Transcript Last ned presentasjon

PROSJEKTSTYRING –
Kritiske og konstruktive synspunkter
på “earned value”
Jan Evensmo og Jan Terje Karlsen
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
1
Informasjon om oss
Jan Evensmo
• Associate Professor of Operations Research
• Ex-chairman of Norwegian Operations Research
Society
• Email: [email protected]
Jan Terje Karlsen
• Associate Professor of Project Management
• Email: [email protected]
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
2
Prosjekter med kostnadssprekk
3
Hvor mye vil operaen koste?
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
4
Kostnadsoverskridelser - flere eksempler
• Oil & gas projects in the Norwegian Sea:
- Balder (62%), (Oseberg 23%), Gullfaks (31%),
Kårstø (141%), Visund (45%), Aasgard (30%)
• IT-projects:
- 50 to 65% of all projects have cost overruns,
- Cost overruns up to 650% of base estimate (average 180%)
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
5
Styring av prosjekter
• Viktige styringsmål for et prosjekt er:
– Kostnad (budsjett)
– Tid (plan)
Kostnad
– Kvalitet (spesifikasjoner)
• Vårt fokus er på:
– tid og kostnader
Norsk Senter for Prosjektledelse
Tid
Temadag 8.12 2005
Kvalitet
6
Hva kan gjøres?
• Vi har tilsynelatende et godt verktøy i
“EARNED VALUE”
(verdiskapningsberegninger)
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
7
Tre S-kurver
– En for planlagt kostnad (budsjett)
Kalles: Budgeted Cost of Work Scheduled
(BCWS)
– En som viser virkelig kostnad
Kalles: Actual Cost of Work Performed (ACWP)
– En som viser verdien av faktisk utført arbeid
Kalles: Budgeted Cost of Work Performed
(BCWP)
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
8
S - kurver
Kostnader
ACWS
BCWS
BCWP
Tid
t0
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
9
Produktivitetsindeks
Produktivitetsindeks (CPI) = BCWP / ACWP
• CPI = 1:
Prosjektet holder budsjett
• CPI > 1:
Produktiviteten god, det skapes
mer verdi en det legges inn av
virkelige kostnader for å skape
disse verdiene
• CPI <1:
Produktiviteten dårlig, det skapes
mindre verdi en det som legges
inn av virkelige kostnader for å
skape disse verdiene
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
10
Fremdriftsindeks
Fremdriftsindeks (SPI) = BCWP / BCWS
• SPI = 1:
Prosjektet holder tidsplanen
• SPI > 1:
Prosjektet ligger foran tidsplanen
• SPI <1:
Prosjektet ligger etter tidsplanen
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
11
Undervisning
Utfordring:
Har du noen gang forsøkt å forklare
“Earned value” for noen, f.eks.
studenter?
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
12
Sentral formel
Cost
ACWP
EAC
BCWS
BAC
t0
tp
BCWP
tr
Time
En akseptert formel for beregning av ny totalkostnad:
EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI = BAC / CPI
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
13
En mer kontroversiell formel
• Hva betyr egentlig denne formelen?
EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / (CPI • SPI)
Sitater av Fleming and Koppelman:
•
“Some people consider this formula to be a “worst case” formula, while others
consider it to be the “most likely” model. In either case, it is one of the more
widely used and accepted formulas to statistically forecast the final costs on any
project”.
•
“Projects do not like to be in a position of establishing a performance plan and
then falling behind their authorized plan. There is a natural human tendency to
want to get back on schedule, even if it means using more resources to
accomplish the same amount of planned work.”
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
14
Forklaringer på formel
• Kanskje det betyr dette?
Redusering av prosjekttid
Cost
EAC*
ACWP
EAC
BCWS
BAC
BCWP
t0
tp
Norsk Senter for Prosjektledelse
tr
Time
Temadag 8.12 2005
15
CRASHING
• Men da må formelen CPI • SPI
være relatert til metoden
“Crashing”
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
16
Ingen mening
• Vi vil derfor argumentere for at formelen:
EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / (CPI • SPI)
ikke har teoretisk forankring og gir derfor ingen
mening !!
• Men hva med Crash costs?
• Forstår vi disse?
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
17
Eksempel på crashing
Since:
Information
Activity A
Activity B
Duration - normal
4
6
Duration - crashed
2
3
Costs - normal
10 000
20 000
Costs - crashed
14 000
29 000
14 000 - 10 000
4-2
= 2 000 <
29 000 - 20 000 = 3 000
6-3
Activity A should be crashed (compressed)
before activity B. OK, but:
Where does this come from?
