Transcript Bakgrund, syfte och frågeställning

Institutionen för Lärande, Informatik
Management och Etik (LIME)
Frontlinjer i ledarskapsforskning, 7,5 hp
Examensarbete
Våren 2011
Ömsesidig lojalitet
inom kommunal räddningstjänst
Ola Mårtensson
Brandskyddsföreningen
[email protected]
08-588 474 09
Sida 1 (14)
Ola Mårtensson
Innehållsförteckning
Bakgrund, syfte och frågeställning......................................................................... 3
Inledning ................................................................................................................. 3
Kommunal räddningstjänst...................................................................................... 3
Syfte och frågeställning........................................................................................... 4
Definition av lojalitet och ömsesidig ........................................................................ 4
Förförståelse ........................................................................................................... 5
Disposition .............................................................................................................. 5
Teoretiska utgångspunkter...................................................................................... 6
Chef, ledare och ledarskap ..................................................................................... 6
Personen och rollen ................................................................................................ 7
Företagskultur ......................................................................................................... 8
Indirekt ledarskap.................................................................................................... 9
Metod ....................................................................................................................... 11
Avslutande diskussion och slutsatser ................................................................. 11
Ledarskap ............................................................................................................. 11
Företagskultur ....................................................................................................... 11
Indirekt ledarskap.................................................................................................. 11
Rollanalys ............................................................................................................. 11
Fortsatt forskning .................................................................................................. 12
Referenslitteratur.................................................................................................... 13
Officiellt tryck.......................................................................................................... 14
Sida 2 (14)
Ola Mårtensson
Bakgrund, syfte och frågeställning
Inledning
Denna uppsats ingår i forskarkursen Frontlinjer i ledarskapsforskning som arrangeras av
Karolinska Institutet. En del av kursen är att i uppsatsform relatera kurslitteraturen till sin
egen forskning. Eftersom jag inte är doktorand, tar jag i tillfället i akt och skriver om frågor
och problem som jag möter i min utbildarroll för räddningstjänstens chefer och arbetsledare.
Mitt område handlar om kommunal räddningstjänst och hur ömsesidig lojalitet kan utformas
mellan högsta chefen och brandmannagruppens arbetsledare.
Jag börjar med att redovisa räddningstjänstområdet för att ge en helhetsbild och bakgrund till
frågeställningen. Fortsätter därefter med att formulera uppsatsens syfte och frågeställning.
Nästa del i uppsatsen är att definiera studiens centrala begrepp, lojalitet, i syfte att ge en
generell bakgrund. I det sammanhanget klargörs också min egen förförståelse för uppsatsens
syfte och frågeställning.
Kommunal räddningstjänst
Det finns 290 kommuner i Sverige och 131 av dessa samarbetar i kommunalförbund. Det
finns totalt 34 kommunalförbund inom räddningstjänstområdet (Myndigheten för
samhällsskydd och beredskap, MSB 2011). Varje kommunalförbund är en räddningstjänstkommun, vilket innebär att det finns 193 räddningstjänstkommuner.
Cirka 5 000 personer är anställda på heltid som brandbefäl eller brandman i utryckningstjänst.
Av dessa är 91 kvinnor. 10 800 personer är räddningstjänstpersonal i beredskap (deltidsbrandmän), varav 400 är kvinnor. De har beredskap utanför brandstationen vanligtvis en
vecka per månad.
I varje kommun ska det enligt lagen om skydd mot olyckor (2003) finnas en räddningschef
och en organisation för genomförande av räddningsinsatser och förebyggande verksamhet.
Verksamheten organiseras med hjälp av mellanchefer och arbetsledare för brandmännen.
Fortsättningsvis kallas arbetsledare för brandmannagruppen för brandbefäl.
I kommuner som har fler än 20 000 invånare brukar det finnas heltidsanställda brandmän och
brandbefäl. I mindre kommuner finns räddningstjänstpersonal i beredskap, brandmän och
brandbefäl. Denna uppsats tar upp lojalitetsfrågor för heltidsanställd personal.
För att kunna genomföra dygnet runt-verksamhet finns fyra eller fem skift på varje
brandstation. Brandbefälen är arbetsledare för skiften. Fortsättningsvis kallas skift för grupp. I
en kommun med 30 000 invånare är det vanligt med fyra brandmän och ett brandbefäl per
grupp.
