Transcript Läs hela artikeln

Här
kan alla
bli vd
Hur skulle de göra för att kunna utnyttja
medarbetarnas idéer och kreativitet fullt ut?
lösning: Alla medarbetare utbildas i affärsmannaskap
och ska delta i idé­arbetet. Ibland leder idén till
ett nytt dotterbolag med medarbetaren som vd.
problem:
LÄRDOM
Peter Lundström
bestämde sig för att
göra något åt det han
tyckte var fel i branschen. Nu skulle medarbetarna få använda
hela sin kapacitet.
8
almegatidningen december 2013
text
martin appel
foto
susanne kronholm
december 2013 almegatidningen
9
Det kläcktes väldigt
många idéer som
aldrig blev verklighet
1
Problem
Medarbetare fick inte
utlopp för sin kreativitet
när de satt på kontoret
N
ågonting är fel i konsultbranschen.
Det var en tanke som växte fram
hos Peter Lundström under många
år som konsult och chef på olika bolag.
– Man använder sig inte av konsulternas
kapacitet fullt ut, konstaterade han.
Många konsulter upplever att deras tillvaro är statisk. De har inte möjlighet att
påverka sin situation. När de är ute på uppdrag hos kunderna gör de visserligen allt
de kan för att hitta olika lösningar, men det
är sällan själva konsultföretaget drar nytta
av den här kreativiteten.
– En konsult är en engagerad, hungrig,
intelligent och intellektuell individ som vill
skapa mervärde, säger Peter Lundström.
Problemet är att de sällan får utlopp för
den här kreativiteten när de sitter på det
egna kontoret.
Han upplevde att företagen var för då10
almegatidningen december 2013
2
liga på att fånga upp medarbetarnas idéer.
– Jag märkte att det kläcks väldigt
många idéer som aldrig blir verklighet.
Tanken på branschens problem gick för Pe-
ter Lundströms egen del hand i hand med
viljan att starta eget. När han 2008 träffade Connectas och Enators grundare
Christer Jacobsson visade det sig att de
hade samma tankar om företagande.
– Vi bestämde oss för att köra tillsammans.
Till en början bedrevs verksamheten i
form av tre bolag med olika namn och utan
någon gemensam koncernchef. Det här var
under de värsta krisåren, men 2010 började det ljusna och Peter Lundström och
en handfull kolleger tyckte att det var läge
att satsa.
Resultatet blev konsultföretaget Clare-
mont, som då framför allt profilerade sig
på affärssystem.
– Vi satte oss och funderade på hur vi
ville att företaget skulle se ut. Det handlade
exempelvis om en strömlinjeformning av
varumärket och om att ta bort ett antal erbjudanden som inte fungerade.
Men ännu viktigare var att skapa en
miljö där konsulterna fick större möjlighet
att utvecklas så att företaget kunde dra
nytta av deras kreativitet.
– Många av oss hade lång bakgrund i
konsultbranschen. Vi tog med oss ett antal
saker från våra tidigare liv som vi ville
jobba med. En viktig sak handlade just om
att ge varje konsult en möjlighet att utvecklas.
Lösning
Nu finns en tydlig
process för att ta idéerna
från embryo till något
som går att sälja
P
å de flesta företag finns det sätt att
stimulera och belöna medarbetarnas kreativitet och initiativförmåga.
Claremont har gått längre än de flesta. Här
kan en idé växa sig så stor att den blir grunden i ett nytt dotterbolag i koncernen – och
den som har kläckt idén kan gå från konsult till vd.
Just nu är det fem dotterbolag som har
kommit till på det här sättet, och ett par
nya är på gång.
– Vi har en väldigt tydlig process för att
ta idéerna från ett embryo till att bli ett erbjudande som går att sälja, berättar Peter
Lundström.
Om en konsult får en idé är det första
steget att ta kontakt med någon i företagsledningen.
NYFIKEN
Susanne Malmhake vet att hon
kommer att sluta den dagen hon
inte lär sig något nytt.
”här känner man sig behövd även mellan uppdragen”
För Susanne Malmhake är vd-stolen
inget som lockar, och
hon har inga tankar
på att starta ett dotterbolag.
– Det är jättebra att
det finns sådana möjligheterna här på
Claremont, men personligen har jag inget
driv att bli chef.
