Transcript "Att inte härska är också en härskarteknik" "Att inte

U en
tidning om ledarskap från fackförbundet
lö n e s ta ti
s ti k . Så har
lönerna ökat
kommunernai
si d 5
U nr 3 Maj 2014 U Lösnummerpris 60 kr
Chefios ger
dem bättre
arbetsmiljö
undersökning. Sex av tio
jobbar gratis
sid 20
sid 8
Efterlysning: 2 000 chefer
sid 4
göran persson om ledarskap. "Att inte härska
är också en
härskarteknik"
sid 28
De får skit på Facebook
sid 6
Porträttet. Voltaire styr
Destination Södertälje
hon fick nog
av beredskap
sid 16
Heidi Bolstad bytte jobb för att slippa stressen
sid 12
Hannons e
Chefen i fokus Nummer 3
innehåll
U Maj 2014
reportage
12
Heidi hoppade av. Ständiga samtal på
­helgerna gjorde att Heidi Bolstad i Hofors
tog time-out från chefskapet.
1 4
Lämnar telefonen hemma. I Växjö har
­cheferna ett avtal som reglerar beredskapen.
Avtalet som drivits fram av facket, förändrade förutsättningarna i grunden.
moa karlgren
S
ON
N
AN
T
änk dig att inte kunna gå in i mataffären och handla utan
att behöva oroa dig för dålig täckning på mobilen. Eller
att ha telefonen med dig på toan, utanför duschen, i
tvättstugan och bredvid sängen på natten.
Det här är verkligheten för många chefer inom omsorgen
som har ständig beredskap för att kunna rycka ut om det
skulle hända något på jobbet. Alla får heller inte betalt för
att de agerar brandkår. Det visar en stor undersökning som vi presenterar
i detta nummer. Möt Heidi Bolstad i Hofors. Hon var beredd att säga upp
sig på grund av ständiga samtal på kvällar och helger.
På andra ställen har Vision tagit tag i frågan. Som i Växjö där cheferna
nu har roterande beredskap med bra betalt.
Är du HSB, Hen Som Bestämmer? Eller kanske lagledaren? Eller finns
det rent av lite Maud Olofsson i dig? Bland de
politiska ledarna finns det lika många ledarskapstyper som det finna personligheter. Vi
har läst några färska politiska biografier för
att se vad du som chef kan lära av politiken.
Och så får du äntligen veta vad Göran
Persson anser om att han skulle ha använt
sig av härskartekniker i sitt ledarskap.
God läsning och skön sommar. Nästa
nummer kommer den 10 september.
Glöm inte att gilla oss på Facebook!
Obetalt och oreglerat.
Bara fyra av tio chefer i
omsorgen får betalt när
de har beredskap. Det
visar en undersökning
bland drygt tusen chefer
som vi har gjort.
robert hilmersson
Rena brandkåren
8
Karin Voltaire
16 Styr näringslivet på rätt spår. Karin
­Voltaires uppgift är att förbättra företags­
klimatet i Södertälje. Hemligheten är ett gott
värdskap.
20
Forskningsprojekt hjälper chefer. Christina
Lindström på Sahlgrenska universitetssjukhuset hoppas att Chefiosprojektet ska ge
henne och de andra cheferna där en bättre
arbetsmiljö.
28
Talar ut. Göran Persson, tidigare stats­
minister och socialdemokratisk partiledare
reflekterar över sitt ledarskap.
avdelningar
15 lagar & regler
Nytt avtal ger mer betalt för beredskap.
24 gör det själv
Susanne Blick
Så klarar du uppsägningar bäst.
2 6 kort från vision
Chefredaktör
32 böcker & tidskrifter
U Hör av dig! Har du tips, idéer eller synpunkter
så tveka inte att höra av dig. Mejla susanne.blick
@chefenifokus.se eller ring 08-789 64 52.
adress
Box 7825, 103 97 Stockholm
Besök: Kungsgatan 28 A
PRENUMERATION
Vision-medlem 168 kr/år,
icke-medlem 360 kr/år.
www.vision.se
www.chefenifokus.se
3 3 fråga din ombudsman
3 ­­4 min karriär
Prisregn över museichef Cornelia Lönnroth.
Chefredaktör
layout
Skribenter
Insänt material
omslag
Susanne Blick
08-789 64 52
070-578 64 52
susanne.blick
@chefenifokus.se
Michael Ennab
08-789 64 51
[email protected]
Erik Larsson
08-789 65 31
[email protected]
Tidningen ansvarar inte för
insänt, ej beställt material.
Allt material i Chefen i fokus
lagras och publiceras elektroniskt. I princip publiceras
inget material med förbehåll
mot denna hantering.
Ulf Palm
Ansvarig utgivare
Lotta Ekstedt
Fatima Grönblad
Mårten Kierkegaard
Niklas Lindstedt
Oscar Magnusson
Lars Soold
Kent Källqvist
08-789 64 55
[email protected]
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Teknisk redaktör
Annonsförsäljare
Conmedia Konsult AB
Benny Eklund
08-601 25 24
[email protected]
Chefen i fokus är medlem av
Tryck
V-TAB Vimmerby AB
-medeltal 2013 är 16 700
ISSN 1653-8773
Chefen i fokus är en
medlemstidning.
Producerad av Allt om
Jobbet Media AB
Utgiven av Vision.
3
inkorgen
Saknas: 2 000 chefer
U De närmaste åren kom-
Över 250 000 äldre bor i särskilt boende eller har hemtjänst
i sitt eget hem. Närmare 5 000
enhetschefer inom äldreomsorgen ansvarar för att de ska få
ett så bra liv som möjligt. Ska
dessa chefer göra ett gott jobb
krävs rätt förutsättningar,
bland annat ett rimligt antal
underställda.
Vision har räknat på de senast tillgängliga siffrorna från
Socialstyrelsen som visar att
närmare tio procent av enhetscheferna har
70 eller fler
anställda.
Närmare 20
procent har
mellan 50 och 69 anställda.
Och det trots att Socialstyrelsen har slagit fast att
redan vid 30 underställda
räcker inte chefernas tid till
om alla arbetsuppgifter
ska utföras.
Enligt Socialstyrelsens
siffror skulle 1 500 av dagens
enhetschefer behöva halvera
antalet underställda för att
verksamheten ska hålla god
kvalitet. Med andra ord behöver lika många – 1 500 enhetschefer – rekryteras omgående.
Till det kan läggas att omkring
500 enhetschefer inom äldreomsorgen är över 61 år och
kommer att gå i pension de
närmaste åren. Inom tio år
har fler än var fjärde fyllt
65 år (28 %).
­ rbetsgivarna står inför stora
A
utmaningar, säger Annika
Strandhäll, förbundsordförande
i Vision.
– Vision har
länge drivit frågan om max 25
underställda för
chefer. Siffran
baseras på våra
Annika Strandhäll
medlemmars erfarenheter om vad som är rimligt för att kunna göra ett bra
jobb. Samtidigt är givetvis
inte chefsfrågan bara en
volymfråga. Det handlar
så klart också om hur
arbetet organiseras geografiskt och vilken service som ska ges, säger
Annika Strandhäll.
– En av utmaningarna är att identifiera
unga medarbetare
med rätt förutsättningar och få dem
intresserade av ett
chefsuppdrag. Framstår uppdragen som
rimliga vet vi att många
kan tänka sig att pröva
chefsrollen. Det handlar till
exempel om chefernas mandat,
befogenheter och stödfunktioner, säger Annika Strandhäll. J
text Susanne blick
Medarbetare
blir chefer
Mest övertid
i Stockholm
Genom att utbilda medarbetare
som kan gå in som vikarier, försöker man minska stressen för chefer
inom äldre- och handikappomsorgen i Karlstad. Nu finns det ett dussintal medarbetare som går in som
chefsvikarier för kortare och längre
tid, efter att ha fått en utbildning
på mellan åtta och tio månader.
Utbildningen är skräddarsydd för
varje deltagare, sker på betald
arbetstid, och en stor del består av
praktik på arbetsplatser. Det skriver organisationen Suntarbetsliv.
Var femte anställd stockholmare
jobbar övertid i snitt drygt sex
timmar varje vecka. Det visar
uppgifter från SCB som Unionen
redovisar. Mobiltelefoner och
förändrade arbetsorganisationer
gör att många har svårt att dra en
gräns mellan arbete och fritid.
I Stockholms län arbetade
191 700 personer övertid, i snitt
6,4 timmar. I hela landet arbetade
782 000 personer i genomsnitt 6,1
timmar övertid per person.
4
– Det handlar alltså om
minst 2 000 nya chefer som
behöver rekryteras till äldreomsorgen inom
bara några år
för att inte
äventyra
kvaliteten i
välfärden.
Ohälsan kostar miljarder
Anställdas ohälsa kostar kommuner och landsting drygt 50 miljarder om året. Men sjukfrånvaro
står bara för 20 procent av den
kostnaden.
I stället är det stress, sömnstörningar och dålig kondition som
innebär dolda miljardkostnader.
För kommunerna är den
notan närmare 33 miljarder och landstingen nära
10 miljarder. Allt enligt
en hälsoekonomisk analys som Dagens Samhälle
tagit del av.
En arbetsgivare som
förstår värdet av frisk personal har
ofta bra koll på sjukfrånvaron. Men
nya siffror visar att det är ännu viktigare att förstå hur de som är på
jobbet mår.
Även måttliga förändringar av
sömn, kost, motion och rökning
kan ge betydande besparingar.
Tillsammans med tidiga
insatser mot upprepade
sjukskrivningar så räknar man med att kommunerna kan spara
cirka 8 miljarder och
landstingen närmare 2,5
miljarder.
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Allt fler drar sig för att dricka sig
fulla på personalfesten. Däremot
ses det som helt okej att fira en
jobbframgång med lite bubbel på
kontoret, visar en ny undersökning. När företaget IQ undersökte
svenskarnas attityd till alkohol 2010 tyckte 38 procent av de tillfrågade
att det var fel att vara
full på firmafesten. Tre
år senare var hela 54
Jag känner mig som
chef 24 timmar om dyg­
net, jag slutar inte vara
Dramatenchef när jag
­sitter på en restaurang på
kvällen. Det är svårt att sätta gränser
för var uppdraget börjar och slutar.”
Marie-Louise Ekman, avgående Dramatenchef i svd.se.
Se till att skärma av på fritiden
Meditera, yoga eller promenera,
bannlys alla data- och tv-skärmar
från sovrummet och öva på att
lämna mobilen utom synhåll.
Öka känslan av närvaro.
Ägna någon du möter
men inte känner lite
uppmärksamhet. Det kan
vara busschauffören eller
expediten
75%
lönestatistik
Information och
teknik lönsamt
procent emot fylla på jobbfest,
skriver tidningen Kollega.
Att dricka mindre mängder
alkohol i vardagliga situationer
blir däremot mer accepterat. 2010
tyckte 21 procent att det
kändes rätt att skåla i
mousserande vin på
arbetstid när det går
bra på jobbet medan
25 procent hade den
inställningen 2013.
i affären. De här är några råd från
den kontroversiella amerikanska
författaren Arianna Huffington.
Hon har skrivit 14 böcker och har
varit chef för Huffington Post.
Nu reser hon runt och
predikar Digital
detox för
ett sundare
­arbetsliv.
U Chefer i kommuner har haft en god löneutveckling de senaste
roger stenberg
mer 2 000 nya chefer inom
äldreomsorgen att behöva
rekryteras. Såväl kommuner
som ideella och privata utförare inom äldreomsorgen står
inför stora utmaningar. Det
visar beräkningar som Vision
har gjort.