Enligt lagen om skydd mot olyckor ska det finnas en räddningsledare för varje
räddningsinsats. Räddningschef utser och delegerar räddningsledare befogenheter till
brandbefäl. Riksgenomsnittet för hur ofta brandmän är på insats är 3,2 % av arbetstiden
(Mårtensson 2002). Av 93 000 räddningsinsatser under 2010 var 34 500 automatlarm, det vill
säga att räddningsstyrkan kom till platsen utan att behöva utföra någon räddningsinsats. Detta
innebär att en tredjedel av insatserna inte kräver någon åtgärd från räddningstjänsten.
Sida 3 (14)
Ola Mårtensson
Under icke insatstid, 96,8 % av arbetstiden, genomförs träning, fordonskontroll, övning,
individuella uppgifter, städning, brandförebyggande verksamhet för allmänheten och sömn i
eget logement. Personalen har rätt att sova på natten mellan klockan 24.00–05.00 enligt
arbetstidslagen, om det inte är räddningsinsats. Arbetsuppgifterna begränsas av att gruppen
måste vara beredd att släppa allt för att åka på insats, så kallad anspänningstid. Vanligtvis har
man 90 sekunders anspänningstid.
Räddningsverkets FoU-rapport (Mårtensson 2002) visar att det finns diffusa mål och
arbetsuppgifter för brandmännen. Detta resulterar i att bristen på meningsfulla arbetsuppgifter
kan leda till att brandmän och brandbefäl utformar informella regler som gynnar egna privata
intressen.
När brandbefäl leder och fördelar arbetsuppgifterna för dagen, kvällar och helger, kan det
uppstå lojalitetsdilemman. Enligt kollektivavtalet, allmänna bestämmelser och arbetstidslagen
kan det planeras verksamhet fram till klockan 24.00. Verksamheten börjar igen klockan
05.00, om det inte är insats. Emellertid tar gruppen (Schein 1997) för givet att man ska ha
möjlighet att påverka vad som ska göras under arbetspasset som att utföra vissa privata arbetsuppgifter och sluta tidigare på kvällen och helgen (Mårtensson 2002). Privata göromål kan
vara att tvätta och meka med sin privata bil, ha socialt samkväm framför tv-n och att träna
extra på gymmet. Det kan innebära en utmaning för brandbefäl att styra upp verksamheten när
privata göromål kolliderar med någon extra övning.
MSB har (SRVFS 2008:5) slagit fast att man måste ha genomgått statens brandmannautbildning för att kunna utbildas till brandbefäl och räddningsledare. Det är allmänt känt inom
räddningstjänstbranschen att det är låg rörlighet för brandmän och brandbefäl att byta till
någon annan räddningstjänst. Det leder till att brandbefäl arbetar på samma räddningstjänst
där han tidigare varit brandman. Brandbefäl har därför egen erfarenhet av gruppen och
brandstationen, och är därmed en del av företagskulturen (Schein 1997). Det kan bli
lojalitetsproblem för brandbefäl om man måste gå emot gruppens uppfattning i någon fråga.
Det kan finnas risk att brandbefäl följer gruppens uppfattning och inte har arbetsgivarefokus
på verksamheten.
Syfte och frågeställning
Med ovanstående resonemang har jag försökt att problematisera arbetssituationen för brandbefäl och räddningschefen. Jag finner det centralt att ställa frågan: Hur kan räddningschefen
och brandbefäl utforma ömsesidig lojalitet?
Syftet med frågeställningen är att bidra med ökad kunskap om och förståelse för hur
räddningschefen kan utforma ömsesidig lojalitet med brandbefäl. Den ökade förståelsen kan
användas för utbildning av chefer och ledare inom kommunal räddningstjänst. Studien kan
användas som studiematerial i denna utbildning och utveckling. Emellertid är frågeställningen
generell för högre chefer och arbetsledare inom andra branscher och därför kan denna uppsats
även användas i andra sammanhang.
Definition av lojalitet och ömsesidig
Ordet lojalitet härstammar från det franska ordet loyal av loi, lag och betyder laglydig.
Norstedts svenska ordbok definierar lojalitet som ”någon som alltid står på någons sida och
beredd att hjälpa till”. Om man söker på ordet ömsesidig på www.synonymer.se kommer
synonymen ”från båda sidor, tvåsidig” fram.
