Case – AS SweNor

1

De hadde nettopp avsluttet første dag av strategimøtet, og Rasmus Jenssen var dødstrett. Han hadde like i forveien kommet hjem etter en ukes rundreise i Frankrike og Spania, og fått med seg et besøk hos sine svenske partnere på hjemveien. Siden bar det rett til strategimøtet på Bolkesjø, med ledelsen og styret. Dagen etter burde de komme frem til en avgjørelse, som – om den gikk i hans favør – kunne få dramatiske følger for bedriften, om ikke på kort sikt, så i hvert fall etter noen år, etter at konsekvensene ville få «satt seg». AS SweNor er en veldrevet næringsmiddelbedrift som har spesialisert seg på produkter til bakerier og storhusholdninger. Det hele begynte før krigen med produksjon av margarin, som de solgte direkte til forbruker ved dørsalg. Da het bedriften Marganor AS. Etter krigen ble de kontaktet av en svensk bedrift, Swegård AB, som hadde utviklet en ny emulgator som gjorde det mulig å produsere margarin med høyt vanninnhold. Som Rasmus sier det: «De lagde en emulgator som gjorde det mulig å lage en ‘klump’ med 50 % vann som likevel stod av seg selv» (i vanlig margarin er det kun 20 % vann). Teknologien var ny og ukjent, og Marganors gründer, gamle Rasmus Jenssen sr., inviterte Swegård AB som deleier i en ny bedrift, SweNor. Swegård AB bidrog også aktivt med kompetanseoverføring, da erfaring fra tradisjonell margarinproduksjon ikke umiddelbart kunne overføres til produksjon av den nye lettmargarinen. Dette gav da også støtet til et langvarig samarbeid med Swegård AB også innen andre produktområder og andre markeder. Et naturlig markedssegment for SweNor ble bakerier og storhusholdninger, som da gradvis overtok rollen som hovedmarked for bedriften. Rasmus Jenssen hadde overtatt bedriften etter faren for vel 30 år siden og hadde stort sett fulgt de samme spor som gründeren hadde trukket opp. Med utgangspunkt i sine nye kundegrupper hadde bedriften gradvis utvidet sitt produktspekter til å omfatte marsipan, kakepynt, geleer etc. De hadde også begynt å brenne kaffe, og leverer nå kaffe til en rekke storhusholdningsbedrifter (HORECA – hoteller, restauranter, catering). I dag fremstår bedriften som en fullassortert leverandør av bakerivarer og kaffe til bakerier og storhusholdninger. Også samarbeidet med deres svenske partner hadde utviklet seg videre, og SweNor leverer i dag en rekke ulike bakeriprodukter fra Swegård AB til det norske markedet. 1 Caseforfatter: Carl Arthur Solberg. Case til Internasjonal markedsføring 9. utgave av Carl Arthur Solberg Universitetsforlaget, 2015