Susanne Malmhake är IT-konsult
inom området affärssystem. Hon arbetar framför allt med
frågor som rör finans
och logistik.
– Jag gillar att jobba som konsult och
– Då säger vi förstås: Vad kul att du har
en idé och att du vill engagera dig, säger Peter Lundström.
Om företagsledningen ger grönt ljus får
medarbetaren tid att konkretisera sin idé,
och här har Claremont utvecklat ett eget
system som kan hjälpa till. Med olika dokument blir det lättare att utvärdera om
idén är genomförbar.
– Medarbetaren får också träffa en coach
som kan hjälpa till i den här processen. Det
att vara ute på olika
företag. Det är nya
utmaningar varje dag.
Hon har varit på
Claremont sedan starten 2008, och hon
upplever att företaget
tänker mer långsiktigt
än andra ställen hon
har arbetat på.
En annan skillnad
är att man är bättre
på att dra nytta av
konsulterna när de
inte är på uppdrag.
– På många andra
ställen rullar man
tummarna mellan
uppdrag, och det är
jobbigt för självkänslan. Här känner man
sig behövd.
En annan sak hon
uppskattar är att det
hela tiden händer
saker.
brukar vara en senior medarbetare med
lång erfarenhet och mycket kunskap om
att bygga och driva bolag.
När den här processen är klar presenterar
medarbetaren förslaget för Claremonts
ledningsgrupp. Han eller hon får förklara
vad som krävs för att förslaget ska bli verklighet och vad företaget kan tjäna på det.
– Vill man dramatisera kan man säga att
det är som tv-programmet Draknästet.
– Den dag jag inte
känner att jag lär mig
något nytt på jobbet
kommer jag att sluta.
Även om Susanne
Malmhake inte har
någon ambition att
bli vd har hon gått
Claremonts ledarskapsutbildning, och
den gav henne många
nya perspektiv.
– Jag lärde mig nya
saker som gjorde det
lättare att arbeta tillsammans med våra
kunder. Det finns
många andra sätt att
utvecklas än att bli vd.
Ett antal personer vrider och vänder på
förslaget för att se hur satsningen skulle
kunna se ut. Om de bedömer att den kan
bli lönsam fattar de beslut om att gå vidare.
– Då sätter vi fokus på det, och historiskt
har vi varit duktiga på att jobba för att de
mål vi sätter upp faktiskt blir verklighet.
Till en början bedrivs det inom Claremonts befintliga organisation, men om det
bär sig ekonomiskt börjar man diskutera
en bolagisering.
december 2013 almegatidningen
11
– Den person som har dragit igång projektet blir erbjuden vd-posten, men han eller hon vill förstås inte alltid ha den, förklarar Peter Lundström. Alla människor vill
ju inte bli chefer.
Initiativtagaren kan med andra ord lika
gärna få en annan post i det nya bolaget –
eller lämna över stafettpinnen till någon
annan.
Flera av dotterbolagen har växt snabbt.
Claremont Quality Management gick exempelvis från 1 till 25 medarbetare under
ett års tid. Men Peter Lundström understryker att alla satsningar inte behöver
lyckas.
– Att starta en satsning och misslyckas
är bättre än att aldrig försöka. Då har du
lärt sig något på vägen och då kan vi göra
något bättre nästa gång.
Det här är en grundidé i en entreprenöriell miljö, understryker han.
– Om vi ser att en satsning inte går bra
lägger vi ner den utan någon prestige. En
misslyckad satsning är inget fel hos oss. Det
är tvärtom en fjäder i hatten för medarbetaren eftersom det visar att man försökt.
Claremont har valt att inte koppla något
speciellt belöningssystem till idéarbetet,
och de bonussystem som finns är generella.
Drivkraften är något annat.
– De flesta gör det för utmaningen. Man
vill vara en entreprenör inom bolaget och
tycker att det är vansinnigt spännande att
Peter Lundströms tips
för ett kreativare företag
!
Förse dina
medarbetare
med information.
Då kan de inte undgå att ta ansvar.
Jobba med
kombination
av frihet och uppföljning. Sätt tydliga ramar, ge frihet
och var noggrann
med uppföljning.
