Transcript Fra gründerkultur til strategisk styring i en

Fra gründerkultur til
strategisk styring
Vest Næringsråd 11.april 2013
Tema for dagens presentasjon
►
Hvordan sikre systematisk styring og unngå tilfeldig respons?
►
Hvordan kan bedriften kombinere kravet til lønnsomhet med rask
vekst og omfattende prosjektleveranser?
►
Hvordan sikrer du at din virksomhet får mest ut av den teknologi,
utstyr og ressurser/kompetanse som er tilgjengelig?
►
2
Hvordan tiltrekke, utvikle og beholde de riktige medarbeiderne?
Rammer for vekst
Alle vekstvirksomheter går gjennom de samme fasene av evolusjon
og revolusjon
Fase
1
Fase
Fase 2
3
Ledelsesfokus
Ledelsesfokus
Ledelsesfokus
OrganisasjonsOrganisasjonsOrganisasjonsstruktur
struktur
struktur
Toppledelsesstil
Toppledelsesstil
Toppledelsesstil
Kontrollsystem
Kontrollsystem
Insentivering
Insentivering
J. Greiner – Harvard Business Review
4
Kjennetegn
Kjennetegn
Kjennetegn
Lage
og selge
Effektivisere
Utvide markedet
Uformell
Sentralisert
ogog
Desentralisert
funksjonell
geografisk
Individuell
Styrende
Delegerende
(gründer)
Standarder
Rapportering
Resultater i ogog
kostnadssteder
resultatenheter
markedet (kunder)
Lønn
og opprykk
Individuell
bonus
Eierskap
Makroøkonomiske trender legger også føringer for virksomheten
Trender
Implikasjoner for virksomheten
Økende kompleksitet i den
globale økonomien
Nye teorier rundt
organisasjonsstruktur
Teknologiske fremskritt
Endring i ledelse og kontroll
Kundemangfold
Endring i arbeidskraften
Fokus på kjernekompetanse
Nye modeller for innovasjon
Aftenposten.no 22/3-13
Statkraft.no 29/3-12
Aftenposten.no 5/12-12
5
e24.no 7/4-13
Aftenposten.no 25/9-12
Client Relevance
..og dette kan tvinge frem organisatoriske endringer for å oppnå
strategiske mål
Typiske organisatoriske endringer for å tilpasse ny utvikling
Eksterne omgivelser
?
Konkurranse
?
Økonomiske omgivelser
?
Teknologi
?
Trender i markedet
?
Myndighetenes reguleringer
?
Partnerskap med leverandører
?
Fellesskap av investorer
Organisasjonsstrukturen er en
nøkkel for å tilpasse strategien og
oppnå organisasjonens visjon.
Opprette en ny organisasjon eller
enhet
Avvikle eller selge en del av
organisasjonen
Visjon
Fusjon eller oppkjøp
og strategi
Interne omgivelser
Rekonstruere verdikjeden
?
Kulturell og politisk endring
?
Kostnadsreduksjon
?
Inntektsvekst
?
Uklar visjon
?
Ikke tilfredsstillende leveranser
Redusere antall ansatte
Vekststruktur
6
En strategisk tilnærming til styring av virksomheten
Virksomhetsstyring er fundamentet for å omsette ambisjon til
handling, og oppnå ønsket resultat over tid
HVORDAN OMSETTE AMBISJON TIL HANDLING …
…OG SIKRE AT ALLE ER PÅ RIKTIG KURS?
Strategisk ambisjon
Styre
Hvor skal vi?
Konsern
Divisjon
Avdeling/prosjekt
Team/delprosjekt
Evaluere
Handle
Hvor er vi ?
Daglig handling
Realisert resultat
Virksomhetsstyring er summen av de føringer, prosesser og verktøy
som brukes for å styre et selskap
8
Hva må vi
gjøre nå?
Virksomhetsstyring krever faktabasert kunnskap på alle nivåer om
hvor vi skal, hvor vi er og hva vi skal gjøre nå
HVOR SKAL VI?
HVOR ER VI?
HVA MÅ VI GJØRE NÅ?
Strategisk
ambisjon
► Hva er våre strategiske
ambisjoner:
– Markedsposisjon
Evaluere Handle
– Kunder
– Produkter/tjenester
– Prosesser
– Ansatte
Daglig handling
– Avkastning
– Risikoappetitt
Realisert resultat
– Bærekraftighet
Tydelig retning
9
► Hvilke kunder og produkter
har vi?