Okej med bubbel på jobbet
fyra åren. Det visar den partsgemensamma statistiken för 2013
som nu är klar. Bäst har det gått för de tekniska cheferna och informationscheferna, bland båda grupperna har medianlönen ökat
med 18 procent. Ekonomichefernas löner däremot har ökat med i
genomsnitt 10 procent. J
Yrke
Informationschef
Enhetschef teknik
Kommunchef
Personalchef Verksamhetschef teknik Enhetschef funktionshinder Enhetschef äldreomsorg Enhetschef socialt arbete Enhetschef kultur, fritid Ekonomichef
2009
2013
%
48 600
32 382
53 300
48 050
40 200
30 750
31 175
35 000
32 650
49 850
57 350
38 200
61 650
55 550
46 000
35 150
35 300
39 050
36 400
55 000
18%
18%
16%
16%
14%
14%
13%
12%
11%
10%
Lönestatistiken består av medianlöner. Det innebär att 50 procent tjänar mer och 50 procent tjänar
mindre. Statistiken är ett urval av yrken och gäller alla anställda i kommunerna, inte bara Visions
medlemmar. Källa: Partsgemensam lönestatistik
Delaktighet ger bättre hälsa
Chefen har en nyckelroll i kampen
mot sjukfrånvaron. Ett ledarskap
som är inriktat på återkoppling
och delaktighet ger friskare medarbetare. Det visar en ny studie
som genomförts vid akademin för
hälsa och välfärd vid Mälardalens
högskola. I studien har
forskarna granskat
60 slumpvis utvalda
kommuner
av kvinnorna uppger att chefen var
en viktig faktor i valet av arbetsplats. och skickat
75% av kvinnliga ledare älskar jobbet enkäter till
15 000 komsom chef och 7 av 10 chefskvinnor
munanställda.
har rekommenderat andra kvinnor
Två frisktill chefsjobb.
Källa: Kairos Future
faktorer sticker ut. I kommuner
med bättre hälsa finns ett brett utbud av hälsofrämjande aktiviteter,
som friskvård och hälsokontroller.
Där finns också rutiner för att ta
itu med och följa upp speciella
problem med hjälp av företagshälsovården. De
kommuner som har
utsett en resursperson eller ett
hälsoombud
har också lägre
sjukfrånvaro än
de som inte har
gjort det.
Granskning visar på sämre arbetsmiljö i hemtjänsten
Både chefer och anställda inom
hemtjänsten har sämre arbetsmiljö än på kommunernas tekniska kontor. Det visar en granskning som Arbetsmiljöverket gjort
i 59 kommuner.
Resultatet visar att sju av tio
enhetschefer inom hemtjänsten
har fler är 30 anställda medan
bara en av tio tekniska chefer har
lika många underställda.
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Hemtjänsten har också en
mer pressad arbetssituation. 56
procent av medarbetare har det
senaste halvåret haft sömnproblem, hjärtklappning och känt sig
nedstämda på grund av jobbet.
Motsvarande siffra för de tekniska kontoren är 28 procent. För
cheferna inom hemtjänsten
var siffran ännu högre, 60
procent.
47 procent av medarbetarna
inom hemtjänsten tror att de
kommer att orka med sitt arbete
fram till pensionen. Inom teknisk
förvaltning svarade 82 procent ja
på den frågan.
Vision har länge
arbetat för att
enhetscheferna
inom omsorgen
inte ska ha fler
än 25 underställda. Förbundsordförande Annika Strandhäll säger
att undersökningen bekräftar att
äldreomsorgens chefer i regel har
för många underställda och bristande administrativt stöd.
– Arbetsgivarna står inför stora
utmaningar, att arbetsmiljön är
sämre på arbetsplatser där flest är
kvinnor kan i längden hota kvaliteten i välfärden, säger Strandhäll.
5
Hannons e
inkorgen
Flykten ska
stoppas
Jämn ledighet
ger bonus
6
Det är Marie Petersson, Visions
ordförande i Karlskrona och
huvudskyddsombudet, som
­begär att arbetsgivaren gör
något för att områdescheferna
inom äldreförvaltningen får
en bra arbetsmiljö.
Dels handlar
det om vad som
skrivs om cheMarie Petersson
ferna i den slutna Facebookgruppen ”Vi som
är äldrevården i Karlskrona”,
dels insändare och artiklar i
lokalpressen.
– Vi vill ju inte påverka yttrandefriheten,
men det är en annan
sak om det förekommer
nätmobbning. Nu har det
också varit ett antal artiklar
i tidningarna. Efterhand har
våra chefsmedlemmar känt
sig oerhört kränkta, säger Marie Petersson.
– Cheferna har fått vetskap
om att det skrivs om dem i den
slutna gruppen, om att de är
dåliga chefer, om att den eller
den chefen skulle ha sagt si eller så. Och det är ett problem
som vi tog upp redan i höstas.
Vision hänvisar till kommunens
riktlinjer för sociala medier, att
medarbetare vid enstaka tillfällen får använda dem för privat
bruk, om det sker med gott omdöme och inte stör arbetet.
Mårten Kierkegaard
Kvinnor rekommenderar kvinnor
Kvinnliga ledare brinner för sitt
chefsjobb, de har höga ambitioner
och siktar mot den allra högsta
toppen. Kvinnliga ledare är mycket passionerade i sina arbeten och
väljer arbetsplatser som speglar
deras egna värderingar. Det visar en studie som presenteras
av Kairos Future.
Däremot har kvinnliga ledare svårt att nå fram
via traditionella
rekryteringsprocesser, istället är
det nätverken som
är avgörande. Åtta
– Är detta gott omdöme? Det
är fritt att yttra sig på fritiden,
men sker det på arbetstid tycker vi att man ska följa riktlinjerna, säger Marie Petersson.
Vision har också reagerat
på artiklar i lokaltidningen där
chefer enligt Marie Petersson
fått kritik för att de ska ha konfronterat anställda som skrivit
inlägg på Facebook.
– Arbetsgivaren måste reda
ut om det finns någon substans
i de anklagelserna, säger Marie
Peterson som också efterlyser
mer stöd till chefer när ledarskapet i omsorgen kritiserats
offentligt.
Vision har krävt att arbetsgivaren ger besked om hur
områdeschefernas arbetsmiljö
ska bli bättre. Förvaltningschefen har lämnat ett skriftligt
svar, men Marie Peterson
tycker inte att
de fått besked
om konkreta
åtgärder och
har nu begärt ett
möte.
J
av tio kvinnor uppger att de har
blivit headhuntade någon gång i
sin karriär.
Tydliga karriärplaner och flexibilitet skulle underlätta chefsrollen mest. Kvinnliga ledare anser
att den viktigaste åtgärden
för att få en mer jämställd
arbetsplats är ett trovärdigt engagemang hos VD
och ledningen i jämställdhetsfrågor.
I studien har 2 000 kvinnliga ledare inom privat
och offentlig sektor
deltagit.
Lönespridning
hämmar tillväxt
I Sverige och andra europeiska
länder har minskade skillnader i
löner varit en del av förklaringen
till ökad produktivitet och ekonomisk tillväxt, visar en ny avhandling från Handelshögskolan vid
Göteborgs universitet. Detta går
rakt emot bilden att lönespridning
är positivt för produktiviteten. Läs
mer om avhandlingen ”Wages,
Inequality and Consequences for
the Economy” på: https://gupea.
ub.gu.se/handle/2077/35271
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
S
Den kontorstyp som påverkar
ledarskapet mest positivt, är medelstora öppna landskap för 10–24
personer. Här ser och hör medarbetarna chefen och vice versa,
vilket leder till att det är lättare att
bygga relationer. Det visar en ny
studie som arkitekten Christina
Bodin Danielsson gjort, skriver tidningen Arkitekten. Den kontorstyp
som påverkar ledarskapet mest
negativt, är små delade rum för
två till tre personer där det finns
en inbyggd risk för att det bildas
subkulturer.
i Karlskronas äldreomsorg
trakasseras på Facebook. Nu
kräver man att arbetsgivaren
agerar.
På vilket sätt trakasseras de på
Facebook?
ON
Trivs bäst i
öppna landskap
U Vision anser att cheferna
N
Anställda i Grästorps kommun
som delar föräldraledigheten lika
med sin partner under barnets
första ett och ett halvt år, ska få
en bonus av arbetsgivaren motsvarande en extra månadslön.
– Vi vill göra vad
vi kan för att få ett
jämnare uttag av
föräldraledigheten
mellan föräldrarna.
Mäns uttag har ökat
väldigt långsamt
de senaste åren.
Med det här vill
vi påskynda
utvecklingen,
säger kommunens personalchef,
Elisabeth Funck, till P4 Skaraborg.
Chefer vill inte få
skit på Facebook
AN
Enligt Sveriges Radio Väst har hela
14 chefer och höga tjänstemän
lämnat Färgelanda kommun sedan
2010. Det handlar bland annat
om två kommunchefer, en ekonomichef och en omsorgschef.
Flera ska ha varit missnöjda
med den politiska
ledning som kom
efter valet 2010, en
koalition av tre borgerliga
partier. Även från politikerna har det funnits missnöje och arbetsmiljön har varit dålig för alla
inblandade. En ny handlingsplan
har nu satt fokus på arbetsklimatet
i kommunen. Kommunstyrelsens
ordförande Peter Johansson (KD)
hoppas att planen ske bidra till ett
bättre samarbetsklimat.
beredskap
beredskap
bere dskap stjäl
che fernas vila
Har du koll på jobbmobilen var du än befinner dig? Eller har
du svårt att slappna av på helgen för att du vet att telefonen
kan ringa? Du är inte ensam. Den obetalda och oreglerade
­beredskapen är en pina för många chefer inom omsorgen.
text oscar magnusson illustration robert hilmersson
8
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
VÄND OCH LÄS VIDARE! E
9
beredskap
Att det finns väldigt stora skillnader över
landet är tydligt. En stor grupp chefer beskriver beredskapen som bördan som riskerar att stjälpa lasset. Att den nödvändiga
återhämtningen på helgerna slits sönder,
dels av samtal från verksamheten, dels av
mental anspänning inför de samtal som kan
”priset är att
man inte orkar”
tryck att de borde” klara av” att
ha beredskap för sin verksamhet, att det ingår i chefsrollen.
Och lyckas man inte har man antagligen styrt upp sin verksamhet
för dåligt.
Men det finns också en stor grupp
chefer som inte tycker att beredskapen
är någon stor fråga. Dels finns de som
aldrig har beredskap, andra har beredskap ett fåtal veckor eller helger per år
och anser det inte särskilt betungande. Flera
chefer beskriver också
vältrimmade grupper
som har rutiner för de
flesta situationer och
som ytterst sällan ringer
Cajsa Eliasson
utanför kontorstid.
I flera kommuner har man nyligen
tecknat beredskapsavtal mellan fack
och arbetsgivare. I stället för den ständiga beredskapen för sin verksamhet
roterar då ansvaret för den mellan
cheferna. För två år sedan kom man
Det finns också skillnader mellan kommunal
och privat sektor. Avsevärt fler chefer inom
den privata omsorgen har beredskap, andelen som får betalt för sin beredskap är också
påtagligt lägre där.
Många chefer beskriver också ett grupp-
Har du beredskap utöver ordinarie ­arbetstid i din chefsroll?
Marie Ström har mött många som slits av den oreglerade beredskapen.
Ta hjälp av Vision och kräv
förhandling med arbetsgivaren. Det är rådgivaren Marie
Ströms råd till de chefer som
tröttnat på ständiga, obetalda
utryckningar.
Det är en del av chefskapet att
finnas tillgänglig för sin personal. Så låter det ofta när Marie
Ström på Visions rådgivning
för chefer, Chef Direkt, pratar
med arbetsgivare om chefsberedskap.
– Priset blir att chefer byts
ut ofta, för att man inte orkar,
för att det tär för hårt på många,
säger hon.
Hon konstaterar också att
cheferna ofta är väldigt lojala,
och att många arbetsgivare,
både kommunala och privata,
utnyttjar den lojaliteten för
hårt.
