
används som beslutsunderlag för vilka insatser som
ska sättas in för att hantera riskgrupperna, berättar
Andreas.
För att få träffsäkra riskprofiler använder Skatteverket
analyslösningar som datamining och statistisk analys. Andreas framhåller att
det inte handlar om någon
regelrätt rating av skattebetalarna. Snarare är det en
modell för att få fram riskabla beteenden. Med hjälp
av Skatteverkets nya analyslösningar har man kunnat utvidga riskgranskningen från
detalj- till helhetsnivå.
− Vi behöver så tidigt som möjligt hitta dem
som inte kommer att betala. Med hjälp av prediktiva modeller kan vi identifiera riskprofiler
och indikatorer så att vi kan hålla fokus där
riskerna för utebliven betalning är som störst,
säger Joacim.
− Med hjälp av prediktiv analys kan vi identifiera riskprofiler och på
så sätt förebygga och stoppa skattefusk och slarv med deklarationerna, berättar Joacim Danielsson (tv) och Andreas Voxberg (th) på
Skatteverkets analysenhet.
Nästa intressanta utmaning
är enligt Andreas och Joacim att gå från företagsnivå till nätverksnivå. Genom att sätta
risken i ett större sammanhang, ett nätverk,
skapas en rikare bild. Målet är att ytterligare
försvåra skattefusk.
Arbetet med att identifiera deklarationer där riskerna för fel är störst bedrivs inom Skatteverkets
urvalsprojekt där Andreas och Joacim är projektledare respektive biträdande projektledare.
När det gäller risker för utebliven betalning av
skatt så är det ett område som blivit alltmer
viktigt, inte minst med anledning av den finansiella krisen. Andelen skatter som betalas uppgår till 99,7 procent, vilket innebär att endast
0,3 procent inte betalas.
Samtliga deklarationer granskas. De genomgår en maskinell kontroll och vissa av dem
väljs dessutom ut för fördjupad kontroll enligt
vissa kriterier som kan variera mellan åren.
− Där handlar det mer om att upprätthålla nivån, säger Andreas som samtidigt framhåller
att även 0,3 procent av Sveriges totala skatteintäkter uppgår till miljardsiffror.
Tillsammans med två masterstudenter från
Köpenhamns handelshögskola går man just
nu igenom den rika forskningslitteraturen för
att om möjligt förbättra sina kreditriskmodeller
med flera indikatorer på bristande betalningsförmåga på företags- och makronivå.
Joacim ser många fördelar med den förbättrade riskanalysen, förutom Skatteverkets ökade
effektivitet:
− För gäldenärerna är det bra om vi kan hitta
dem tidigt så att vi kan hjälpa till och att de
också kan betala innan ärendet hamnar hos
kronofogden. För samhället är det förstås positivt att få in ett bättre skatteunderlag för till
exempel välfärdsinsatser.
Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |
7
Hakon Invest samlar
detaljer om detaljhandeln
”Retail is detail”. Hakon Invest, som är en långsiktig utvecklingspartner för
företag inom detaljhandelsområdet, ökar detaljkunskapen om sina portföljbolag. Genom att automatisera informationsinsamlandet frigör de tid
till analys och får ett bättre beslutsunderlag för sin ägarstyrning.
– För att vara framgångsrik inom detaljhandeln
gäller det att ha kontroll på alla detaljer; veta
hur varje del av verksamheten fungerar 24 timmar per dygn, sju dagar i veckan. Det handlar
om att kunna ta till sig och analysera den information som finns, säger Stein Petter Ski, som
är chef för investeringar och portföljbolag på
Hakon Invest.
– Vår policy som ägarbolag är att vi ska ha
en uppfattning i viktiga frågor. Därför är det
nödvändigt att vi har tillgång till bra information
och kan analysera vad som händer i butikerna.
Då kan vi vara det bollplank som vi behöver
vara, fortsätter han.
Cervera, inkClub och Hemtex. Utöver det äger
Hakon Invest 40 procent av ICA, ett ägande
som är bestående. Hakon Invest ägs i sin tur
till 67 procent av ICA-handlarnas förbund.
Hakon Invest förvärvar, förädlar och avyttrar
handelsbolag. Visionen är att man ska vara
Nordens och Baltikums ledande utvecklingspartner för företag inom detaljhandeln
och i dag ingår sex bolag i portföljen: Forma
Publishing Group, Kjell & Company, Hemma,
För att höja analysförmågan inom moderbolaget och portföljbolagen har Hakon Invest
investerat i en beslutsstödslösning från
SAS Institute. Lösningen implementeras på
ett portföljbolag i taget. Hemma har nu allt på
plats och Cervera är på gång. ICA, som redan
– Vi får snabbt en uppdaterad bild av hur det går i de olika bolagen och var
det avviker, säger Charles Wade på Hakon Invest.
8
| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010
– För att vara framgångsrik inom detaljhandeln gäller det att ha kontroll på
alla detaljer, säger Stein Petter Ski på Hakon Invest.