Side 1

SweNor var tidlig ute med eksport. Allerede på 1950-tallet hadde bedriften gjennom sin svenske samarbeidspartner – Swegård AB – fått kontakter med utlandet, spesielt Spania. Her solgte de overtrekksmarsipan til bakerier. Videre utgjorde den norske handelsflåten et lite, men lønnsomt marked for margarin, og snart hadde SweNor eksport til USA (Florida – særlig cruiserederier), Singapore, Kanariøyene. I Danmark hadde bedriften tidligere solgt direkte til enkelte detaljister, men vred etter hvert salget mot storhusholdninger også der. I Italia hadde bedriften opparbeidet seg et lite, men interessant marked innen pyntegeleer til kaker. Halvparten av salget av denne produkttypen gikk faktisk til dette markedet. SweNor hadde også et marginalt salg over postordre av marsipan til husstander i California. «Dette er mer til plunder og heft enn noen egentlig business,» hadde den tidligere eksportmedarbeideren, Mette Johansen, uttrykt på et ledermøte like før hun sluttet i fjor høst. Til tross for aktivt salg i en rekke markeder hadde eksporten aldri oversteget 10 % av bedriftens totale omsetning, som i dag ligger på rundt 250 millioner kroner. Eksporten hadde delvis vokst ut av det nære samarbeidet med Swegård AB – både den spanske og den italienske distributøren hadde de fått via dette samarbeidet. For eksempel er den spanske distributøren, Boulangeria SA, et heleid selskap av den svenske partneren, og dem har de solgt gjennom siden 1950-tallet. En hake med denne kontakten var at disse distributørene solgte under eget merke, og at SweNor dermed ikke var inne i markedet som sådant, men kun med underleveranser. De har lenge vurdert hvordan de skulle komme seg ut av den delen av avtalen. På den ene siden betjener Boulangeria SweNor relativt godt i det spanske markedet, men på den andre siden føler de at de ikke kommer ordentlig i inngrep med markedet gjennom den lokale distributøren. De deltar av og til på messer sammen, og de er også en gang iblant sammen på kundebesøk, men de vet egentlig ikke om han kunne ha gjort mer for dem i Spania. Likevel er de relativt komfortable med Boulangeria på grunn av båndene til Sverige. Videre hadde de en bred kontaktflate mot andre margarinprodusenter og HORECA leverandører i Norden og Europa. Gjennom dette nettverket hadde ulike muligheter åpnet seg til å eksportere spesialkvaliteter av margarin. For eksempel solgte de i Finland årlig margarinkvaliteter for rundt en halv million kroner under en «private brand»-avtale som deres finske kunde (og «margarinkollega») ikke selv produserte. Margarin til Europa for øvrig var vanskelig, da vegetabilsk fett er et av de få gjenværende områder der Norge er rammet av tollmurer i EU. SweNor har forsøkt seg på bakefett på spraybokser, der verdien er så vidt høy at tollen på selve fettet ikke spiller særlig stor rolle, uten at dette hadde ført til noe gjennombrudd. Case til Internasjonal markedsføring 9. utgave av Carl Arthur Solberg Universitetsforlaget, 2015

Side 2

De har også utviklet et lite salg til Estland, en kontakt som de fikk gjennom en av sine danske importører. Importørene hadde fra sitt prøvekjøkken sendt opp bakere som fikk se hvordan SweNors eget prøvekjøkken brukte produktene i Norge. «Det meste vi kan håpe på er et salg på rundt 1–2 millioner kroner i dette relativt lille markedet. Men det blir jo penger av

det

også,» hadde den nyansatte eksportsjefen, Patrick Salhus, sagt etter at prøvebakerne hadde reist tilbake. Gjennom sin estiske kontakt hadde de videre solgt enkelte partier til Russland. Dette var kanskje mer et engangsfenomen, særlig var tidene usikre der i disse dager. Betalingen derfra fikk de, til tross for valutaproblemer. Men ikke på vanlig måte: En representant for firmaet kom til Norge med penger i en plastpose og satte dem inn på SweNors norske bankkonto! SweNor møter i Europa et marked som er svært preget av lokale preferanser og leverandører. Ta marsipan, for eksempel: Mens man i Spania og Portugal gjerne bruker marsipanovertrekk, er dette i liten grad i bruk i markeder som Finland eller Sverige. I Danmark og Nederland er konkurransen fra lokale leverandører så vidt sterk at det for marsipan ikke er aktuelt å gjøre de store anstrengelser. Og mens man i mandlenes store hjemland, California, ikke spiser marsipan i noen særlig grad, har det vært et voksende marked for marsipanprodukter (til makronkaker, for eksempel) i Østen. Som Rasmus fortalte sin tidligere eksportmedarbeider: «I Singapore og en del av disse landene er det viktig å ha reklamematerial med europeiske bilder, så kjøper de det fordi det er europeisk og ikke nødvendigvis fordi de har tradisjon for slike produkter. Akkurat som når vi kjøper amerikansk fordi det er amerikansk. Når man vil heve levestandarden sin og skal bli finere, så er europeisk stempel ikke noe dårlig stempel.» SweNor hadde gjort enkelte forsøk på å gå mer systematisk til verks. I Frankrike og Portugal, for eksempel, er bakerisektoren svært viktig, og de hadde engasjert Innovasjon Norge til å foreta en markedsvurdering og en screening av ulike distributørmuligheter. Disse hadde i sin tur blitt fulgt opp av Rasmus og hans tidligere eksportmedarbeider, men av ulike grunner hadde det hele rent ut i sanden. Det var ikke så lett å finne en partner som passet dem, og som virkelig kunne tenne på de samarbeidsmulighetene som SweNor foreslo. På strategimøtet kunne Rasmus fortelle fra sin rundreise at både italienerne og spanjolene var meget ivrig etter å komme videre i samarbeidet med dem. I Spania hadde de deltatt på en messe, og responsen der var positiv. I Italia var de nok noe mer tilbakeholdne, distributøren var kanskje noe passiv, og Rasmus lurte på om denne kanskje burde byttes ut. Men det var jo ikke så lett. De hadde samarbeidet med firmaet i over tredve år, og nå var det sønnene de gjorde forretninger med. Distributøren hadde jo et nettverk til italienske Case til Internasjonal markedsføring 9. utgave av Carl Arthur Solberg Universitetsforlaget, 2015