Många chefer påpekar också att frågan
om beredskap i mycket handlar om det
egna behovet av kontroll. Allex Wennblom är enhetschef i Bollebygds kommun. När hon var ny på sin post ringde
det oftast varje helg. Nu är rutinerna bättre
och samtalen på helgerna är få, kanske ett i
månaden.
Hon vänder också på resonemanget.
– Nu skulle jag snarare bli stressad om jag
behövde stänga av telefonen, säger hon. J
Har du beredskap utöver ordinarie
­arbetstid i din chefsroll?
Undersökningen har via mejl skickats till drygt
3 500 omsorgschefer som är medlemmar i Vision. Knappt 1 100 personer, 30,5 procent, har
svarat. Sannolikt är den verkliga svarsfrekvensen högre, uppskattningsvis 35–40 procent,
eftersom en del av de använda mejladresserna
är föråldrade och inte längre används.
59 %
”Nej”
41 %
”Ja”
Privat
37 %
fram till ett sådant avtal i Växjö. Cajsa
­Eliasson var en av de chefer som berördes.
– Det var en befrielse att kunna
stänga av mobilen efter jobbet, säger
hon.
Undersökningen
Kommun
65 %
Det var en befrielse att kunna stänga
av mobilen efter jobbet.
komma. Närmare 40 procent av cheferna har
inte sin beredskap reglerad i
någon form av avtal – vilket i
praktiken innebär att de har
ständig beredskap.
Flera Chefen i fokus talat
med har också funderat på att
säga upp sig eller har valt att Heidi Bolstad
byta jobb just på grund av beredskapen (läs exempelvis om Heidi Bolstad
i Hofors på sidan 12–13).
jobba privat =
mer beredskap
erik larsson
B
ara fyra av tio chefer får betalt när de har beredskap. Och
lika många har ständig koll på
jobbmobilen helger och kvällar
utan att det finns någon överenskommelse med arbetsgivaren. Det visar en undersökning
bland chefer inom omsorgen som Chefen i
fokus gjort.
Jag kan inte åka till sommarstugan på
helgen, eller ens ta ett glas vin. För tänk om
jag skulle behöva rycka ut. Så lyder en typisk
kommentar i Chefen i fokus enkätundersökning som knappt 1 100 chefer svarat på. Att
frågan om beredskap är brännande är uppenbart. Chefen i fokus har talat med ett tiotal
enhetschefer och över 600 har skrivit egna
kommentarer i enkäten.
beredskap
I många fall handlar bered-
skapen praktiskt om att få tag
Finns det någon överenskommelse kring
din skyldighet att ha beredskap?
30 %*
”Ja, i avtal”
39 %
”Nej”
7%
”Ja,annat”
24 %
”Ja, muntligt”
Får du betalt den tid du
har beredskap?
45 %
”Nej”
40 %
”Ja”
i vikarier när den ordinarie
personalen blir sjuk på helgen.
Marie Ström tycker det är uselt
att det ansvaret läggs på lediga
enhetschefer.
– Bemanning borde inte ens
ingå i beredskapen. Det är dåliga rutiner och dålig delegering
om den uppgiften ligger på
chefsnivå.
Så vad göra om man som chef
tröttnat på att ha en störande och
stressande jobbtelefon med sig
på helgerna? Marie Ström tycker att man ska försöka gå ihop
med andra berörda chefer och
kontakta Vision lokalt eller den
personliga ombudsman för chefer som finns på vart och ett av
Vision regionala center. Genom
Vision kan man sedan begära en
förhandling med arbetsgivaren,
för att styra upp beredskapen.
I många fall har ombudsmännen också exempel på hur
frågan har lösts på andra håll. J
Kommer du att ha beredskap under
­ elar av/hela din sommarsemester?
d
90 %
”Nej”
10 %
”Ja”
44 %
27 %
Får du betalt den tid du
har beredskap?
52 %
36 %
Har du vid anställningen löst in
din övertidsersättning?
VÄND OCH LÄS VIDARE! E
Har du vid anställningen löst in din rätt
till övertidsersättning?
51 %
”Nej”
49 %
”Ja”
15 %
”Ja, men bara om jag
måste jobba”
*8% i anställningsavtal, 22% i beredskapsavtal.
10
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
11
beredskap
beredskap
”Jag var beredd
att säga upp mi g”
Varje helg tvingades hon jaga
vikarier som kunde rycka in på
kort varsel. Beredskapen höll
på att knäcka enhetschefen
Heidi Bolstad. För att inte bli
sjuk tvingades hon byta jobb.
I april förra året lade Hofors
kommun ner sin bemanningspool för äldreomsorgen. Beskedet till boendena och hemtjänsten var att från och med nu får
ni hitta vikarier själva. Knappt
tre månader senare hade den
utmattade enhetschefen Heidi
Bolstad bestämt sig: det här håller inte.
någon plötsligt var sjuk en lördagsmorgon. Även om samtalen
var korta innebar det en känsla
av att aldrig vara fri från jobbet.
– Det var svårt att känna att
man var ledig, även om det bara
tog en halvtimme att lösa en
situation tog det sedan lång tid
innan jag kunde släppa jobbet.
Samtalen innebar också att familjen påverkades.
– Det var inte så roligt om
man var på väg till en fest och
blev två timmar försenad för att
man måste lösa en sak.
När Heidi Bolstad kom till-
Har du inte goda förutsättningar kan du inte bli en bra chef.
Att vara chef kan inte vara att
bara släcka bränder.
baka från semestern förra året
visste hon inte var hon skulle
arbeta. Lösningen blev en delad
tjänst där hon arbetar halvtid
med avgifter inom äldreomsorgen, halvtid som stöd och bollplank åt andra enhetschefer i
äldreomsorgen.
Skillnaden i stress, ansvar
och arbetsbörda var stor, så
stor att det tog flera månader
för Heidi Bolstad att varva ner
och inse att så här kan också
Den ständiga tillgänglighetens
baksidor känner även Taina
Eklund till. Sedan ett år tillbaka
arbetar hon på ett privat boende
för ensamkommande flyktingbarn utanför Västerås. Hon beskriver sig som en arbetsnarkoman med höga prestationskrav
men också att hon med åren har
blivit bättre på att sätta gränser.
– Men på den här arbetsplatsen har jag svårt att sätta gränser, säger hon.
Svårigheten handlar om beredskapen kvällar och helger
– något Taina Eklund inte var
förberedd på när hon tog jobbet. Den nya situationen har fått
henne att tänka mycket kring
vilket ansvar hon egentligen har.
– Jag funderar en del på hur
fyrkantig jag kan vara, kan jag
stänga av telefonen på helgen?
Får jag Socialstyrelsen på mig
då? Hur tillgänglig måste jag
vara?
J
Ständiga samtal på helgerna
gjorde att Heidi Bolstad
­bestämde sig för att hoppa av sin tjänst som enhetschef.
ulf palm
– Det var en ohållbar arbetssituation. Jag sa till arbetsgivaren att jag var på väg att bli sjuk
av detta, att jag behövde en förändring i min anställningssituation, annars säger jag upp mig.
Arbetsgivaren gick med på det.
Heidi Bolstad jobbade över
de flesta av veckans dagar. Och
trots att personalen inte ringde i
onödan var det ofta flera samtal
varje helg. Främst handlade det
om att rekrytera vikarier när
ett arbete vara. Arbetsinsatsen
behöver inte ligga på gränsen
för vad kroppen klarar av. I dag
mår hon ”jättebra”.
Samtidigt vill Heidi Bolstad
tillbaka till jobbet som enhetschef – men inte under de omständigheter som nu råder.
– Har du inte goda förutsättningar kan du inte bli en bra
chef. Att vara chef kan inte vara
att bara släcka bränder.
Saxat ur enkätundersökningen
”Vi har en
­samordnare
som arbetar
helger och löser
det mesta.”
12
”Det är ingen som sagt att vi ska ha beredskap
men personal och larmcentral ringer ändå
­kvällar och helger.”
”Det ringer i stort
sett aldrig.”
”Telefonen är med på toan, utanför duschen,
i tvättstugan, bredvid sängen på natten.”
”Beredskap? Det var tydligt vid anställningen att man är ansvarig
”Det är underförstått att vi ska vara nåbara dygnet runt” för sin verksamhet och det innebär att du är tillgänglig dygnet runt.”
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
”Jag känner mig
fullständigt låst.
Inte för att det är
mycket samtal, det
är mer en känsla.”
Beredskapen är bara några
veckor om året så det är
inte särskilt betungande.”
VÄND OCH LÄS vidare! E
13
beredskap
lagar & regler
”Nu tar jag inte med
mig telefonen hem”
Det var väldigt olika hur mycket
det ringde. Vissa helger var
telefonen helt tyst, vissa helger ringde det mycket. Men
samtalen var tillräckligt många
och betungande för att Mirjam
Klein, enhetschef inom äldreomsorgen i Växjö, skulle utarbeta en strategi.
– Jag svarade sällan direkt
utan lät den som ringde prata in
på telefonsvararen. Handlade
det om vikariefrågor väntade jag
lite med att ringa upp. Det var
ren överlevnadsfråga för mig,
och ledde ofta till att personalen
hann fixa situationen själv.
Mirjam Klein hade med sig
jobbtelefonen både kvällar och
helger. Känslan var kluven.
– Jag gillade inte situationen,
men det fanns inga ursäkter för
att inte vara nåbar. Samtidigt
ville man inte lämna personalen
i sticket.
Med det nya beredskapsavtalet
som kom 2012, framdrivet av
dåvarande SKTF, förändrades
förutsättningarna i grunden.
Nu schemalades beredskapen
så att ansvaret roterade mellan
18 chefer. Det innebar att var
och en av cheferna har ansvar
för beredskapen för hela äldre-
mats samuelsson
Tidigare hade de obetald beredskap på kvällar och helger.
Nu kan cheferna inom omsorgen i Växjö lämna telefonen på
kontoret när de går hem.
U Jobbar du jour eller
har beredskap? I det nya
­avtalet kopplas ersättningen till din
faktiska lön – vilket
för nästan alla
­innebär bättre betalt.
text susanne blick & oscar magnusson ILLUSTRATION NICKAN JONASSON
Eva Westerberg-Klüft och Mirjam Klein har båda schemalagd beredskap. Nu vet man när man är ledig, det är
en stor frihet, säger de.
omsorgen var 18:e vecka, från
torsdag till torsdag.
– Det är en himla skillnad.
Nu vet man när man är ledig.
Nu tar jag inte ens med mig
telefonen hem vanliga veckor,
säger Mirjam Klein.
Fast, konstaterar hon, även
om man inte har beredskap vill
man ibland att det ska ringa.
– Händer det något allvarligt
i min hemtjänstgrupp under helgen vill jag självklart veta det.
Inom omsorgen för funktionshindrade är beredskapen
uppdelad på sex chefer. Varje
chef har således beredskap var
sjätte vecka. Eva WesterbergKlüft är en av de sex. Till skillnad från äldreomsorgen har
man inom verksamheterna för
funktionshinder haft avtal om
beredskap sedan 2001. Från
början var det bara två chefer
men efterhand har fler chefer
kommit in och delat på ansvaret.
Eva Westerberg-Klüft har dock
påtaglig erfarenhet av oreglerad
beredskap. Från 1996 till 2001
hade hon beredskap dygnet
runt. Tillsammans med en i
övrigt tung arbetssituation och
brist på chefskollegor blev det
för mycket.
– Det kunde ringa varje kväll,
det var kolossalt slitigt. Till slut
gick jag i däck, jag var sjukskriven ett halvår.
I dag är Eva WesterbergKlüft nöjd med hur beredskapen fungerar.
– Om något skulle hända vet
man att man kan ringa och diskutera med de andra cheferna.J
Saxat ur enkätundersökningen
Beredskapen i Växjö
”Jag behöver min helgledighet för att orka i
ett stressigt arbetstempo måndag-fredag.”