Se till att ha
tydliga processer och dokumentera det som
medarbetarna gör.
Det sparar tid och
underlättar utvecklingen.
!
!
!
Skapa en
öppen och prestigelös företagskultur. Det är viktigare än ekonomiska
incitament.
Här måste chefen gå före
själv. Det är som
föräldraskap, du
måste stå för det du
säger.
almegatidningen december 2013
Ledarskapsutbildningen är inte förbehållen några få, utan alla får gå den. Chefer
och konsulter. Receptionister och timanställda.
– Vi skickar alla, och det är en viktig
tanke, förklarar Peter Lundström. Alla har
något att bidra med för företagets utveckling och alla ska därför gå kursen.
Claremont har också regelbundna seminarier och övningar kring affärsmannaskap, och företaget arbetar nu med att ta
fram en uppföljning av ledarskapsutbildningen.
– Du får så mycket energi av en bra utbildning, och vi vill nu hitta ett sätt att behålla det här i vardagen.
3
En fara med att skapa dotterbolag är att fö-
retaget skulle bli splittrat. Det är lätt att
tänka sig att medarbetarna får större lojaliteter mot dotterbolaget än mot koncernen som helhet.
– Den risken är förstås uppenbar. Det vi
har gjort för att förhindra det är att jag som
koncernchef ”äger” alla projekt och alla
konsulter.
Om det skulle uppstå en diskussion blir
med andra ord Peter Lundström inblandad, och han kommer alltid att fatta det beslut som är bäst för hela företaget.
– Eftersom alla vet det här har jag hittills
inte behövt kliva in och göra någonting.
Alla förstår hur det blir, och det gör att de
behåller Claremontperspektivet snarare
än att enbart se till det egna dotterbolaget.
En utmaning har varit att få konsulterna att
!
12
bygga upp någonting själv. Hela företaget
genomsyras av en enorm nybyggaranda
och den här tillväxtfasen är helt underbar.
Idéarbetet pågår alltid, men det blir extra tydligt för de konsulter som befinner sig
på kontoret.
– Alla som är mellan uppdrag anser vi ingår i affärsutveckling. När man befinner
sig på kontoret så arbetar vi tillsammans
för att bygga ett bättre företag.
Affärsutvecklingen gäller allt i stort och
smått. Företaget får exempelvis många nya
idéer under sina konferenser, där alla medarbetare är med om att ta fram förbättringsförslag. De förverkligas av affärsutvecklingsteam på kontoret.
Idéarbetet kan förstås resultera i ett nytt
dotterbolag, men det är absolut inget
måste. Claremont uppmuntrar även medarbetarna att ta fram nya idéer som går att
förverkliga inom befintliga bolag – och sådana som enbart handlar om att förbättra
den befintliga verksamheten.
verkligen våga starta egna projekt och i
slutänden till och med bli vd, men Claremont har skapat metoder för att göra det
lättare. Ett viktigt ämne i företagets två dagar långa ledarskapsutbildning är affärsmannaskap, alltså förmågan att veta vad
marknaden vill ha för att kunna skapa attraktiva erbjudanden. Utbildningen handlar också om ledarskap, företagskultur och
värderingar, och medarbetaren får lära sig
att kommunicera effektivare och att utveckla sig själv.
– Det handlar om att hitta varje medarbetares styrka och kunna förstärka den.
Andra ämnen man fokuserar på är försäljning, något som är extra viktigt för
den som ska driva ett eget projekt.
Resultat
Alla vill inte bli
chefer men alla vill
göra skillnad och vara
med och påverka
H
ittills har Claremont varit en
framgångssaga. 2008 var man
bara en handfull personer och i
dag är de runt 150. Under den här tiden
har vinsten ökat med 100 procent per år,
och marginalen ligger på 10,8 procent.
Den snabba tillväxten märks när vi går
runt i lokalerna. Peter Lundström pekar på
den vita väggen i ett konferensrum och förklarar att det ska upp några tavlor.
– Vi har precis tagit över hela lokalen. Tidigare hade vi bara en del av den, men vi
har växt så mycket att det inte räckte.
Men framgången märks inte bara på
tillväxten. Utvärderingar visar att de
flesta trivs, och Peter Lundström säger att
det går allt lättare att rekrytera nya
­medarbetare. Möjligheten att utvecklas
är ett viktigt plus för många ambitiösa
konsulter.
