Transcript Evaluering av tre NCE

Evaluering av tre NCE-prosjekter 2013
Hovedrapport
Oxford Research er et nordisk analyseselskap. Vi dokumenterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi
kombinerer vitenskapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kunder ny kunnskap. Vårt
spesialfelt er analyser og evalueringer innen nærings- og regionalutvikling, forskning og utdanning samt velferds- og utdanningspolitikk.
Oxford Research har kontorer i Kristiansand, Stockholm, København, Kotka og Brussel og retter sitt arbeid mot
det nordiske og det europeiske markedet.
Se www.oxford.no for mer informasjon om selskapet
Oxford Research:
SVERIGE
FINLAND
Oxford Research AB
Box 7578
Norrlandsgatan 12
103 93 Stockholm
Telefon: (+46) 702965449
[email protected]
Oxford Research OY
Heikinkatu 7,
48100, Kotka,
Finland
GSM: +358 44 203 2083
[email protected]
NORGE
Oxford Research AS
Østre Strandgate 1
4610 Kristiansand
Norge
Telefon: (+47) 40 00 57 93
[email protected]
2
DANMARK
BELGIA
Oxford Research A/S
Falkoner Allé 20, 4. sal
2000 Frederiksberg C
Danmark
Telefon: (+45) 33 69 13 69
Fax: (+45) 33 69 13 33
[email protected]
Oxford Research
c/o ENSR
5, Rue Archimède, Box 4
1000 Brussels
Phone +32 2 5100884
Fax +32 2 5100885
[email protected]
© Oxford Research AS
Tittel:
Evaluering av tre NCE-prosjekter 2013
Undertittel:
Hovedrapport
Oppdragsgiver:
Innovasjon Norge
Prosjektperiode:
November 2012 – februar 2013
Prosjektleder:
Harald Furre
Forfattere:
Harald Furre, André Flatnes og Arne Isaksen
Kort sammendrag:
På oppdrag fra det nasjonale programmet Norwegian Centres of Expertise (NCE)
har Oxford Research foretatt en evaluering av tre av prosjektene i programmet:
NCE NODE, NCE Smart Energy Markets og NCE Tourism. Evalueringen er basert
på en rekke kilder; dokumenter, intervjuer, spørreundersøkelser til aktørene og
regnskapsinformasjon fra offisielle registre. Evalueringen er dokumentert i en
rapport per NCE. Denne rapporten oppsummerer funnene og drøfter prosjektenes bidrag til videreutvikling av NCE-programmet.
© Oxford Research AS
3
Forord
NCE NODE, NCE Smart Energy Markets og NCE Tourism har gjennomført den første kontraktsperioden
på tre og et halvt år som NCE-prosjekt. I henhold til
programbeskrivelsen for NCE skal prosjektene evalueres etter denne perioden. Hensikten med evalueringen er å gi en analyse og vurdering av prosjektenes aktiviteter, resultater, effekter og målrealisering,
for å gi et godt grunnlag for beslutningen om fornyelse av kontraktene for en ny tre og et halvt års periode.
Prosjektene er evaluert av Oxford Research AS. Oxford Research har omfattende erfaring med evalueringer og analyser innen temaer som næringsklynger, forskning og utvikling, innovasjon, regionalutvikling og kompetanseutvikling. Denne evalueringen er
gjennomført i perioden november 2012 til februar
2013.
Vår tilnærming har vært å benytte kvalitative og
kvantitative metoder for å analysere NCE-prosjektenes målsetninger og resultater. Som del av evalueringen er det gjennomført en oppdatering av nullpunktmåling. Evalueringen er dokumentert i denne
oppsummerende rapporten som også drøfter hvilke
innspill prosjektene gir til programmets videreutvikling. I tillegg er det utarbeidet én rapport per prosjekt.
4
Arbeidet med evalueringen har vært utført av administrerende direktør Harald Furre og senioranalytiker
André Flatnes fra Oxford Research, og professor
Arne Isaksen fra Universitetet i Agder. Underveis i
evalueringen har vi hatt dialog med NCE-programmets og prosjektenes sekretariater. Vi takker dem
for et godt samarbeid.
Vi vil også takke alle som har stilt opp til intervjuer
og alle som har respondert på utsendte spørreskjemaer. En lang rekke personer har bidratt med informasjon og synspunkter til evalueringen.
Kristiansand, februar 2013
Harald Furre
Adm. dir.
Oxford Research AS
© Oxford Research AS
Innhold
Kapittel 1.
Sammendrag .....................................................................................................................................................7
1.1
Evalueringen ....................................................................................................................................................... 7
1.2
Klyngenes utvikling og prosjektenes bidrag ........................................................................................................ 7
Kapittel 2.
Executive Summary ........................................................................................................................................10
2.1
The evaluation................................................................................................................................................... 10
2.2
The development of the clusters and the contribution of the NCE projects ...................................................... 10
Kapittel 3.
Bakgrunn og metode ......................................................................................................................................12
3.1
Beskrivelse av NCE-programmet ...................................................................................................................... 12
3.2
Evalueringens bakgrunn og formål ................................................................................................................... 12
3.3
Evalueringsmetode ........................................................................................................................................... 13
3.3.1
Litteraturstudier .................................................................................................................................................13
3.3.2
Intervjuer ...........................................................................................................................................................13
3.3.3
Spørreundersøkelse..........................................................................................................................................13
3.3.4
Registerdata ......................................................................................................................................................13
Kapittel 4.
Teoretiske bidrag til å forstå klyngers utvikling ..........................................................................................14
4.1
Hva bidrar til resultater i klynger? Oppgraderingsmekanismer ......................................................................... 14
4.1.1
Komplementaritet ..............................................................................................................................................14
4.1.2
Innovasjonspress ..............................................................................................................................................14
4.1.3
Utvikling og spredning av kunnskap..................................................................................................................14
4.1.4
Kollektiv læring ..................................................................................................................................................14
4.1.5
Global pipelines.................................................................................................................................................14
4.2
Ny teoriutvikling ................................................................................................................................................. 15
4.2.1
Klyngers livsfaser ..............................................................................................................................................15
4.2.2
Dominerende innovasjonsmåte.........................................................................................................................15
4.2.3
Skaping av regional fortrinn ..............................................................................................................................16
4.2.4
Praktisk anvendelse av teorien .........................................................................................................................16
4.3
CORE ................................................................................................................................................................ 16
4.3.1
Forankring .........................................................................................................................................................17
4.3.2
Anvendelse .......................................................................................................................................................17
Kapittel 5.
Beskrivelse av NCE-prosjektene ...................................................................................................................18
5.1
NCE NODE ....................................................................................................................................................... 18
5.2
NCE Smart Energy Markets .............................................................................................................................. 19
5.3
NCE Tourism..................................................................................................................................................... 19
Kapittel 6.
Partnernes vurdering av NCE-prosjektene ...................................................................................................21
© Oxford Research AS
5
6.1
Måloppnåelse ................................................................................................................................................... 21
6.2
Deltakelse og forankring ................................................................................................................................... 22
6.3
Prosjektledelsens funksjon ............................................................................................................................... 25
Kapittel 7.
Oppsummerende vurdering av de tre prosjektene ..................................................................................... 27
7.1
Vurdering av NCE NODE ................................................................................................................................. 27
7.2
Vurdering av NCE Smart Energy Markets ........................................................................................................ 28
7.3
Vurdering av NCE Tourism ............................................................................................................................... 29
Kapittel 8.
Samlet vurdering av tre ulike prosjekter ...................................................................................................... 31
8.1
Innovasjonsmåte .............................................................................................................................................. 31
8.2
Livsfase ............................................................................................................................................................ 32
8.3
Vurdering ut fra CORE-konseptet ..................................................................................................................... 33
8.3.1
Governance ...................................................................................................................................................... 33
8.3.2
Impact ............................................................................................................................................................... 35
8.3.3
Effects............................................................................................................................................................... 36
8.4
Programmets støtte til prosjektene ................................................................................................................... 37
Tabelliste
Tabell 1: Svarprosent på survey ...................................................................................................................................................................... 21
Tabell 2: Kjennetegn ved nyskaping i NCE-prosjektene ................................................................................................................................. 32
Figurliste
Figur 1: Næringsklyngers utviklingsnivå ............................................................................................................................................................ 7
Figur 2: Omsetning i NCE-klyngene. 2005-11................................................................................................................................................... 8
Figur 3: The cluster development levels.......................................................................................................................................................... 10
Figur 4: Oppgraderingsmekanismer ................................................................................................................................................................ 15
Figur 5: Illustrasjon av CORE .......................................................................................................................................................................... 16
Figur 6: Illustrasjon av forankring og bruk av konseptet .................................................................................................................................. 17
Figur 7: Grad av måloppnåelse for NCE-programmets målsetninger ............................................................................................................. 21
Figur 8: Viktigheten av prosjektet for egen bedrift/institusjon .......................................................................................................................... 22
Figur 9: Innfrielse av forventninger .................................................................................................................................................................. 23
Figur 10: Nytte av NCE-prosjektet ................................................................................................................................................................... 24
Figur 11: Forankring av deltakelsen ................................................................................................................................................................ 24
Figur 12: Prosjektledelsens rolleutøvelse........................................................................................................................................................ 25
Figur 13: Vurdering av prosjektledelsens funksjon.......................................................................................................................................... 26
Figur 14: Tilfredshet med prosjektledelsen ..................................................................................................................................................... 26
Figur 15: Andel bedrifter med ulike innovasjonsmåter .................................................................................................................................... 31
Figur 16: Tilfredsstillende samarbeidsklima .................................................................................................................................................... 34
Figur 17: Andel av bedriften som er utenlandsk eid ........................................................................................................................................ 35
6
© Oxford Research AS
Kapittel 1.
Sammendrag
Evalueringen av de tre NCE-prosjektenes viser at
prosjektene bidrar til realisering av programmets
målsetninger, som er knyttet til samarbeid, innovasjon, internasjonalisering og konkurransekraft. Tross
svakheter i prosjektene er de på god vei mot å realisere sine mål, men vil kunne bli enda mer relevante
ved å justere sin strategi og organisasjon.
De tre evaluerte NCE-prosjektene er meget forskjellige og programmets relevans og bidrag til utviklingen er derfor også varierende.
1.1
Evalueringen
Oxford Research har evaluert NCE NODE, NCE Smart
Energy Markets og NCE Tourism, som har gjennomført den første kontraktsperioden på tre og et halvt
år som NCE-prosjekt. Hensikten med evalueringene
er å gi en analyse og vurdering av prosjektenes aktiviteter, resultater, effekter og målrealisering. Sammen med prosjektenes egenevaluering og prosjektenes forslag til plan for neste kontraktsperiode utgjør
evalueringene beslutningsgrunnlaget for en eventuell videreføring av prosjektene.
Evaluators tilnærming har vært å benytte kvalitative
og kvantitative metoder for å analysere NCE-prosjektenes måloppnåelse og resultater. Som del av
evalueringen er det gjennomført en delvis oppdatering av nullpunktmålingen foretatt i 2010.
Evalueringene er dokumentert i prosjektvise rapporter, i tillegg til i denne oppsummerende hovedrapporten som også drøfter hvilke innspill prosjektene
gir til programmets videreutvikling.
1.2
Klyngenes utvikling og prosjektenes
bidrag
NCE-prosjektenes resultater og effekter skal vurderes ut fra de enkelte klyngenes spesifikke utgangspunkt og strategiske utfordringer. De tre NCE-prosjektene som omfattes av denne evalueringen har
svært ulike ressursfundamenter, det vil si bedriftsfundamentet og i hvilken grad oppgraderingsmekanismer eksisterer naturlig i næringsklyngene, og
dermed hvilket potensial bistanden fra NCE-programmet kan ventes å utløse. Klyngens sammensetning og hvorvidt det eksisterer en kritisk masse av
næringsaktører vil ha betydning for hvilket potensial
som finnes for å aktivere en klyngedynamikk i næringen, det vil si utløse potensielle synergieffekter
gjennom å styrke koblinger og samarbeid mellom
aktører.
Klyngene kan også sies å befinne seg også på ulike
utviklingsstadier, hvilket har betydning for hvilke
prosesser og aktivitetsfelt det enkelte NCE-prosjekt
må innrettes mot.
Figur 1: Næringsklyngers utviklingsnivå
Modne klynger
Nye klynger
Spinn-off klynger
Spirende klynger
Potensialle klynger
Kilde: Oxford Research AS
© Oxford Research AS
7
Figur 1 skisserer en teoretisk fremstilling av hvordan
en næringsklynge kan utvikle seg. Det er viktig å
understreke at det på ingen måte er gitt at en
næringsklynge vil utvikle seg fra potensiell klynge til
spirende klynge til ny klynge til moden klynge. Samtidig kan det sies å være NCE-programmets rolle å ta
godt etablerte klynger (centres of expertice) mot et
høyere modningsnivå. Mens Arena-programmet
retter seg mot de potensielle og spirende klyngene
er NCE-programmet innrettet mot å styrke mer
modne klynger.
De tre evaluerte prosjektene fremstår imidlertid ikke
alle som modne klynger. NCE NODE er etter vår
vurdering en relativt moden klynge, mens NCE Smart
er en ny klynge. NCE Tourism er i en mellomstilling
mellom en klyngedannelse i en meget moden industri (reiseliv på Vestlandet) og en spin-off-klynge fra
denne som fokuserer på opplevelsesbasert turisme.
Ulikheten mellom klyngene illustreres også ved å se
på omsetningstallene for klyngens deltakende bedrifter hvor NCE Tourism har ca. 7,5 milliarder kroner i omsetning i 2011, NCE Smart-bedriftene ca.
11,8 milliarder kroner og NCE NODE ca. 43,9 milliarder kroner. Utviklingen i omsetning for de tre NCEklyngene fremgår av figur 2.
Figur 2: Omsetning i NCE-klyngene. 2005-11.
50000000
45000000
40000000
35000000
30000000
25000000
20000000
15000000
10000000
5000000
0
2005
2006
2007
NCE Smart Energy Markets
2008
2009
NCE NODE
2010
2011
NCE Tourism
Kilde: Oxford Research AS
Av de tre NCE-prosjektene og næringsklyngene som
behandles her har NCE NODE det høyeste modningsnivået. NODE blir av mange betegnet som en
ideell næringsklynge i det den møter mange av