Cheferna inom äldreomsorgen har beredskap var 18:e vecka och får för
det ett lönetillägg på 650 kronor extra i månaden. Chefer inom funktionshinder som har beredskap var sjätte vecka får ett lönetillägg på
1 900 kronor i månaden. Dessutom får de beredskapsersättning enligt
avtal vilket motsvarar runt 2 000–2 500 kronor per beredskapsvecka.
Cheferna har också en schemaledig betald vardag innan eller efter beredskapstiden. Beredskapen är från torsdag till torsdag.
”Har beredskap sedan ett år tillbaka. Skönt att vara
ledig de övriga veckorna under året.”
14
Ersättningen för
beredskap höjs
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Det är vanligt att du som chef,
ibland har jour eller beredskap
om något oväntat skulle ske på
arbetsplatsen. Ersättningen för
detta har tidigare varit angiven
i kronor men i det centrala avtalet som slöts mellan Vision
och arbetsgivarparten Sveriges
Kommuner och Landsting
(SKL) förra våren, har kronorna
ersatts av en procentsats kopplad till den lön man har.
– Den stora fördelen med att
koppla ersättningen till lönen är
att ersättningen slutar att tappa
i värde. På grund av inflationen
och löneökningar har ersättningarna för jour och beredskap
minskat i värde i förhållande till
vad man tjänar, säger Matteus
Canevall, ombudsman på Vision.
Du kan i en individuell överenskommelse med arbetsgivaren förhandla bort ersättningen
för beredskap mot exempelvis
en högre lön. Men då gäller det
att vara vaksam på vissa saker.
– Eftersom du då gör en rör-
lig ersättning till en
fast, bör du veta
värdet på vad du
växlar in. Om du till exempel nyligen blivit chef så
kan du förutse att beredskapen
kommer att öka framöver och
då gäller det att ta höjd för det,
säger Matteus Canevall.
Även om det kan te sig som en
bra affär att förhandla bort ersättningen vid en tidpunkt, kan
det också vara så att förutsättningarna förändras.
– Därför är det bra att skriva
ett avtal med arbetsgivaren som
inte löper på för evigt, utan går
att ta sig ur. Det är viktigt att
det finns dokumenterat på något sätt.
Vision har drivit frågan om
höjd ersättning för jour och
beredskap även vid tidigare avtalsförhandlingar. Då utan att få
med sig SKL. Men nu har man
alltså lyckats.
– Jag tycker att det är en
jättebra
lösning.
Nu är ersättningen kopplad
till din lön och alla
medlemsgrupper i Vision
kommer att vinna på det.
Förändringen innebär en uppvärdering av jour och beredskap
som medför att alla med en
heltidslön över 18 000 kronor
kommer att få högre ersättning
jämfört med nuvarande nivåer,
säger Matteus Canevall.
I det nya avtalet finns också
möjlighet att ta ut ersättningen i
ledig tid. Förändringarna börjar
gälla från den 1 oktober 2014. J
fakta U Så säger avtalet
P Jour innebär att man
utöver ordinarie arbetstid
befinner sig på arbetsplatsen för att vid behov omedelbart kunna börja arbeta.
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Ersättningen i det nya avtalet är 29,2 procent
av timlönen upp
till 50 timmar i
månaden, där-
efter är ersättningen 58,4
procent.
P Beredskap innebär
att man utöver ordinarie arbetstid finns
till förfogande på en plats
nära arbetsplatsen och
”utan dröjsmål” kan börja
arbeta. Ersättningen i det
nya avtalet är 14 procent
av timlönen upp till 150
timmar i månaden, därefter
är ersättningen 27,7 procent. Förändringarna börjar
gälla från 1 oktober 2014.
15
porträttet
loket som ska
dra södertä lje
åt rätt håll
porträttet
Som liten ville Karin Voltaire bli lokförare. Nu ska hon styra
in Södertälje på ett spår mot bättre företagsklimat, och hon
hoppas dessutom få med fler besökare till kommunen på tåget.
K
text Lotta Ekstedt foto Moa Karlberg
arin Voltaire har inget eget
rum, trots att hon är chef
för Destination Södertälje, som
näringslivskontoret döptes till i
samma veva som hon började
sitt jobb i vintras. Hon sitter
tillsammans med kommunens högsta chefer i kontorslandskap i den
nyare delen av stadshuset i Södertälje. Så
vi träffas i ett avskalat konferensrum intill,
något som får fotografen att fundera på var
bilderna i stället ska tas.
– Om jag är ute ofta i mitt arbete?
Karin Voltaire låter förvånad. För henne
är svaret på fotografens fråga så självklart och
något som är så centralt i hennes uppdrag, att
hon kan inte låta bli att skratta.
– Ja, det är just det jag är. Jag är ute minst
hälften av min arbetstid och träffar människor utanför kommunhuset. Jag avsätter också
mycket tid till mina medarbetare och kollegor. Jag sitter väldigt sällan still.
I Destination Södertälje ingår, förutom
ansvaret för kommunens näringslivsfrågor,
även turistbyrån och Campus Telge, där Karin Voltaire är chef över tolv medarbetare.
Innan arbetsgivaren hade hittat den rätta
hade Södertälje kommun varit utan ordinarie näringslivschef under ett och ett halvt år.
– Därför har det funnits en uppdämd efterfrågan på beslut och tjänster inom näringslivet, så jag har verkligen kastats in i arbetet.
16
En av Karin Voltaires viktigaste uppgifter
är att förbättra företagsklimatet i kommunen.
Under flera år har Södertälje hamnat på den
nedre halvan i listan över Sveriges företagvänligaste kommuner, enligt den rankning som
organisationen Svenskt näringsliv gör varje år.
– Jag känner absolut pressen på mig att
förbättra företagsklimatet. I ett område som
upplevs ha bra företagsklimat vill också fler
etablera sig och växa. Och vi behöver fler arbetsplatser och fler jobb.
Redan innan Karin Voltaire började sin tjänst
hade kommunen bestämt att man skulle genomföra en utbildningsinsats som involverar
alla personer i organisationen som har med
företagskontakter att göra.
– Utifrån den har vi gjort en handlingsplan
om vad det är vi tycker att vi ska åtgärda för
att få ett bättre företagsklimat i Södertälje.
Den handlar om våra rutiner, vårt bemötande
och vårt sätt att arbeta. Och vi har fått positiv
respons från både företag och vårt näringslivsråd.
fakta U Karin Voltaire
Yrke Näringslivschef, Destination Södertälje,
som är det nya namnet på kommunens näringslivskontor. Ålder 53 år. Familj Två döttrar, båda 18 år. Fritid Vara i skog och natur,
köra båt, fiska och resa till ovanliga ställen.
Handlingsplanen innehåller 14 förbättringspunkter som ska genomföras under året.
Till exempel ska ett kontaktcenter inrättas för
att företagare ska få enklare frågor handlagda
per telefon och slippa bli kringskickade till
olika handläggare i organisationen, relationer
ska upprättas och branschkunskapen inom
kommunen ska öka. Destination Södertälje
håller också på att ta fram en ny webbportal som på ett lättare sätt ska hjälpa besökare
med det de behöver. Men den punkt som ligger Karin Voltaire allra varmast om hjärtat är
frågan om ett bättre värdskap.
– Ett gott värdskap löser nästan allting, säger Karin Voltaire, och skrattar när hon hör
sig själv få det att låta som om konceptet vore
magi, men förklarar:
– Det handlar inte om att lägga sig platt och
säga ja och amen till allt, utan om att se människor i den situation de befinner sig och förhålla sig till det. Det handlar om vår syn på oss
själva och varandra. Att visa att vi ser värdet
av att företagen etablerar sig och växer här
och att få alla att känna sig välkomna främjar
utveckling.
Karin Voltaire säger att hon ofta hamnar i
gränslandet mellan offentlig, privat och idéburen sektor.
– Att ha en gemensam riktning att flytta
fram positionerna men samtidigt respektera
varandras olika roller och drivkrafter kan E
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
17
porträttet
E vara krångligt och kräver viss pedagogik, men
jag tycker att det är roligt. Det är väl en läggning, antar jag.
Karin Voltaire har tidigare varit egen företagare, bland annat som konsult inom affärsutveckling och besöksnäring, där samverkan
mellan sektorer är en förutsättning för att
lyckas, enligt henne själv. Innan dess har hon
också drivit både restaurang (tillsammans
med sin dåvarande man, som är bror till matprofilerna Systrarna Voltaire) och bensinstationer. Men yrkesbanan började på SJ.
– Jag ville bli lokförare. Fast det blev jag
aldrig. Men jag gjorde internkarriär och gick
många av deras egna utbildningar och jobbade
på SJ i nästan 20 år. Så jag var väl Sveriges
mest järnvägsutbildade människa.
18
porträttet
Som 28-åring fick hon sitt första chefsjobb.
De sista åren på det statliga bolaget ansvarade
hon för den internationella trafiken.
– På det sättet gled jag in i turistbranschen,
och fick senare jobb inom besöksnäringen på
det som nu heter Visit Sweden.
Karin Voltaire kommer senast från ett jobb
som näringslivsutvecklare i välbärgade och –
som många säger – fina Nacka och i Värmdö
kommun. Södertälje beskrivs sällan så.
– Jag visste ganska lite om Södertälje innan
jag började jobba här. Men den här bilden av
staden som tuff var kittlande, och jag är väldigt nyfiket lagd. Och det är tufft här, men på
ett positivt sätt, för att det är högt tempo och
mycket är på gång. Dessutom finns det många
här som brinner för att göra skillnad, till exempel för att skapa bättre skolor och se till att
integrationen fungerar.
Den här bilden av staden som tuff var
kittlande, och jag är väldigt nyfiket lagd.
Och det är tufft här, men på ett positivt sätt.
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Karin Voltaire bor i veckorna på sin nya
arbetsort för att känna sig som en del av kommunen, vilket hon tycker är en förutsättning
för att vara trovärdig i sitt jobb.
– Jag kan rekommendera att flytta hit. Vi
har en fin stadskärna som dessutom ligger vid
både sött och salt vatten med en stor sluss och
mycket frakttrafik. Det finns också en stor
landsbygd med bland annat många skickliga
ekologiska livsmedelsproducenter och många
andra spännande saker som jag inte ens visste existerade innan jag flyttade hit. Men den
bilden har vi kanske inte lyckats förmedla ut.
Men i samband med att Karin Voltaire an­
ställdes som chef för Destination Södertälje
fick hon ett utökat uppdrag: att jobba med
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
marknadsföringen av Södertälje som plats.
– Kunskapen om Södertälje utanför Södertälje är väldig låg. Det finns en schablonmässig och förenklad bild av staden, som att våra
många flyktingar gör det farligt här, vilket ju
inte alls stämmer. Att vi har så många människor från olika länder är en jättestyrka.
Synen på Södertälje måste kraftigt förbättras för att öka attraktionskraften för både företagare och besökare, anser Karin Voltaire.
Även i marknadsföringsuppdraget handlar
det om att träffa folk.
– Det finns inga elittrupper som sitter och
kommer på allt klokt, utan vi måste använda
oss av den samlade klokskapen och koka ner
den till något som kan föra utvecklingen framåt. J
U
Karin Voltaire om...
P… könskvotering:
”I princip är jag nog för. Jag tror i alla fall
att man måste driva jämställdhetsfrågan
hårt för att hitta balans mellan könen. Så
om könskvotering är ett sätt så får det
vara det.”
P… framtidsutsikterna för företags­
klimatet i Södertälje:
”Vi vill vara bland de bästa kommunerna
i Stockholms län, och bättre än plats 100
i landet. Jag tror inom tre år, för jag är
extremt otålig. Å andra sidan är det viktigaste inte exakt hur Södertälje ligger till
i förhållande till andra kommuner, som
rankningen är ett uttryck för, utan att företagen är nöjda.”
19
chefios
chefios
plan för bra
4
nyckelfrågor för att
undersöka förutsättningarna för
att vara chef
chefsjobb
1
Hur har chefer det?