Lyckat samarbete
gav nordisk
helhetslösning
till viss del använder SAS Institutes lösningar,
omfattas inte av just detta projekt.
– Sedan tidigare finns det ett antal olika lösningar ute i butikerna och informationen kommer
från olika källor. Det skapar en osäkerhet kring
om informationen är korrekt. Nu samlar vi all information på ett ställe, säger Stein Petter Ski.
Resultatet är förbättrad tillgång till information
på en mer detaljerad nivå och att alla använder samma information. Det skapar ett bättre
underlag för prognoser för inköp, distribution,
försäljning, marknadsföring och operativ drift
av verksamheten.
– Vi får snabbt en uppdaterad bild av hur det
går i de olika bolagen och var det avviker.
Lösningen ger en pedagogisk överblick med
möjlighet att enkelt borra sig ned i detaljer
på butiksnivå, säger Charles Wade, som är
controller på Hakon Invest.
Till att börja med är det ledningsgruppen som
använder informationen, som nås via en portal. På längre sikt ska alla butikschefer få tillgång till specifik information som berör dem.
– Vi har börjat med de rapporter som vi identifierat som de viktigaste, sedan bygger vi på
allt eftersom. Tidigare hade vi all rapportering
i Excel. Vi släpper denna i takt med att vi för
över rapporterna till den nya lösningen, säger
Charles Wade.
Telekombranschen genomgår just nu en stor förändring.
Allt fler produkter blir ip-baserade och aptiten på bandbredd är omättlig. Det ger nya affärsmodeller och behov
av nya och snabbare sätt att mäta produktlönsamheten
för att kunna ta rätt affärsbeslut.
Telekomföretaget TeliaSonera har dessutom
en internationell dimension, genom att företaget har verksamhet på flera marknader
och genom att allt fler av produkterna lanseras i flera länder. Därför har TeliaSonera
sett ett behov av ett nytt verktyg för kalkylmodeller över kostnader och lönsamhet för
produkter, som kan användas på både den
nordiska och baltiska marknaden.
– Vi hade tidigare olika verktyg i olika länder och de hade höga inslag av manuell
hantering. Med hjälp av den nya lösningen
ska vi öka transparensen och få lönsamhetsinformation snabbare, säger Kenneth
Kernén, som är VP Business Control
Product Development på affärsenheten
Bredbandstjänster på Teliasonera.
TeliaSonera har investerat i en lösning
för Activity Based Management från SAS
Institute.
– Nu kan vi lätt identifiera styrkor och svagheter hos de olika bolagen och få en bättre
dialog med ledningsgrupperna. Genom att bli
starkare på den analytiska sidan förstår vi bättre vad kunderna vill ha och när, så att bolagen
kan anpassa sortimentet och öka kundvärdet,
säger Stein Petter Ski.
– Lösningen gör att vi snabbare än tidigare
kan spåra var kostnaderna kommer ifrån. Vi
ville ha ett gemensamt kalkylsystem, oberoende av land, vilket är viktigt när produktionen av till exempel telefonitjänster blir allt
mer centraliserad över landsgränserna. Då
kan vi bättre utnyttja regionala skalfördelar.
När bolagen känner sig bekväma och har rutiner för att använda beslutsstödslösningen
planerar Hakon Invest att bygga på med mer
avancerade moduler, såsom prediktiv analys.
TeliaSonera köpte SAS Institutes lösning
i december 2009, under hösten testades
en prototyp. Till att börja med införs lösningen på affärsområde Bredbandstjänster,
men allt är färdigförhandlat och klart så att
det är enkelt att utöka användningen inom
TeliaSonera-gruppen.
– Då kommer vi att kunna se vad som händer
med försäljningen om man till exempel ökar
priset eller omsättningshastigheten. Det kommer att ge ett helt annat underlag för att fatta
beslut, säger Stein Petter Ski.
– Redan i januari 2010 sjösatte vi version
1.0. Vi gjorde ett strategiskt val att införa
– I och med att vi vidareutvecklar lösningen
kommer vi att få informationen snabbare om
vilka kostnadsdrivarna är, säger Kenneth
Kernén på Telia Sonera.
lösningen stegvis och allt eftersom förbättra
och utöka den med det som är mest angeläget. I den första versionen började vi med
Sverige. Sedan kommer vi att successivt
utöka implementeringen geografiskt, säger
Kenneth Kernén.
Redan i dag kan Kenneth Kernén se att
transparensen har ökat och att kostnadsanalyserna går snabbare. Detta trots att
den första versionen är en halvmanuell lösning där informationen går från TeliaSoneras
källsystem via Excel in i SAS-lösningen.
Successivt ska dataflöden helautomatiseras och lönsamhetsberäkningarna kommer
att gå allt snabbare i takt med automatiseringen.
– I och med att vi vidareutvecklar lösningen
kommer vår förståelse av kostnadsdrivarna
att bli snabbare och mer exakta. Helt klara
kommer vi dock aldrig att bli – det finns alltid
något att förfina, avslutar Kenneth Kernén.
Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |
9
ICAs prognostiseringslösning kombinerar historiken om
kundernas köpbeteende med kalenderhändelser som
påverkar försäljningen, såsom till exempel julhelgen.
Genom att förutse efterfrågan så noggrant som
möjligt undviker ICA tomma hyllor i buitkerna.
ICA
låter efterfrågan styra utbudet
Att drabbas av tomma hyllor och överfulla lager är mardrömmen för detaljhandeln. ICA anpassar sin påfyllnad
av varor till butik och lager med hjälp av en lösning för
prognostisering, som tar hänsyn till högtider, säsongsvariationer och annat som kan påverka försäljningen.
För en gigant som ICA är det en utmaning att
förutse efterfrågan på alla varor som säljs i butikerna.
tider och andra kalenderhändelser som historiskt har varit avvikande och sedan mappar vi
dem framåt, säger Kristoffer Widén.
– Med i genomsnitt 10 000 artiklar i 1 400 ICAbutiker handlar det om nära 15 miljoner unika
kombinationer av butiker och artiklar, säger
Kristoffer Widén, som är chef för replenishmentutveckling på ICA.
Prognostiseringslösningen kombinerar historiken om kundernas köpbeteende med kalenderhändelser som påverkar försäljningen,
såsom jul, påsk och midsommar, samt lokala
händelser.
För att uppnå en så noggrann efterfrågeprognos som möjligt har ICA valt att ta hjälp av
SAS Institutes lösning för prognostisering.
Lösningen ska ge ett bättre underlag för att
planera varupåfyllnaden i butikerna och på
centrallagret.
– Tidigare hade vi en egenutvecklad lösning
i vårt logistiksystem. I den ingick inte kalenderhändelserna med automatik utan det blev
mycket manuellt tilläggsarbete. Nu slipper vi
göra manuella prognoser och frigör på så sätt
tid till mer värdeskapande aktiviteter såväl ute i
butikerna som centralt. Varuplanerarna får mer
tid för leverantörerna och butikerna får mer tid
för kunderna, berättar Kristoffer.
– Vi har jobbat med automatisk påfyllnad av
butikerna sedan 2001. Korrekt varupåfyllnad bygger på att vi kan förutsäga efterfrågan. Vi har lagt in tre års försäljningshistorik i
prognoslösningen. Den identifierar också hög-
10
| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010
ICA har börjat med att införa prognostiseringslösningen för planeringen av lagerpåfyllnaden.
En orsak till detta är att det är lättare att hantera ett 30-tal varuplanerare centralt än 1 400
butiker, när det gäller implementering och utbildning.
– Nu efter tre-fyra månader ser prognoserna
lovande ut. Vi är nöjda med resultatet hittills
och är trygga med vår roadmap för att ta arbetet vidare, säger Kristoffer Widén.
Nästa steg är att införa lösningen i Sveriges
alla ICA-butiker för att få ut rätt mängd varor till varje enskild butik. Detta ska ske successivt med start våren 2011. På längre sikt
är tanken att även använda prognoserna för
planering av transporter och lagerbemanning,
med mera.
– Vi har kommit fram till att det bästa är att
börja med en relativt enkel lösning och att alla
förstår och använder den innan vi går vidare
med nästa steg, säger Kristoffer Widén.
Minskat lager och ökad servicenivå
Kverneland förutser efterfrågan på
tusentals reservdelar i en global marknad
Den norska lantbruksmaskintillverkaren Kvernelands
utmaning är att hålla ett så litet lager som möjligt och
samtidigt höja servicenivån till kunderna. Kverneland
har kunder i mer än 60 länder och en marknad som
spänner över hela världen. De tusentals reservdelarna
till utrustningar som plogar, såmaskiner, balpressar och
spridare tillsammans med en stor variation i efterfrågan
gör logistiken till en krävande uppgift.
SAS-lösningen används för att extrahera och
analysera informationen kring bland annat leveranshistorik för att beräkna en optimal lagerhållning. Vid införandet av den nya lösningen
satte Kverneland upp mål på en minskning av
lagerhållningen med minst 20 procent inom
två år. Dessutom ville de öka servicenivån från
95 procent till 97 procent under samma period.
– Nu, efter ett år, är vi på väg att uppnå målen.
Vi har i dag en högre servicegrad, mindre lager och kunderna har märkt skillnaden, säger
Magne Svendsen.
Endast 2 500 av de över 90 000 reservdelarna
står för hela 80 procent av omsättningen. Tack
vare SAS-lösningen kan Kverneland vara mer
exakta när de bestämmer hur många exemplar som ska hållas i lager av varje reservdel.
– Annars blir det lätt så att man lägger på lite
extra i alla led för att vara på den säkra sidan,
vilket leder till att lagret blir mycket större än det
egentliga behovet, säger Magne Svendsen.
Kverneland hade tidigare en egenutvecklad
lösning för efterfrågehantering inom sitt affärssystem. Men den gamla lösningen var tung att
hantera och det var svårt att ta fram prognoser.