– Det märks att vi börjar bli kända. Vi
får många spontanansökningar, och det
är en jätteskillnad jämfört med för fyra år
sedan.
Claremonts portfölj har också blivit bredare på grund av alla nya idéer som har
växt fram. I början var företaget specialiserat på affärssystem, men nu arbetar man
även med ämnen som kvalitet, tester och
innovation.
Vad framgången beror på är förstås svårt att
säga, men Peter Lundström har sin bild
klar:
– Jag är övertygad om att en framgångsfaktor är vårt sätt att ge medarbetarna
möjligheter att utvecklas. Det ger effekter
som är svåra att överblicka. I det här företagsbygget har jag gjort allt som står i min
makt för att alla medarbetare ska kunna
vara med och hjälpa till.
Den tanken är inte unik för Claremont
eller för konsultbranschen, anser han. Att
bilda nya dotterbolag kanske inte passar
alla verksamheter, men att ge medarbetarna större möjligheter att utmana sig tror
han är universell.
– Om jag skulle starta en korvkiosk hade
jag nog haft samma typ av inställning till
ledarskap som jag har här på Claremont.
Jag är övertygad att medarbetarna kan
komma på massor av idéer som gör både
affärerna och din situation bättre, oavsett
var du befinner dig och oavsett vilken typ
av företag.
Det gäller i extra hög utsträckning tjänsteföretag, där det som regel jobbar personer som är hungriga och drivna.
– Som chef måste man hela tiden utmana dem. Man behöver skapa en miljö
där det finns möjligheter som gör att de
känner sig fria och kan påverka sin situation.
Peter Lundström är också noga med att un-
derstryka att det inte har något egenvärde
att skapa dotterbolag och att alla givetvis
inte vill bli chefer. Men det faktum att det
går skapar ändå generella effekter.
– Vi har ett väldigt entreprenöriellt klimat och den känslan förstärks av att man
har möjlighet att bygga ett eget bolag. Alla
vill inte bli chefer men alla vill göra skillnad och vara med och påverka.
Det är just den här atmosfären som Peter Lundström tror är förklaringen till
framgången.
– Det handlar om att hitta de medarbetare som har idéer och använda deras engagemang för att göra vårt företag bättre.
Om vi får fart på de personerna så skapar
det energi i hela bolaget.
FLYGFÄRDIG
Oscar Svensson tycker att
det är mer lockande med ett
dotterbolag än att starta eget.
”Jag var redo att bli vd”
Efter många år som
konsult sökte Oscar
Svensson nya utmaningar. Problemet
var att karriärvägarna var stängda på
alla företag han kom
i kontakt med.
– Det spelar ingen roll hur bra du är.
Det finns en förutbestämd tågordning,
och någon måste falla död ner för att det
ska gå att avancera.
För något år sedan
fattade han därför
ett avgörande beslut.
– Jag kände att jag
var redo att bli vd,
men hade inga möjligheter på min dåvarande arbetsplats.
Det var då han
fick upp ögonen för
Claremont.
– Claremont var
öppna för att låta
medarbetarna starta
dotterbolag, och man
hade bevisat att det
inte var tomt prat.
Oscar Svensson
tog kontakt och presenterade sin affärsidé, som handlar om
konsultverksamhet inom Microsofts
system. Det var ett
område där Claremont ville stärka sin
ställning, och företaget nappade direkt.
Under det senaste
året har han byggt
upp verksamheten på Claremont,
och inom kort ska
den förvandlas till
ett dotterbolag –
med Oscar Svensson
som vd. Målet är att
dagens 15 medarbetare ska bli 25.
Ett dotterbolag
är mer lockande än
att starta helt eget,
säger Oscar Svensson:
– Det är svårt att
få intressanta kunder om man är
för liten, och en stor
del av arbetet går åt
till administration.
Hos Claremont får
han däremot stöd
med administration,
utbildning, rekrytering och försäljning,
eftersom allt sådant
hanteras centralt.
– Det gör att jag
kan fokusera på affärerna. Det är det här
som är så fantastiskt.
Vill man driva eget
finns den chansen.
december 2013 almegatidningen
13