En klusteranalys som
visar hur chefers belastningar och resurser sammanfaller.
2
Vad gör chefer?
En kvalitativ studie av
chefers arbetsinnehåll.
Ansvar för upp till 70 medarbetare och
insnärjd i brådskande uppgifter. Det är
vardagen för Christina Lindström Svens­
son, chef på Sahlgrenska universitets­
sjukhuset. Genom Chefiosprojektet ska
hon få en drägligare arbetssituation.
C
3
Hur ser organisationens strukturer och
kommunikationsmönster
ut? Intervjuundersökning
för att kartlägga hur organisationen ser ut i praktiken, bortom nedskrivna
organisationsscheman.
text fatima grönblad foto Anna rehnberg
hristina Lindström Svensson, enhetschef för administrativa enheten, verksamhetsområde ortopedi,
är en av ett 60-tal chefer
inom Sahlgrenska som
deltar i Chefios-processen.
Tillsammans med de andra tretton cheferna
i hennes ledningsgrupp håller hon på att ta
fram en plan utifrån resultaten. Trots att
kartläggningen presenterades i september
2013 finns fortfarande inga färdiga handlingsplaner inom organisationen. Det hänger ihop
med det som är organisationens grundpro-
Christina Lindström Svensson ansvarar
för 55 medarbetare. Ett tungt uppdrag, men
ändå något mildare än de 72 anställda hon
ansvarade för i sin förra chefsroll. Hennes
personalgrupp är utspridd på tre olika sjukhus och består av medicinska sekreterare,
kassapersonal, systemadministratörer och
personaladministratörer.
20
Hur presterar chefer?
Enkätundersökning
om hur chefer bedömer att
de presterar i relation till
omgivningen.
Chefios-undersökningen som analyserar hur
cheferna i organisationen mår visar att de
flesta kan kategoriseras som försummade,
fokuserade eller klämda. Christina Lindström
Svensson känner igen den helhetsbilden. Men
Det gäller att hitta ett sätt att samla ihop
och lyfta upp vad som inte fungerar, i stället
för att sitta och traggla var och en för sig.
blem – att cheferna har svårt att få utrymme
att jobba strategiskt.
Även om det går långsamt leder processen
i rätt riktning, tycker Christina Lindström
Svensson.
– Det har satt igång en tankeprocess: vad
är det i vår struktur som gör att vi fastnar och
inte kommer vidare? Jag tror att viljan finns
att vara konstruktiv, i stället för att jobba
med frustrationsbaserat ledarskap.
4
själv har hon det relativt bra. Ansvaret för en
så stor personalgrupp innebär förvisso belastningar, men samtidigt har hon bra resurser i
form av stödfunktioner och ett gott stöd från
medarbetarna. På vart och ett av de tre sjukhusen har hon också sektionsledare som sköter mycket av den löpande arbetsledningen
och finns tillgängliga för att svara på eller föra
vidare frågor.
Sedan Christina Lindström Svensson till-
Bertil ERIKSSON:
"JAG var tveksam" E
trädde tjänsten för tre år sedan har hon jobbat
hårt tillsammans med medarbetarna för att
hitta en struktur för kommunikationen inom
enheten. I dag tycker hon att det fungerar bra.
Det finns bra mötesforum och en känsla av gemenskap, och hon upplever att medarbetarna
vet var de ska vända sig.
– Men det har varit en resa för att komma
dit. Det har inte kommit av sig själv.
Christina Lindström Svenssons erfarenhet
är att det är viktigt att då och då ta ett steg
tillbaka för att se verksamheten ur ett helikopterperspektiv: vad fungerar? vad fungerar
inte? vilka strukturella förändringar krävs för
att det ska fungera bättre? Men för att kunna
göra just det krävs ett visst utrymme. Det är
inte alltid lätt att hitta, särskilt inte för chefer
som ansvarar för avdelningar som måste bemannas dygnet runt, och där in- och utflödet
av patienter aldrig går att förutspå.
– Det gäller att kunna backa lite. Men det
hinns inte alltid med i vardagen när patienten
står där och väntar.
Som ett steg på vägen mot en färdig handlingsplan har Christina Lindström Svensson
och hennes kollegor i ledningsgruppen beslutat att avsätta tid för strategiska frågor på
varje möte. Christina ser fram emot att få tid
att utveckla samarbetet kring rekrytering. Ett
annat område som behöver lösningar på en
mer strategisk nivå är IT. Under de senaste
åren har flera nya system och administrativa
rutiner införts, vilket skapat trötthet och frustration bland medarbetarna.
– Det gäller att hitta ett sätt att samla ihop
och lyfta upp vad som inte fungerar, i stället
för att sitta och traggla var och en för sig. J
fakta U Allt du behöver veta om chefios-projektet
P Hur ska en organisation se ut
som man kan vara en bra chef i?
Det har varit utgångspunkten för
Chefios-projektet vid Institutionen
för sociologi och arbetsvetenskap,
Göteborgs universitet. Projektet
har gett möjlighet att undersöka
hur en förändringsmodell och ett
analysinstrument grundade i flera
års forskning kan användas i konkreta förändringsarbeten.
P Sedan 2008 har konceptet
testats och utvecklats i samarbete
med sex förvaltningar i fyra kom-
muner i Västsverige. Nu pågår
nästa steg i forsknings- och utvecklingsprocessen, Nyttiggörandeprojektet, i samarbete med tre
organisationer.
P Syftet är att kvalitetssäkra och
anpassa instrumenten och föränd-
ringsmodellen, så att de ska kunna
användas bredare och utan en alltför omfattande arbetsinsats.
P Konceptet kommer att bilda
grund för en uppdragsutbildning
vid Göteborgs universitet, som
startar till hösten.
21
chefios
chefios
blir mer samkörda på
viktigt att få
en helhetsbild
parkförvaltningen
Park och naturförvaltningen:
Parallella bubblor med många
kontakter utåt, som jobbar
på utifrån de uppdrag som
ramlar in. En organisation som
erbjuder goda förutsättningar
för att vara chef men där samarbetsformer och kommunikationsvägar behöver förbättras.
I fikarummet skrattas det och
steks ägg. Renhållningsarbetarna på avdelningen Rent inom
park och naturförvaltningen i
Göteborg sopar gator, tömmer
papperskorgar och städar toaletter runtom i staden men på
rasterna samlas
de på kontoret i
Gullbergsvass.
Bertil Eriks­­
son, verksamhetschef, ansvarar för fyra
Bertil Eriksson
enheter med totalt cirka 100 anställda. När han
först hörde talas om Chefiosprojektet i början av 2013 kände
Att dela värld. Det är forskarnas grundrecept för en
hälsosam organisation. Syftet
med Chefios-projektet är att
identifiera hur man kan nå
dit, utifrån varje organisations egna villkor.
sikter och ett gediget underlag
för att utveckla organisation och
arbetsformer.
Bertil Eriksson visar handlingsplanen som han tagit fram
tillsammans med enhetscheferna och förvaltningens HRspecialist. Längst upp i listan
står ”teamutveckling”, med flera
olika punkter i kolumnen med
rubriken ”Vad gör vi?”. Undersökningen inom Chefios som
handlar om hur ledningsgruppen fungerar pekade nämligen
på en del brister, både när det
gäller samarbetsklimat och samarbetsformer.
”Jag passar inte som chef”, ”jag
är inte tillräckligt effektiv”,
”mina medarbetare gör inte
som jag säger”. Om man som
enskild chef upplever upprepade misslyckanden kan det vara
lätt att leta efter orsaker på
individnivå. Chefios-projektet
försöker i stället sätta fokus på
hela organisationens hälsa. För
ledarskap handlar om mer än
den enskilde chefen, betonar
Hans Lindgren, projektledare
och forskare vid Institutionen
för sociologi och arbetsvetenskap, Göteborgs universitet.
– I forskning har man traditionellt tittat på individen – ledarens kompetens, utvecklingsmöjligheter och så vidare. Det
leder till att när man försöker
åtgärda organisationsproblem
så är det ledaren man byter ut.
Då säger man också implicit att
det är fel på individen.
Personerna i ledningsgruppen
är olika varandra, något Bertil
Eriksson tycker är en styrka på
många sätt. Men det gäller att
kunna hantera olikheterna och
hitta en gemensam grund.
– En del i gruppen är tillbakadragna och tysta – säger inte
så mycket och handlar utanför rummet i stället. Andra är
Jag har ett bra och engagerat
gäng. Och jag känner att jag får
bra stöd från HR och ekonomi.
han sig tveksam.
– Man blir lite trött varje
gång den här typen av undersökningar kommer. Vi har fullt
upp och jag tänkte att det bara
skulle ta en massa tid.
Och tid tog det. Bertil Eriksson
fyllde i fyra olika enkäter och
blev intervjuad två gånger. Men
nu i efterhand kan han se att det
var värt det. Tillsammans med
resultaten från en kartläggning
som gjordes 2008, efter en stor
organisationsförändring, har
Chefios-projektet gett nya in22
tvärtom – väldigt spontana. Vi
behöver bli mer samkörda.
Numera är reflektionsrundor
en stående del av mötena i ledningsgruppen, för att säkerställa
att alla får utrymme att föra
fram sina synpunkter.
Chefios-analysen visade
också att mötena behöver bättre
struktur. I handlingsplanen står
att alla enhetschefer ska vara
aktiva med att lägga in punkter
på dagordningen, senast klockan tre dagen innan.
– Det gäller att hänskjuta frågorna till rätt tillfälle. Om man
löser dem i korridoren mellan
mötena blir det rörigt. Varje
gång jag får en fråga av större
dignitet så säger jag ”sätt upp
den på dagordningen”.
Eftersom avdelningen hela tiden
jobbar på uppdrag av kunder i
andra delar av kommunen kommer arbetet lätt att styras av
ringande telefoner och inkommande mejl. Analysen inom
Chefios pekade på tendensen
till ”styrning från sidan” - att
det får enheterna att jobba på
var för sig, utan så mycket utby-
te sinsemellan. Det riskerar att
leda till bristande samordning
och att information inte når vidare till alla som skulle ha nytta
av den. En del av handlingsplanen handlar därför om att samordna processerna inom avdelningen och att i högre utsträckning jobba mot gemensamma
mål. Vid årsskiftet tillsattes en
tjänst som utvecklingsledare för
att stötta det arbetet.
I den del av Chefios som
undersöker hur cheferna mår
hamnade 64 procent av cheferna inom park och naturförvaltChefen i fokus nr 3 U maj 2014
ningen i det gröna fältet, inom de
grupper som kan kategoriseras
som gynnade, uppskattade eller
uppbackade. Det är något Bertil
Eriksson själv känner igen.
– Jag har ett bra och engagerat gäng. Och jag känner att jag
får bra stöd från både HR och
ekonomi. Utan det hade jag behövt göra mycket av det arbetet
själv och haft mindre utrymme
att stötta enhetscheferna.
Men det finns chefer i organisationen som är utsatta eller
klämda. Vetskapen om det har
gjort Bertil Eriksson extra uppChefen i fokus nr 3 U maj 2014
märksam under utvecklingssamtalen. Han försöker också
öka möjligheterna till återhämtning – till exempel genom rätt
till fyra veckors sammanhängande semester och genom att
ledningsgruppens möten varannan onsdag flyttats från 7.30 till
8.30 för att underlägga dagislämning och pendling.
Under våren kommer uppföljande
Chefios-undersökningar att göras inom park och naturförvaltningen. Resultaten ska sedan
vävas in i handlingsplanerna. J
Men om man bara ersätter personer är risken stor att samma
problem upprepar sig, konstaterar Hans Lindgren.
– Det är naturligtvis inte
ointressant med kompetens.
Men det finns förutsättningar
som kan fullständigt omintetgöra möjligheterna att kunna
utföra ett ledarskap.