Sida 4 (14)
Ola Mårtensson
På arbetsmarknaden finns det arbetsrättliga aspekter som tydliggör vad lojalitet innebär. Det
finns ett juridiskt avtal med arbetsgivaren, det vill säga ett anställningsavtal, vilket får en rad
olika följder för såväl arbetsgivaren som arbetstagaren. Det kommer till uttryck genom att
arbetstagaren utför arbete för arbetsgivarens räkning, efter arbetsgivarens anvisningar och
under dennes ledning (Iseskog 2005). Dessutom är detta samspel inordnat i ett socialt
sammanhang. Ett sådant bygger på lojalitet, i den meningen att arbetstagaren ska:
•
•
•
Utföra arbete åt eller för arbetsgivaren
Vara under dennes arbetsledning
Arbetet ska ske mot vederlag (lön eller motsvarande)
I och med anställningsavtalet har arbetsgivaren även en arbetsledningsrätt över den anställde.
Denna rätt innebär en bestämmanderätt för arbetsgivaren, den så kallade rätten att leda och
fördela arbetet. Samarbetsformen bygger på vad som kallas subordination, det vill säga ett
över- och underordningsförhållande (Svensson m.fl. 2010). Något förenklat kan det beskrivas
att arbetsgivaren har makt att bestämma hur, när och var arbetsuppgifterna ska utföras.
För att kunna skapa ömsesidig lojalitet behöver det finnas något mer än den arbetsrättsliga
aspekten. Det kan vara att utforma känslomässig lojalitet som grundar sig på en ömsesidig
lojalitet istället för den ensidiga arbetsrättliga lojaliteten. Sandahl m.fl. (2010, sid112) tar upp
en aspekt att det inte är mot sina chefer man ska vara lojal, utan egentligen mot organisationens syfte. De menar att utmaningen är att kunna hålla reda på sina olika lojaliteter och
vara uppmärksam mot gruppnormer som kan vara rigida.
Högsta ledningen tenderar att känna lojalitet med övergripande styrdokument och policies
(Larsson 2010). Arbetsledare känner mer lojalitet med arbetsgruppen än med ledningen. Det
pekar på att det är personers arbetsuppgift och position som påverkar lojalitetskänslan.
Det kan konstateras att det finns olika lojaliteter. Den formella lojaliteten som handlar om
arbetsrättsliga aspekter och den känslomässig lojalitetsperspektivet som handlar om
individens egna inre tankar och känslor.
Förförståelse
I mitt arbete som utbildare och verksamhetschef på Brandskyddsföreningen leder jag en
verksamhet som ledarskapsutbildar brandbefäl, mellanchefer och räddningschefer från hela
landet. Under år 2002 publicerade Räddningsverket min magisteruppsats, 20 poäng, som
FoU-rapport (Mårtensson 2002). Rapporten handlar om räddningstjänstens företagskultur.
Den blev uppskattad av många chefer och ogillad av en del brandmän, eftersom uppsatsen
lyfte fram att en del av räddningstjänstens företagskultur kan ha hämmande effekter på
räddningsinsatser.
Jag är medveten om att det finns för- och nackdelar med att jag utbildar chefer och
arbetsledare inom räddningstjänsten. En fördel är att jag har kunskap och erfarenhet av
brandbefäls ledarsituation. Nackdelen är att jag behöver vara uppmärksam på att redovisa alla
resonemang och problematiseringar (Einarsson & Hammar Chiraic 2002) så att läsaren kan
reflektera över uppsatsens innehåll.
Disposition
Jag har gått igenom studiens bakgrund, syfte, frågeställning och centrala områden för studien.
Sida 5 (14)
Ola Mårtensson
I nästa kapitel beskrivs studiens teoretiska utgångspunkter, som begreppen chef, ledare och
ledarskap, personen och rollen, gruppdynamik, företagskultur samt indirekt ledarskap.
Uppsatsen avslutas med en diskussion där jag redovisar mina slutsatser och förslag till fortsatt
forskning.
Teoretiska utgångspunkter
I detta kapitel har jag valt litteratur som belyser olika aspekter av chefs- och ledarskapsrollen.