forutsetningene i klyngeteori, ikke minst forekomsten av store, konkurrerende, bedrifter og et stort
antall underleverandører til disse lokalisert i et begrenset geografisk område. Både i klyngen og i NCEprosjektet har National Oilwell Varco (NOV) og Aker
8
Solutions vært ledende. Dette medfører innovasjonspress, mobilitet mellom bedrifter på personellsiden, etc., som i sum utgjør en klyngedynamikk.
Klyngen er i tillegg internasjonalt markedsledende på
sine felt, og har internasjonale koblinger ikke minst
gjennom internasjonalt eierskap. NCE-prosjektet (og
Arena-prosjektet før det) har vært svært instrumentelt i å utløse klyngedynamikken. Det ble satset på å
øke tillitsnivået gjennom etablering av en omfattende struktur av møteplasser og etablering av koblinger i stor utstrekning. De store bedriftene tok grep
om NCE-/Arena-prosjektet gjennom deltakelse i
styringsgruppen med sine administrerende direktører. Etableringen av det Petromaks-støttede FoUprosjektet NODE ART var viktig for å befeste klyngesamarbeidet i tidlig fase, ettersom dette var et substansielt innovasjonsprosjekt nært bedriftenes forretningsmessige kjerneområder. NCE-prosjektet har
ellers vært viktig for å knytte Universitetet i Agder
tett til næringsklyngen, samt for å bygge «NODEidentiteten» og synliggjøre klyngen både politisk og
generelt, ikke minst som attraktivt arbeidssted. NODEs Gold Label sertifisering reflekterer kvaliteten i
klyngearbeidet. Imidlertid har også NCE NODE utfordringer, særlig knyttet til å skape nytte for alle
medlemmene. Variasjonen her er større en evaluator hadde forventet. Årsaken kan ligge i at prosjektet
har utvidet seg til å inkludere bedrifter i randsonen
av næringsklyngen, og at disse bedriftene ikke har
lyktes i å etablere seg som underleverandører til de
store bedriftene i klyngen.
NCE NODE har en to-delt bedriftsstruktur med både
forholdsvis mange vitenskapsbaserte STI-bedrifter
(STI står for Science, Technology, Innovation), det vil
si at innovasjonen er forsknings- og vitenskapsbasert, og mange erfaringsbaserte DUI-bedrifter (DUI
står for Doing, Using, Interacting), det vil si at de
innoverer uten særlig bruk av FoU, men ved bruk av
erfaringsbasert kompetanse og gjerne for å løse
problemer som oppstår i egen produksjon eller for å
møte bestemte krav fra kunder. I NCE NODE er STIbedriftene både å finne blant de store og utenlandsk
eide bedriftene og blant mindre og lokalt eide. Den
to-delte bedriftsstrukturen gir en utfordring for utforming av virkemidler for å stimulere innovasjonsaktivitet, siden STI-bedrifter grovt sett har behov for
andre typer av innsatsfaktorer enn DUI-bedrifter.
STI-bedriftene vil ha behov for å rekruttere en del
ansatte med masterutdanning og høyere, mens DUIbedrifter har behov for å rekruttere erfarne fagarbeidere. Klyngenes plassering i livsfasen kan innvirke
på hvilke virkemidler og arbeidsmetoder som er
mest relevante. I sterkt voksende klynger, som NCE
NODE, kan det være viktig å støtte framvekst av nye
© Oxford Research AS
bedrifter, særlig bedrifter som har noe relatert aktivitet i forhold til det som dominerer i klyngen. Det
kan hindre at klyngen blir for spesialisert innenfor en
teknologi- og markedsområde, og dermed mindre
sårbar for eventuelle større eksterne endringer.
NCE Smart Energy Markets har ikke en bedriftssammensetning som nødvendigvis vil kunne kalles en
moden næringsklynge, og kan kanskje betegnes som
en ny eller spirende klynge. Institutt for Energiteknikk (IFE) og særlig energihandel var det kompetansemessige utgangspunktet for klyngen. Søknaden om
NCE-status var basert på dette fundamentet, men
det viste seg at denne tematiske innrettingen ble for
smal. Det ble derfor ansett for helt nødvendig at det
tematiske fokuset ble utvidet til også å omfatte
smart grid. Engasjementet om NCE-prosjektet er
stort og det har en bred triple helix forankring. Flere
store bedrifter har enten lokalisert seg, oppbemannet eller opprettholdt virksomhet i Halden og Østfold i det minste delvis på grunn av det som blir
oppfattet som en interessant oppbygging av et kompetanse- og næringsmiljø. Det ligger i kompetansefeltets natur at næringsmulighetene vil være basert
på FoU og at de kan være vanskelige å skue presist.
Klyngen er altså svært kompetanseorientert, og
første kontraktsperiode preges da også av etablering
av en omfattende portefølje FoU-prosjekter, mens
kommersialiseringen fremdeles gjenstår å realisere.
Bedriftsfundamentet er noe begrenset i NCE Smart
Energy Markets. Det omfatter i dag ca. 20 bedrifter,
men det arbeides for å rekruttere nye, interessante
bedrifter også utenfor Østfold. Bedriftene er svært
ulike, deres relasjon til hverandre følger ikke en klar
verdikjede og man har manglet en «krevende kunde» som har sørget for at verdensledende produkter
utvikles. Statsbygg har imidlertid i noen grad tatt
denne posisjonen i siste halvdel av første kontraktsperiode. Krevende kunder kan potensielt i prinsippet
være lokalisert utenfor Norge. I sum kan det dermed
fremholdes at klyngen i noen grad må «skapes» av
NCE-prosjektet, det vil si både partnerne og prosjektorganisasjonen. Det må strategisk besluttes at
en viss type kompetanse skal utvikles i samarbeid
mellom aktørene, og NCE-prosjektet må befestes
som et funksjonelt instrument for å støtte opp om
denne utviklingen. Dette innebærer blant behov for
en oppgradering av styringsgruppens funksjon og
sammensetning.
NCE Smart Energy Markets domineres av STIbedrifter. Omtrent halvparten av bedriftene i NCE
Smart Energy Markets oppgir kunnskapsinfrastruktu-
© Oxford Research AS
ren (kommersielle laboratorier, universitet og høyskoler og forskningsinstitusjoner) blant de viktigste
eksterne kilder til innovasjon. NCE Smart Energy kan
betegnes som en spirende eller ny klynge. Dette
innebærer at klyngefasilitator bør rette oppmerksomheten mot å styrke samarbeidet mellom lokale
bedrifter og organisasjoner, blant annet for å styrke
utviklingen av felles innsatsfaktorer for flere bedrifter.
NCE Tourism (NCET) omfatter en etablert næring,
men mangler karakteristika typiske for næringsklynger som for eksempel et omfattende nett av
koblinger mellom aktørene. Det store geografiske
området som omfattes av prosjektet, spredningen
på ulike nisjer (opplevelsesprodusenter, kulturbedrifter, transportbedrifter, etc.) og det faktum at
mange av bedriftene er små og har begrensede ressurser til klyngesamarbeid har vært kompliserende
faktorer i klyngeutviklingen og i NCE-prosjektet.
Oppgraderingsmekanismene (kritisk masse, innovasjonspress, naturlig kunnskapsspredning, etc.) mangler i NCET i en slik grad at det kan argumenteres for
at det ikke er relevant å benytte begrepet «næringsklynge» i tilknytning til prosjektet.
Det er da også stor oppslutning om at det er behov
for en spissing av prosjektet, ikke når det gjelder
geografisk nedslagsfelt, men ved at opplevelsesprodusentene og konseptutvikling innen denne nisjen
blir NCE-prosjektets fokus. NCET har i første kontraktsperiode vært preget av en prosjektorganisasjon
som har fungert som en servicetilbyder for bedriftene, mens bedriftene ikke fullt ut har vært innforstått
med sine forpliktelser som deltakere i et NCEprosjekt. Det er grunn til å forvente at en spissing av
prosjektets innretting kan styrke forankringen, som
også må følges av en oppgradering av styringsgruppens funksjon og sammensetning. Også for NCET
gjelder det altså at klyngen i noen grad må «skapes»
av NCE-prosjektet. Kvaliteten i NCET når det gjelder
kunnskapsproduksjon og globalt nettverk er viktige
resultater i første prosjektperiode, og er ressurser å
ta med videre i utviklingen av nettverket og klyngen.
NCET har en to-delt bedriftsstruktur med både forholdsvis mange vitenskapsbaserte STI-bedrifter og
mange erfaringsbaserte DUI-bedrifter. Nesten halvparten av bedriftene i NCET klassifiseres som DUIbedrifter. NCET kan betegnes som et modent næringsmiljø og en spirende eller ny klynge. Fokus på
styrking av nettverk ut av klyngen for å få inn ny
informasjon og kunnskap kan være en relevant strategi for NCET.
9
Kapittel 2.
Executive Summary
The evaluation of the three NCE projects demonstrates how the projects contribute to the realisation
of the programme objectives, which are related to
cooperation, innovation, internationalisation and
competitiveness. Despite weaknesses in the projects
they are on their way to realising their goals, still
their relevance could be strengthened further by
adjusting strategy and organisation.
assistance from the NCE programme may be expected to generate. The composition of the cluster
as well as the question of the existence of a critical
mass of industry partners will have impact on the
potential for activating cluster dynamics in the industry, that is, to generate potential synergies by
strengthening links and cooperation between partners.
The three evaluated NCE projects are quite different
and the programme's relevance and contribution to
their development is therefore variable.
Figur 3: The cluster development levels
2.1
The evaluation
Oxford Research has evaluated NCE NODE, NCE
Smart Energy Markets and NCE Tourism, which all
have completed the initial contract period of three
and a half years as NCE projects. The purpose of the
evaluation is to provide an analysis and assessment
of the project activities, results, effects and achievement of objectives. Along with the project selfevaluation and proposed project plans for the next
contract period, the evaluations constitute the basis
for decision on a potential continuation of the projects.
The approach of the evaluator has been to apply
qualitative and quantitative methods to analyse the
achievement of objectives and results of the NCE
projects. As part of the evaluation a limited update
of the baseline study of 2010 was conducted.
The evaluations are documented in separate project
reports, in addition to this main report which also
discusses contributions to the development of the
NCE programme.
2.2
The development of the clusters and
the contribution of the NCE projects
The results and impact of the NCE projects are assessed from the individual clusters’ specific starting
point and strategic challenges. The three projects
covered in this evaluation have quite different resource bases, meaning the portfolio of companies
and to what degree upgrading mechanisms exist
naturally in the cluster, and thus what potential the
10
Kilde: Oxford Research AS
Clusters may also be at different stages of development, which have an impact on what processes and
types of activity the NCE project should focus on.
Figure 3 outlines a theoretical representation of how
a cluster may develop. It is important to emphasise
that it is not predetermined that a cluster will develop from a potential cluster to an upcoming cluster to
a new cluster and further to a mature cluster. It may
be the role of the NCE programme to lead wellestablished clusters to a higher level of maturity.
While the Arena programme addresses potential
clusters the NCE programme is aimed at strengthening upcoming, new and mature clusters.
Of the three NCE projects and clusters evaluated,
NCE NODE has the highest level of maturity. Meeting
several of the requirements in cluster theory, particularly the occurrence of large, competing companies
and a number of subcontractors located in a limited
area, many has described NODE as an ideal cluster.
These features cause innovation pressure, personnel
mobility between companies, etc., which in sum
constitutes a cluster dynamics. The cluster is also in a
leading market position internationally and has multiple international links especially through acquisitions made by international corporations. The NCE
project (and previously the Arena project) has been
instrumental in generating cluster dynamics. The
focus was to increase the level of trust and confidence by establishing an extensive structure of
meeting places and links. The leading companies
© Oxford Research AS
took change of the NCE/Arena project by being represented in the steering committee by their CEOs.
The establishment of the R&D project NODE ART,
supported by the Norwegian Research Council’s
Petromaks programme, was vital to consolidate
cluster collaboration in an early phase, as this was a
substantial innovation project close to the corporate
commercial core. The NCE project has otherwise
been important in linking the University of Agder
close to the cluster, and in building the “NODE identity” and highlighting the cluster politically and in
general, not least as an attractive work place.
NODE’s Gold Labels certification reflects the quality
of the cluster organisation.
NCE Smart Energy Markets do not have a composition of companies required to be labelled a mature
cluster, and may be labelled a new or upcoming
cluster. The Institute for Energy Technology (IFE) and
particularly energy trade was the field of competence constituting the foundation of the cluster. It is
not disputed that this thematic orientation was too
narrow from the NCE project point of view. It was
considered necessary that the thematic focus was
expanded to include smart grid. The commitment to
the NCE project is substantial and is anchored in all
three parts of the triple helix structure. Several major companies has localised, expanded or maintained
its business in Halden and Østfold at least partially
because of what is perceived as an interesting development of a competence and industrial community. The industrial prospects will, according to the
nature of competence, be based on R&D. The cluster
is very competence oriented and the first contract
period is characterised by the establishment of an
extensive R&D project portfolio, while the commercialisation still has to be realised. The portfolio of
companies is somewhat limited in NCE Smart Energy
Markets. It includes about 20 companies today,
while working on recruiting new and interesting
companies outside of Østfold. The companies are
quite different, their relationship to each other does
not follow a clear value chain and they have lacked
“a demanding customer” ensuring world leading
products being developed. However, Statsbygg has
© Oxford Research AS
taken this position in the last half of the first contract
period. Demanding customers may potentially be
localised outside of Norway. In sum, it may be argued that the cluster needs to be “created” by the
NCE-project, meaning both partners and the project
organisation. A strategic decision must be made to
develop a certain type of competence in cooperation
between the participants, and the NCE-project must
be consolidated as a functional instrument to support this development. This includes an upgrading of
the steering committee’s function and composition.
NCET consists of companies in an established industry, but lacks the characteristics that are typical for
industrial clusters, such as an extensive network of
connections between actors. The large geographical
area covered by the project, the inclusion of the
various niches and the fact that many of the companies are small and has a limited amount of resources
for cluster cooperation, have been complicating
factors in the cluster development and in the NCE
project. The upgrading mechanisms (critical mass,
innovation pressure, etc.) lack in NCET to such an
extent that it could be argued it is not relevant to
use the term “cluster” in connection with the project. The need for improving the project has great
support, not in terms of changing the geographic
range, but by focusing on adventure tourism and
concept development within this niche. The first
contract period for NCET was characterised by a
project organisation working as a service provider
for the companies, while the companies have not
been fully aware of their obligations as members of
an NCE project. There is reason to believe that an
improvement of the project alignment can strengthen its anchoring, which should be followed by an
upgrade of the steering committee’s function and
composition. Hence, it does also apply for NCET that
the cluster to some extent must be “created” by the
NCE project. The quality of the production of
knowledge and the global network is important
results in the first project period, and may be used as
resources in the continuing development of the
network and the cluster.
11
Kapittel 3.
Bakgrunn og metode
I dette kapittelet gis det en beskrivelse av NCE-programmet og av evalueringens bakgrunn og formål.
Videre beskrives den praktiske metoden benyttet i
evalueringen.
3.1
Beskrivelse av NCE-programmet1
NCE skal bidra til økt verdiskaping gjennom å utløse
og forsterke samarbeidsbaserte innovasjons- og
internasjonaliseringsprosesser i næringsklynger med
klare ambisjoner og stort potensial for vekst
NCE-programmets hovedmål
Programmet Norwegian Centres of Expertise (NCE)
er et nasjonalt program med tolv regionale NCE-prosjekter. Programmet er finansiert av Nærings- og
handelsdepartementet og Kommunal- og regionaldepartementet, og er utviklet og gjennomføres av de
tre virkemiddelaktørene Norges forskningsråd, SIVA
og Innovasjon Norge, med sistnevnte som hovedoperatør. Et programsekretariat har ansvar for daglig
drift og utvikling av NCE.
NCE er etablert for å forsterke innovasjonsaktiviteten i de mest vekstkraftige og internasjonalt orienterte næringsklyngene i Norge. Programmet skal bidra til å målrette, forbedre og akselerere pågående
utviklingsprosesser i disse klyngene.
Bedriftene skal få et bedre grunnlag for å iverksette
og gjennomføre krevende innovasjonsprosesser, basert på samarbeid med relevante bedriftspartnere og
kunnskapsaktører. Det skal også gis bedre grobunn
for nye virksomheter, gjennom kommersialisering av
nye forretningsideer og gjennom lokalisering av eksterne virksomheter i klyngen.
NCE-programmet er basert på en forståelse av at utviklingsprosesser i næringsklynger kan forsterkes og
forbedres gjennom målrettet støtte til definerte utviklingsaktiviteter. Programmet tilbyr finansiell og
faglig støtte til gjennomføring av langsiktige og målrettede utviklingsprosesser, basert på initiativ og
strategier utviklet av sentrale aktører i klyngen. Støtten fra programmet skal bidra til å redusere hindringer for samarbeid mellom aktørene, akselerere
gjennomføringen av viktige utviklingsprosesser og 1
prosjekter, samt koordinere og målrette private og
offentlige innsatser for å utvikle klyngen.
Den finansielle støtten skal bidra til å utløse og forsterke prosesser som ordinært ikke blir realisert
gjennom innovasjonsaktørenes egen ressursbruk.
Programmets faglige bistand skal bidra til å forbedre
utviklingsprosessene gjennom å tilby kompetanse,
verktøy og faglige kontakter.
NCE-programmet skal velge ut og tilby bistand til de
regionale næringsklyngene i Norge som har de beste
forutsetningene for videre vekst, og som har klare
ambisjoner om et langsiktig og forpliktende samarbeid. Programmet har et langsiktig perspektiv (ti år)
på sin støtte til disse initiativene, og skal satse på et
begrenset antall prosjekter.
3.2
Evalueringens bakgrunn og formål
NCE-programmet inngår kontrakter med NCE-prosjektene for en periode på tre og et halvt år, samt
intensjonsavtaler om støtte for inntil ti år (tre kontraktsperioder). Ved avslutningen av første og andre
kontraktsperiode skal det gjennomføres en ekstern
evaluering som grunnlag for programmets vurdering
av fornyelse av kontrakten for en ny periode.
I 2013 evalueres NCE-prosjektene NCE NODE, NCE
Smart Energy Markets og NCE Tourism, som hadde
oppstart som NCE-prosjekter i oktober 2009.
Evalueringen skal gi grunnlag for beslutninger i Eierstyret om fornyelse av kontraktene for en ny tre og
et halvt års kontraktsperiode. Evalueringen vil ikke
være det eneste beslutningsgrunnlaget. Dette vil
også omfatte prosjektenes egenvurderinger av oppnådde resultater og prosjektenes planer for neste
kontraktsperiode.
Formålet med evalueringen er å få vurdert:


NCE-prosjektenes aktiviteter, resultater og effekter så langt, i forhold til programmets ambisjoner og prosjektenes egne målsettinger.
NCE-prosjektenes relevans i forhold til klyngenes
utfordringer og i forhold til programmets overordnete ambisjoner om utvikling av de respektive næringsklyngene.
Programbeskrivelsen for NCE
12
© Oxford Research AS

NCE-programmets og prosjektenes bidrag til
dokumenterte resultater og effekter.
Evalueringen har to funksjoner:


Gi en analyse og vurdering av prosjektenes aktiviteter, resultater, effekter og målrealisering, for
å gi et godt grunnlag for beslutningen som skal
treffes.
Gi innsikt i hvordan programmets incentiver har
virket, gjennom å forklare resultatene ut fra de
ressursene som har vært tilgjengelig.
3.3
Evalueringsmetode
Det er i evalueringen produsert én rapport for hver
av de tre NCE-prosjektene, samt denne hovedrapporten som inneholder hovedtrekkene fra de tre
prosjektvise rapportene samt overordnede vurderinger.
I gjennomføringen av evalueringen har Oxford Research benyttet seg en parallell utnyttelse av kvalitative og kvantitative tilnærminger. Totalt har dette
bidratt til å sikre reliabilitet og validitet i undersøkelsen.
3.3.1
Litteraturstudier
Prosjektteamet mottok relevante dokumenter fra
oppdragsgiver ved oppstart av evalueringen. I tillegg
mottok vi dokumenter fra NCE-prosjektenes ledelse.
Disse dokumentene ble gjennomgått av evaluator.
Sammen med blant annet problemstillingene for evalueringsoppdraget har dokumentene utgjort grunnlaget for utarbeidelsen av intervjuguider og spørreskjema. Litteraturstudier ble i tillegg brukt som metode for å utarbeide en overordnet beskrivelse av
NCE-prosjektets målstruktur.
Følgende dokumenter er gjennomgått av evaluator:
© Oxford Research AS






Søknad til NCE-programmet
Årsrapporter fra NCE-prosjektene
Egenevalueringer 2012
Referater fra styremøter
NCE-prosjektenes nettsider
Diverse presentasjoner av NCE-prosjektene
3.3.2
Intervjuer
Prosjektteamet har besøkt de tre NCE-prosjektene
og innhentet kvalitative data ved å intervjue et utvalg sentrale aktører i klyngene. Informantene ble
valgt ut delvis på grunnlag av innspill fra fasilitatorene. I utvalget ble det vektlagt å inkludere representanter for deltakende bedrifter, FoU-aktører og offentlige aktører. I tillegg ble prosjektledelsene og
styringsgruppene (NCE Smart Energy Markets og
NCE Tourism) intervjuet. Også programledelsen er
intervjuet. Totalt er det gjennomført 41 intervjuer i
forbindelse med evalueringsoppdraget.
3.3.3
Spørreundersøkelse
Kvantitative data ble i tillegg innhentet fra bedriftsmedlemmene, FoU-aktørene og relaterte offentlige
aktører gjennom tre ulike spørreskjemaer. Spørreskjemaene utgjør delvis en oppdateringsmåling av
nullpunktmålingen som ble utført ved oppstarten av
NCE-prosjektet, og delvis spørsmål om vurderinger
av nytte og tilfredshet med NCE-prosjektet.
Oxford Research har behandlet informasjonen fra
informantene konfidensielt. Kun samlede resultater
blir presentert i rapportene.
3.3.4
Registerdata
Det er innhentet økonomiske data for alle bedriftsmedlemmene i NCE-prosjektene. Dette er data for
antall ansatte, driftsresultat, driftsinntekt og lønnskostnader for årene 2010 og 2011. Den samme type
data ble innhentet for årene 2005-09 i nullpunktmålingen. Bedriftsregisteret Proff Forvalt er benyttet i
innsamlingen av denne informasjonen.
13
Kapittel 4.
ling
Teoretiske bidrag til å forstå klyngers utvik-
I dette kapittelet beskrives det teoretiske grunnlaget
for evalueringsdesignet. Vi beskriver oppgraderingsmekanismer i næringsklynger og hvordan disse kan
stimuleres gjennom NCE-programmet, samt nyere
utviklingstrekk innen klyngeteorien. Til sist presenteres vår konseptuelle tilnærming.
4.1
Hva bidrar til resultater i klynger?
Oppgraderingsmekanismer
Oppmerksomheten om klynger baseres på at disse
anses å ha noen egenskaper som stimulerer innovasjonsevne og konkurransestyrke for deltakende bedrifter. Klyngeinitiativ – som NCE-prosjektene – skal
utløse og forsterke disse mekanismene. Når vi skal
måle egenskaper ved klynger og utviklingen i dem,
må vi ha en oppfatning av hva som er viktige forhold
som bidrar til konkurransefortrinn for klyngebedrifter. Litteraturen påpeker fem viktige oppgraderings2
mekanismer ved dynamiske klynger.
4.1.1
Komplementaritet
En grunnleggende oppgraderingsmekanisme er komplementaritet, som tenkes å oppstå når en næring
oppnår en viss kritisk masse i et område. Komplementaritet består i at bedrifter i området opparbeider en rekke felles produksjonsfaktorer. De trekker
til seg og lærer opp arbeidskraft som mange bedrifter har nytte av. Bedriftene kan sammen gi et marked
for mange underleverandører og servicebedrifter.
Det kan også oppstå spesialisert utdanning og forskning rettet mot den dominerende lokale næringen,
og teknologisk kunnskap og innovasjoner kan bygges
opp og spres mellom bedrifter i samme næring.
4.1.2
Innovasjonspress
Den andre oppgraderingsmekanismen er knyttet til
innovasjonspress, som oppstår særlig når et område
har krevende kunder og når det er flere lokale leverandører som konkurrerer om å tilfredsstille kundene. Ettersom bedrifter gjerne opererer på et nasjonalt og internasjonalt marked, vil krevende kunder
som regel finnes utenfor regionen.
4.1.3
Utvikling og spredning av kunnskap
Den tredje oppgraderingsmekanismen omfatter
utvikling og spredning av kunnskap. Ny kunnskap
spres særlig raskt i regionale klynger gjennom at
nærliggende bedrifter kopierer vellykkede produkter
og løsninger hos andre bedrifter, for deretter kanskje å utvikle innovasjonen et skritt videre. Kunnskap
spres når arbeidstakere bytter arbeidssted og tar
kunnskap med seg mellom lokale bedrifter, gjennom
uformell kontakt mellom ledere og arbeidstakere i
ulike bedrifter og ved formelt samarbeid. Videre
spres kunnskap gjennom etablering av nye bedrifter.
4.1.4
Kollektiv læring
Kollektiv læring baseres på samarbeid og felles utvikling av kunnskap mellom partnere. Tanken er at
kunnskapen som utvikles ikke kan være utviklet av
3
hver enkelt partner alene. Videre krever kollektiv
læring tett samarbeid og utvikling av tillitsbaserte
relasjoner mellom partnere. Relasjonene utvikles
gjennom stadig interaksjon mellom partnere, noe
som kan være enklere å få til når partnere er samlokaliserte. Tillit og felles forståelse anses nødvendig
for utveksling av strategisk viktig kompetanse mellom bedrifter, som er av stor viktighet for samarbeid
om å utvikle mer omfattende innovasjoner.
4.1.5
Global pipelines
Det er viktig å være klar over at det også er en mulig
fare knyttet til tette, lokale nettverk. Det kan føre til
såkalt negativ ”lock-in” eller fastlåsing. Tette nettverk mellom en fast kjerne av bedrifter og andre
institusjoner kan hindre at aktører får tilførsel av
alternativ kunnskap og andre måter å se verden på
fra ”utenforstående”. Fastlåsing bidrar da til å hindre
innovasjonsvirksomhet. Løsningen på problemer
med ”lock-in” anses å være at i hvert fall noen viktige bedrifter og institusjoner i et område har kontakter ut av områder, at de har såkalte global pipelines.
Asheim, B. T. and M. S. Gertler (2005), The Geography of Innovation: Regional
Innovation Systems. In Fagerberg, J., D. C. Mowery and R. R. Nelson (Eds.), The
Oxford Handbook of Innovation. Oxford University Press, Oxford.
3
Reve, T. og E. W. Jakobsen (2001), Et verdiskapende Norge. Universitetsforlaget,
Oslo.
2
14
© Oxford Research AS
Figur 4: Oppgraderingsmekanismer
Kilde: Oxford Research AS
4.2
Ny teoriutvikling
Det er viktig å få frem at teoriutviklingen omkring
klynger har utviklet seg de siste årene, og at evalueringen av NCE-ene må basere seg på den mest mulig
oppdaterte kunnskap.
De siste årene har forskningen om regionale klynger
utviklet seg i flere retninger som det er viktig å ta
hensyn til, og bruke som et analytisk rammeverk og
en inspirasjons- og kunnskapskilde ved evalueringen
av NCE-klyngene. Vi vil legge vekt på tre viktige utviklingstrekk som beskrives nærmere nedenfor
4.2.1
Klyngers livsfaser
Det evolusjonære synet legger vekt på at regionale
4
klynger ofte går gjennom ulike livsfaser , som gjerne
inndeles i 1) oppstart av klyngen, 2) vekst, 3) modenhet og 4) tilbakegang eller fornyelse.
Livsfasene kan følge livssyklusen til en dominerende
næring i klyngen, men er ikke forutbestemt. Deling i
fire faser er et analytisk grep og ikke en nødvendighet for klynger. Livsfasene viser til at utviklingen i
klynger i stor grad er sporavhengig gjennom at historien (hva som har fungert tidligere) bestemmer mye
av valgene som gjøres i bedrifter og i klyngeorganisasjoner. Bedrifter, næringer og klynger etablerer
rutiner (basert på vellykkede erfaringer) som styrer
5
mye av aktiviteten og beslutninger.
Blant annet en Special Issue om Cluster Life Cycles i tidsskriftet Regional Studies
(Vol 10, Nr. 10, November 2011) og Isaksen, A. (2011), Cluster evolution, i Cooke,
P. m. fl. (red.), Handbook of Regional Innovation and Growth. Edward Elgar,
Cheltenham.
5 Malmberg, A. og Maskell, P. (2010), An evolutionary approach to localized learning
and spatial clustering, i Boschma, R. og Martin, R. (red.), The Handbook of Evolutionary Economic geography. Edward Elgar, Cheltenham.
4
© Oxford Research AS
Forståelse for betydningen av sporavhengighet, etablerte rutiner og livsfaser kan være sentralt ved ledelse og organisering av klynger.
4.2.2
Dominerende innovasjonsmåte
Livssyklusen kan variere mellom ulike typer av klynger, f.eks. mellom klynger som domineres av ulike
innovasjonsmåter. Begrepet innovasjonsmåter rendyrker noen typiske måter som bedrifter kan organisere og gjennomføre innovasjonsaktivitet på. Det
kan skilles mellom tre hovedtyper av innovasjonsmåter i bedrifter. Den første innovasjonsmåten er den
vitenskapsbaserte STI-måten, der STI står for
6
Science, Technology, Innovation . Det andre ytterpunktet er den erfaringsbaserte DUI-måten, eller
7
Doing, Using, Interacting. Isaksen og Karlsen (2011)
hevder at det finnes en tredje, svært typisk innovasjonsmåte som de betegner for Complex and Combined Innovation, forkortet til CCI. Selv om bedrifter
ofte har innslag av flere av innovasjonsmåtene, kjennetegnes som regel bedrifter av én dominerende
måte å innovere på.
Et viktig poeng med å trekke inn begrepet innovasjonsmåte er at bedrifter og klynger som domineres
av ulike innovasjonsmåter har forskjellige behov for
støtte fra de regionale omgivelsene (og fra nasjonale
og internasjonale omgivelser). F.eks. er det vanlig å
tenke seg at STI-bedrifter først og fremst har behov
for et forskningsbasert innovasjonssystem som samtidig kan være vidt i geografisk utstrekning. DUI- og
CCI-bedrifter antas derimot å ha behov for et innovasjonssystem som omfatter et bredere sett av
kunnskapsaktører, men som ofte er mindre i geograJensen, M. B., Johnson, B., Lorenz, E., & Lundvall, B. Å. (2007, 36). Forms of
knowledge and modes of innovation. Research Policy, ss. 680-693.
7 Isaksen, A., & Karlsen, J. (2011). Organisational Learning, Supportive Innovation
Systems and Implications for policy formulation. Journal of the Knowledge Economy,
2, 4: 453-462.
6
15
fisk utstrekning enn STI-bedriftenes utstrakte forskernettverk.
4.2.3
Skaping av regional fortrinn
Rammeverket med skaping av regionale fortrinn
legger vekt på at fortrinn, i form av bedre innovasjonsevne og konkurransestyrke, ikke nødvendigvis
8
oppstår spontant, selv i regionale klynger . Rammeverket understreker derimot at fortrinn kan skapes
gjennom proaktivt samarbeid mellom offentlig og
private aktører.
Ett viktig begrep i rammeverket er relatert varia9
sjon . Begrepet er sentralt for å forstå hvordan næringslivet kan fornye seg selv gjennom nye bedrifter
og næringer som vokser fram gjennom kobling av
eksisterende, relaterte kunnskapsbiter. Relatert variasjon ligger mellom spesialisering og stor variasjon i
næringsstrukturen i en region. Spesialisering betyr at
en region har mange bedrifter i samme næring eller
samme verdikjede. Stor variasjon betyr at en region
har næringer innen helt ulike kunnskapsbaser og
markeder, som gir robusthet i forhold til ytre endringer. Næringene har imidlertid lite nytte av hverandre i den forstand at deres kunnskapsbaser og
innsatsfaktorer er så ulike at det er lite å lære på
tvers av næringer. Relatert variasjon betegner næringer som er passelig ulike; de ligger så nære hverandre at bedrifter i ulike næringer kan lære av hverandre, men bedriftene er ikke så like at de kan omtrent det samme.
4.2.4
Praktisk anvendelse av teorien
De tre nye tilnærmingsmåtene i forskningen om regionale klynger og innovasjon som er omtalt foran, utgjør et sentralt analytisk rammeverk for evalueringen av de tre NCE-ene. Rammeverket benyttes for å
kategorisere klyngene etter dominerende livsfase,
innovasjonsmåte og grad av relatert variasjon. Vi
understreker at det er glidende overgangen mellom
for eksempel innovasjonsmåter som benyttes i bedrifter, men det er likevel mulig å beskrive den mest
sentrale innovasjonsmåten i en klynge. Formålet
med å karakterisere og kategorisere de tre klyngene
er å kunne vurdere i hvilken grad NCE-ene har tatt
hensyn til viktige særtrekk i klyngene i utformingen
av strategier og virkemidler.
4.3
CORE
Teorien kommer til praktisk anvendelse i evalueringen gjennom en konseptuell tilnærming utviklet
av Oxford Research. Konseptet har betegnelsen
CORE - Cluster Organization Result Evaluation, og
innebærer et analytisk skille mellom organisasjon/klyngeutvikling (governance), resultater av aktivitet
innen satsingsområder (impact) og effekter av virksomheten for bedriftenes verdiskaping (effects).
Konseptets elementer er illustrert i figur 5.
Figur 5: Illustrasjon av CORE
Relatert variasjon kan hindre problemer knyttet til
fastlåsing (lock-in) av en regions næringsstruktur i
stagnerende og krympende sektorer og heller stimulere til regional branching, som betegner at nye
bedrifter vokser fram i næringer som er relatert til
eksisterende næringer i en region. I følge Boschma
10
og Frenken kan ‘pre-existing regional industrial
structures (…) boost the emergence and growth of
new industries’ (s. 190). Det skjer blant annet når
etablerere utnytter erfaringsbasert kunnskap ervervet i tidligere arbeidsforhold og kobler sammen ulike
typer av kunnskap ved nyetableringer. Det skjer også
når eksisterende bedrifter ‘spinner ut av’ relaterte
aktiviteter.
Kilde: Oxford Research AS
EC (2006), Constructing Regional Advantage: Principles – Perspectives – Policies.
DG Research, Brussels.
9 Frenken, K., van Ort, F. og Verburd, T. (2007), Related Variety, Unrelated Variety
and Regional Economic Growth. Regional Studies, 41, 5: 685-698.
10 Boschma, R., & Frenken, K. (2011a). Technological relatedness, realted variety
and economic geography. I P. A. Cooke, Handbook of Regional Innovation and
Growth (ss. 187-). Cheltenham: Edward Elgar.
8
16
© Oxford Research AS
4.3.1
Forankring
I tillegg til klyngeteori er CORE forankret i tradisjonell
programteori.
Programteori er en systematisk beskrivelse av mekanismer og forventede kausaleffekter som ligger til
grunn for implementeringen av et virkemiddelprogram. Beskrivelsen greier ut den teoretiske, logiske,
forventede eller antatte påvirkning som en innsats
fører til, med hensyn til å avhjelpe utfordringer, eller
å nå målsettinger. Normalt benyttes også en overordnet målsetning som summen av aktivitetene skal
medføre. Sentralt i denne forståelsen er en begrunnelse for hvordan og hvorfor aktivitetene forventes å
11
få gitte resultater (Vedung, 1997: 224ff).
Programteorien anvendes i vårt konsept for å identifisere hovedutfordringer, -aktiviteter, og -mål. Slik
kan evalueringen (primært) forholder seg til kjernen
av programmets logikk, og teorien om hvilke aktiviteter man mener fører til hvilke resultater kan etterprøves via innsamling av data fra ulike kilder. Dermed får konseptet også implikasjoner for metoden.
Sentralt i konseptet er å bringe med seg tidligere
kunnskap (fra nullpunktmåling og andre evalueringer
i regi av NCE-programmet) for å belyse hovedpoengene – kjernen i programmet.
Figur 6: Illustrasjon av forankring og bruk av konseptet
Klyngeteori
Programteori
CORE
Konsept
Metode
Kilde: Oxford Research AS
4.3.2
Anvendelse
CORE-konseptet bidrar til å fokusere på de vesentlige elementene i NCE-programmet. Det bygges på
allerede utviklet kunnskap, som suppleres med ny
kunnskap.
CORE Governance er den (kronologisk) første ringen
på vei til kjernen. Når tiltak eller aktiviteter iverksettes er det sentralt hvilke organisering og styring
tiltakene/aktivitetene underlegges.
Disse forholdene forventes i henhold til programteorien å påvirke i hvilke resultat eller «impact» som
oppnås. I henhold til programmets innretning er de
mest sentrale indikatorene på organisering og styring av prosjektene:





Fasilitering og organisasjon
Samarbeid og tillit
Strategi og forankring
Kritisk masse
Synliggjøring og attraktivitet
CORE Impact er den neste ringen på vei til kjernen.
Tiltak eller aktiviteter er tenkt å føre til endringer.
Disse endringene knytter seg til forhold som påvirker
bedriftens fokus, prioriteringer og handlemåte. Om
bedriften agerer forskjellig, forventes i henhold til
programteorien det å påvirke effektene som oppnås.
I henhold til programmets innretning er de mest
sentrale indikatorene på resultater av prosjektene:




Innovasjonsevne og -aktivitet
Kompetanseheving
Internasjonalisering
Kommersialisering
CORE Effects er den siste ringen på vei til kjernen.
Fokuset på forretningsdrift erkjennes av de fleste
virkemidler for nyskaping og vekst, også NCE. Derfor
er CORE Effects knyttet til de effekter man kan spore
til virksomhetenes kjernevirksomhet – å drive business. I henhold til programmets innretning er de
mest sentrale indikatorene på effektene av prosjektene;




Verdiskaping
Konkurransekraft
Lønnsomhet
Produktivitet
I sentrum av konseptet (CORE Center) ligger formålet med evalueringen, det vil si å inngå som en del av
grunnlaget for beslutningen i Eierstyret om en eventuell videreføring av NCE-prosjektet.
Vedung, E.: Public Policy and Program Evaluation, New Brunswick, N.J. and
London: Transaction Publishers, 1997
11
© Oxford Research AS
17
Kapittel 5. Beskrivelse av NCE-prosjektene
I dette kapittelet gis en kortfattet presentasjon av de
tre NCE-prosjektene som evalueres.
eidsgrupper og prosjekter. I 2011 bidro bedriftene
med 29 000 timer, hvilket tilsvarer drøye 16 årsverk.
5.1
Søknaden til NCE-programmet og mindre justeringer
foretatt i prosjektperioden har etablert følgende
målstruktur for prosjektet:
NCE NODE
NODE (Norwegian Offshore & Drilling Engineering)
ble etablert i 2005 som et klyngeprosjekt for leverandørindustrien på Sørlandet. Bedriftene i NCE NODE
utvikler bore-, laste/losse/forankring- og bølgekompenseringsteknologi. Kundene er riggeiere, oljeselskaper og rederier nasjonalt og internasjonalt.
NODE oppnådde status som NCE i 2009, etter å ha
vært Arena-prosjekt fra januar 2006. I strategiarbeidet ved oppstarten av NCE-prosjektet ble det besluttet at NCE NODE i tillegg til å fremstå som en volumbasert produktklynge, skal bygge en identitet rundt
det å være en kompetansebasert klynge.
Fra 2005 til 2013 har klyngen økt fra 1 800 til 9 500
ansatte, og omsetningen har steget fra 5 til 45 milliarder kroner. Omsetningen utgjør ca. en tredjedel av
norsk eksport av høyteknologisk utstyr til olje- og
gassindustrien. Klyngen opplevde en vekstbølge i
perioden 2006-2008, før det inntraff en to år lang
periode med ordretørke. Fra desember 2010 har
klyngen igjen opplevd stor vekst. I tillegg har det
vokst frem et ettermarked (vedlikehold, etc.) som
sysselsetter om lag 2000 av de ansatte i klyngebedriftene.
Antall bedrifter i NODE har økt fra 29 ved oppstarten
til 57 i 2013. Bedriftene er lokalisert mellom Flekkefjord i vest og Risør i øst, med tyngdepunktet i Kristiansand. Universitetet i Agder (UiA) er den klart
viktigste FoU- og utdannelsesaktøren i NCE-prosjektet.
NCE NODE hadde i 2011 totale driftsinntekter på
13,2 millioner kroner. Av dette var 6,4 millioner
kroner tilskudd fra Innovasjon Norge, 3,1 millioner
kroner tilskudd fra kommuner og fylkeskommuner,
2,4 millioner kroner deltakeravgift og 1,3 millioner
kroner andre inntekter. Medlemskontingenten er
15 000 kroner for små bedrifter og 30 000 kroner for
store bedrifter.
Bedriftene i NCE NODE legger ned et betydelig antall
timer i klyngeaktiviteter som nettverksmøter, arb-
18
Visjon: NODE skal bidra til at oljeteknologiindustrien på Sørlandet forblir verdensledende
uansett konkurranse
Hovedmål: Utvikle NODE klyngen til en Global
Knowledge Hub for å styrke sin ledende posisjon innen oljeteknologiindustrien, samtidig
som bedriftene erobrer nye norske posisjoner
innen andre relevante forretningsområder
internasjonalt
Delmål: NCE NODE skal:







Utvikle regionen til å bli verdensledende
innen mekatronikk
Identifisere nye forretningsmuligheter
Øke antall innovasjons- og FoU-prosjekter i
klyngen
Være ettertrakter som samarbeidspartner
for ledende internasjonale FoU og kapitalmiljøer
Profilere klyngen slik at bedriftene og regionen blir attraktiv for nasjonal og internasjonal arbeidskraft
Sikre kompetansen ved inntreden i nye
forretningsområder
NODE Footprint er et prosjekt som skal
dokumentere miljøbelastningen på bedriftenes produkter. Prosjektet skal bidra til at
klyngen utvikler ny og bedre teknologi og
produkter.
I en omfattende strategi- og foresight-prosess i 2010
ble målstrukturen spesifisert og operasjonalisert i
form av en rekke satsingsområder, på tre og ti års
sikt. Prosessen ledet til strategidokumentet «NODE
2020», som gjorde at klyngen gikk fra en produktbasert klynge til en kompetansebasert klynge. «NODE 2020» er det sentrale styringsdokumentet for
NCE NODE. Dokumentet fremhever kompetansebygging som sentral aktivitet og virkeområde for prosjektet.
© Oxford Research AS
5.2
NCE Smart Energy Markets
Prosjektet ble etablert i 2007 og ble tatt opp i Arenaprogrammet dette året. Energi- og kvotehandel var
hovedpilaren i prosjektet fra oppstarten, men aktivitetsfeltet ble utvidet med Smart Grid som en ekstra
pilar fra årsskiftet 2010/2011. Dette ga en større
bredde i NCE-prosjektet.
Prosjektet har utviklet seg fra å være Halden-basert,
til å få et regionalt nedslagsfelt i Østfold og videre til
å bli et nasjonalt/nordisk tyngdepunkt innenfor
smart grid. Det har vært en viss utskiftning og foredling av medlemsmassen, der ti nye bedrifter er kommet til mens flere bedrifter har trukket seg ut. Disse
bedriftene underskrev NCE-søknaden, men har i
hovedsak reelt sett aldri deltatt aktivt i prosjektet.
Statsbygg som industripartner er en viktig premissgiver innenfor energieffektivisering av store bygg.
Viktige FoU- og utdanningsaktører knyttet til prosjektet er Høgskolen i Østfold (HiØ), Østfoldforskning, Institutt for Energiteknikk (IFE), UMB, NTNU/Sintef Energi og noen utvalgte internasjonale universiteter (Århus, St. Gallen og EWI). De offentlige aktørene Halden kommune og Østfold fylkeskommune,
samt virkemiddelapparatet, støtter opp om NCEprosjektet. Forholdet mellom de tre aktørtypene i
triple helix-samarbeidet er balansert.
Selv om mange bedrifter underskrev søknaden til
programmet, var det reelt sett kun tre bedrifter
(Tieto, Morecom og Navita (nå Brady)) som deltok
aktivt den første tiden. Strategiprosessen og utvidelse av interessefeltet til å omfatte smart grid medførte økt aktivitet og bedriftsforankring av prosjektet.
Næringslivet har blitt mer fremtredende i prosjektet
etter det første prosjektåret.
Det har i prosjektet vært fokus på å ha en bedriftsportefølje med aktører som definerer behov (Statsbygg, Fredrikstad Energi, etc.) og aktører som leverer
løsninger for å dekke disse behovene (Tieto, Tiny
Mesh, etc.).
I den tidlige fase av prosjektet hadde man ikke medlemsavgift for næringsaktørene. Det ble etter hvert
innført en kontingent på minimum 100 000,- kroner
per år, noe avhengig av bedriftsstørrelse. Per 2013
er det ca. 20 bedrifter som betaler medlemsavgift til
NCE Smart Energy Markets. I tillegg er en rekke bedrifter relatert til NCE-prosjektet gjennom konkrete
FoU-prosjekter.
© Oxford Research AS
NCE Smart Energy Markets har etablert en målstruktur bestående av en visjon, et hovedmål og to delmål.
Visjon: Energi- og IKT-miljøet i regionen skal
videreutvikles som et internasjonalt ledende
kompetansesenter innenfor produksjon, handel
og distribusjon av energi, energirelaterte råvarer og klimaprodukter, og som et ledende senter for forskning og utvikling av avanserte IKTsystemer og kompetanse til det internasjonale
energimarkedet.
Hovedmål: Bidra til en vesentlig økning i konkurransekraft, innovasjon, verdiskaping og sysselsetting innen kunnskaps- og høyteknologinæringen i regionen. Dette skal oppnås gjennom økt tilgang på kompetanse, tettere samarbeid mellom industri og akademia og økt FoUvirksomhet med relevans for klyngens bedrifter.
Delmål:


5.3
Økt innovasjon
Rekruttere og beholde kompetent arbeidskraft
NCE Tourism
NCET er et klyngeutviklingsprosjekt for reiselivsnæringen på Vestlandet, det vil si fylkene Møre og
Romsdal, Sogn og Fjordane, Hordaland og Rogaland.
Utgangspunktet for prosjektet var eksisterende samarbeid gjennom mange år i nettverket til landsdelsselskapet Fjord Norge AS, etablert allerede i 1993.
NCE-prosjektet bygger på Arena-prosjektet Innovativ
Fjordturisme (2007-2009), som bidro til å identifisere
et behov for strategisk kobling mellom produktutvikling og markedskommunikasjon i reiselivssammenheng.
NCE-prosjektet består av 110 medlemmer, hvilket er
en økning fra 78 siden starten. Deltakerne i NCET er
kategorisert som opplevelsesbedrifter, kulturaktører,
transport- og overnattingsaktører, regionale klyngeaktører/destinasjonsselskaper, FoU- og teknologiaktører og offentlige/øvrige partnere.
Partnerskapet er organisert gjennom et prosjektråd
(generalforsamling), en styringsgruppe og en operativ prosjektledelse. Kontraktspartner er landsdels-
19
selskapet Fjord Norge AS. Fjord Norge AS har som
hovedoppgave å drive med internasjonal markedsføring, mens NCE-prosjektet er innrettet mot næringsutvikling gjennom kompetanse- og konseptutvikling
innenfor tematurisme.