Styrkan i Chefios-konceptet
är att det ger en helhetsbild som
är tillräckligt övergripande för
att få mönster att framträda.
– När man ser världen man
vandrar runt i blir den reflekterbar. Därigenom uppstår möjligheten att tänka strategiskt på
ett annat sätt än om man bara
går runt i en rörig vardag.
I arbetet med Chefios har
Hans Lindgren mött ahaupplevelser av typen ”Aha, är
det därför inget händer”. Han
har också varit med om starka
känslor när chefer blivit bekräftade i sina upplevelser av
isolering eller utsatthet.
Det största problemet i mo-
derna organisationer är att de
glider isär, enligt Hans Lindgren. Det är något som märks i
alla de tre organisationer som
just nu tillämpar Chefios-konceptet. På Park och natur finns
glappen på det horisontella
planet – förvaltningen består
av många delar som gör olika
saker och det kan vara svårt att
se hela organisationen. Inom
Lundby stadsdelsförvaltning
och område 3
på Sahlgrenska
är glappet framförallt vertikalt,
och består i att
Hans Lindgren
de strategiska
och operativa nivåerna glider
isär. Det riskerar leda till att
de operativa verksamheterna
skärmar av och enbart fokuserar på sin omedelbara vardag,
utan att ta in helheten.
Samtidigt kan bristen på
förståelse göra att den högre
nivån går upp i det strategiska
arbetet och glömmer det egentliga syftet. Då kan ambitioner
och direktiv lätt uppfattas som
stjälpande pålagor, snarare än
hjälpande stöd.
– Där uppe pratar man om
bättre mångfald, skola, kvalitet.
Men man ser inte hur det faller
ut när det hamnar i knät på den
enskilde chefen.
För att få en organisation att
bli hel finns bara en väg att gå,
enligt Hans Lindgren.
– Den enda lösningen är att
människor möts, har en dialog
och förstår varandra.
J
E
23
gör det själv
Träna inför det s våraste samtalet
U Att säga upp medarbetare är kanske
den värsta delen av jobbet som chef. Både
för chefens och medarbetares skull är det
­viktigt att förbereda sig noga och att hitta
ett bra förhållningssätt utan att bli för
­omhändertagande.
text lars soold ILLUSTRATION NICKAN JONASSON
Uppgiften att säga upp sliter
inombords, att skada någon
stämmer ju sällan med den egna
självbilden. Och att inte ha en
aning om hur en person kommer
att reagera på ett sådant besked
kan vara skrämmande. Kommer
han att bli helt tyst? Kommer jag
att nå fram till henne? Blir hon
ursinnig på mig? Kommer han
att börja storgråta?
Många känslor kan dyka upp.
Skuld och dåligt samvete för att
göra någon illa, sorg för att man
ska förlora en medarbetare man
arbetat länge med, skam för
känslan av att kanske inte räcka
till för uppgiften, men också
vilja att ta ansvar, vilket är en
hjälp att inte fastna i det dåliga
samvetet eller i skammen.
Anne Siwers, som arbetar med
chefsstöd vid omställningar och
uppsägningar på Trygghetsrådet, säger att det som först och
främst ska göras är att förmedla
ett svårt budskap.
– Det viktigaste är att göra
det tydligt och rakt. Med em-
’’
pati, till skillnad från sympati.
Annars fungerar det inte, säger
Anne Siwers.
Att inte kliva över gränsen
från att agera empatiskt till att
bli sympatisk är en svår balansgång som underlättas av träning
och noggranna förberedelser.
Det är viktigt att fullt ut ta på
sig chefskostymen och lämna
vardagens kanske mer privata
ledarroll. Framföra budskapet
kort och tydligt och inte ge sig
in i förklaringar med siffror hit
eller dit. Det fungerar inte att
linda in budskapet. Det måste
nå fram tydligt.
– När det är gjort är det bäst
att sitta tyst och invänta reaktionen. Personen kanske förblir
tyst och bara tittar på dig. Då
måste man upprepa budskapet.
Det är oerhört viktigt att kontrollera att budskapet nått fram
innan man skiljs åt, säger Anne
Siwers.
Det här kan låta mekaniskt
och hårt. Forskningsintervjuer
med personer som sagts upp
visar också att det är viktigt att
Chefen måste sätta
gränser för sin chefsroll i detta. Både när
det gäller tid och
engagemang, och
vara lojal med beslutet. Anne Siwers
24
chefen visar värme och empati
under uppsägningssamtalet.
Varför är det fel att också visa
sympati?
– Sympati kan beskrivas
som att man mer gråter
ihop, medan man i empatin ställer sig utanför
medarbetarens känslor
och därför bättre kan
stödja personen, säger Anne Siwers.
Exempel på
sympati är att
chefen lindar in
uppsägningen och
urskuldar sig och
företaget. Ett annat är att bli för
omhändertagande
och oroligt undra
hur det kommer
att gå för personen, öppet fundera
kring hur svårt det
är på arbetsmarknaden, eller rota i
hur företaget kan ta
hand om personen.
5
1
2
3
4
Då är det lätt att per-
sonen känner sig dubbelt kränkt. Först av att
förlora jobbet och sedan
för att chefen försöker
urskulda sig och inte ta
ansvar för levererat besked.
Då försvinner den tydliga
budbäraren och en redan förvirrad medarbetare riskerar att
få en ännu suddigare sikt.
– Personen förlorar på att
man sitter för länge och pratar.
Det är lätt att en person i chock
säger saker som den ångrar
efteråt. Man ska inte utsätta
någon för det. Det gäller att
vara försiktig så att personen
inte tappar ansiktet, säger Anne
Siwers.
När reaktionerna kommer
är det bästa att försöka vara i
för medarbetarens reaktioner.
på det grundläggande beskedet.
– För att hantera obehaget
– Säg i stället ”Jag hör att
inför uppgiften är det bra att
detta är ett tungt besked för
tänka ut vad man vill uppnå
dig” och om det behövs, uppmed samtalet. Man kan tänka
repa tydligt budskapet om uppsig in i hur man själv skulle ha
sägningen.
velat bli bemött av sin chef,
Att vara i känslan är att visa
säger Thomas
att man ser känsJordan.
lorna utan att gå
Anne Siwers
in i dem. Det
och flera andra
som fungerar är
personalvetare
öppna frågor.
saker att undvika
och forskare lyfter
”Hur tänker
fram rollspel som
du?” ”Vad
Visa gärna värme och
en bra metod att
tänker du?”
empati, men inte sympati. Tyck inte synd om
träna samtalet.
Vad, hur och
personen och sitt inte och
Och att ta hjälp innär frågor.
tyck synd om varandra för
ternt i organisatio– Det
att detta är jobbigt.
nen. Prata om det
handlar inte
Linda inte in beslutet.
i ledningsgruppen
om vad jag
Det ­skadar medarbetaoch med HR- eller
som chef
ren att mjuka upp samtalet
personalavdeltror att pergenom att göra beslutet
ningen, för att så
sonen sitter
luddigt eller skapa känslor
långt det bara är
med som är
att det kanske inte gäller.
möjligt gå igenom
viktigt, utan
Urskulda inte beslutet.
allt som kan dyka
vad den verkStå för det och ge dig
ligen känner
inte in i snåriga förklaringar. upp. Allt från juridiska frågor till
och upplever,
Tala inte om dina egna
starka reaktioner.
undrar, behökänslor för detta sam– Man går igever.
tal. Det gör bara situationen
ännu ­jobbigare för personen nom det som en
Att hitta den
som då också får dina käns- checklista. Det
här gränsen mellor att ta hänsyn till.
skapar trygghet,
lan empati och
man har tänkt
sympati kan vara
Låt inte samtalet bli för
långt. Det är lätt att en
igenom det mesta
mycket svårt.
person i chock säger saker
som kan dyka upp,
Men det går gesom den ångrar efteråt.
vilket gör att man
nom noggranna
kan hantera det
förberedelser.
man eventuellt inte tänkt på
– Chefen måste sätta gränser
innan, säger Anne Siwers.
för sin chefsroll i detta. Både
när det gäller tid och engagemang, och vara lojal med besluMånga chefer upplever att det
tet. Om man inte är det är det
är värst första gången. Sedan
bättre att någon annan tar över
får man en större tilltro till att
samtalet, säger Anne Siwers.
man klarar av det. Men det är
Thomas Jordan, docent i
inte bara de som är nybörjare
arbetsvetenskap vid Göteborgs
som behöver träna, utan även
Universitet, säger att första stede som gjort det många gånger.
get i förberedelserna för uppMan behöver bli påmind om
sägningssamtalet är att klara ut
hur svårt det kan vara för den
de egna känslorna inför uppgifsom blir uppsagd. Risken är anten. Då får man större möjlighet nars att man förlorar en del av
att i samtalet lämna fältet fritt
respekt och empati.
J
5
känslan i rummet och bekräfta det personen
säger, utan att försöka lösa personens känslor eller problem.
Och att chefen aldrig försöker
mjuka upp samtalet och ta hand
om personen genom att tala om
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
hur jobbigt
det är att säga
upp personen. Det
får helt motsatt effekt
eftersom medarbetaren
då också får chefens känslor att
hantera.
Även om det börjar blåsa
riktigt kallt av upprörda känslor
är det viktigt att aldrig rucka
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
8
saker att
tänka på
1
Gör dig själv medveten
om dina egna känslor.
Du kan då lämna mer utrymme för reaktioner och
bli ett bättre stöd.
2
Träna samtalet genom rollspel och prata
igenom uppsägningen med
kollegor, ledningsgrupp
och HR-avdelning eller
någon chefskonsult.
3
Gå helt in i rollen som
chef. Fundera igenom
din roll inför samtalet. Ju
du tydligare du är desto
mer underlättar det.
4
Tänk igenom det viktigaste du vill ha sagt.
Koncentrera dig på att
förmedla budskapet. Kort
och tydligt. Använd gärna
ett manus.
5
Förbered juridiska
frågor kring uppsägningen, vad som gäller för
personen fram till sista
dagen och hur företagets
engagemang för personen
kan se ut.
6
Ge beskedet sakligt
och tydligt. Oavsett
reaktion är det oerhört
viktigt att det centrala
budskapet har nått fram.
7
Ge medarbetaren
stort utrymme för sina
reaktioner när beskedet
väl är lämnat. Finns där,
lyssna och ställ öppna
frågor om hur personen
upplever situationen. Våga
vänta och vara tyst.
8
Diskutera endast
framtiden om personen vill det. Första samtalet är till för budskapet.
Fortsättningen kan flyttas
till senare möte när personen landat mer i beskedet.
25
ledarskap
ledarskap
"jag har medvetet
provocerat
människor"
”Kringresande kriskonsult, pendlare,
bonde och stor godiskonsument”. En
skämtsam och avslappnad Göran Persson
beskriver sina nuvarande arbetsuppgifter.
V
text susanne blick foto roger turesson, Scanpix
i har betstämt möte på PRbyrån JKL:s kontor klockan
tre. Vi ska prata ledarskap.
Jag är några minuter tidig och
av någon anledning ganska nervös när jag kliver in det vita hav
som utgör receptionen på JKL,
som ligger högst upp i ett höghus i centrala
Stockholm. Det är dagen före Valborgsmässoafton och jag är ensam förutom den vänliga
receptionisten. Hon ringer efter Göran Persson och ber mig glatt att sitta ned och vänta.
Och vänta får jag, inte så förskräckligt länge
men tillräckligt för att jag ska börja fundera
över om det är maktspråk jag utsätts för.
Så öppnas dörren och han kommer haltande
in med en käpp i handen. Han ber om ursäkt
och säger att det är höften som gör ont och
att han därför inte rör sig så snabbt.
– Det här är min ormpinne, säger han och
viftar med käppen han stödjer sig på.
En dag i veckan är han på JKL där han har
titeln Senior konsult. Vad innebär det, undrar
jag när vi satt oss vid ett litet runt bord i ett
rum döpt till Bryssel. Där är det uppdukat med
kaffe, kakor och lakritskarameller?