Med mitt urval av relevanta begrepp har jag försökt täcka in begrepp och resonemang som
ökar förståelsen för relationen räddningschef och brandbefäl samt hur ledarskapet kan
utvecklas.
Chef, ledare och ledarskap
Syftet med detta avsnitt är att belysa att det är angeläget att räddningschef och brandbefäl
förstår sin roll och innebörden av sitt uppdrag.
I ledarskapslitteraturen finns det olika definitioner av chefskap och ledarskap och begreppen
chef och ledare. Svenningsson och Alvesson (2010) beskriver hur olika internationella
forskare tolkar chefskap och ledarskap. En tolkning är att chefskap handlar om att
administrera, uppfylla verksamhetsmål, kontrollera och att göra saker rätt. Ledarskap handlar
om att skapa nytt, inspirera och göra rätt saker. De konstaterar att troligen har nutida chefer
både chefskap och ledarskap i sitt utövande. Bernhard Bass (2008), som har inspirerat
Försvarshögskolans ledarskapsmodell Utvecklande Ledarskap, betonar att en chef är tillsatt av
en högre chefsnivå och har formella befogenheter och ledaren får förtroende genom att vara
ett föredöme för de ledda.
Forskaren Gary Yukl m.fl. (2005) betonar att chefsuppgiften, management, är bland annat
förvaltning, att utforma mål och effektiviser. Ledarskap, leadership, handlar om
ledaregenskaper, coaching, att motivera samarbete och genomföra nödvändiga förändringar.
Yukl menar att det finns en akademisk kontrovers om begreppen management och leadership.
För att snabba på forskningen behöver man bygga broar mellan management- och leadershiplitteraturen samt mellan akademiker och praktiker.
Att ledarskap är en process och inflytande anser Northouse (2004). Han tar fram fyra centrala
begrepp för ledarskap: (1) Ledarskap är en process, (2) Ledarskap handlar om inflytande, (3)
Ledarskap uppstår i gruppen, (4) Ledarskap handlar om att uppnå mål. Northouse anser att
ledarskap är en process genom att ledaren påverkar gruppen att nå gemensamma mål.
Ledarskapet är interaktivt, vilket innebär att ledaren påverkar gruppen och blir påverkad av
gruppens medlemmar. Genom att se ledarskap som en process är ledarens personlighet inte
central, utan det som sker mellan ledaren och personalen.
Holmberg I. & Tyrstrup (2010) belyser i sin forskning att ledarskap är som viktigast när något
oväntat har inträffat eller håller på att hända och man ställer sig frågan ”Jaha, vad gör vi nu
då?” De fann att chefer är reaktiva snarare än proaktiva, vilket går emot våra föreställningar
hur ledarskap utövas. De fann också att ledarskap utövas i efterhand och att det handlar om att
ingripa och fokusera. Det förväntas av ledaren att tolka det som har hänt och stödja andra att
förstå vad händelserna innebär för organisationen och gruppen. Vidare ska ledaren ha förmåga
att improvisera i den uppkomna händelsen och formulera hur man ska agera här och nu och
bestämma prioriteringsordning.
Sida 6 (14)
Ola Mårtensson
Sandahl m.fl. (2010, sid152) anser att kärnan i att vara en professionell chef är att ta sin roll.
”Att man i varje situation sätter syftet med verksamheten framför sina egna behov och
impulser och agerar utifrån det – utan att för den skull förlora kontakten med de egna känslor
som råder i situationen”. Författarna betonar vikten av att visa känslor och erfarenhet i varje
situation utifrån organisationens syfte. Ibland gäller det att härbärgera sina känslor då det för
tillfället inte tillför något för verksamheten och i andra situationer uppriktigt visa sina känslor.
I detta avsnitt har jag belyst olika perspektiv på ledarskap. Ett intressant perspektiv är att
förstå att ledarskap handlar om inflytande och process, vilket underlättar för att skapa ömsesidiga lojaliteter. Vidare att härbärgera sina egna behov och känslor och sätta verksamheten
och rollen i första rummet. Utgångspunkten för uppsatsen är att både räddningschef och
brandbefäl är chefer och i bästa fall ledare. Vidare att brandbefäl är räddningschefens
förlängda arm och är därmed arbetsgivarerepresentant. Det väcker frågan huruvida brandbefäl
tar sin roll som arbetsgivare eller är gruppens representant?