Side 3

bakerikunder, og hadde til og med en filial i Sør-Italia som var underutnyttet i denne sammenheng. Markedssjefen, Mark Nadén, hadde da litt oppgitt utbrutt: «Jeg synes at den eksportvirksomheten vår bærer preg av punktinnsatser og mangel på helhetlig tenkning. Samtidig vet vi jo at det som tross alt er vårt nærmarked, EU, mer eller mindre er hermetisk lukket for store deler av vår produksjon. Selv om dette særlig gjelder margarin, er det også kjent at våre andre varer møter tollsatser og kvotesystemer som vi har hatt problemer med å finne ut av. Og som om ikke dette skulle være nok, ser vi jo at alle de markedene vi er inne i er ganske sære – gelé i Italia, marsipan i Spania, postordresalg til California, spesialmargarin til Finland og til enkelte kunder utenfor Europa. Jeg har sagt det før og jeg gjentar det her: Vi har i prinsippet kun to strategiske hovedalternativ som vi bør vurdere. Vi kan fortsette eksportvirksomheten på mer eller mindre lavgear slik den er i dag, eventuelt fase den langsomt og sikkert ut, og heller konsentrere oss fullt ut om det norske markedet.» Rasmus skjøt her inn at «tross alt gir eksporten god inntjening, og vi har hatt god nytte av aktiviteten i utlandet for vår egen produktutvikling. Mange gode produktideer har kommet fra vår spanske partner.» Mark kunne i og for seg si seg enig i det, men som han sa: «Her i Norge blir det stadig tøffere å overleve, med kjededannelser både innen bakeri- og HORECA-segmentene og med prispress på alle kanter. Jeg sitter igjen med inntrykk av at de punktsalgene vi har, bare fører til at vi må tilpasse produksjonen, og det koster jo en del selv om vi etter hvert har fått mer moderne utstyr som kan ta seg av slike justeringer. Det kan tenkes at eksporten gir OK inntjening, men da har vi ikke vurdert alle kostnadene som vi har i den forbindelse og kanskje spesielt alternativkostnadene. Utfasing vil naturligvis gå ut over visse produktlinjer – som for eksempel geleer – men i det store og hele så betyr jo ikke geleer all verden for vår inntjening. Det andre alternativet er virkelig å satse på eksport og internasjonalisering, og flytte deler av produksjonen til et EU-land, slik at vi unngår tollen og reelt kan satse på en utvikling i Europa.» Rasmus kunne korrigere Mark på ett punkt: «Vi møter toll i EU, det er riktig, men vi har tross alt kunnet få den ned noe på grunn av vår innkjøpspolitikk, der vi jo kjøper en del av våre råvarer fra EU, nettopp for å oppnå tollreduksjoner på ferdigvarene. For eksempel kjøper vi våre mandler fra Portugal, og da får vi godskrevet dette i tollberegningen. Dessuten har vi et topp moderne produksjonsutstyr og dedikerte medarbeidere som gjør at vi er fullt på linje med våre argeste konkurrenter ute i verden. Slik situasjonen er i dag, vil jeg nødig flytte produksjonen til utlandet ...» Rasmus tenkte i sitt stille sinn at også han en stund hadde hatt Case til Internasjonal markedsføring 9. utgave av Carl Arthur Solberg Universitetsforlaget, 2015