NCE-programmets finansielle støtte har vært avgjørende for prosjektets drift og utvikling. NCET støttes
finansielt også av de fire fylkeskommunene og fylkesmennene på Vestlandet, og har utløst supplerende finansiering fra virkemiddelapparatet.
NCET har per februar 2013 en målstruktur bestående
av en visjon, et hovedmål og fire delmål.
Målhierarkiet til NCET er utviklet og tydeliggjort fra
prosjektsøknaden til utløpet av første periode som
NCE-prosjekt. Det første målhierarkiet ble formulert
i forbindelse med søknaden i 2009. Målstrukturen
ble formalisert etter nullpunktmålingen i 2010, og en
revidering ble foretatt i 2012. Det er betydelig kontinuitet i hovedtrekkene i de formulerte målsetningene.
Aktiviteten i NCET bygger på en oppfatning om et
paradigmeskifte fra tradisjonell masseturisme med
ensidig geografisk fokus til tematiserte feriekonsepter med fokus på kvalitet og innhold.
Aktiviteten har fokusert på tre satsingsområder:

20
Markedsrettet produkt- og kompetanseutvikling
innen teknologi og nye medier
Klyngeutvikling, i form av møteplasser, nettverksbygging, kompetanseutvikling og forsknings- og innovasjonsprosjekter

Visjon: Fjord Norge-regionen skal bli verdensledende innen tematurisme.
Hovedmål: NCE Tourism Fjord Norway skal
gjennom en koordinert produkt- og markedsstrategi med attraktive målgrupper i fokus styrke reiselivet i Fjord Norge-regionen strukturelt,
miljømessig og økonomisk.
Delmål:




Styrket konseptutvikling innen tematurisme
Styrket markedsposisjon innen tematurisme
Styrket samarbeid i og utenfor klyngen
Økt kunnskapsnivå som basis for innovasjon og utvikling i klyngen
Produkt-, konsept- og kompetanseutvikling innen fire temasatsinger: Outdoor Adventure, vandring, ski/vinter og kultur.
© Oxford Research AS
Kapittel 6. Partnernes vurdering av NCE-prosjektene
I dette kapittelet presenteres de involverte bedriftene og FoU- og utdannelsesinstitusjonenes synspunkter på nettverkssamarbeidet de er involvert i basert
på informasjon innhentet i de gjennomførte spørreundersøkelser. Partnerne ble bedt om å gi sin vurdering av grad av måloppnåelse for programmets målsetninger, egen deltakelse i prosjektet og prosjektledelsens funksjon.
Antall mottakere av spørreskjemaene, antall respondenter og svarprosent for hver enkelt NCE-prosjekt
fremgår av tabellen under.
Tabell 1: Svarprosent på survey
NCE-prosjekt
NCE NODE
NCE Smart Energy
Markets
NCE Tourism
Mottakere
Respondenter
Andel
57
22
38
21
67 %
95 %
80
51
64 %
Kilde: Oxford Research AS
I tolkningen av data i dette kapittelet er det viktig å
ha i mente at prosjektene har ulike definerte mål-
setninger, og er derfor ikke innrettet for å oppnå
høyest score på alle faktorer. Dette gjelder særlig de
første figurene. Synspunkter på innfrielse av forventninger, tilfredshet med prosjektet etc. er i stor
grad sammenlignbare mellom prosjektene.
6.1
Måloppnåelse
Respondentene ble bedt om å vurdere grad av måloppnåelse for NCE-programmets målsetninger, på en
skala fra «stor/svært stor grad» (3) til «liten/svært
liten grad» (1). Svarene fremgår av figur 7. Målsetningen «Bedre fungerende samarbeid og infrastruktur
blant aktørene i klyngen» er den av målsetningene
som oppnår høyest skår i NCE Smart Energy Markets
og NCET, og nest høyest skår i NCE NODE. NCE Smart
Energy Markets utmerker seg med en særlig høy skår
(2,62). NCE NODE skårer høyest på «Økt synliggjøring og attraksjon internasjonalt» (2,51) og lavest på
«Økt tilgang til skreddersydd kompetanse» (1,97),
hvilket reflekterer utfordringene for NODE. NCET
skårer lavest for alle fem målsettinger.
Figur 7: Grad av måloppnåelse for NCE-programmets målsetninger
Bedre fungerende samarbeid
og infrastruktur blant aktørene
i klyngen
3
2,5
2
Økt synliggjøring og attraksjon
internasjonalt
Økt tilgang til skreddersydd
kompetanse
1,5
1
Høyere
internasjonaliseringsnivå for
klyngen
NCE NODE
Økt samlet innovasjonsevne
hos aktørene i klyngen
NCE Smart Energy Markets
NCE Tourism
Kilde: Oxford Research AS
© Oxford Research AS
21
6.2
Deltakelse og forankring
Respondentene ble bedt om å vurdere viktigheten av
NCE-prosjektet for egen bedrift/institusjon når det
gjelder åtte sentrale aspekter ved denne type nettverk, på en skala fra «meget viktig/viktig» (3) til «lite/ikke viktig» (1). Svarene fremgår av figur 8.
Respondentene i alle NCE-prosjektene vurderer NCEprosjektet til å være viktig for «Samarbeid med
andre aktører i klyngen» (skår fra 2,25 til 2,76). Motsatt vurderes NCE-prosjektene som relativt like viktig
for «Kapitaltilgang» og «Bedriftens/institusjonens
overlevelse». NCE Smart Energy Markets oppnår
høyest skår for syv av de åtte faktorene.
NCE NODE har særlig høy skår på «Samarbeid med
andre aktører i klyngen» (2,45), «Profilering» (2,13)
og «Rekruttering av nye medarbeidere» (2). NCE
Smart Energy Markets har særlig høy skår «Samarbeid med andre aktører i klyngen» (2,76), «Forskning
og utvikling» (2,65) og «Innovasjonsaktivitet» (2,4).
NCE Tourism har særlig høy skår «Samarbeid med
andre aktører i klyngen» (2,25), «Innovasjonsaktivitet» (2,22) og «Forskning og utvikling» (2,12).
Den største forskjellen mellom NCE-prosjektene finnes for aspektene «Forskning og utvikling» og «Innovasjonsaktivitet». Viktigheten av NCE-prosjektet for
bedriftene/institusjonene når det gjelder disse aspektene er betydelig høyere for NCE Smart Energy
Markets enn NCE NODE, mens NCE Tourism plasserer seg i en mellomposisjon. Når det gjelder «Rekruttering av nye medarbeidere» er NCE-prosjektet betydelig mindre viktig for bedriftene/institusjonene i
NCE Tourism enn i de to øvrige prosjektene.
Respondentene ble bedt om å vurdere i hvilken grad
NCE-prosjektet har svart til forventningene i egen
bedrift/institusjon, på en skala fra «i stor grad» til
«ikke i det hele tatt». Svarene fremgår av figur 9.
Andelen som svarer at NCE-prosjektet har svart til
forventningene i stor eller noen grad er 100 % for
NCE Smart Energy Markets, 72 % for NCE NODE og
53 % for NCE Tourism. 36 % av respondentene fra
NCE Tourism mener prosjektet i liten grad eller ikke i
det hele tatt har svart til forventningene (2 % hadde
ingen forventninger). 14 % av respondentene fra
NCE NODE mener prosjektet i liten grad eller ikke i
det hele tatt har svart til forventningene (14 % hadde ingen forventninger).
Figur 8: Viktigheten av prosjektet for egen bedrift/institusjon
Profilering
3
Bedriftens/institusjonens
overlevelse
2,5
Rekruttering av nye
medarbeidere
2
1,5
Kapitaltilgang
1
Konkurranseevene
Samarbeid med andre
aktører i klyngen
Innovasjonsaktivitet
Forskning og utvikling
NCE NODE
NCE Smart Energy Markets
NCE Tourism
Kilde: Oxford Research AS
© Oxford Research AS
22
Figur 9: Innfrielse av forventninger
NCE Tourism
20
43
24
12 2
I stor grad
I noen grad
NCE Smart Energy Markets
33
67
I liten grad
Ikke i det hele tatt
Hadde ingen forventninger
NCE NODE
24
48
11 3 14
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Kilde: Oxford Research AS
Respondentene ble bedt om å vurdere i hvilken grad
aktivitetene i regi av NCE-prosjektet har vært nyttige
for egen bedrift/institusjon, på en skala fra «i stor
grad» til «i liten grad». Svarene fremgår av figur 10.
Andelen som svarer at aktiviteter i NCE-regi «i stor
grad» har vært nyttige er 57 % for NCE Smart Energy
Markets, 45 % for NCE Tourism og 32 % for NCE
NODE. Andelen som svarer at aktiviteter i NCE-regi «i
liten grad» har vært nyttige er 5 % for NCE Smart
Energy Markets, 17 % for NCE NODE og 25 % for NCE
Tourism. NCE NODE utmerker seg med en relativt
stor andel (53 %) som «i noen grad» mener aktiviteter i NCE-regi har vært nyttig for egen bedrift/institusjon.
Respondentene ble bedt om å vurdere fem påstander om NCE-prosjektet forankring blant medlemmene, på en skala fra «helt/delvis enig» (3) til
«helt/delvis uenig» (1). Svarene fremgår av figur 11.
Respondentene i de tre NCE-prosjektene er i stor
grad enige i at egen bedrift/institusjon har god
kjennskap til aktivitetene i NCE-prosjektet (skår fra
2,65 til 2,95). Respondentene i NCE Smart Energy
© Oxford Research AS
Markets og NCE Tourism er også i stor grad enige i at
egen bedrift/institusjon er en aktivt deltakende part
i NCE-prosjektet (2,81 og 2,57), mens NCE NODE
skårer noe lavere (2,38) når det gjelder denne påstanden.
Respondentene fra NCE NODE er i stor grad enige i
påstandene om at NCE-prosjektet har klare felles
visjoner, mål og strategier (2,76), at aktørene i NCEprosjektet har en felles identitet (2,51) og at aktørene profilerer seg som medlem av NCE-prosjektet
(2,66). Også respondentene fra NCE Smart Energy
Markets er i stor grad enige i påstandene om at
klyngen har klare felles visjoner, mål og strategier
(2,86) og at aktørene profilerer seg som medlem av
NCE-prosjektet (2,65), mens de kun i noen grad er
enige i at aktørene i NCE-prosjektet har en felles
identitet (2,24). Respondentene fra NCE Tourism er
kun i noen grad enige i påstandene om at NCEprosjektet har klare felles visjoner, mål og strategier
(2,42), at aktørene i NCE-prosjektet har en felles
identitet (2,02) og at aktørene profilerer seg som
medlem av NCE-prosjektet (1,96).
23
Figur 10: Nytte av NCE-prosjektet
45
NCE Tourism
29
25
I stor grad
57
NCE Smart Energy Markets
38
5
I noen grad
I liten grad
32
NCE NODE
0%
53
20 %
40 %
60 %
17
80 %
100 %
Kilde: Oxford Research AS
Figur 11: Forankring av deltakelsen
Min bedrift/institusjon
har god kjennskap til
aktivitetene i NCEprosjektet
3
2,5
Aktørene profilerer seg
som medlem av NCEprosjektet
2
1,5
Min bedrift/institusjon
er en aktiv deltakende
part i NCE-prosjektet
1
Aktørene i NCEprosjektet har en felles
identitet
NCE NODE
NCE-prosjektet har
klare felles visjoner, mål
og strategier
NCE Smart Energy Markets
NCE Tourism
Kilde: Oxford Research AS
© Oxford Research AS
24
6.3
Prosjektledelsens funksjon
Respondentene ble bedt om å gi en vurdering av
prosjektledelsens funksjon i utøvelsen av seks ulike
roller, på en skala fra «svært bra/bra» (3) til «dårlig/svært dårlig» (1). Svarene fremgår av figur 12.
Prosjektledelsene i NCE Smart Energy Markets og
NCE NODE skårer svært høyt på alle de seks typene
rolleutøvelse, mens prosjektledelsen i NCE Tourism
jevnt over oppnår en middels skår. NCE Smart Energy Markets skårer høyest på utøvelsen av pådriverrollen (2,97), iverksetterrollen (2,91) og profileringsrollen (2,86), mens NCE NODE skårer høyest på utøvelsen av pådriverrollen (2,95), rollen som kopler av
informasjon/personer/bedrift/institusjoner (2,86) og
profileringsrollen (2,81). NCE Tourism skårer høyest
på utøvelsen av rollen som drifter av prosjektet,
aktiviteter og tiltak (2,45), iverksetterrollen (2,36) og
pådriverrollen (2,32)
Respondentene ble bedt om å gi en vurdering av
påstander om prosjektledelsens kvaliteter når det
gjelder legitimitet, ressurser/kapasitet, kompetanse
og arbeidsform, på en skala fra «helt/delvis enig» (3)
til «delvis/helt uenig» (1). Svarene fremgår av figur
13.
Som det fremgår av figuren gis prosjektledelsene i
NCE Smart Energi Markets og NCE NODE gjennomgående positive vurderinger når det gjelder legitimitet (henholdsvis 2,85 og 2,97), strukturert arbeid
(henholdsvis 2,89 og 2,81) og kompetanse (henholdsvis 2,8 og 2,79). Minst enige er respondentene i
at prosjektledelsene i disse to prosjektene har tilstrekkelige ressurser/kapasitet (henholdsvis 2,7 og
2,48). NCE Tourism oppnår jevnt over noe lavere
skår.
Respondentene ble bedt om å angi grad av tilfredshet med arbeidet som prosjektledelsen utfører, på
en skala fra «fornøyd» til «misfornøyd». Svarene
fremgår av figur 14.
Andelen som svarer at de er fornøyd med arbeidet
som prosjektledelsen utfører er 90 % for NCE Smart
Energy Markets, 83 % for NCE NODE og 49 % for NCE
Tourism. 20 % av respondentene i NCE Tourism er
misfornøyd med prosjektledelsen, mens ingen av
respondentene i de to øvrige prosjektene oppgir at
de er misfornøyd med prosjektledelsen.
Figur 12: Prosjektledelsens rolleutøvelse
Profileringsrolle
3
2,5
Kunnskapsutvikler
2
Pådriverrolle
1,5
1
Kopler av
informasjon/personer/bedrif
t/institusjoner
Iverksetterrolle
Drifter av prosjektet,
aktiviteter og tiltak
NCE NODE
NCE Smart Energy Markets
NCE Tourism
Kilde: Oxford Research AS
© Oxford Research AS
25
Figur 13: Vurdering av prosjektledelsens funksjon
Prosjektledelsen har
tilstrekkelig legitimitet
3
2,5
2
1,5
Prosjektledelsens arbeid
er tilstrekkelig
strukturert
Prosjektledelsen har
tilstrekkelige
ressurser/kapasitet
1
Prosjektledelsen har
tilstrekkelig kompetanse
NCE NODE
NCE Smart Energy Markets
NCE Tourism
Kilde: Oxford Research AS
Figur 14: Tilfredshet med prosjektledelsen
49
NCE Tourism
31
20
Fornøyd
90
NCE Smart Energy Markets
10
Verken fornøyd eller
misfornøyd
Misfornøyd
83
NCE NODE
0%
20 %
40 %
17
60 %
80 % 100 %
Kilde: Oxford Research AS
© Oxford Research AS
26
Kapittel 7.
sjektene
Oppsummerende vurdering av de tre pro-
Basert på teorigrunnlaget og empirien innhentet i
evalueringen (dokumenter, intervjuer og surveydata) oppsummerer vi i dette kapittelet vår vurdering av de tre evaluerte prosjektene.
7.1
Vurdering av NCE NODE
NODE (Norwegian Offshore and Drilling Engineering)
ble etablert som et Norwegian Centre of Expertise i
2009, og er et klyngeutviklingsprosjekt for bedrifter
og relaterte institusjoner involvert i oljeteknologiindustrien. Prosjektets geografiske tyngdepunkt er på
Sørlandet.
NODE er en svært velfungerende og moden klynge,
der klyngetenkningen er meget godt forankret.
Klyngen er synliggjort og det er en sterk identitet