Personen och rollen
Följande avsnitt beskriver en modell som handlar om individen och den roll som man har
inom organisationen. Det kan vara angeläget att på djupet reflektera över om eller hur man
har tagit sin roll som räddningschef och brandbefäl.
Sandahl m.fl. (2010) menar att rollanalys är ett sätt för chefer att ta sin professionella roll.
Deras modell är inspirerad av forskarna Bruce Reed och John Bazalgette (2010) från The
Grubb Institute, London. Processen är uppdelad i tre steg; att finna, att forma och att slutligen
ta sin roll. Nedan beskrivs rollanalysmodellen som Sandahl och kollegor utvecklat.
Att finna rollen är att utröna den plats inom sig själv som man kan agera från. Självreflekterande frågor som behöver undersökas kan vara:
•
•
•
Vilket övergripande syfte har verksamheten? Var befinner jag mig i systemet? Hur ser den
informella organisationen ut?
Vilken kompetens och vilka färdigheter har jag som kan bidra till verksamhetens syfte?
Vilka omvärldsfaktorer påverkar verksamheten? Hur ser den sociala och kulturella
omgivningen ut? Vilka resurser har jag till mitt förfogande?
Utifrån frågorna kan man få vägledning om det finns någon roll att ta och om jag över huvud
taget är intresserad.
Nästa steg är hur rollen kan utformas. Detta steg handlar om att reflektera över om man
känner engagemang för verksamheten, annars blir det svårt att ta en chefsroll. Det gäller på
djupet att reflektera över sin egen personlighet, sin kompetens, för- och nackdelar, känslor
och drivkrafter. Det handlar inte om en intellektuell analys utan en process som handlar om
hela personen. Vidare är det inte någon reflektion utifrån sig själv som privatperson utan från
vilket syfte verksamheten har.
Tredje steget innebär att träda fram och ta sin roll. Det är först då jag uppfattar att min egen
kraft, kunskap och färdigheter kan bidra till verksamhetens syfte, som jag är redo att ta min
roll. Sandahl m.fl. (2010, sid 173):
”Att ta sin roll handlar alltså i hög utsträckning om att hitta den utgångspunkt i sig
själv och organisationen som gör det möjligt att hitta kraften att professionalisera sitt
Sida 7 (14)
Ola Mårtensson
beteende och ta en roll som bidrar till verksamhetens syfte. Genom att själv träda fram
och ta sin auktoritet blir man tydlig i sin roll.”
Med tanke på att både omvärlden och organisationen förändras behövs det kontinuerlig
reflektion över sin roll i organisationen. Författarna menar att det är klokt om man som chef
har en samtalspartner som kan ha en annan uppfattning än sin egen och som ställer frågor som
problematiserar sin egen självreflektion.
Företagskultur
Att förstå helheten är centralt för räddningschefer och brandbefäl. Att sätta sitt eget ledarskap
i ett sammanhang och att se att man är en del av helheten. Företagskultur tar upp detta
perspektiv.
Schein (1997), som är en ledande forskare inom fältet företagskultur, lyfter fram det dagliga
ledarskapets betydelse av utformning av företagskulturen och att vi reproducerar medvetet
eller omedvetet till andra inom gruppen. Han har utvecklat en modell som belyser
företagskulturen utifrån tre olika perspektiv:
Artifact är vad du ser, hör och känner, men är svår att tolka, då det är osäkert vad artifact
betyder. Exempel klädstil, möbler, inredning, sociala aktiviteter och ceremonier.
Uttalade värderingar svarar på frågan: Varför gör man som man gör? Värderingar som
formuleras skriftligt eller muntligt. Exempel värdegrund, visioner, strategier och mål.
Grundläggande antagande är omedvetna tankar, känslor och uppfattningar som vi tar för
givna. Dessa antaganden utformas i ett gemensamt omedvetet lärande, vilket medverkar till
att det är svårt att förstå varför vi tänker och agerar på ett visst sätt. Nedan har jag översatt
Scheins definition.
”Vi utvecklas dagligen genom att vi blir lärda av de övriga i gruppen att
agera på ett visst sätt. Därigenom utvecklar vi en gemensam kultur som vi
tar för given. Denna kultur baserar vi vårt dagliga beteende på. Den
kommer till utryck i oskrivna regler, normer och jargonger.”