► Hvordan skal vi forbedre
prestasjon?
► Hvor tjener vi penger?
Hva gir best langsiktig
avkastning?
► Hvordan skal vi håndtere
usikkerhet?
► Hva er eksterne og interne
driverne for prestasjon?
► Hvordan skal vi sikre
læring av det vi gjør?
► Hvordan ligger vi an i
forhold til plan?
► Hva var effekten av tiltaket
vi gjorde sist?
► Hva er de største
usikkerhetene vi har?
Reell, faktabasert
forståelse
Fokusert
gjennomføring
Helhetlig virksomhetsstyring krever en integrert håndtering av
usikkerhet og prestasjon
HEVE NIVÅ PÅ REALISERT RESULTAT
Måltall
Strategisk
ambisjon
Hva skal til for å
heve prestasjon?
Hvordan skal vi
forbedre prestasjon?
►
Tydelig ambisjon
►
Faktabasert forståelse
av dagens situasjon
►
Driverbasert
tilnærming
►
Fokusert
gjennomføring
►
Strukturert evaluering
Realisert
resultat
Tid
Evaluere Handle
Daglig handling
Hvordan skal vi
håndtere usikkerhet?
HÅNDTERE USIKKERHET IFT. RESULTAT
Måltall
► Et bevisst forhold til
hvor mye risiko vi er
Hva skal til for å øke
Plan
villige til å ta
forutsigbarhet?
Realisert
resultat
Realisert resultat
Tid
10
►
Aktiv overvåkning av
strategiske risiko
►
Risikogrenser og
scenariotenkning
►
Aktiv reduksjon av
uønsket risiko
Strategisk
ambisjon
Kapitalmarked
og eiere
Føringer og
struktur
Helhetlig virksomhetsstyring består av føringer og struktur,
styringsprosesser samt støttende elementer
Strategisk retning
Prinsipper for virksomhetsstyring
Organisering
…på tvers av
Styringsprosesser
Strategisk
nivå
Målsetting
Evaluering
Evaluere Handle
Tiltak
ved avvik
Daglig handling
Realisert resultat
11
Regulatoriske
forhold
Støttende elementer
Gjennomføring
Konkurrenter
Planlegging
Taktisk
nivå
Operativt
nivå
Forretningsforståelse
Risikoverktøy
Styringsinformasjon
Teknologi
Mennesker og adferd
Kunder
Ernst & Young sin metodikk sikrer en faktabasert tilnærming til
virksomhetsstyring gjennom å bryte ned strategiske mål til måltall
og drivere
Strategiske mål
Måltall
Inntekt
30% årlig vekst
Måltall 2
Top 3
markedsposisjon
Måltall 3
Drivere
Første nivå
Andre nivå
Enheter
Kapasitet
Pris
Driver 7
Driver 14
Driver 8
Driver 13
Måltall 4
Tredje nivå
Driver 10
Driver 17
Driver 19
Bidrar til en helhetlig tilnærming og felles forståelse av
► kjernevirksomheten (verdikjeden)
► hva som påvirker lønnsomhet, produktivitet, kvalitet, turnover etc.