Kvernelands tusentals reservdelar till utrustningar som plogar, såmaskiner, balpressar och spridare tillsammans med en stor variation i efterfrågan gör logistiken till en krävande uppgift.
Med hjälp av en lösning från SAS Institute som
effektiviserar varuflödeshantering och efterfrågehantering har Kverneland blivit bättre på att
förutse kundernas behov av reservdelar. Tack
vare lösningen som möjliggör prognostisering
kan företaget minska sin lagerhållning, samtidigt som de förbättrar servicen till kunderna.
– När man har över 90 000 reservdelar så är
det en stor fördel att kunna räkna ut framtida
förändringar i lagerbehovet så noggrant som
möjligt. Annars kan onödigt stora lager snabbt
bli en hög utgiftspost, säger Magne Svendsen,
VD för Kverneland Group After Sales.
När marknaden för lantbruksmaskiner började
växa 2007 blev det svårare att behålla samma
höga servicegrad som Kverneland hade haft
tidigare. Behovet av bra lösningar för prognostisering och avvikelserapportering blev nu
extra tydligt.
– Vi gjorde en upphandling och bestämde oss
2008 för en lösning från SAS Institute, som vi
började använda i maj 2009. Med hjälp av efterfrågehanteringslösningen skulle vi optimera
lagerhållningen så att vår produktionskedja
kunde bli så effektiv som möjligt, berättar
Magne Svendsen.
Dagens lösning bygger på 30 till 40 olika
prognosmodeller som tillsammans hittar efterfrågemönster. SAS-lösningen går igenom
varje enskild artikel och ser på produktens
historik. Utifrån den beräknas sedan prognosen för den framtida efterfrågan. Prognoserna
uppdateras periodiskt och bygger på svängningarna i den verkliga efterfrågan. Ett bästa
inköpsförslag genereras automatiskt och utan
att användaren behöver ha några kunskaper
i statistik.
– Våra kunder jobbar dygnet runt under vissa
perioder, vilka infaller lite olika från år till år
och från land till land. De är då helt beroende
av att utrustningen fungerar som den ska.
Gör den inte det så måste de kunna få den
reparerad så fort som möjligt. De förväntar sig
att vi ska kunna leverera delar under natten,
nästa dag, under helgen eller inom några timmar. Då känns det skönt att ha en lösning som
ser till att vi har de rätta reservdelarna på lager,
säger Magne Svendsen.
Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |
11
Riskanalys ger SBAB
mer precis kreditbedömning
ör den som lånar ut pengar till bostadsköp är det nödvändigt att så noggrant som möjligt kunna avgöra risknivån för olika låntagare. Genom att integrera
riskbedömningar i verksamhetsstyrningen ökar
SBAB sin konkurrenskraft på marknaden.
F
V
– Som bolåneföretag är det en ovärderlig
konkurrensfördel att kunna använda rätt information på rätt sätt. SAS Institutes devis
”the power to know” stämmer faktiskt, säger
Johan Brodin som är kreditchef på SBAB.
Han menar att det på dagens bankmarknad
är ett måste att använda någon typ av analyslösning för kreditbedömning. Med hjälp av
en analyslösning från SAS Institute har SBAB
förbättrat sin tillgång till information, vilket leder
till mer faktabaserade beslut.
– Tack vare en mer detaljerad rapportering har
vi fått en bättre precision i beslutsfattandet och
en ökad förståelse i organisationen för vikten
av riskanalys. Vi fattar inga beslut utan att ha
beaktat riskinformationen. På så sätt har kredithanteringslösningen bidragit till ett mer riskbaserat arbetssätt. Riskbedömningarna integreras i verksamhetsstyrningen och kombineras
med ekonomisk information, säger Johan.
SBAB står för Sveriges Bostadsfinansieringsaktiebolag och bolaget är fokuserat på bostadslån. Att kunna bedöma låntagarnas riskprofiler är en grundförutsättning för framgång.
– När det nya regelverket Basel II kom för
några år sedan började vi bygga interna riskmodeller. Det uppstod då ett ökat behov av att
kunna lagra information, bearbeta och använda den i verksamheten, berättar Johan Brodin.
SBAB valde SAS Institute efter att ha gjort
en upphandling. Först användes bara
SAS Institutes baslösning, tillsammans med
en egenutvecklad applikation för kreditbedömning. Men snart upptäckte SBAB ett
behov av att kunna kombinera den rena kreditbedömningen med analyslösningar och då
bestämde de sig för att investera i den övergripande lösningen.
– När vi bestämde oss för att börja använda analyslösningen var det A och O att samla all data
och att skapa ordning och reda. Gemensamma
definitioner och att informationen skulle bli till-
12
| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010
– Som bolåneföretag är det en ovärderlig konkurrensfördel att kunna använda rätt information på rätt
sätt, säger Johan Brodin på SBAB.
gänglig för alla som behövde den var viktiga
ingredienser, säger Johan Brodin.