Det gäller således att förstå och utöva ledarskap i samklang med företagskulturens tre nivåer;
artifact, uttalade värderingar och grundläggande antaganden. Det kan annars finnas risk för att
brandbefäl och brandmannagruppen isolerar sig från högre chefsstyrning (Larsson 2010) och
Sida 8 (14)
Ola Mårtensson
utvecklar överprövningskultur. Att utforma företagskultur som är harmoniserad är gynnsamt
för en ömsesidig lojalitet.
Indirekt ledarskap
Att som räddningschef ha kunskap om indirekt ledarskap och dess möjligheter och hinder är
angeläget. Nedanstående beskrivning försöker redovisa några områden som behöver beaktas
när chefer leder andra chefer.
Att leda en verksamhet med 200 personer innebär att högsta chefen leder genom andra chefer,
ett så kallat indirekt ledarskap. Forskaren Hersey m.fl. (1969/2001) belyser dilemmat med
olika hierarkiska nivåer, det vill säga att högre chefer leder personalen på lägre hierarkiska
nivåer genom de underställda cheferna. Att vara mellanchef innebär att kunna hantera krav
från högre ledningsnivå och egen personals krav och förväntningar (Johnsen 2002). Det blir
ett korstryck för mellanchefer och arbetsledare – krav från högre chef och medarbetarnas
förväntningar.
Larsson (2010) menar att chefer på hög- och mellannivå måste kunna fungera i modellvärlden, då det blir fysiskt omöjligt att finnas på mer än en plats. Därför behövs förmåga till
abstraktion för att förstå helheten och de olika delarna, till exempel att fatta beslut som
handlar om ”här och nu-frågor”, för att i andra stunden fatta beslut som berör framtiden, till
exempel strategiska frågor. Larsson och kollegor har forskat fram en modell som beskriver
denna process. Påverkansprocessen från högre chef till lägre ledningsnivåer sker genom två
spår, handlingsinriktat och image-orienterat.
När det gäller handlingsinriktad påverkan genom länk betonar Larsson (a.a) betydelsen av en
bra länk mellan sig själv och lägre ledningsnivåer och lyfter fram två dimensioner: vem man
väljer som länk och hur man interagerar med vederbörande. Forskningen visar vikten av att ha
en bra relation med länken. Några förslag på bra indirekt ledarskap är:
•
•
•
•
•
Diskutera korstrycksdilemmat med länken.
Ägna mycket tid åt att stödja länken, gå inte förbi länken, det vill säga kortslut inte
organisationen.
Kritisera inte personal på lägre nivåer, stötta i stället dennes närmaste chef.
Att ge beröm till personal på lägre ledningsnivåer är ok.
Var uppmärksam på förhållningssättet ”min dörr är alltid öppen”. Det kan öka oönskad
mikromanagement och detaljstyrning.
Image-orienterad påverkan sker genom att vara förebild och kan delas in i fyra delar:
Grundläggande förhållningssätt, Motivation/drivkraft, Inspiration och Kommunikation. Några
exempel på att vara förebild är:
• Visa hög integritet och pålitlighet.
• Ta ansvar när det blåser motvind.
• Erkänn och visa dina egna tillkortakommanden.
• Visa att du bryr dig om alla, till exempel ring till personal som är sjukskriven.
• Linda inte in negativa besked i falska empatiska termer.
Det finns filter mellan de olika ledningsnivåer oavsett vilket spår som används. Med filter
menas medvetet och/eller omedvetet utelämnade och/eller förvrängande av information.
Förenklat utryckt kan det beskrivas med viskningsleken där man ska föra vidare en berättelse
Sida 9 (14)
Ola Mårtensson
till nästa person. Många gånger blir det inte samma berättelse som återberättas av den sista
personen. På individnivå kan orsaken vara till exempel kompetensbrist hos individen,
personlig omognad eller obalans, motivationsbrist. När det gäller orsaker på grupp- och
organisationsnivå kan det vara att den starkes tolkning vinner över otydliga mål och
styrdokument, oförmåga att acceptera nya realiteter.
I de gynnsamma fallen känner personal tillit för mellanchefer och högre ledning.