knyttet til å være en del av NODE. NCE NODE kan
etter første kontraktsperiode vise til gode resultater
sett opp mot prosjektets egenformulerte målsetninger og målsetningene for NCE-programmet.
NCE NODE karakteriseres blant annet av et stort antall møteplasser, hvilket bidrar til koblinger og forankring. Prosjektet har en gjennomarbeidet og omforent målstruktur med bred forankring i bedriftsporteføljen. Koblingsvirksomheten er sentral i NCEprosjektet, og har blant annet hjulpen de mindre
bedriftene til å bli leverandører til de store bedriftene i klyngen. NODE har en sterk og markert prosjektledelse med autoritet i bedriftsporteføljen. Prosjektledelsen har vært viktig for prosjektets resultater.
I NODE-bedriftene er innovasjon i hovedsak kundedrevet, ved at innovasjon skjer i prosjekter tilknyttet
leveranser. Det har vært utfordrende å identifisere
gode fellesprosjekter på FoU- og teknologiutviklingsiden, samtidig som høykonjunkturen har flyttet
fokuset bort fra FoU og innovasjon. Det bør skje en
styrking av innsatsen innen FoU og innovasjon i NODE fremover. Etablering av designerte møteplasser
for identifisering og seleksjon av ideer for felles innovasjonsprosjekter er en mulighet for å realisere en
større prosjektportefølje på feltet.
NODE har vært sterkt medvirkende til at UiA har
styrket sin næringslivsorientering, og universitetet
© Oxford Research AS
har NODE som en viktig kanal til næringslivet. Gjennom NODE er koblingen mellom UiA og næringsklyngen solid forankret, fra å være ikke-eksisterende
før etableringen av klyngeorganisasjonen. Det viktigste resultatet av NODEs virksomhet på kompetansefeltet er styrkingen av utdannelsestilbudet innen
fagfeltet mekatronikk på UiA. Mekatronikkstudiet er
skreddersydd behovet i klyngen, og er dermed et viktig supplement til andre studier som utdanner personell til bedriftene.
Med sin geografiske konsentrasjon og markedsposisjonering kan det argumenteres for at NODE fremstår som det ideelle NCE-prosjekt og den ideelle
næringsklynge. NCE-prosjektet har forsterket en
svært positiv utvikling i oljeteknologiindustrien.
Utfordringene i klyngen har endret seg vesentlig fra
oppstarten av NCE-prosjektet. Det uventede markedsoppsvinget krevde tilrettelegging gjennom synliggjøring, styrking av rammebetingelser og tiltrekking av arbeidskraft, mens krevende innovasjonsprosjekter er nedprioritert og i liten grad er igangsatt.
NODE-samarbeidet har synliggjort næringsklyngen
og gitt en bevissthet om klyngen både internt og utad. Nasjonalt har NODE oppnådd en sterk politisk
synlighet. Internasjonalt er NODE synliggjort for
konsernledelsen i de store NODE-bedriftene med
internasjonalt eierskap. Disse har fått en sterkere
bevissthet om at oljeteknologiindustrien i Agder
utgjør en sterk næringsklynge, hvilket har medført at
konsernene lokaliserer og styrker sin aktivitet her.
De sentrale aktørene i klyngen gir uttrykk for stor tilfredshet med innhold i og nytte av prosjektet, men
spørreundersøkelsen viser et mer variert bilde enn
evaluator på forhånd hadde forventet. Det er relativt
mange medlemmer som ikke er tilfreds eller opplever tilstrekkelig nytte av klyngesamarbeidet. Dette er
en utfordring som må tas på alvor. NODE bør avklare
forventet nytte for ulike medlemmer og kommunisere hva som kreves av bedriftene for å få nytte av
medlemskapet. Nytte av klyngeprosjektet oppstår
når bedriftene arbeider sammen, og det kan etableres nye arenaer hvor bedriftene kan samarbeide i
praksis. Det bør vurderes å identifisere og igangsette
flere krevende innovasjonsprosjekter slik tanken var
ved oppstarten av NCE-prosjektet. Evaluator anbefa27
ler videre å styrke samarbeidsarenaens forankring i
bedriftene og bedriftenes deltakelse i NODE gjennom en høyere medlemskontingent.
Prosjektorganisasjonen har behov for å styrkes og
det er planer for dette. En styrking av administrasjonen vil øke kapasiteten på innovasjonsområdet og
redusere organisasjonens sårbarhet.
NODE opererer i det handlingsrommet som er ønskelig og aktivitetene gjennomførers på en tilfredsstillende måte. Prosjektets relevans for næringsmiljøet
er meget stor.
7.2
kets
Vurdering av NCE Smart Energy Mar-
NCE Smart Energy Markets ble etablert som et Norwegian Centre of Expertise i 2009, og er et klyngeutviklingsprosjekt for bedrifter og relaterte institusjoner involvert i energihandel og smart grid-teknologi.
Prosjektets geografiske tyngdepunkt er i Østfold.
NCE Smart Energy Markets kan etter første kontraktsperiode vise til gode resultater sett opp mot
programmets og prosjektets egenformulerte målsetninger. Ikke alle målsetninger er oppnådd på
dette stadiet i prosjektet, men prosjektet viser en
fremdrift og et potensial som peker i riktig retning.
NCE Smart Energy Markets har opplevd utskiftninger
i bedriftsporteføljen som et resultat av strategisk reorientering og innføring av kontingent. Selv om antall bedrifter i prosjektet er noe lavt, er porteføljen
nå svært relevant for prosjektets innretting. Prosjektet har en solid konsentrasjon i Østfold, samtidig
som det inkluderer relevante bedrifter og FoU-aktører utenfor kjerneområdet.
Tillitsnivået mellom aktørene er svært godt, og det
synes å være betydelig engasjement i prosjektet. Bedriftene oppgir høy grad av innfrielse av forventninger og nytte av prosjektet.
NCE Smart Energy Markets har et stort sekretariat
med god og stor kompetansespredning. Prosjektledelsen får svært gode skussmål fra medlemmene.
Forankringen av prosjektet er god, hvilket reflekteres
i fravær av passive medlemmer samt av godt oppmøte på møteplasser som workshopene. I enkelte av
bedriftene er forankringen begrenset til ledelsen i
bedriften, slik at det finnes et forbedringspotensial
© Oxford Research AS
på dette feltet. Også i relaterte offentlige aktører og
FoU-aktører er forankringen solid.
Styringsgruppen i NCE-prosjektet er noe passiv i sin
funksjon og bør revitaliseres i en ny kontraktsperiode. Denne bør innebære en tydeligere strategisk
funksjon for styringsgruppen, samt en endring av
styrets sammensetning der de ledende og «drivende» bedriftene i nettverket er tyngre representert.
NCE Smart Energy Markets er innrettet mot å identifisere og utvikle FoU-prosjekter, hvilket innebærer
forskningsbasert innovasjon og kompetansebygging i
klyngen. NCE-prosjektet kan vise til en solid portefølje av FoU-prosjekter. Næringsmiljøet har opplevd
et markant oppsving i FoU-aktiviteten i NCE-perioden. FoU-prosjektene initieres i nært samarbeid med
næringslivsaktørene.
Kompetanseutvikling blant aktørene i NCE Smart
Energy Markets skjer på ulike vis som følge av aktiviteten i NCE-prosjektet. Deltakende aktører får tilgang til kompetanse gjennom deltakelse på ulike
møteplasser, ikke minst konferansen og workshops
som er innrettet mot distribusjon av kompetanse. I
tillegg skjer det kompetanseutvikling i FoU- og innovasjonsprosjektene. NCE Smart Energy Markets har
vært instrumentell i kompetansehevingstiltak i samarbeid med akademia, i særdeleshet HiØ og UMB.
Det er arbeidet med studier på masternivå og med
kandidatproduksjon på PhD-nivå.
Enkelte bedrifter i NCE-prosjektet har arbeidet internasjonalt i flere år, og flere av de store bedriftene
er internasjonale konsern. Den internasjonale markedsorienteringen blant SMBene i NCE-prosjektet er
imidlertid liten. Gjennom FoU-prosjektene har NCEdeltakerne kommet i kontakt med ledende internasjonale fagmiljøer. Næringsklyngen har gradvis etablert relasjoner utover regionen, til kompetansemiljøet i Trøndelag og ut over landets grenser.
Både Halden kommune og Østfold fylkeskommune
har tatt eierskap i prosjektet og fronter det som en
suksesshistorie. Dette gir NCE Smart Energy Markets
tyngde, legitimitet og synlighet. NCE Smart Energy
Markets har også inngripen med relevante nasjonale
myndigheter på energifeltet.
NCE-prosjektet kan etter første kontraktsperiode
ikke påvise økt verdiskaping blant bedriftene som en
effekt av samarbeidsbaserte innovasjons- og internasjonaliseringsprosesser utløst og forsterket av
NCE-programmet. Effekter for verdiskaping kan
generelt sett ikke forventes før lenger ut i en tiårsperiode som NCE-prosjekt. Prosjektet har imidlertid
28
hatt en utvikling som gir grunnlag for forventning om
effekter i form av økt verdiskaping i årene som
kommer.
Evaluator oppfatter at NCE Smart Energy Markets
har hatt en positiv utvikling i første kontraktsperiode, og at en videreføring vil kreve en ytterligere
forbedring av prosjektets funksjon og innretting. Ikke
minst er det avgjørende å styrke fokuset på NCEprosjektet som et verktøy for verdiskaping.
7.3
Vurdering av NCE Tourism
NCE Tourism ble etablert som et Norwegian Centre
of Expertise i 2009, og er et klyngeutviklingsprosjekt
for bedrifter og relaterte institusjoner involvert i
reiselivsnæringen på Vestlandet.
NCET kan etter første kontraktsperiode vise til
mange gode resultater sett opp mot programmets
og prosjektets egenformulerte målsetninger. Samarbeidsnivået i næringen har økt som et resultat av
NCET. Ikke alle målsetninger er oppnådd på dette
stadiet i prosjektet, og det er behov for å ta grep for
å sikre strategisk innretting og fremdrift.
NCET har etablert en struktur av møteplasser som i
sum involverer en lang rekke personer fra bedriftene, FoU og offentlige institusjoner. Forankringen av
NCET i medlemsmassen er imidlertid ujevn. NCET har
etablert koblinger til relevante nasjonale og internasjonale miljøer.
NCET har bidratt til å øke fokus på og omfang av FoU
i reiselivssektoren på Vestlandet, og har styrket bedriftenes innovasjonsevne- og aktivitet. Det er etablert en omfattende portefølje av FoU- og innovasjonsprosjekter i NCET, og det er en økende forståelse for verdien av forskningsdrevet innovasjon i bedriftene. Det er nødvendig at næringen er proaktiv
når det gjelder generering og seleksjon av prosjektideer slik at relevans i prosjektporteføljen sikres.
Kompetanseheving er et aspekt ved ulike forum,
workshops, kurs og møteplasser i NCET. Det er utviklet ulike typer kompetanse i form av håndbøker.
NCET har karakteristika som helt siden arbeidet med
søknaden til NCE-programmet og vurderingen i opptaksprosessen er identifisert som utfordringer eller
barrierer for utviklingen. NCET har et stort geografisk
nedslagsfelt sammenlignet med de øvrige NCE-prosjektene, og er i tillegg preget av en bedriftsstruktur
som i stor grad består av små bedrifter med begrensede ressurser. Dette kompliserer klyngeutvikling,
© Oxford Research AS
som baserer seg på etablering av relasjoner gjennom
møteplasser og koblingsvirksomhet og utvikling gjennom samarbeidsprosjekter. Klyngeutvikling forutsetter også aktiv deltakelse og forankring. Innrettingen
mot tjenesteinnovasjon er også en faktor som gjør
NCET forskjellig fra de fleste andre NCE-prosjektene.
NCET har kun delvis lyktes i å foreta en klar definisjon av prosjektets innhold og målgruppe, og kan bli
klarere i sin strategiske innretting. Opplevelsesindustri pekes på som en aktuell avgrensing i fortsettelsen. Tydeliggjøringen må også omfatte en avgrensing
av aktivitetsfeltet til produkt- og kompetanseutvikling. Medlemsporteføljen må følgelig fokuseres.
Forankringen i bedriftsporteføljen har ikke vært god
nok. Det er behov for en reorganisering av prosjektet
med bedriftene som strategisk styrende. Administrasjonen må i sterkere grad ta posisjonen som fasilitator for bedriftene. Dette krever en endret rolleforståelse i bedriftene og forankring av ideen om innovasjon i nettverk som utviklingsstrategi for enkeltbedrifter. Prosjektledelsen bør utvikles som fasilitatorer og pådrivere og i mindre grad fungere som tjenesteleverandører.
Styringsgruppen har vært noe for bred og er primært
«representativt» sammensatt. Endringer i styringsgruppen er nødvendig for å sikre bedriftenes proaktive og strategiske rolle. Medlemmer bør rekrutteres
blant engasjerte deltakere i NCET, der bedrifter er i
klart flertall.
Et NCET styrt av næringsaktørene vil bidra til å sikre
relevans i prosjektaktivitetene. Utfordringen fremover omfatter implementering og kommersialisering
av innovasjonsaktiviteten.
Prosjektets geografiske utstrekning og en bred tematisk innretting har vært barrierer for den klyngeutviklingen som et NCE-prosjekt skal være et virkemiddel
for å realisere. Den store variasjonen i porteføljen av
partnere medfører utfordringer for forankring, samarbeidsklima og engasjement. En spissing av prosjektets tematisk fokus og partnerskapets sammensetning kan avhjelpe utfordringen.
NCE-programmet retter seg mot næringsklynger, og
NCET krever en vid definisjon av klyngebegrepet. Det
må likevel være ambisjonen å få i gang en klyngedynamikk i næringsmiljøet, der et nettverk av relasjoner mellom aktørene (inkludert akademia og offentlige aktører) skaper en selvforsterkende utvikling
som styrker produktene som tilbys, bedrer konkurranseevnen og genererer verdier. De tradisjonelle
kjennetegnene ved klynger finnes i begrenset grad i
29
NCET, og mange av de oppgraderingsmekanismene
som beskrives i klyngelitteraturen er svake i denne
grupperingen. Dette til tross har prosjektet fått til
© Oxford Research AS
viktige resultater og begynner å finne en form som
gir grunn til optimisme for den videre utviklingen.
30
Kapittel 8.
Samlet vurdering av tre ulike prosjekter
I dette kapittelet drøfter vi noen bidrag evalueringen
av de tre prosjektene kan gi til kunnskapsutviklingen
omkring NCE-programmet spesielt og klyngeutvikling
generelt.
Kapittelet er delt inn i fire avsnitt:




8.1
Trekk ved innovasjonsmåtene i klyngene
Prosjektenes livsfaser
NCE-prosjektene vurdert på grunnlag av COREkonseptet
Programmets støtte til prosjektene
Innovasjonsmåte
Bedrifter organiserer og gjennomfører innovasjonsaktivitet på ulike måter. Selv om bedrifter ofte har
innslag av flere av innovasjonsmåtene, kjennetegnes
som regel bedrifter av én dominerende måte å innovere på.
Regionale klynger kan ha bedrifter som kjennetegnes
av flere innovasjonsmåter. Vi skal her identifisere
antall bedrifter med ulike innovasjonsmåter i de tre
NCE-klyngene med bakgrunn i svar fra spørreundersøkelsen til bedriftene. Det første kriteriet er at bedriftene har gjennomført innovasjonsaktivitet de
siste tre åra. Alle bedriftene oppgir en eller flere
typer innovasjonsaktivitet unntatt en bedrift i NCE
NODE og tre bedrifter i NCET.
Det finnes ingen fastsatte kriterier i litteraturen for
hvordan en kan avgrense bedrifter med ulike innovasjonsmåter. Avgrensingen bygger her først og fremst
på hvilke type kunnskap som bedriftene benytter
ved innovasjonsaktivitet. Vi benytter to spørsmål for
å avgrense STI-bedrifter: 1) I hvilken grad deltar din
bedrift i, eller utfører, forsknings- og utviklingsaktiviteter? og 2) hvordan vil du karakterisere din bedrifts
forsknings- og utviklingsaktiviteter? Vi avgrenser STIbedrifter til bedrifter som svarer i ‘i veldig høy grad’
eller ‘i høy grad’ på det første spørsmålet eller svarer
at ‘forskning og utvikling er en viktig kjerne i virksomhetens kompetanse og forretningsstrategi’, ‘bedriften driver løpende forskning og utvikling’ eller
‘bedriften har permanente forsknings- og utviklingsavdelinger’ på det andre spørsmålet. Dette utgjør en
forholdsvis vid avgrensing av STI-bedrifter, som altså
er avgrenset til bedrifter der forsknings- og utvik© Oxford Research AS
lingsarbeid (FoU) er svært sentralt for innovasjonsaktiviteten.
Figur 15 viser at NCE Smart Energy Markets domineres av STI-bedrifter, som betyr at denne klyngen
(etter våre kriterier) er en forsknings- og vitenskapsbasert klynge. Det vises også gjennom svar på andre
spørsmål i surveyen. For eksempel oppgir omtrent
halvparten av bedriftene i NCE Smart Energy Markets kunnskapsinfrastrukturen (kommersielle laboratorier, universitet og høyskoler, forskningsinstitusjoner) blant de viktigste eksterne kilder til innovasjon. I
de to andre klyngene oppgir 10-20 % av bedriftene
kunnskapsinfrastrukturen blant de viktigste kildene.
Figur 15: Andel bedrifter med ulike innovasjonsmåter
21
Tourism
33
47
18
12
Smart Energy
12
NODE
0
CCI
71
STI
47
41
50
DUI
100
Kilde: Oxford Research AS
DUI-bedrifter er bedrifter som innoverer uten særlig
bruk av FoU, men ved bruk av erfaringsbasert kompetanse og gjerne for å løse problemer som oppstår i
egen produksjon eller for å møte bestemte krav fra
kunder. Vi har her avgrenset DUI-bedrifter til bedrifter med innovasjonsaktivitet som på surveyen svarer
at ‘virksomheten utfører ikke selv forskning og utvikling, men har kjøpt dette hos andre’ eller ‘forskning
og utvikling er ikke en del av bedriftens kjerneaktivitet’. Med denne avgrensingen klassifiseres nesten
halvparten av bedriftene i NCE NODE og NCET som
DUI-bedrifter. Så godt som alle disse bedriftene
oppgir kunder blant sine viktigste eksterne kilder til
innovasjon.
Bedrifter som ikke oppfyller kriteriene for STI- og
DUI-bedrifter har vi betegnet for CCI-bedrifter i figur
15. Det er bedrifter som kobler og bruker både forskningsbasert og erfaringsbasert kunnskap ved innovasjonsprosesser. Ettersom vi har brukt en forholdsvis vid avgrensing av både STI- og DUI-bedrifter blir
restgruppen med CCI-bedrifter forholdsvis liten her.
31
Et hovedresultat i figur 15 er at NCE NODE og NCET
har en to-delt bedriftsstruktur med både forholdsvis
mange vitenskapsbaserte STI-bedrifter og mange erfaringsbaserte DUI-bedrifter. I NCE NODE er STI-bedriftene både å finne blant de store og utenlandsk
eide bedriftene og blant mindre og lokalt eide. DUIbedriftene har oftere enn STI-bedriftene i NODE det
regionale markedet som sitt viktigste segment. Det
er mindre åpenbare forskjeller i kjennetegn på STIog DUI-bedrifter i NCET.
Den to-delte bedriftsstrukturen i NCE NODE og NCET
gir en utfordring for utforming av virkemidler for å
stimulere innovasjonsaktivitet i forhold til for eksempel NCE Smart Energy Markets som domineres av én
type bedrifter. Det er en utfordring siden STIbedrifter grovt sett har behov for andre typer av
innsatsfaktorer enn DUI-bedrifter. STI-bedriftene vil
ha behov for å rekruttere en del ansatte med masterutdanning og høyere, mens DUI-bedrifter har
behov for å rekruttere erfarne fagarbeidere. Begge
typer av bedrifter trenger begge grupper ansatte
nevnt foran, men vektleggingen vil ofte være ulik. På
samme måte vil STI-bedrifter har langt større behov
for å koble seg opp mot forskningsmiljøer, og ofte
miljøer andre steder enn der bedriften er lokalisert,
enn DUI-bedrifter.
12
mellom 2008 og 2010 . NCE-klynger er valgt ut som
spesielt innovative eller med særlig innovasjonspotensial, slik at andelen innovative bedrifter forventes
å være høyt. Utvalget av bedrifter i klyngene som
har svart på spørreundersøkelsen kan også bidra til
det høye tallet. Men likevel indikerer tallet for innovative bedrifter at NCE-klyngene er spesielt innovative.
Tabell 2 tyder på at dynamikken er særlig stor i NCE
Smart Energy. Her har nesten alle bedriftene utviklet
nye forretningsområder de tre siste åra og en tredjedel av bedriftene har skilt ut nye aktiviteter eller
etablert en ny selvstendig enhet i samme periode.
Det er typiske kjennetegn ved en klynge som er i en
tidlig vekstfase eller som fornyes. Vi ser også av
tabellen at NCE Smart Energy har størst andel bedrifter som fikk investeringer fra såkorn- og risikovillige
kapitalfond i 2011.
De to andre klyngene viser noe mindre dynamikk ut
fra indikatorene i tabell 2. NCE NODE har noe mer
dynamikk målt gjennom spin-off av aktiviteter enn
NCET. NODE har også flest antall ansatt som har
etablert ny bedrift, men har som den klart største av
klyngene målt i antall arbeidsplasser også flest potensielle nyetablerere.
Tabell 2: Kjennetegn ved nyskaping i NCE-prosjektene
8.2
NCE
NODE
Livsfase
Litteraturen om regionale klynger har de siste åra
framhevet et evolusjonært syn på klyngers utvikling,
som betegner at klynger ofte gjennomgår bestemte
livsfaser. Livsfasene viser til at utviklingen i klynger i
stor grad er sporavhengig gjennom at historien (hva
som har fungert tidligere) bestemmer mye av valgene som gjøres i bedrifter og i klyngeorganisasjoner.
Forståelse for betydningen av sporavhengighet,
etablerte rutiner og livsfaser kan være sentralt ved
ledelse og organisering av klynger.
Tabell 2 viser noen kriterier basert på spørreundersøkelsen for å vurdere livsfasen til de tre NCEprosjektene. Tabellen tyder på at alle klyngene er
inne i en vekst- eller fornyelsesfase, men i ulik grad. I
alle klyngene har omtrent tre fjerdedeler av bedriftene introdusert nye eller betydelig endrede varer
og/eller tjenester på markedet de tre siste åra. Det
er en langt høyere andel innovative bedrifter enn det
en finner for norsk næringsliv som helhet. I FoU- og
innovasjonsundersøkelsen til Statistisk Sentralbyrå
oppgir kun 19 % av foretakene at de har introdusert
nye eller vesentlig endrede produkter eller tjenester
Andel bedrifter med produkt-/tjenesteinnovasjoner
Andel bedrifter med nye
forretningsområder de tre
siste åra
Andel bedrifter som har
skilt ut ny aktivitet og/eller
selvstendig enhet de tre
siste åra
Antall ansatte som har
etablert ny bedrift de tre
siste åra
Andel bedrifter der det ble
investert såkorn- og risikokapital i 2011
71
94
65
26
35
11
8
2
2
14
29
7
74
Kilde: Oxford Research AS
Alt i alt tyder tabell 2 på at NCET er den mest modne
av de tre klyngene og NCE Smart Energy den klyngen
som er tidligst i sin livsfase. Sammenholdt med øvrige data samlet inn i forbindelse med evalueringen vil
vi imidlertid argumentere for at NCET ikke er moden
som næringsklynge, men snarere som næring eller
12
© Oxford Research AS
NCE
Tourism
71
NCE Smart
Energy
Markets
76
Kilde: http://www.ssb.no/emner/10/03/innov/arkiv/tab-2012-01-26-02.html
32
næringsmiljø, ettersom graden av interaksjon mellom aktørene i NCET er noe begrenset og de tradisjonelle oppgraderingsmekanismene ikke finnes i en
grad som kreves for å betegne en klynge som moden.
Klyngenes plassering i livsfasen kan innvirke på hvilke virkemidler og arbeidsmetoder som er mest relevante. I framvoksende klynger, som NCE Smart Energy, bør klyngefasilitatorer rette oppmerksomhet mot
å styrke samarbeidet mellom lokale bedrifter og
organisasjoner (Ingstrup and Damgaard, 2012), blant
annet for å styrke utviklingen av felles innsatsfaktorer for flere bedrifter. I sterkt voksende klynger, som
NCE NODE, kan det være viktig å støtte framvekst av
nye bedrifter, særlig bedrifter som har noe relatert
aktivitet i forhold til det som dominerer i klyngen
(op. cit.). Det kan hindre at klyngen blir for spesialisert innenfor en teknologi- og markedsområde, og
dermed mindre sårbar for eventuelle større eksterne
endringer. I mer modne næringsmiljøer, der NCET
kanskje kan plasseres, kan nettverk ut av klyngen for
å få inn ny informasjon og kunnskap være en relevant strategi.
8.3
Vurdering ut fra CORE-konseptet
I dette delkapittelet drøftes problemstillingene i
evalueringsoppdraget basert på CORE-konseptet.
8.3.1
Governance
CORE Governance omhandler styring og organisering
av prosjektene.
Utvikling i bedriftsporteføljene
Alle NCE-prosjektene har opplevd en utvikling i bedriftsporteføljene i løpet av første kontraktsperiode.
NCE NODE og NCET har utvidet antall medlemmer i
all hovedsak innenfor prosjektenes eksisterende nisjer, og uten vesentlige frafall i medlemsmassen. Man
har lyktes i å integrere flere av bedriftene i sine respektive geografiske nedslagsfelt som naturlig inngår
i næringsklyngen. NODE har vært selektiv i sin rekruttering og har avvist en rekke formelle søknader
om medlemskap. Begge disse NCE-prosjektene har
bedrifter som rapporterer om liten nytte av prosjektet (25 % av respondentene for NCET og 17 % for
NCE NODE). Dette kan være en indikasjon på at prosjektene inkluderer enkelte bedrifter som muligens
ligger utenfor det spekteret prosjektene bør innrette
seg mot. For NCETs del er det oppmerksomhet på
behovet for en slik innstramming.
© Oxford Research AS
NCE Smart Energy Markets har som en konsekvens
av en strategisk reorientering hatt store utskiftninger
i bedriftsporteføljen, og har også i noen grad beveget seg utenfor kjerneområdet (Østfold). Ingen av respondentene i NCE-prosjektet rapporterer om liten
grad av nytte av prosjektet.
Alle NCE-prosjektene opererer med medlemskontingent. I NCE Smart Energy Markets har man valgt
et svært høyt kontingentbeløp, som varierer med
bedriftens størrelse. Man har erfart at dette bidrar til
å skjerpe bedriftenes refleksjon omkring egen deltakelse i NCE-prosjektet. Kontingenten er nyttig som et
verktøy for å sikre aktive bedrifter og forankring av
NCE-prosjektet i bedriftene. Muligens kan NCE NODE
og NCET heve sine kontingentsatser noe med samme
positive effekt på forankring.
Endringer av mål og strategier
Alle de tre NCE-prosjektene har i større eller mindre
grad foretatt endringer i målstrukturen eller i sin
strategiske innretting underveis i prosjektperioden.
Særlig i NCE NODE og NCE Smart Energy Markets er
det gjennomført brede foresight-prosesser i prosjektperioden, der kursen fremover er meislet ut og
forankret. Også i NCET er det gjennomført en omfattende revisjon av målstrukturen.
NCE NODEs målstruktur fra søknaden til NCE-programmet ligger i hovedsak fast, men er supplert av
et «fremtidsprogram» som betegnes som det sentrale strategiske dokumentet for NODE. Kontinuiteten
fra søknaden er imidlertid stor. Samtidig har NODE
reelt sett nedtonet enkelte målsetninger (FoU, nye
forretningsområder) som svar på ytre forhold. Den
meget gode markedssituasjonen for klyngen har
redusert det kortsiktige behovet på disse feltene,
samtidig som behovet for arbeidskraft etc. er styrket. Endringene i NODEs aktivitet er dermed et svar
på klyngens behov og er foretatt for å sikre relevans i
arbeidet.
Også NCE Smart Energy Markets målstruktur ligger i
stor grad fast fra søknaden til programmet, samtidig
som den strategiske innrettingen med inkluderingen
av smart grid representerer en vesentlig endring.
NCET har arbeidet med sin målstruktur og innretting
i flere faser siden søknaden til programmet ble utformet. Prosessen er kjennetegnet av betydelig kontinuitet og en tydeliggjøring av målformuleringer. En
spissing av satsingsområdene vil bli foretatt i den
videre utviklingen av prosjektet.
33
Møteplasser og nettverksbygging
Etablering av møteplasser i regi av NCE-prosjektet er
en sentral oppgave i arbeidet med å bygge tillit, koblinger og nettverk, samt forankre prosjektet i deltakende bedrifter og funksjoner. Prosjektene vektlegger denne funksjonen i ulik grad. NCE NODE har
etablert en meget omfattende struktur av møteplasser, som omfatter en rekke fora med oppgave å arbeide med ulike oppgaver som er viktige for klyngen.
Også NCET har etablert en solid struktur av fora og
referansegrupper. NCE Smart Energy Markets har en
smalere portefølje av møteplasser, med nettverkssamlingen som den mest sentrale. Alle tre NCEprosjekter er arrangører av konferanser med relevans for klyngen.
Forankring
De mest solide NCE-prosjektene kan vise til en bred
og dyp forankring av prosjektet i porteføljen av partnerbedrifter, samt i relaterte FoU-aktører og offentlige aktører. Dette innebærer at det ikke finnes passive medlemmer (bredde) og at flere personer i bedriftene er engasjert i NCE-prosjektet (dybde).
NCE NODE er i hovedsak godt forankret blant partnerne, samtidig som evalueringen viser at det finnes
et mindre antall bedrifter som ikke er en aktivt deltakende part i NCE-prosjektet. En mulig årsak til
dette kan i teorien være at NODE nå omfatter så
mange som 57 bedrifter og tre FoU- og utdannelsesinstitusjoner, og for et mindre antall av disse kan
NCE-prosjektet være noe perifert i forhold til deres
kjernevirksomhet. Samtidig har NODE et stort antall
personer, også på ledelsesnivå, engasjert i ulike fora
og møteplasser. NCE NODE har også lyktes i å skape
en sterk identitet knyttet til NODE-begrepet.
NCE Smart Energy Markets befinner seg i en tidligere
livsfase enn NODE, hvilket innebærer en annen type
forankring og identifisering med prosjektet og klyngen. NCE Smart Energy Markets har en utfordring knyttet til synliggjøringen av sitt produkt, som er mindre konkret. Bedriftene som inngår er ikke tydelig
avgrenset som en enhet eller klynge, og for mange
gjelder at det er aspekter ved deres virksomhet
(energihandel og smart grid) som er relevant for
NCE-prosjektet. Forankringen i NCE Smart Energy
Markets preges av stort engasjement, et tydelig ønske blant partnerne om å være aktive i prosjektet og
høye forventninger til hva som skal komme ut av
NCE-prosjektet på noe sikt.
NCET er noe mer utydelig avgrenset enn de to øvrige
prosjektene. Ikke minst det at prosjektet favner vidt
© Oxford Research AS
tematisk (opplevelsesindustri, kultur, transport, etc.)
gjør identitetsbygging utfordrende. Den geografiske
utbredelsen betyr at nettverket ikke kan bygges
gjennom «frokostmøter» eller tilsvarende. Bedriftene og institusjonene i NCET har kun i begrenset grad
en felles identitet og profilerer seg i liten grad som
medlem av NCET. Samtidig oppgir en høy andel av
respondentene på surveyen at de er aktive deltakere
i prosjektet. En spissing av prosjektet mot opplevelsesprodusentene kan forventes å styrke forankringen i prosjektet.
Samarbeidsklima
Et godt samarbeidsklima er en nødvendig forutsetning for et vellykket klyngesamarbeid. Figur 16 viser
andel respondenter som mener samarbeidsklimaet i
NCE-prosjektet de deltar i er «svært tilfredsstillende» eller «tilfredsstillende». Mens alle respondentene i NCE Smart Energy Markets betegner samarbeidsklimaet i NCE-prosjektet som tilfredsstillende
eller svært tilfredsstillende, er tilsvarende tall 83 %
for NCE NODE og 63 % for NCET.
Figur 16: Tilfredsstillende samarbeidsklima
100
80
60
40
20
0
83
100
NCE NODE NCE Smart
Energy
Markets
63
NCE
Tourism
Kilde: Oxford Research AS
At henholdsvis 17 % og 37 % av respondentene i NCE
NODE og NCET ikke betegner samarbeidsklimaet
som tilfredsstillende er en utfordring for disse prosjektene. Årsaken kan ligge i manglende forankring
og integrering, og således være en konsekvens av at
bedriftsporteføljen favner videre enn optimalt.
Prosjektledelse og styringsgruppe
Rollefordelingen og styrkeforholdet mellom styringsgruppen og prosjektledelsen varierer noe mellom
NCE-prosjektene.
I NODE sitter de største bedriftene med sine administrerende direktører i styringsgruppen og har hånd
om den strategiske utviklingen av prosjektet. Prosjektledelsen har opplevd noen utskiftninger som
34
har vært utfordrende kapasitetsmessig, etc. Det er
behov for å styrke sekretariatet bemanningsmessig.
NCE Smart Energy Markets har hatt en bred og kompetent prosjektledelse med base i Inkubator Halden.
Styringsgruppens leder og prosjektledelsen har vært
særlig aktive i prosjektet, mens det er behov for en
styrking av styringsgruppens funksjon og sammensetning.
Internasjonalt eierskap kan fungere som en kanal for
tilflyt av nye ideer og kompetanse som kan medføre
innovasjon i bedriftene. Mens samtlige respondenter
i NCET oppgir at mellom null og ti prosent av bedriften er utenlandsk eid, opplyser om lag en fjerdedel
av bedriftene i både NCE NODE og NCE Smart Energy
Markets at bedriften er mer enn 76 % utenlandsk eid
(se figur 17).
NCET har hatt bemanningsmessige utfordringer i administrasjonen og det er nødvendig å styrke denne.
En uavklart rollefordeling mellom NCET og prosjekteier preget prosjektet i tidlig fase, men er nå håndtert.
Også NCET har behov for å oppgradere styringsgruppens funksjon og sammensetning.
NCET har imidlertid etablert svært gode koblinger til
internasjonale aktører på andre måter, og har blant
annet etablert et advisory board for prosjektet bestående av internasjonale kapasiteter på reiselivsfeltet. Alle de tre NCE-prosjektene er i prosesser for å
styrke relasjonen til internasjonale kompetansemiljøer.
Eksterne nettverk
8.3.2
Alle de tre NCE-prosjektene har etablert et stort antall koblinger til eksterne aktører både nasjonalt og
internasjonalt.
CORE Impact omhandler resultatene av aktivitetene
som gjennomføres som del av NCE-prosjektene, og
er knyttet til de ulike innsatsområdene.
Det er etablert et utstrakt Interklyngesamarbeid for
alle de tre NCE-prosjektene. NCE NODE samarbeider
med øvrige NCE-prosjekter (særlig NCE Systems Engineering, NCE Raufoss, NCE Maritime og NCE Subsea) om etter- og videreutdanningsreform, et program for «Global Centres of Expertise» og et nasjonalt omdømmeprosjekt for oljeteknologiindustrien.
NCE Smart Energy Markets samarbeider særlig med
Arena Smart Grid Systems som er tematisk relatert,
samt med NCE Raufoss om mangfoldsprosjektet
Smart Women. NCET har etablert et samarbeid med
tidligere og nåværende Arena-prosjekter innen reiselivssektoren.
Økt FoU- og innovasjonsaktivitet
Figur 17: Andel av bedriften som er utenlandsk eid
NCE Tourism
100
0
NCE Smart Energy
Markets
69
6 25
NCE NODE
74
3 24
0%
0-10 %
Kilde: Oxford Research AS
© Oxford Research AS
10-75 %
50 %
100 %
76-100 %
Impact
Identifisering, implementering, gjennomføring og
kommersialisering av FoU- og innovasjonsprosjekter,
ofte med supplerende finansiering av ulike virkemiddelprogrammer, er i varierende grad et markant aspekt ved NCE-prosjektene. Alle de tre NCE-prosjektene har gjennomført store FoU-prosjekter, i tett
samarbeid med FoU-aktører i klyngen. Generelt
gjelder at man ikke har kommet særlig langt i kommersialiseringen av resultatene fra FoU-prosjektene.
NCET har en svært omfattende portefølje av FoU- og
innovasjonsprosjekter, som summerer seg til 91 millioner kroner. Porteføljen inkluderer EU-finansierte
prosjekter, og prosjekter støttet av Norges forskningsråd (REISEPOL) og Regionalt forskningsfond
Vestlandet (RFFV). Også Innovasjon Norges bedriftsnettverkprogram og fylkeskommunenes regionale
utviklingsmidler har vært viktige finansieringskilder.
NCE-prosjektet var svært sentralt i prosessen der
reiseliv ble etablert som et av satsingsområdene i
RFFV.
Også NCE Smart Energy Markets har en omfattende
FoU-portefølje, med totalt budsjett på 96,2 millioner
kroner. Særlig viktige finansieringskilder har vært
Norges forskningsråd (RENERGI) og Oslofjordfondet.
NCE-prosjektet deltar også i et EU-støttet prosjekt,
og leder et delprosjekt i VRI Østfold (Virkemidler for
regional FoU og Innovasjon). For NCE Smart Energy
Markets har første kontraktsperiode vært meget
35
FoU-fokusert, mens kommersialisering av forskningsresultatene vil være i fokus i tiden som kommer.
NCE NODEs portefølje av FoU- og innovasjonsprosjekter er blitt begrenset av bedriftenes store ordretilgang som har rettet bedriftenes fokus mot disse
leveransene. NODE har en portefølje av prosjekter
med total verdi på 29,6 millioner kroner. NODE har
gjennomført og avsluttet FoU-prosjektet NODE ART,
som var støttet av Norges forskningsråds program
PETROMAKS, mens prosjektet NODE Miljø Footprint,
som støttes av Innovasjon Norge, har opplevd store
forsinkelser. Det er et behov for økt innsats på dette
feltet for NODE i fortsettelsen.
Økt internasjonalisering
NCE-programmet har som målsetning at bedriftene i
NCE-prosjektene skal bli mer internasjonale i sin
markedsorientering og når det gjelder koblinger til
internasjonale kunnskapsmiljøer. Som vist har NCE
NODE og NCE Smart Energy Markets et betydelig
innslag av internasjonalisering gjennom sine eierstrukturer, mens dette i mye mindre grad er tilfellet
for NCET. Alle prosjektene er dessuten aktive i etablering av koblinger til internasjonale kompetansemiljøer.
For både NCE NODE og NCE Smart Energy Market er
det en viss tendens til at de store bedriftene er internasjonale i eierskapsstruktur og markedsorientering, mens de mindre bedriftene har et nasjonalt
markedsmessig fokus. Reiselivsbedriftene i NCET har
i varierende grad norske og utenlandske kunder.
Kompetanseutvikling
Det er et fellestrekk ved de tre NCE-prosjektene at
de har arbeidet for å utvide klyngens ressursgrunnlag ved å støtte opp under nye utdanningsløp med
relevans for næringen.
I særdeleshet NODE kan vise til solide resultater innenfor dette satsingsfeltet. Gjennom Arena- og NCEprosjektet er det etablert en sterk kobling mellom
Universitetet i Agder (UiA) og næringen, mens det
før dette ikke fantes noen kobling. Mekatronikkmiljøet på UiA er styrket betydelig i direkte samarbeid mellom akademia og næringslivet, og det tilbys nå utdannelsesløp som inkluderer mastergrad og
PhD. UiA er blitt en viktig tilbyder av skreddersydd
arbeidskraft for NCE NODE.
NCE Smart Energy Markets har Høgskolen i Østfold
som sin primære samarbeidspartner på utdannelsessiden, og samarbeider i tillegg med Universitetet for
© Oxford Research AS
miljø- og biovitenskap (UMB). Det er ikke realisert
nye, skreddersydde utdannelsesløp som et resultat
av samarbeid med NCE-prosjektet og klyngen, men
det er flere initiativer på feltet. Generelt sett oppleves utdannelsesinstitusjonene som mer næringsrettede, hvilket til dels tilskrives inngripenen med NCE
Smart Energy Markets.
For NCET har behovet for å utvikle nye utdannelsesløp vært mindre, ikke minst grunnet det tilbudet som
foreligger på Norsk Hotellhøyskole. NCET har deltatt
i etableringen av et utdannelsestilbud for tindeveiledere i samarbeid med Nortind og Norges Idrettshøyskole. Kompetansehevingen skjer også gjennom
ulike kurs og etter- og videreutdannelsestilbud,
gjennom FoU-virksomheten og i utarbeidelsen av
ulike veiledere og kartlegginger etc.
8.3.3
Effects
NCE-programmet har som formulert målsetting at de
«investerte» midlene som tildeles prosjektene gjennom programmet skal bidra til økt verdiskaping. I det
minste må det utløses en verdiskaping som er større
enn det investerte beløpet. Addisjonalitetsbetraktninger er sentrale i en slik sammenheng. Det er den
verdiskapingen som kan tilskrives NCE-prosjektet,
altså den merverdien NCE-prosjektet bringer med
seg, som er den sentrale indikatoren for programmets suksess (i det minste programteoretisk).
Økt konkurransekraft og samlet verdiskaping
Den teoretiske begrunnelsen for NCE-programmet er
troen på at innsatsen kan motvirke en systemsvikt.
Ressursene, inkludert kompetansen, som prosjektene mottar skal medvirke til at grupperinger av bedrifter, som kan betegnes som næringsklynger eller
spirende/nye klynger, organiserer seg på andre måter, som er antatt å gjøre dem mer konkurransedyktige og produktive, og dermed gi økt verdiskaping.
Ved å støtte opp under nettverksbygging i klynger,
blant annet gjennom allokerte fasilitator-ressurser,
kan oppgraderingsmekanismer utløses.
Særlig bedriftene i NCE NODE har opplevd en meget
stor vekst de siste syv-åtte årene, mens klyngen har
deltatt i Arena- og NCE-programmene. Det er åpenbart at markedssituasjonen er årsaken til veksten,
men i denne sammenheng er det interessant å undersøke i hvilken grad (om noen) NCE-programmet
kan tilskrives betydning for utviklingen. Naturligvis er
dette svært utfordrende å påvise, og umulig å måle
eksakt. Det må også tas i betraktning at de tre aktu36
elle NCE-prosjektene har vært virksomme kun i overkant av tre år, og at effekter på bedriftenes bunnlinje
vanskelig kan forventes å foreligge på såpass kort
sikt.
Vekst i klynger kan hevdes å kunne forekomme på
ulike måter (teoretisk fremstilt): Ved vekst i eksisterende bedrifter, ved etablering av nye bedrifter
(spin-off) og ved flytting av bedrifter eller bedriftsavdelinger til regionen. For NCE Smart Energy Markets kan det vises til etablering av tre spin-offs, direkte utgått av FoU-prosjektet «Styr smart i smart
grid». Ettersom dette FoU-prosjektet har et tydelig
opphav i NCE Smart Energy Markets, kan etableringen av tre nye bedrifter sies å være en effekt av
NCE-prosjektet.
Mer attraktivt å investere og lokalisere seg i regionen
Både i NCE NODE og NCE Smart Energy Markets kan
det pekes på eksempler der NCE-prosjektet har vært
medvirkende til at næringsaktører utenfor regionen,
enten i Norge eller internasjonalt, har investert i
bedrifter i klyngen gjennom oppkjøp, eller har opprettholdt, plassert eller utvidet konsernets virksomhet i klyngens geografiske kjerneområde. I NODE har
det vært en rekke oppkjøp fra store, internasjonale
konsern, samtidig som virksomheten ikke flyttes ut
av regionen etter oppkjøpene, men snarere styrkes.
Også NCE Smart Energy Markets opplever at klyngens attraktivitet er styrket, hvilket har gitt seg utslag
i at internasjonale konsern har opprettholdt sin aktivitet i Østfold, noe som ikke ville vært tilfelle uten
NCE Smart Energy Markets.
8.4
Programmets støtte til prosjektene
Programmets støtte til prosjektene består slik Oxford
Research oppfatter det primært av:



prosjektene ble oppgradert fra Arena-prosjekter da
de kom inn i NCE-programmet. De var således etablerte som satsinger, og kunne potensielt ha eksistert
som regionalt finansierte klyngeorganisasjoner. Det
er imidlertid usannsynlig at prosjektene kunne vært
opprettholdt med tilsvarende budsjetter som de har
i NCE-programmet, og det er rimelig å slutte at NCEprogrammets addisjonalitet når det kommer til prosjektenes aktiviteter er stor.
Læringsarenaer og faglig støtte
Læringsarenaer og nettverkssamlinger har varierende verdi for prosjektene. Programmet på samlingene
er blitt oppfattet som av varierende verdi. Nettverket mellom prosjektene er imidlertid verdifullt, og
flere etterlyser møteplasser ikke bare for prosjektlederne, men også for andre medarbeidere i klyngesekretariatene.
Fra enkelte hold, ikke minst fra personer i virkemiddelapparatet ute i fylkene, blir det etterlyst en tydeligere, konstruktiv og kritisk holdning fra programledelsen i NCE. Det oppleves at prosjektene i noe større grad enn ønskelig får styre sin egen utvikling, også
på felt der en faglig basert oppfordring fra programmet om justering kunne vært hensiktsmessig.
Effekter av MRS-system
NCE-programmet har et omfattende MRS-system.
Dette ble i sin tid utviklet for å monitorere utviklingen i klyngene, men også stimulere en ønsket utvikling i henhold til klyngeutviklingsteorien. Evalueringen viser at MRS-systemet fyller denne rollen. I all
hovedsak er systemet designet slik at det passer til
prosesser som prosjektene selv med bedriftene i
sentrum ønsker å iverksette, men vi ser også at det
igangsettes aktiviteter fordi MRS-systemet signaliserer at dette er forventet. Kvinnesatsingene i blant
annet NODE og Smart er eksempler på dette.
Status som NCE
Finansiering
Læringsarenaer og faglig støtte
Programmets MRS-system med dets potensielle
insentiveffekt
I tillegg kommer ett viktig element, nemlig prestisjen
og profileringen som følge av å bli et NCE-prosjekt.
Finansiering
Evalueringen viser, helt selvsagt, at programmets finansielle bidrag er helt avgjørende for klyngeprosjektenes aktivitet og til dels eksistens. Alle de tre NCE© Oxford Research AS
Å bli et NCE og kunne profilere seg som dette fremstår som den største verdien av å delta i programmet, ved siden av det finansielle bidraget. Viktigheten synes å variere mellom de tre evaluerte prosjektene, men alle benytter NCE-statusen aktivt i sin
strategiske utvikling. NODE er det prosjektet som
fremhever verdien av å kunne brande seg som et
NCE i størst grad, både nasjonalt og internasjonalt.
Den prominente posisjonen som programmet har
fått blant politikere, i embetsverket og hos virkemiddelaktørene bidrar til selvforsterkende effekter
på dette området.
37
Oxford Research AS, Østre Strandgate 1, 4610 Kristiansand, Norge, Tlf. 40 00 57 93, www.oxford.no