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
18
Grunnleggende spørsmål
• Where do the crash costs come from?
• Why should the crash costs be linear?
Activity
d(N)
duration
dn
dmin
Nmax
Norsk Senter for Prosjektledelse
Crash
costs
N
Temadag 8.12 2005
19
Vi vil påstå at
• Project planning theory is old
• History fades away
• Nobody lives to remember the basis of the basic
theory
• New authors of project planning literature copy
the old books, and take things for granted
• Reproduction of accepted “truths”
• Nobody ever tried to use the crashing model in
real life?
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
20
Hypotese
• There must (hopefully) exist some
rational arguments for the crashing
model –
• Leading to linearity and
calculability ???
• Found it !!
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
21
Crashing modell
• No ad hoc idea about the linearity of the
world – but a consequence of
Activity d(r)
duration
• The inverse
proportionality of
activity duration and
people working on it
dmax
dn
dmin
rmin
rn
rmax
Resource r
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
22
Eksempel crashing
• 5 workers use 6 weeks to complete activity
• Normal salary $4000 per worker per week
• Normal activity cost: 6 • 5 • $4000 = $120 000
• Crashing – each additional worker:
– 50% cost increase
– $6000 per worker per week
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
23
Forts. crashing eksempel
Workers
Activity duration
(weeks)
5
30
5
6
30
6
7
30
7
8
30
8
Activity cost
=6
6 • 5 • 4000
= 120 000
=5
5 (5 • 4000 + 1 • 6000)
= 130 000
=4
2
7
4
=3
3
4
3
2
7
3
4
Cost increase per
crash week
130000-120000
= 10000
6-5
(5 • 4000 + 2 • 6000)
= 137 143
137143-130000
(5 • 4000 + 3 • 6000)
= 142 500
142500-137143
Norsk Senter for Prosjektledelse
5-4
4
2
7
2
7
-3
3
4
= 10000
= 10000
Temadag 8.12 2005
24
IF YOU GO TO THE EXTREME
Activity
duration
x= 0
6
x= 1
5
x= 2
4
3
x = 20
2
x= ∞
1
0
10000 17143
48000 60000
Crash
costs
• But don’t do it in the real world…!!
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
25
Resultater
THUS:
• If an activity is labor intensive
• The hyperbola of duration vs. workers holds
• If extra manpower get some overtime salary
compared to basic manpower
THEN:
• The crashing model is relevant and useful
• The crash costs are easily calculable from salaries
of personnel
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
26
Forskjellige prosjektutviklinger
• La oss være litt mer konstruktive!!
• La oss få litt systematikk i all
galskapen!!
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
27
6 forskjellige prosjektutviklinger
#1
Cost
BCWP
BAC
#2
Cost
BCWS
BCWP ACWP
BAC
#3
Cost
BCWP
BAC
BCWS
BCWS
ACWP
ACWP
tp
t0
t0
Time
BCWP > BCWS > ACWP
tp
BCWP > ACWP > BCWS
#4
Cost
ACWP
ACWP
BCWP
BAC
#6
Cost
ACWP
BAC
BCWS
Time
BCWS > BCWP > ACWP
#5
Cost
tp
t0
Time
BCWS
BAC
BCWS
BCWP
BCWP
t0
tp
Time
ACWP > BCWP > BCWS
t0
tp
BCWS > ACWP > BCWP
Norsk Senter for Prosjektledelse
Time
t0
tp
Time
ACWP > BCWS > BCWP
Temadag 8.12 2005
28
Utvikling #1
Cost
BCWP
BAC
BCWS
•
BCWP > BCWS > ACWP
– CV positiv
– BV positiv
– SV positiv
ACWP
t0
tp
Time
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
29
Utvikling #2
Cost
BCWP ACWP
BAC
•
BCWS
BCWP > ACWP > BCWS
– CV positiv
– BV negativ
– SV positiv
t0
tp
Time
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
30
Utvikling #3
Cost
BCWP
BAC
•
BCWS
BCWS > BCWP > ACWP
– CV negativ
– BV positiv
ACWP
t0
– SV negativ
tp
Time
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
31
Utvikling #4
Cost
ACWP
BCWP
BAC
BCWS
•
ACWP > BCWP > BCWS
– CV negativ
– BV negativ
– SV positiv
t0
tp
Time
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
32
Utvikling #5
Cost
ACWP
BAC
•
BCWS
BCWS > ACWP > BCWP
– CV negativ
– BV positiv
BCWP
– SV negativ
t0
tp
Time
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
33
Utvikling #6
Cost
ACWP
BCWS
BAC
BCWP
•
ACWP > BCWS > BCWP
– CV negativ
– BV negativ
– SV negativ
t0
tp
Time
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
34
Problemstilling
• Hvilke strategier eller tiltak er
relevante og kan iverksettes i de seks
forskjellige prosjektutviklingene?