Engagemanget finns för vad som ska genomföras och personalen känner delaktighet. I de
ogynnsamma fallen saknas tillit och leder till överprövningskultur av vad som ska
genomföras. Ledarskapet kommer till uttryck i konventionellt ledarskap, straff och belöning
och därmed blir lydnad nödvändig. Nedanstående modell beskriver indirekt ledarskap av
Larsson m.fl. (2005).
Högre
organisatorisk nivå
Idéer/mentala modeller av
VAD
HUR
att göra
implementera
Förebild
Filter
Handlingsinriktad
påverkan
Mellanliggande
organisatorisk nivå
Image-orienterad
påverkan
Länk
Filter
Lägre
organisatorisk
nivå
Tillit
Engagemang för
VAD
Delaktighet
Brist på tillit
Omdefinition av
VAD
Lydnad
nödvändig
Indirekt ledarskap ställer krav på räddningschefens kunnande och förståelse för hur ledarskap
ska utföras till brandmän genom underställda brandbefäl. Vidare att brandmän och brandbefäl
har förståelse för indirekt ledarskap, exempelvis följer tjänstevägen och inte hoppar över
några ledningsnivåer.
Sida 10 (14)
Ola Mårtensson
Metod
Som jag tidigare har nämnt innehåller uppsatsen ingen empiridel utan bygger på litteraturstudier och diskussion utifrån uppsatsens syfte och frågeställning. Uppsatsen har inspirerats
av forskarkursens litteratur och annan litteratur för frågeställningens område.
Ledarskapslitteratur är omfattande, och det finns därför litteratur som inte belyses i denna
uppsats, vilket kan begränsa uppsatsens diskussion och slutsatser. Tidigare har jag redovisat
min förförståelse för uppsatsen, fördelar och nackdelar med min kunskap och erfarenhet av
frågeställningen.
Avslutande diskussion och slutsatser
Den avslutande diskussionen och slutsatserna försöker jag knyta ihop med de teoretiska
utgångspunkterna och uppsatsens frågeställning: Hur kan räddningschefen och brandbefäl
utforma ömsesidig lojalitet? Syftet med frågeställningen är att bidra med ökad kunskap om
och förståelse för hur räddningschefen kan utforma ömsesidig lojalitet med brandbefäl.
Ledarskap
En grundläggande fråga för alla chefer och ledare är att reflektera över hur ledarskap ska
utföras. Att se ledarskap som en process och ett inflytande (Northouse 2004) ger vägledning
att det inte handlar om att ge order och utöva ett auktoritärt ledarskap. Det handlar snarare om
att ledarskap är en process genom att ledaren påverkar gruppen att uppnå gemensamma mål.
Ledaren påverkar gruppen och ledaren blir påverkad av gruppens medlemmar. Det pekar på
att räddningschefen behöver utöva ledarskap som ger inflytande för brandbefäl utifrån
verksamhetsperspektiv. Annars kan det finnas risk för att det blir ensidigt och endast en
envägskommunikation från räddningschefen, och därmed faller möjligheten till ömsesidig
lojalitet.
Företagskultur
Att reflektera över företagskulturens betydelse (Schein 1997) är betydelsefull vid utformningen av ömsesidig lojalitet. Att framställa verksamhetsplaner och visioner som inte är
förankrade hos personalens grundläggande antaganden är inte framgångsrikt. Det gäller
således att förstå och utöva ledarskap i samklang med företagskulturens tre nivåer: artifact,
uttalade värderingar och grundläggande antagande. Det kan annars finnas risk för att
brandbefäl och brandmannagruppen isolerar sig från räddningschefens styrning (Larsson
2010) och utvecklar överprövningskultur. Att utforma en företagskultur som är harmoniserad
är gynnsamt för en ömsesidig lojalitet.
Indirekt ledarskap
Ett perspektiv som är väsentligt vid utformningen av ömsesidig lojalitet är att förstå hur man
kan utöva ledarskap genom andra chefer. Att utöva ett gynnsamt indirekt ledarskap (Larsson
2010) innebär att förstå vikten av hur visioner, verksamhetsplaner och policies implementeras
så att de efterlevs med tillit och engagemang. Det är väsentligt för räddningschefen att ha
kunskap om ”viskningsleken”, det vill säga att det finns filter mellan varje ledningsnivå, som
medvetet eller omedvetet utelämnar eller förvränger information.