► hvordan virksomheten kan jobbe med forbedringsarbeid/endring
12
Eksempel: SotraVinsj AS selger vinsjer som benyttes av
leverandørindustrien
Måltall
Nivå en
Drivere
Nivå to
Drivere
Totalmarked
Volum
(enheter)
Inntekt
Markedsandel
Listepris
Antall
lokasjoner
Rabatter
Kvalitets /
merkevare
oppfatning
Konkurrentprising
Volum
(enheter)
SotraVinsj AS
Intern varekost
Varekost
(per enhet)
Resultat
Tredjeparts
varekost
Produksjonskapasitet
Driftskost
Markedslønn
Lønnskostnad
Årsverk
Kvalitet
Effektivitet
Salg & Adm
13
Antall
lokasjoner
Total kategori
etterspørsel
Substituttprodukt
etterspørsel
Netto pris
(per enhet)
Varekost
Nivå tre
Drivere
Produktrangeringer
Etterspørsel i
markedet
Ytterligere
Drivere
Total
kundemasse
Aktivitet i
kundens
marked
Vekst i BNP
Renomme
Konkurranselandskap
En driverbasert tilnærming muliggjør robuste analyser av effekten
av tiltak
Resultatdrivere
Totalmarked: 2.000
Enheter
100
Inntekt
Kr1.500.000
Pris per
enhet
Kr15.000
Resultat
Kr500.000
Enheter
100
Varekost
Kr1.000.000
Markedsandel: 5%
Listepris: Kr20.000
Rabatt: Kr5.000
Forutsetninger
Base Case
Varekost per
enhet
Kr10.000
Enheter= 100
Totalmarked=2000
Markedsandel=5%
Pris per enhet=Kr15.000
Listepris=Kr20.000
Rabatt=Kr5.000
Inntekt=Kr1.500.000
Varekost=Kr1.000.000
Resultat=Kr500.000
14
Eksempel 1
SotraVinsj AS sitt produkt blir rangert som best i
bransjen ifht kvalitet, dette forventes å gi effekt i form av
økt markedsandel
► Markedsandel øker fra 5% til 10%
► Økning i markedsandel gjør at antall
enheter solgt øker fra 100 til 200
► Økningen i antall enheter fører til at
inntekten går fra Kr1.500.000 til
Kr3.000.000
Totalmarked
2.000
Enheter
200
Markedsandel
10%
Inntekt
Kr3.000.000
Pris per
enhet
Kr15.000
Listepris
Kr20.000
Rabatter
Kr5.000
15
Eksemplet viser at en økning i inntekt kan ha negativ effekt på
resultatet
Resultateffekt eksempel 1
Enheter
200
►
Eksempel 1 fører til en vekst på
100% i omsetning
►
Men pga manglende kapasitet
må SotraVinsj AS gå ut eksternt
gjennom bruk av
underleverandør
►
Den eksterne varekostnaden
per enhet blir 16.000kr
►
Dette fører til en nedgang i
resultatet med 100.000kr
Inntekt
Kr3.000.000
Pris per
enhet
Kr15.000
Endring
resultat
- Kr100.000
Enheter
200
Varekost
Kr2.600.000
Kost per
enhet
Kr13.000
16
Kapasitet
100
Intern
varekost
Kr10.000
Ekstern
varekost
Kr16.000
Eksempel 2
SotraVinsj AS har bestemt seg for å øke listepris per
enhet, dette vil føre til en nedgang i markedsandel
►
►
►
►
Man øker standardraten per enhet fra
Kr20.000 til Kr25.000
Økningen i listepris forventes å
redusere markedsandel fra 5% til 4%
Lavere markedsandel reduserer antall
enheter solgt fra 100 til 80
Den samlede effekten av endringen gir
en netto økt inntekt fra Kr1.500.000 til
Kr1.600.000
Totalmarked
2.000
Enheter
80
Markedsandel
4%
Inntekt
Kr1.600.000
Pris per
enhet
Kr20.000
Listepris
Kr25.000
Rabatter
Kr5.000
17
Eksemplet viser at en nedgang i markedsandel kan gi et forbedret
resultat
Resultateffekt eksempel 2
Enheter
80
Inntekt
Kr1.600.000
Pris per
enhet
Kr20.000
Endring
resultat
Kr300.000
Enheter
80
Varekost
Kr800.000
Kost per
enhet
Kr10.000
18
Kapasitet
100
Intern
varekost
Kr10.000
Ekstern
varekost
Kr16.000
►
Eksempel 2 fører til en nedgang
i omsetningen på 20%
►
Men høyere pris per enhet gir
økt omsetning totalt
►
Dette gir en økning i resultatet
på 300.000kr
En strukturert tilnærming til forbedringsarbeidet bidrar til å sikre
resultater
Overordnet rammeverk
2
1
Analyse av dagens
situasjon
3
Beskrive
forbedringsområder
og forbedringstiltak
Del 1: Identifisere tiltak for å forbedre dagens situasjon
Strategiske
målsettinger og
føringer
Ikke strategisk
fokus
Etablere
hypoteser og
foreløpig potensial
Analyse av hypoteser
og verifisere potensial
For lavt potensial og ikke
prioriterte områder
4
Prioritering av tiltak
of plan for
implementering
Del 2: Prioritere og implementere tiltak
Detaljert design
Avkreftede hypoteser
og lavt potensial
Ikke prioriterte
løsninger
Prosjekt- og endringsledelse
19
Prioriterte
forbedringstiltak
Implementering og
realisering av
effekter
Faser ved implementering av endring
1.
Skap en opplevelse av at endring haster
2.
Etabler et team til å styre prosessen
3.
Utvikle en visjon og strategi for endringen
4.
Kommuniser visjonen for endringen
5.