– Men utbud skapar efterfrågan och efter att
lösningen kommit på plats har det uppstått
nya behov. Vi arbetar därför kontinuerligt med
att få in mer och mer information och tar hela
tiden små steg mot en bättre och bättre lösning. Ambitionen är att fortsätta att utveckla
lösningen för att täcka även de nya reglerna
för likviditetsriskhantering och andra kommande regelförändringar, fortsätter han.
Johan Brodin betonar att det viktigaste är
att ha en struktur och att informationen finns
tillgänglig för alla som behöver fatta beslut.
Informationen kommer att spridas från kreditavdelningen till marknad, treasury, analysavdelningen och till andra beslutsfattare.
– Det kan ses som en tröskel att lära sig att arbeta med statistiska verktyg, men snart märker man att det inte är så krångligt. Det handlar egentligen bara om ordning och reda, samt
om tillgång till bra information. Den förbättrade
tillgången till information gör att vi kan fatta
faktabaserade beslut och den möjliggör även
innovationsarbete. Dessutom är det förstås en
god hjälp för rapportering till de externa myndigheterna, säger han.
Accenture SAS Analytics Group
är början på ett lyckligt äktenskap
Vägarna har korsats många gånger
världen runt. Men det har mest handlat
om korta, lösa och tillfälliga affärsförbindelser, fram till nu. För den här gången handlar
det om början på ett varaktigt äktenskap där
kunden är den lyckliga vinnaren.
V
Nyligen tecknade SAS Institute ett internationellt
samarbetsavtal med det globala konsultföretaget Accenture. Tillsammans har bolagen skapat
nästa generations managementvetenskap genom att bilda Accenture SAS Analytics Group.
Accenture är världens ledande leverantör av
managementkonsulttjänster, IT och outsourcing. Den globala leveransorganisationen har
hittills sjösatt 200 000 verksamhetslösningar
över hela världen. Och marknadspotentialen
är outsinlig. Med marknadens mest avancerade och intelligenta analysverktyg i bagaget
kommer Accenture och SAS Institute att bli ett
svårslaget par inom verksamhetsutveckling.
– Det vi står inför känns oerhört spännande.
Vi står för verksamhetsförståelsen – SAS
Institute står för hjälpmedlen att lösa verksamhetsrelaterade problem genom den avancerade analysen som bidrar till förståelse
och slutsatser, säger Accentures Sverige-VD,
Peter Meinhardt.
Liselotte Jansson, VD på SAS Institute, poängterar att samarbetet bidrar till en snabbhet
som marknaden skriker efter.
–Ja, kunderna är trötta på att vänta. De vill gå
från dokument till handling och se vad de kan
göra åt sina verksamhetsproblem. Här kommer Accenture SAS Analytics Group att bli ett
ovärderligt samarbete där det är kunden som
är vinnaren.
Just snabbheten i analysen av verksamhetsproblem är något som både Peter Meinhardt
och Liselotte Jansson lyfter fram som en av de
stora fördelarna med samarbetet.
– Vi stöter ofta på människor i styrelsepositioner som efterfrågar den typ av information
som vår avancerade analys tillhandahåller,
förklarar Liselotte Jansson. Och med hjälp av
den kan företagen snabbare förstå sammanhanget, dra slutsatser och agera.
– Jag känner att det finns massor att göra
inom i princip alla verksamhetsområden, från
sjukvården till polisväsendet och bank- och finansbranschen, konstaterar Peter Meinhardt.
Och det vi ser är bara toppen på ett isberg.
På Accenture är den avancerade analyslösningen från SAS Institute ingen ny bekantskap.
I Sverige har bolagen ett flertal gemensamma
och lyckosamma projekt på sitt samvete. Den
frimodiga och generösa företagskulturen inom
de båda företagen i Sverige har också gjort
att det nya samarbetet tagits emot med öppna
armar inom båda bolagen.
– Det viktiga är att tro på det vi gör tillsammans. Nu har vi krokat arm och tänker visa
det goda exemplet, säger Liselotte Jansson
på SAS Institute och får medhåll av Peter
Meinhardt.
– Ja, jag tror att samarbetet i Sverige kan bli en
vägvisare för en väl fungerande
Accenture SAS Analytics Group, även globalt.
Att samarbetet nu är en realitet känns naturligt
för Liselotte Jansson och
Peter Meinhardt.
– Jag och Liselotte har träffats i olika sammanhang och då pratat om den stora kundnyttan
av att tillsammans utveckla ett mer nära samarbete. Nu är vi äntligen där och dessutom i ett
stort globalt samarbete – det känns som om
det här kommer att bli riktigt, riktigt bra, säger
Peter Meinhardt.
.
Fakta Accenture
21,6 miljarder USD i global omsättning
181 000 globalt anställda
Kunder i 120 länder
Kontor i 52 länder
Omsättning Sverige: 1,6 miljarder SEK
Antal anställda Sverige: 900
Kontor: Stockholm, Göteborg och Malmö
Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |
13
Nytt regelverk kan bidra med
affärsvärde till försäkringsbolagen
ment för en sund riskhantering. De nya reglerna syftar till att varje försäkringsbolag ska
ha ett eget kapital motsvarande den egna
riskexponeringen och därigenom skydda försäkringstagarna och upprätthålla stabiliteten i
det finansiella systemet.