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
35
Fem strategier
• Strategi A – Laissez-faire strategi:
Fortsette i samme spor som til nå
• Strategi B – Santa Claus strategi:
Bli mer effektiv og produktiv i prosjektet
• Strategi C – Tail Between Legs strategi:
Endre/redusere prosjektets omfang (kvalitet)
• Strategi D – Age Before Beauty strategi:
Forsøke å holde tidsfristen ved å tilføre ekstra ressurser (f.eks.
arbeidskraft), noe som vil medføre ekstra kostnader
• Strategi E – Late Sunset strategi:
Forsøke å holde budsjettet ved å forlenge tidsfristen
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
36
Kopling mellom utviklinger og strategier
#1
Utv iklinger
#2
#3
#4
#5
#6
Cost
Cost
BCWP
BAC
BCWS
BCWS
BCWP
BAC
Cost
BCWP
BAC
BCWP ACWP
BAC
Cost
ACWP
Cost
Cost
ACWP
ACWP
BCWS
BAC
BAC
BCWS
BCWP
BCWS
BCWS
BCWP
ACWP
ACWP
Strategier
t0
tp
Time
t0
tp
Time
t0
tp
t0
Time
tp
Time
t0
tp
Time
t0
tp
Fullf ører prosjektet
f ør tidsfrist og under budsjett
Forsinket,
men under
budsjett
Ferdig f ør
tidsf rist, men
ov er budsjett
Forsinket og ov er budsjett
Strategi B:
Endre
eff ektiv itet
Ikke relev ant
Arbeide mer
eff ektivt f or å
holde tidsplan
innenf or budsjett
Arbeide mer
eff ektivt f or å
holde budsjett
innenf or tidsf rist
Arbeide mer eff ektiv t f or
å holde både budsjett og tidsf rist
Strategi C:
Endre omf ang
(eller kv alitet)
Ikke relev ant
Redusere
omf ang f or å
holde tidsf rist
Redusere
omf ang f or å
holde budsjett
Redusere omf ang f or å
holde både budsjett og tidsf rist
Strategi D:
Opprettholde
opprinnelig
tidsplan
Ikke relev ant
Bruke mer
ressurser
(crashing), men
holde budsjett
Bruke mindre
ressurser,
men innenf or
budsjett
Bruke mer ressurser
(crashing) med
kostnadsov erskridelse
Strategi E:
Opprettholde
opprinnelig
budsjett
Ikke relev ant
Ikke relev ant
Bruke mindre,
ressurser
men f orsinket
Bruke mindre ressurser,
men større f orsinkelse
Strategi A:
Fortsette som
f ør
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
Time
37
Vårt mål
• Bedre forståelse av de
forskjellige rutene som viser
kobling mellom utvikling og
strategi
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
38
An example of #5
Project plan:
• Budget BAC = USD 1 000 000
• Duration tp = 12 months
• After 3 months: Spent USD 220 000 and 20 %
finished
– BCWS = 250 000
– ACWP = 220 000
– BCWP = 200 000
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
39
Box #5 - A
• Do nothing – box #5 – A:
EAC =
BAC 1000000
=
= USD 1 100 000
200000
CPI
220000
tp
12
=
= 15 months
tr =
SPI 200000
250000
Norsk Senter for Prosjektledelse
10 % cost overrun
25 % delay
Temadag 8.12 2005
40
Box #5 and other strategies
• Strategy B: More efficient – stay on plan
• Strategy C: Reduce scope – stay on plan
• Strategy D: More resources – no delay
• Strategy E: Less resources – increase
delay
Temadag 8.12 2005
But no math today!
Norsk Senter for Prosjektledelse
41
Avslutningsvis / videre forskning
• Tilbake til forecastmodellen:
EAC =
BAC
CPI
• Denne formelen er bygget på lineær
trendforskyvning
• Men tatt i betraktning at S-kurven ikke
akkurat er lineær, er selv dette en underlig
modell å velge!
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
42
Assertion
• EV is a forceful tool - a hammer
but lacks systematic procedures – nails
• Hopefully our approach can contribute
to better use of EV in practice!!
Norsk Senter for Prosjektledelse
Temadag 8.12 2005
43