Legg til rette for at andre har myndighet til å handle (empowerment –
delegering)
6.
Produser kortsiktige gevinster (Quick Wins)
7.
Konsolider gevinstene og produser ytterligere endringer
8.
Forankre ny tilnærming i organisasjonskulturen
Kotter, 1995
20
Hvordan sikre varig forbedring?
Forbedringsarbeid krever at organisasjonen endrer seg
►
Generelt sett betyr endring et forsøk på å endre hvordan
medlemmene i organisasjonen tenker og handler i dag
►
Strategisk endring involverer et forsøk på å endre
etablerte sannheter/virkelighetsbilder og handlinger,
for å gjøre organisasjonen i stand til å dra fordel av viktige
muligheter eller til å håndtere eksterne trusler.
Gioia & Chittipeddi, 1991
22
Målet med forbedringsarbeid er økt utnyttelsesgrad av
innsatsfaktorene over tid
►
Hva betyr økt utnyttelsesgrad
▬
▬
►
▬
Mange endringer oppnår ikke tilsiktet
effekt. Hvorfor?
▬
Manglende årsak/virkning
sammenheng (kausalitet)
▬
Ledelse – eller mangel på sådan
▬
Måling og oppfølging er dårlig
tilrettelagt
▬
Man endrer bare det som er synlig
(organisasjon), og ikke
underliggende prosesser og rutiner
▬
Organisasjonen blir ikke gitt nok tid
– både i selve endringsprosessen og
i tidsomfanget av endringsprosessen
▬
Prestisje…
Effisient – utnytte ressursene bedre
Hvem måler effekten – begrunnelsen for
endringen
▬
23
Effektiv – «gjøre tingene riktigere» –
ta ut effekten
►
Stakeholderperspektivet –
interessentene
Shareholderperspektivet – eierne
For å oppnå varige endringer er det kritisk med eierskap til
løsninger og motivasjon for endringer
Ytelse og resultater
Strukturert
problemløsning gir
kontinuerlig
forbedring
start
slutt
Eierskap - endret
kultur og atferd
gir varige
effekter
Tradisjonelle
metoder gir ikke
varige resultater
Tid
Prosjekt
24
Ressurser og kompetanse
Virksomhetens strategi for humankapital må være er en forlengelse
av overordnet mål og strategi
Virksomhetens mål og strategi
Mål og strategi som er satt for virksomhetens humankapital
Humankapitalens faser
4, Utvikle og beholde
1. Ressursplanlegging
og utnyttelse
2. Tiltrekke
og rekruttere
3. Mottak av
nye
medarbeidere
Kompetanseutvikling
5. Avvikle
Performance Management
Belønning og kompensasjon
Bedriftskultur
Ledelse
Samhandling med fagforeninger
Advisory
26
6. Alumni
Studier viser at formålsdrevne organisasjoner presterer signifikant
bedre over tid
Aftenposten 7/4-13
Skape verdi
Forståelse
Formålsdrevet
Anerkjennelse
Ansvarlig
forretningsdrift
Rollemodeller
Tid
Trening
Mestring og læring
Påvirkningsmulighet
Takhøyde
Samhandling
Flytsone
Handlingsevne
Respekt
Tillit
Myndighet
27
Tradisjonelt forstår ikke ledere hva som skal til for å motivere
medarbeidere
Ledelsens rangering:
1.
God lønn
2.
Ansattes rangering:
1.
Anerkjennelse
Jobb sikkerhet
2.
Involvering
3.
Muligheter for forfremmelse
3.
Vist empati og medfølelse
4.
Gode arbeidsforhold
4.
Jobb sikkerhet
5.
Interessant arbeid
5.
God lønn
6.
Lojalitet til ledelsen
6.
Interessant arbeid
7.
Disiplin
7.
Muligheter for forfremmelse
8.
Anerkjennelse
8.
Lojalitet til ledelsen
9.
Vist empati og medfølelse
9.
Gode arbeidsforhold
10.
Involvering
10.
Disiplin
Kilde: Glen Tobe, 1999
28
Aftenposten.no 20/3-12
Oppsummering
30
Strategisk tilnærming til styring av virksomheten
Faktabasert analyse ved nedbryting av virksomhetens
mål til måltall og drivere
Varig forbedring gjennom eierskap til løsninger og
motiverte medarbeidere
Å sikre riktige ressurser og kompetanse gjennom gode
HR prosesser
Takk for oss.
31