– För oss innebär Solvens II effektivare kapitalutnyttjande, ett större fokus på riskhantering och
att vi kommer att arbeta ännu mer strukturerat,
säger Karin Friberg på If.
örberedelserna för det nya regelverket Solvens II, som planeras att
införas 2012, är nu i full gång ute på
försäkringsbolagen. Skadeförsäkringsbolaget
If anser att det nya regelverket också kommer
att bidra med ett affärsvärde till verksamheten.
F
Regelverksförändringarna i Basel II för ett par
år sedan förändrade grundförutsättningarna
för hela bankmarknaden. Nu kommer motsvarande regelverk för försäkringsbolagen med
Solvens II, som handlar om att skapa incita-
– Det är en bra tanke att koppla ihop risker
med kapital. För oss kan det innebära effektivare kapitalutnyttjande, ett större fokus på
riskhantering och att vi kommer att arbeta
ännu mer strukturerat, säger Karin Friberg,
som är Chief Risk Officer på If.
– En stor utmaning är att de planerade reglerna utvecklas hela tiden, vilket innebär att
vi har rörliga mål. I och med finanskrisen blev
regelverket mer omfattande, nu verkar kraven
mildras litet så att de blir mer realistiska, berättar Karin Friberg.
De nya reglerna omfattar kvantitativa krav för
värdering av tillgångar och skulder, tekniska
avsättningar, egna medel, kapital och investeringar; kvalitativa krav på riskhantering och
intern kontroll samt regler om rapportering till
tillsynsmyndigheter och offentliggörande av information för till exempel aktieägare.
Ett försäkringsbolag måste bland annat kunna
visa att det har kontroll på risker och processer och att framtagna modeller används aktivt.
Kraven på spårbarhet och transparens syftar
till att detta genomförs samt att det i efterhand
ska kunna kontrolleras.
R
– Vi har en fungerande struktur och mycket är
redan på plats. Det nya är att det ska styras
på lite andra parametrar än tidigare och att
allt ska dokumenteras. Vi inför också en del
nya processer, till exempel en process för Self
Assessment för att få enheterna att värdera
och rapportera operativa risker. När det gäller kompetensen har det förstås krävts vissa
utbildningsinsatser, bland annat kring den nya
begreppsapparaten, säger Karin Friberg.
I slutändan kan det nya regelverket också
komma att påverka premiesättningen. En
större risk ska kräva mer bundet kapital. Med
de nya processerna på plats blir det enligt
Karin lättare att sätta rätt premier, där kapitalkostnaderna speglas.
– För att bättre kunna anpassa Solvens II
efter vår verksamhet ansöker vi hos Finansinspektionen om en partiell intern modell, som
vi ska kunna använda för att beräkna kapitalbehovet, vilket annars görs efter en standardmodell i regelverket. Fokus den närmaste
tiden är att komma i mål, att få en godkänd
internmodell och att klara kraven. Samtidigt är
det hög prioritet att se till att vi har tillfört verksamheten något positivt, säger Karin Friberg.
J
Systemstöd för Solvens II
utmaning för försäkringsbolagen
örsäkringsbolagens styrelser har i
de flesta fall en god förståelse för
Solvens II, men strategin för implementeringen är inte helt fastlagd ännu. Det visar en
undersökning som SAS Institute har genomfört
bland några stora nordiska försäkringsbolag.
F
Trots att stora resurser investeras i företagen
har flera av de tillfrågade inte en positiv bild av
vad regelverket kommer att tillföra företaget i
termer av organisation, styrning, riskhantering
14
| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010
och kompetens. Majoriteten förväntar sig inte
heller att Solvens II ska ge ett positivt avtryck
på försäkringsbranschen i stort. Alla respondenter är däremot överens om att det ligger en
stor utmaning i att implementera systemstöd,
IT och rapportering, samt att datakvaliteten är
av yttersta vikt.
De undersökta bolagen menar att den största
utmaningen med regelverket är kopplat till de
kvalitativa kraven på riskhantering, organisa-
tion med mera, samt till uppföljningen från
Finansinspektionen, FI. En anledning till detta
skulle kunna vara att regelverket fortfarande inte
är helt fastställt och att FI inte har hunnit skriva
ned tillräckligt många vägledande riktlinjer.
De flesta försäkringsbolagen befinner sig i
utarbetningsfasen av den så kallade GAPanalysen avseende bland annat krav för datahantering och rapportering. Många saknar
dock en bestämd budget för arbetsinsatsen.
Fem frågor
Forskningschefen
fokuserar på branschlösningar
R
oR frågade SAS Institutes forskningsoch utvecklingschef Keith Collins om
hans framtida prioriteringar.
Analys spelar allt större roll för många beslutsfattare. Hur arbetar ni på SAS Institute
på utvecklingssidan för att bibehålla och
stärka positionen som ledande på området
Business Analytics?