Rollanalys
Individens inställning till organisationens syfte och sin egen roll är grundläggande. Sandahl
m.fl. (2010) har tagit fram en rollanalysmodell som lyfter fram tre steg: att finna rollen, hur
Sida 11 (14)
Ola Mårtensson
rollen kan utformas samt att träda fram och ta sin roll. Det kan vara ett dilemma för brandbefäl att träda fram och ta sin roll utifrån verksamhetsperspektiv då brandbefäl har lojalitetskänslor för gruppen. Därför behöver räddningschefen vara tydlig med krav och förväntningar
och ge sådant stöd så att brandbefäl kan ta sin roll och träda fram som arbetsgivarerepresentant och inte som gruppens representant.
Fortsatt forskning
Min uppsats pekar på möjligheter och begräsningar med att utveckla ömsesidig lojalitet. Det
är förmodligen en utmaning för räddningschefen och brandbefäl att försöka skapa ömsesidiga
lojaliteter. Fortsatt forskning skulle kunna vara att genomföra en studie med empiri hur man
kan skapa ömsesidig lojalitet som bygger på tillit och respekt.
Sida 12 (14)
Ola Mårtensson
Referenslitteratur
Bass, B.M. (2008) The Bass handbook of leadership: Theory, research & managerial
applications. New York: The Free Press.
Bruce, R., & Bazalgette J. (2010) Organisational Role Analysis at The Grubb Institute of
Behavioural Studies: Origins and development. London: The Grubb Institute
www.grubb.org.uk.
Einarsson C. & Hammar Churuac E. (1998) Gruppobservationer. Lund: Studentlitteratur.
Hersey, P., Blanchard, K. H. & Johnson, D. E (1969/2001) Management of organizational
behaviour: Leading human resources. Eighth. London: Pretince Hall International, Inc.
Holmberg I. & Tyrstrup (2010) Well then – What now? An everday approach to managerial
leadership. Leadership 2010 6: 353: http://lea.sagepub.com/content/6/4/353.
Iseskog T. (2005) Personal Juridik. Stockholm: Norstedt.
Johnsen, E. (2202) Managing the Managerial process: A participative approach.
Copenhagen: Universitetsforlaget AS.
Larsson, G., Sjöberg, M., Vrbanjac, A. & Björkman, T.(2005) Indirect leadership in a
military context: A qualitative study on how to do it. Leadership & Organization Development
Journal, 26, 215-227.
Larsson G. (2010) Ledarskap under stress. Malmö: Liber.
Mårtensson O. (2002) Räddningsstyrkans inre liv. Karlstad: Räddningsverket.
Northouse P. (2004) Leadership. Theory and Practise. London: Sage Publications Ltd.
Sandahl C., Falkenström E. & Von Knorring. (2010) Chef med känsla och förnuft. Stockholm:
Natur & kultur.
Schein E. (1997) Organizational culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Schein E. (1999) Corporate Culture, Survivial guide. San Francisco: Jossey-Bass.
Schellenberg J. A. (1980) Socialpsykologin förgrundsgestalter. Stockholm:
Wahlström & Widstrand.
Svensson S., Cedergård E., Mårtensson O. & Winnberg T. (2010) Taktik, ledning, ledarskap.
Karlstad: Myndigheten Samhällsskydd Beredskap.
Yukl G. & Lepsinger R. (2005) Why integrating the leading and managing roles is essential
för organizational effectiviness. www. sciencedirect.com.
Sida 13 (14)
Ola Mårtensson
Officiellt tryck
Allmänna bestämmelser. (2010) Centralt kollektivavtal för kommunal räddningstjänst.
Stockholm: Svenska kommun och Landstingsförbundet.
Arbetstidslagen SFS 1982:673.
Lagen om skydd mot olyckor SFS 2003:778.
Myndigheten för samhällsskydd och beredskap. (2011) Räddningstjänst i siffror 2010.
Karlstad: Myndigheten för samhällsskydd och beredskap.
Räddningsverket (SRVFS, 2008:5) Föreskrifter om behörighet till utbildning. Karlstad: MSB.
Norstedt uppslagsbok (2003) Norstedt uppslagsbok. Verona: Bokförlaget Prisma.
Sida 14 (14)
Ola Mårtensson