– Här sysslar jag mest med krishanteringsfrågor. Jag lever ett fragmentiserat och aktivt
liv, hårt styrt av mig själv. Jag reser fortfarande runt och talar, mest internationellt och
jag är ordförande i fyra bolag.
– Och så driver jag ett jordbruk på riktigt.
Vi har massor med djur som måste skötas om
på Torp. I morgon är det kosläpp! Det är en
höjdpunkt men kan också vara lite oroligt. Jag
väntar på fyra kossor som inte har kalvat än.
De kan vara skendräktiga.
Nu blir han ivrig och börjar fara iväg i ett
föredrag om hur kossor ser ut och beter sig
när dom är skendräktiga. Jag avbryter honom
och frågar om första majtalet han ska hålla i
Gnesta och om han inte saknar politiken?
– Jo, säger han.
– Jag saknar politiken väldigt mycket. Men
jag vill inte ha den tillbaka.
– Jag har gjort mitt. Det var en härlig tid.
Men jag lever ett annat liv nu.
Jag var ordningsman i klassen.
Den där som stod längst fram och talade
om hur det ska vara.
26
GÖRAN PERSSONS ENDA LEDARSKAPSRÅD
Beskriv dig själv som ledare.
– Mycket av det ledarskap man utövar är situationsstyrt. I mitt ledarskap har jag aldrig
dragit mig för att gå först. En del har som metod att vänta på andra för att se hur de ska
agera och anpassa sig därefter. Det har inte
jag gjort.
– En annan viktig sak för mig har varit att
jag har använt talarstolen för mitt ledarskap.
Jag älskar att förklara och försvara det jag
gör i debatter. Med det talade ordet kan du
läsa av ett politiskt budskap, det blir mer tyngd
i det.
– Jag har lyssnat också. Noga, väldigt noga
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
och så har jag medvetet provocerat människor. För det är då du
kan komma förbi artigheterna
och komma bakom skinnet och
då märker du vad som upprör
människor.
”Du måste tro på det du
gör. Du måste inte alltid
gilla det du gör. Men du
måste kunna stå upp och
försvara det i en spegel
inför dig själv. Kan du inte
det, då ska du göra något
annat.”
Det är en medveten strategi alltså, att provocera?
– Ja, att vara provocerande, talande och närvarande. Det har jag använt som en medveten arbetsmetod i mitt ledarskap, säger han
och stoppar ytterligare en lakritskaramell i
munnen.
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Jag läser upp vad en tidigare
medarbetare sagt om honom:
”Som chef var Göran Persson
extremt tydlig med vad han
ville, samtidigt gav han medarbetare ganska fria händer
så länge de skötte sig. Blev det fel eller något
han ogillade, då jävlar…”
Vad känner du för den beskrivningen?
– Det stämmer nog. Jag har ofta jobbat i lag.
Det är jättekul att vara ett gäng som jobbar
hårt. Då praktiserar jag närhet, tydlighet och
krav. Blir det inte bra så får man göra om.
Jag kan väl ha blivit hård i språkbruket någon
gång och sårat någon.
– Kanske beror det på att jag ibland inte
riktigt förstått hur mycket makt jag har. Andra
har sett mig som en auktoritet, medan jag själv
sett mig som en i gänget.
Du ställde hårda krav med andra ord?
– Ja, men mest hård var och är jag mot mig
själv. Jag ska vara kunnig. Jag måste veta hur
det funkar på ett ålderdomshem och hur FNsystemet fungerar. Att plugga är en underskattad metod. Jag har pluggat hårt. Det var
min uppgift att läsa och ta in.
E
27
ledarskap
litteratur
ÄR DU ulf, maud
eller Ingvar?
E När hade du tid med det?
– Min tid är tidig morgon. Jag har alltid vaknat flera timmar före alla andra och då har
det inte varit svårt för mig att smocka in en
massa kunskap. Men du måste också våga
fråga och lyssna på de som kan mer. Jag har
inga problem att säga: stopp nu förstod jag
inte – ta det igen!
Har du kort stubin?
– Ja, det har jag. Men jag har också noll
­prestige. Jag har väldigt lätt att börja om.
Det är ohyggligt improduktivt att vara långsint.
Han som bestämmer, lagledaren, den
­prestigelösa och den glade gamängen.
Ledar­typerna inom politiken är lika många
och lika varierande som personligheterna.
Har du behov av att stå i centrum?
– Ja, jag har i alla fall inte haft något emot
det. Jag var ordningsman i klassen. Den där
som stod längst fram och talade om hur det
ska vara. Det där är ett personlighetsdrag som
finns hela livet även om vissa drag blir mindre
skarpa med åren. Man slipas av som en sten
på havsbotten. Det är fortfarande en sten fast
lite rundare i kanterna.
Är du en gambler?
– Nej, jag är ingen gambler. Mina beslut bygger på analys. Det svåra är inte vilket beslut
du fattar utan när. Timingen är oerhört viktig.
Det är en känsla som är svår att lära sig. Det
svåra är också att verkställa beslutet.
– To do it. Leverera. Det är konsten.
Prästyrket lockar
fortfarande Göran
Persson. Han väntar
på en tillräckligt stark
kallelse.
Vad anser du om ledare som utövar
­härskartekniker?
– Vad är det egentligen? För några år sedan
var det mycket prat om härskartekniker. Just
nu hör jag det inte lika mycket.
– Ett ledarskap använder alltid någon form
av härskarteknik. Vi är människor med fel och
brister. Att inte härska kan också vara en form
av härskarteknik. Men om du menar ett sätt
att medvetet försöka förtrycka människor. Då
är det förkastligt!
Du har anklagats själv för att utöva härskartekniker. Hur ser du på det?
– Det är orättvist att jag medvetet skulle använt härskartekniker. Jag har alltid lyssnat
på den typen av kritik. Lyssnat och analyserat
och kommit fram till att jag i stundens hetta
och iver någon gång kan ha haft ett beteende
som kan uppfattas så. Med åren har jag försökt undvika det. Det är ett sätt att utvecklas
och växa.
Vad var det svåraste med ledarskapet?
– Att göra mig av med statsråd. Definitivt.
Det är ett väldigt dramatiskt ingrepp i en
människas vardag. Och det blev allt svårare
med åren. Jag vägde in alltmer nyanser i mitt
beslutsfattande och då blev tempot för lågt.
Att säga adjö till någon blev mycket tyngre
de sista åren.
– Men jag har sett till att alla som jag sagt
Görans Perssons favoriter U "Jag har ju
­träffat dem alla men några sticker ut förstås"
P Nelson Mandela,
Sydkoreas president
Kim Dae Yong, USA:s
Bill Clinton och brittiska Tony Blair
förstås.
28
V
text susanne blick & Niklas lindstedt foto colourbox
P Jag skulle väldigt
gärna ha velat lära känna
Margret Thatcher.
P Tysklands Angela
Merkel är också en
ledare som vuxit
mycket med åren. Hon är
väldigt skandinavisk i sin
ledarstil.
P President Hollande i
Frankrike var en som pratade
mycket men fick lite gjort.
adjö till har seglat vidare till någon annan
verksamhet. Det kan du kolla!
Har du gått några ledarskapskurser?
i har tittat lite närmare på
några politiska memoarer
ur ett ledarskapsperspektiv.
Här finns Göran Perssons
Min väg, mina val, Maud Olofssons Jag är den jag är, Ingvar
Carlssons Lärdomar, personliga
och politiska samt den alldeles nyutkomna
Med liv och lust” av Ulf Adelsohn.
Persson och Carlsson är varandras motsatser. Enbart titeln på deras respektive böcker
avslöjar olikheterna. Ingvar Carlsson, som
motvilligt tog på sig uppdraget att leda den
socialdemokratiska regeringen när statsminister Olof Palme mördades. ”Jag hade aldrig
en tanke på att bli statsminister. Den drömmen var aldrig min”, skriver han.
– Skratt. Nä inte vad jag kommer ihåg. Det
borde jag kanske ha gjort. Mycket av det jag
kan är sådant jag lärt andra. Får man andra att
förstå hur det hänger ihop så kan du det själv.
Ingvar Carlsson är den som ägnar mest
tanke och resonemang kring ledarskap.
Han tecknar två huvudtyper. Ledaren
som pekar med hela handen och talar i jag-form och lagledaren som
talar i vi-form. Den ena är inte nödvändigtvis är bättre än den andra.
Helt avgörande är vilken person
man är, vilket ledarskap man är
bäst lämpad för. Han använder
gärna idrottstermer och slår fast
att lagledaren inte är någon mjukis utan tvingas ibland bänka den
som inte håller måttet. Själv bänkade han flera äldre statsråd för att
få till en förnyelse i regeringen.
När det gäller synen på ledarskap hamnar
Maud Olofsson någonstans mellan Persson
och Carlsson. När hon
tillträdde som partiledare var hon fast besluten att klara av tricket:
att vara en chef som lyssnar
och samtidigt våga visa vägen och ta obekväma beslut.
I sin bok berättar hon
om resan från norrländska Högbyn till
maktens korridorer.
En
färgstark
kvinna från
landsbygden,
utan aka-
Han återkommer till det gång på gång. Lusten
att lära andra. Göran Persson började som
ung cirkelledare i ABF. Världens bästa skola
säger han själv.
– Jag har utbildat verkstadsklubben i Katrineholm i matte och i samhällskunskap. Jag
har till och med haft kurser i ostkunskap på
ABF!
– Det bor en lärare i mig. Det var nog det jag
ville bli, eller präst, eller skogbonde.
Lärardrömmen och bondedrömmen får
man väl säga att du uppfyllt. Är det prosten
Persson kvar nu?
– Ja, det är fortfarande ett alternativ som står
tillbuds den dagen kallelsen blir tillräckligt
stark.
J
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Och så Göran Persson, som tog på
sig rollen som folkbildare redan som
tonåring när han ledde ett antal studiecirklar på ABF i Katrineholm.
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
demisk utbildning som envisas med att prata
om kvinnligt företagande, blir partiledare,
minister och till och med vice statsminister.
Maud Olofsson har blivit hyllad som få men
också ifrågasatt och förlöjligad som obildad
och lite allmänt pinsam.
Hennes chefstil kan närmast
beskrivas som okonventionell.
Inte för de storblommiga klänningarna eller det kluckande
skrattet. Snarare är det bristen
på prestigetänkande som gör
henne ovanlig.
Första mötet med ”sina”
300 tjänstemännen på Näringsdepartementet avslutade
Maud Olofsson med allsång.
Det är hög risk på ett sådant
upptåg. Oseriöst, mumlade
säkert en och annan, men en chef
som bjuder på sig själv utan skyddsnät, kan göra under med kreativiteten bland sina medarbetare.
Ulf Adelsohn har som titeln antyder
gått in för det mesta med liv och
lust. Framför allt gäller det kvinnor
och politik. Han är en glad
gamäng som betonar vikten
av att har roligt på jobbet.
”Chefen sätter tonen och
dennes ansvar är stort och
stäcker sig långt in i medarbetarnas hemmiljö.”
Själv söker han samarbete snarare än konfrontation. Lite motsägelsefullt
eftersom samtidigt beskriver hur han på grund av sin
frispråkighet ofta hamnar
just i konfrontation.
Dilemmat för en ledare
med Ulf Adelsohns inställning till livet är att bli tagen
på allvar. Något som verkar
ha förföljt honom genom åren.
Han citerar de lärda i antiken
som varnade de styrande:
”Skratta inte för mycket, då
förlorar ni er värdighet”.