– Nyckeln är att vara kundfokuserade och
satsa på att leverera värde till kunderna. Vi vill
inte fokusera för mycket på tekniken utan mer
på marknaden – att förstå den är viktigare än
någonsin. Ny teknik är viktigt, men vi prioriterar
att sälja branschspecifika lösningar som löser
affärsproblem.
Hur tänker du kring lösningar för olika branscher?
– Redan 1995 tog SAS Institute ett strategiskt
beslut om att skifta från att vara ett teknikföretag till att bli ett lösningsföretag. Vi kommer att
fortsätta att expandera med hjälp av vertikala
branschlösningar för till exempel detaljhandel,
bank och försäkring och tillverkande industri.
Vår ledstjärna är att hjälpa kunderna att maximera värdet av sina teknikinvesteringar.
SAS Institute satsar ju mer än många på
forskning och utveckling, 25 procent av omsättningen. Vad är din kommentar till det?
– Vårt mål är att kunderna ska kunna fortsätta att utvecklas framåt med oss och att vi
har de lösningar de behöver när de är redo
att ta till sig dem. SAS Institute var till exempel tidigt ute med textmining – nu kommer
efterfrågan i och med de sociala mediernas
ökade betydelse. I dag satsar vi bland annat
på High Performace Computing, en teknik för
att hantera stora datamängder och komplexa
analyser. Det kommer att bli allt hetare, då det
drivs av den ökade mängden information som
måste hanteras.
Vad blir dina viktigaste produktområden den
närmaste tiden och varför det?
VD har ordet
J
Om människors beteende är förutsägbart finns
möjligheten att utnyttja ”kundinformationen”
som de flesta organisationer har för att fatta
bättre beslut. Det kan också bidra till att vi använder våra resurser i samhället på ett bättre
och mer hållbart sätt, samtidigt som servicenivån ökar. Jag tänker inte bara på riktad marknadsföring utan mer på samhällsnyttiga effekter som transportplanering, varuförsörjning
och proaktiv hälso- och sjukvårdsrådgivning.
Det pågår många intressanta och nytänkande
Vilka framgångsfaktorer ser du för företag
som vill ligga i framkant under det här decenniet?
– Att investera i och lita på sina medarbetare
samt att fokusera på sina kunder och deras
framgångar.
Rätt riktade insatser ger generellt ett bra resultat, men det krävs ett starkt ledarskap och
mycket insikt för att lyckas. Min viktigaste uppgift är att förstå, motivera och sätta rätt man på
rätt plats. SAS Institute vann för fjärde året i rad
förstaplatsen i tävlingen Great Place to Work,
vilket är ett bevis på att långsiktighet lönar sig.
Vi har haft förmånen att inte göra några nedskärningar under konjunkturnedgången, utan
satsar istället på kraftfulla samarbeten.
Förutsägbarhet
skapar bättre beslut
ag trodde jag var unik – tills jag hörde
ett inlägg om en vetenskaplig studie
som påvisar styrkan i att studera mobiltelefonbeteende för att förstå människors beteenden generellt. Studien visade att de flesta
av oss – 93 procent – lever ett mycket förutsägbart liv. Vilken fantastisk nyhet och möjlighet detta forskningsfynd är för alla våra kunder,
och faktiskt också för samhället.
– Kärnområdena den närmaste tiden kommer
att vara risk, bedrägeri (Fraud) och kundhantering (Customer Intelligence). Vi kommer satsa
mycket på att ta fram heltäckande lösningar
för dessa områden. Andra tillväxtmarknader är
hälso- och sjukvård samt offentlig sektor, där
förståelsen för analys ökar snabbt. Där kommer vi också att satsa på branschlösningar.
Liselotte Jansson, VD på SAS Institute.
arbeten för att effektivisera sjukvården. Inom
exempelvis patientsäkerhet har SAS Institute
fått möjligheten att bidra och projekten gynnar såväl sjukvårdsproducenter som patienter.
Visste ni att ungefär tio procent av alla patienter står för 80 procent av sjukvårdens totala
kostnader? Att känna till vilka dessa patienter
är och hjälpa dem med individuell proaktiv vägledning baserat på andra patienters beteende
låter som en strålande idé. Detta görs bland
annat i USA och diskussionen har dragit igång
även här i Sverige.
Samarbetet med Accenture är ett sådant,
men i ett privatägt företag som SAS Institute
kan man också samarbeta långsiktigt med
den akademiska världen. Jag glädjer mig extra
mycket åt att vår medarbetare Ann-Charlotte
Kjellberg, ansvarig för våra risklösningar, nu
kan titulera sig Adjungerad Professor vid KTH.
Denna typ av samarbete skapar bra värde för
framtiden och motivation hos enskilda medarbetare. SAS Institute är sprunget ur den akademiska världen, vilket har bidragit starkt till vår
framgång och jag vill att vi bär det arvet vidare
även lokalt. Vi är med andra ord inte bara en
mjukvaruleverantör, vi är också en samarbetspartner för affärsutveckling och Sveriges Bästa
Arbetsplats. Inte undra på att jag är stolt över
att vara VD här.
Reflektion & Resultat – nummer 2, 2010 |
15
LEDARE
Nytt Decennium –
Tid för Innovation
K
ommer ni ihåg nyheten från förra
sommaren om det svenska paret på
bara tio år sedan var det fortfarande vanligt att
Nextopia. Där beskrivs en verklighet som vi alla
träffa vänner och bygga nätverk i fysiska möten.
sannolikt behöver anpassa oss till. Möt Micael
semester i Italien som efter en felstav-
här i Reflektion & Resultat och på SAS Forum.
ning i sin GPS körde helt fel? De skulle till Capri
Då hände det att jag fick ett handskrivet brev i
men hamnade istället i den norditalienska staden
postlådan från en vän och att jag köpte en CD-
Carpi, en tidsödande och jobbig miss på cirka 65
skiva eller öppnade pärmarna i min dagbok för
Nytt Decennium – Tid för Innovation är temat
mil. Hur sjutton kunde det bli så tokigt?
att dokumentera en dag. Jag använde mobilen
för SAS Forum i Stockholm i oktober. Vi har fyllt
för att prata i den, jag betalade räkningar med
den här tidningen och agendan på SAS Forum
Jag kom att tänka på dem med medkänsla efter-
avier, skickade in min ansökan om föräldraledig-
med berättelser från några av alla våra innovativa
som jag förstår att de blint litade på sitt ”besluts-
het och deklarerade på papper. Visst använde jag
kunder. När de digitala avtrycken blir allt fler och
underlag” för att ta sig till sitt felaktigt uppsatta
internet, men sällan för inköp eller konversation
informationen svämmar över blir det viktigt att
mål. Samtidigt kände jag viss förvåning över att
eftersom modemet var så trögt.
hålla koll på kartbilden och om nödvändigt ställa
de inte tog sig en titt på kartan på vägen?
Det blir garanterat en väckarklocka.
om GPSen. Annars är risken att vi hamnar i en
På bara tio år har vi gått och blivit helt och hållet
ocean av information, missar målet och drunknar.
Som en liknelse kan den här historien hända
digitala, både professionellt och privat. Dessutom
Gartner ser en trend att intresset för proaktivt be-
även i näringslivet. Med felaktig information och
finns det ingen hejd på vad vi tillåter oss att vara
slutsstöd – Business Analytics – ökar. Och vi är
felaktiga mål kan man komma på villovägar, och
publika med. Biljoner konversationer hålls online
övertygade om att framtiden, som den förutspås,
har man inte tillgång till daglig uppdatering av
24 timmar om dygnet. 274 miljoner träffar på ordet
behöver det. Gör dig beredd, nu kommer framti-
var man befinner sig är det lätt hänt att hamna i
Sociala Media på Google i dag måste betyda nå-
den. Vi har ordnat en plats åt dig. Hoppas vi ses
”Carpi”. Men för ett företag kan det kosta mer än
got. Terrängen i marknaden uppdateras hela tiden.
på SAS Forum 2010.
vad 65 mil i en bil gör.
Med internet, fildelning och den nya verkligheten
Frågan är hur våra mål kommer se ut under de
är i princip allt möjligt. Vi som konsumenter har
kommande tio åren. Och hur ska vi parera den
förändrats, liksom vårt privatliv och därmed mark-
nya terrängen i 2010-talet?
naden. Vart ska det leda oss eller sluta 2020?
Susanne Wahlström Jonsson
Jag vågar inte gissa, men en person som vet
Marknadschef
När jag tänker tillbaka på hur terrängen och kartan
mer än många andra är professor Micael Dahlén,
SAS Institute Sverige
såg ut runt millennieskiftet känns den obsolet. För
författare till den uppmärksammade boken
REFLEKTION & RESULTAT
OM SAS INSTITUTE
SAS Institute AB, Stora Frösunda,
Box 609, SE-169 26 SOLNA, SWEDEN
Telefon: 08-5221 70 00
www.sas.com/sweden
SAS Institute är ledande på lösningar för beslutsstöd där avancerad analys är
en integrerad del. SAS Institute, även världens största privatägda mjukvaruföretag, omsätter årligen runt US$ 2,3 miljarder i 113 länder och har sedan 1976
erfarenhet av att utveckla verktyg och metoder som låter stora organisationer
lära av sin historia, mäta och kommunicera pågående aktiviteter och inte minst
att skapa insikt om framtiden. Världen runt har SAS Institute totalt gjort 45 000
kundinstallationer, bland annat i 91 procent av Fortune 500-företagen.
Ansvarig Utgivare och Redaktör:
Susanne Wahlström Jonsson,
SAS Institute i Sverige
Projektledare: Christina Bonnevier, Visible PR
Huvudskribent: Eva Gustin, Visible PR
Huvudfotograf: Georg Kristiansen
Layout, tryck och repro:
Fälth & Hässler, Värnamo