J
29
fråga chef direkt
böcker & tidskrifter
Träna på ditt lyssnande
Bli en aktiv ledare
Thomas Lundqvist
Soderman Publishing
U Recension
Innovation handlar om att skapa
nya värden. Innovation behövs för
att organisationen
ska förbli relevant i kundernas ögon. Yttersta
handlar det om att skapa förändring i stället för att svepas bort
av den. Så inleder Mattias Axelsson, ekonom vid Handelshögskolan, sin skrift om hur man
skapar innovationskraft hos sina
medarbetare. Lösningen enligt
honom är att agera i partnerskap, det vill säga samarbeta
med andra för att öka innovationskraften i din organisation.
Coachande handledning
Ann Kellheim & Britt Weide, Liber
De flesta känner
till coachning
som förekomst
men alla vet inte
vad professionell
coachning är.
Författarna till
den här boken har lång erfarenhet av att coacha. Professionell
coachning är mer än en resultatoch lösningsfokuserad samtalsteknik, menar de. Den är även
insiktsfokuserad, vilket enligt
författarna betyder att genom
coachning skapas medvetenhet
som resulterar i insikter.
Dansa på deadline
Alexander Rozental & Lina
­Wennersten, Natur & Kultur
Har du svårt att ta tag i saker?
Då prokastinerar du, det vill
säga lider av uppskjutarsjukan.
En vetenskapsjournalist och
en psykolog har skrivit boken
för att hjälpa dig
som en gång för
alla vill komma
tillrätta med din
uppskjutarsjuka.
Här bagatelliseras
inte prokastinering, tvärtom. Författarna
konstaterar att de som har svåra
problem utvecklar stress, ångest
och depression. Det här är en
självhjälpsbok och du rekommenderas att lägga ned tid och
möda på att genomföra övningar. Då kan den faktiskt hjälpa
dig att bryta beteendet.
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
Jag har inte fått mitt
arbetsmiljöansvar
skriftligt i form av en delegation men det hade jag på min
tidigare arbetsplats? Hur
gör jag? Jag arbetar som enhetschef inom ett boende i en
mindre kommun.
!
Det är viktigt att du som
chef har koll på hur ditt
arbetsmiljöansvar ser ut.
Därför är det nödvändigt att
du får de förutsättningar som
behövs för att ta det
ansvaret och det
handlar om tillräckliga resurser,
rätt befogenheter,
kunskap och kompetens.
Arbetsmiljön är
ytterst alltid arbetsgivarens ansvar och du som
chef ska omsätta den i praktiken. Vanligtvis fördelas olika
uppgifterna som är kopplat till
arbetsmiljöansvaret till chefer
och arbetsledande personal.
Det är när man beslutar om
hur fördelningen ska se ut som
det oftast dokumenteras i form
av en arbetsmiljödelegation.
Kommunen är skyldig att
ha skriftlig dokumentation av
arbetsmiljöpolicy, rutiner, uppgiftsfördelning och uppföljning
av det systematiska arbetsmiljöarbetet. Dokumentationen ska
dessutom vara tydlig och lätt att
förstå samt lättillgänglig.
Mitt råd är att du går igenom delegationen med din
närmaste chef en gång om året,
så att ni båda är överens om
vad den innebär eller om något
behöver justeras.
Om du inte har någon skriftlig delegation är det bra om du
tar upp frågan och föreslår att
ni skriver ner hur arbetsmiljöuppgifterna är fördelade i din
kommun. Läs vad som står i de
allmänna råd, om tillämpningen av föreskrifterna om systematiskt arbetsmiljöarbete.
”Uppgiftsfördelningen innebär alltså inte att den som fått
uppgifter automatiskt blir straffad vid en olycka eller sjukdom
i arbetet, detta ansvar fastställs
av domstol. Om en olycka leder
till åtal och domstolsbehandling,
kan det ha stor betydelse om
domstolens bedömning
om den åtalade
haft tillräckliga
kunskaper
och tillräckliga
befogenheter och resurser
för sina uppgifter”. Ur AFS
2001:1 Systematiskt arbetsmiljöarbete – Uppgiftsfördelning
och kunskaper.
Om det är så att du som chef
känner att du inte kan utföra
dina uppgifter på ett bra sätt
är du skyldig att anmäla det
till överordnad chef. Som chef
kan du då göra en returnering
av den delen i din delegation
så att ansvaret går tillbaka till
överordnad chef. Ett råd är då
att inte returnera hela delegationen utan vara specifik i vilken uppgift som du vill returnera, för det
är svårt att
ha ett uppdrag som
chef utan
at ha något
arbetsmiljöansvar.
T
CHEF DIREK 0
0771-360 60
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014
S
text susanne blick
ett axplock av nyutkommen ledarskapslitteratur
Växla upp innovationskraften
Mattias Axelson, Ekerlid Förlag
30
upp det lyssnade ledarskapet. Vi
är fullt upptagna med att kommunicera med varandra på olika
sätt i dag. Samtidigt som vi alla
metod att träna
upp din förmåga att
lyssna. Avsätt fem
minuter varje dag för
lyssnande. Allt som
behövs är papper och
penna och någorlunda avskildhet. Blunda
och lyssna på alla
ljud du hör. Skriv ned
dem. Håll på i 21 dagar, det tar nämligen
så lång tid att bryta en
vana, påstår han. När
21 dagar har gått, ta tio
minuter och reflektera
över vilka hörselintryck du skrivit ned,
försök att hitta några
mönster.
Om det inte hjälper
dig att bli en bättre lyssnare, så har du i alla fall
fått fem minuters andrum per dag. Bara det
gör dig antagligen till en bättre
ledare.
?
ON
utgivet
Han lär ut en enkel
Viktigt att ha koll på
ditt arbetsmiljöansvar
N
Boken är indelad i kapitel där han
beskriver metoder och praktiska
övningar som kan användas för
att träna på olika typer av ledarskap, som beteendeaktiverat
ledarskap, uppskattande ledarskap, lyssnande ledarskap, det
undrar varför ingen
lyssnar på vad vi
säger?
U Har du frågor om ditt ledarskap hör av dig till Chef Direkt så kan
vi ge mer rådgivning kring ditt ledarskap. Ring 0771-360 600.
AN
Thomas Lundqvist, föreläsare och chefscoach med en
bakgrund som prisad VD för
Junibacken, drar i sin senaste
bok en lans för den aktive ledaren. Här handlar det inte bara
om att ha ett aktivt ledarskap
nedåt i organisationen, till
medarbetarna, utan även uppåt
i verksamheten. Han vänder sig
alltså direkt till dig som är mellanchef och som önskar förändring både uppåt och nedåt.
Utgångspunkten är att det
hänger på dig själv och att du
kan träna på att vara en aktiv
ledare. Vare sig om det handlar
om att lösa konflikter eller fatta
beslut, så gäller det att ligga steget före.
handlingskraftiga
ledarskapet etcetera.
Efter varje
kapitel ger han
övningar att reflektera över.
Och här sticker
han verkligen ut
hakan och lovar
mycket. Han
lämnar nämligen
en mejladress
dit du kan skriva
och berätta hur
övningarna har
gått och han
lovar att ge
feedback och
att kostnadsfritt följa dig
och coacha dig
vidare. Så ta
chansen och
mejla!
”Se alla som
du möter som
en lärare, vad
kan du lära dig
av just denna person du pratar
med just nu?”
Så skriver han i slutet av kapitlet som handlar om att träna
Hannons e
Marie Ström
Chefsrådgivare
31
min karriär
Det regnar priser över Göteborgs stadsmuseum. Museet utsågs nyligen
till årets museum och dessutom blev utställningen Vi är romer, årets
­utställning. Museichefen Cornelia Lönnroth är omtumlad och stolt.
intervju susanne blick foto lisa Thanner
U
Varför fick ni priset?
Hur länge har du varit chef för
stadsmuseet?
– Motiveringen till titeln
årets museum var bland
annat att vi lyckats bli ett angeläget
museum i tiden. Vi har jobbat jättemycket med att skapa en varumärkesplattform, det vill säga definiera
vad för slags museum Göteborgs
stadsmuseum ska vara. Våra kärnvärden är just angeläget, tillgängligt
och kunskap.
– I snart tre år. Jag har jobbat inom
kultursektorn hela mitt yrkesliv. På
åttiotalet jobbade jag på stadsbiblioteket. Jag var faktiskt ordförande
i dåvarande SKTFs biblioteksklubb.
Jag har läst historia och idéhistoria
med tanke att bli lärare men utbildade mig senare till socionom. Jag
hade en idé om att vara ute på fältet
och jobba men fick en fråga om jag
ville jobba med HR-frågor i den då
nybildade kulturförvaltningen.
Har inte museet varit tillgängligt
tidigare?
– Inte tillräckligt. Göteborgs stadsmuseum är egentligen tre museer
som slogs ihop till ett i mitten på
90-talet. Då började man jobba för
att bli ett stadsmuseum, men museet nådde inte alla göteborgare.
Det har främst varit välutbildade
innerstadsbor som hittat hit.
– Vi är ett museum för alla göteborgare och vi har jobbat väldigt
medvetet med att bli angelägna och
tillgängliga för alla. Vi måste berätta allas historia. Romerna är till
exempel en grupp som inte uppmärksammats tidigare.
Berätta lite om utställningen Vi är
romer, som fått pris.
Du kom aldrig ut på fältet då?
– Nej det blev inte så. Det är svårt
att veta hur man fattar beslut i livet. Det blir lite som det blir. Men
min socionomutbildning i kombination med historia passar väldigt
bra i det här jobbet.
Hur många medarbetare har du?
fakta U Cornelia Lönnroth
Titel Museichef Göteborgs stadsmuseum Ålder 52 år Lön 59 000
kronor i månaden. Familj Man och tre barn 27, 25 och 14 år Fritid
Jobbar mycket och även det jag gör på fritiden har med jobbet att
göra. Jag går på museer för att det är kul att se hur andra gör och så
konsumerar jag kultur i alla former.
– Initiativet till utställningen kommer från romer, två frilansjournalister och en frilansfotograf i Göteborg. Vi har bidragit med den kompetens vi har att producera utställningar, men det är deras utställning. Tack vare pengar från Europeiska socialfonden har vi kunnat
genomföra projektet ”Rom san – är du rom” där utställningen Vi är
romer ingår. Vi kunde också anställa romska utbildare i projektet.
Romerna suttit med i en referensgrupp och har haft vetorätt och är
de som har fattat de slutgiltiga besluten om vad som ska finnas med
och vad utställningen ska heta, vilken reklamkampanj vi skulle ha
och så vidare.
– I samband med utställningen har vi också arrangerat gratis
halvdagsutbildningar för olika yrkesgrupper i kommunen som på
något sätt kommer i kontakt med romerna. Det har varit tjänstemän
inom skolan, socialtjänsten, polisen, kyrkan och det har varit våra
romska utbildare som hållit i utbildningen.
U Chefen
32
– Jag har 59 fast anställda fördelade
på fem enheter. Fem enhetschefer
sköter lönesamtal och utvecklingssamtal med dem. Jag leder
ledningsgruppen och ägnar mig åt
verksamhetsutveckling.
Vad skulle du säga är dina starka
sidor som ledare?
– Jag är väldigt bra på att se helhetsperspektiv och på att entusiasmera människor. Här finns många
väldigt engagerade och kompetenta medarbetare och det är bra att
kunna se alla inriktningar och olika kunskaper. Det är som sagt väldigt, väldigt engagerade människor som jobbar här.
Kan det vara lite svårledda?
– Jag har lärt mig att det måste få ta tid. Det här är kritiskt tänkande
människor med olika kompetenser från olika yrkesområden, allt
från arkeologer till administratörer. Därför är det jätteviktigt att
jobba med varumärkesarbetet för att få en samsyn om vilka vi är
och vilket museum vi jobbar på.
– Vi har till exempel en pågående diskussion om vad kunskap är.
Jag ser sådana diskussioner som en tillgång och det är viktigt att
använda oss av den kompetens som finns bland medarbetarna. J
i fokus nr 4 utkommer den 10 september 2014
Chefen i fokus nr 3 U maj 2014