Side 4

god lyst til å flytte deler av produksjonen ut av landet, nærmere kunden og over de brysomme handelsbarrierene, men han hadde kommet til at dette var unødig dramatisk. Dog hadde de over 90 % av sitt salg i Norge, og det virket jo helt bakvendt om de skulle flytte store deler av produksjonen ut av sitt suverent viktigste marked. Eksportsjefen var enig i det prinsipielle i Marks betraktninger, særlig med hensyn til vanskelighetene i EU, og han var like oppgitt over EUs landbrukspolitikk som enhver annen som forsøkte seg på næringsmiddelmarkedet i Europa. Men han påpekte at det likevel var en del nyanser i bildet som gjorde at alt ikke var helt svart. «Du vet det, Mark, at våre produkter fint går inn i ulike nisjer i våre eksportmarkeder. Her er prissensitiviteten mindre, og konkurransen er marginal. Det kunne tenkes at vi kanskje heller burde finne ut av disse nisjene og se om det ikke var et større potensial der for våre produkter, både i eksisterende og i nye markeder.» Stein Styr, eksternt styremedlem i SweNor og med lang erfaring fra næringsmiddel industrien i Europa, hadde lenge sittet og lyttet til diskusjonen: «Jeg er enig med Mark i at konsentrasjonen i næringsmiddelbransjen i stadig sterkere grad vil prege vår hverdag. Vi ser det på bakerisiden, vi ser det i distribusjonskanalene mot dagligvarehandelen. På hotell- og restaurantsiden er det også visse tendenser, selv om man kanskje her har flere uavhengige bedrifter som vi med hell kan betjene. Like fullt bør vi se opp for disse konsentrasjonstendensene. En vakker dag opplever vi at visse distributører går sammen, eller at nye konstellasjoner skapes etter initiativ fra en eller annen hissig aktør. Se hvordan Orkla har bidratt til konsentrasjon av næringsmiddelindustrien i Norden. Og siste trekk er her ikke gjort. Vi ser det i alle bransjer. Spørsmålet er bare hvor sterke disse tendensene er, og hvilke konklusjoner vi bør trekke av dem. Jeg er ikke sikker på at vi gjør klokt i å trekke inn årene fra eksportmarkedene i en slik situajon, slik som ditt ene alternativ går ut på, Mark. Det kan bli skjebnesvangert, fordi vi jo da vil stå uten noe aktivt nettverk mot utlandet. Vi vet jo ikke hva bedrifter som Odense eller andre store leverandører av bakeriråvarer vil foreta seg. Og hvem vet, kanskje vi om fem år er i nye forhandlinger med EU om medlemskap? Jeg tror det vil være uklokt å brenne våre eksportbroer. Og gjør vi først det, blir nok ikke det en langsom avvikling slik du foreslår. Det er jo ingen som vil samarbeide med oss i utlandet når vi signaliserer at vi vil trekke oss ut.» Etter middagen (deilig viltpaté, breiflabb og sorbet, med tilhørende drikke) og senere diskusjoner i baren rundt disse problemstillingene hadde Rasmus vært relativt tidlig tilbake til sitt rom for å legge seg og være uthvilt til neste dags møte. Han klarte imidlertid ikke å falle til ro. Han tenkte på de ulike strategimulighetene som lå foran SweNor. Er konsentrasjonen i Case til Internasjonal markedsføring 9. utgave av Carl Arthur Solberg Universitetsforlaget, 2015

Side 5

markedene virkelig så truende at vi må legge om vår strategi? Skulle vi virkelig avvikle de gode gamle forbindelsene vi har utviklet over en årrekke, fordi vi nå redefinerer vårt virksomhetsområde? Er vi sterke nok til å videreutvikle våre nisjer i de ulike markedene? Bør vi ta fatt på nye markeder? BALANSE 2007 (i millioner norske kroner)

Aktiva

Omløpsmidler – Varer i arbeid 13 – Lager 15 – Kortsiktige fordringer 50 Driftsmidler Andre aktiva

Total 115 Total

RESULTATREGNSKAP 2005-2007 (i millioner norske kroner) Salg Råvarekostnader 25 12

Passiva

Kortsiktig gjeld – Leverandørgjeld 21 – Kassakreditt 19 – Annen kortsiktig gjeld 15 Langsiktig gjeld Egenkapital 12 48

115 2007 2006 2005

242 133 222 127 225 128 Lønn Andre driftskostnader Avskrivninger Totale kostnader Driftsresultat Finansnetto Resultat før årsoppgjørsdisposisjoner 74 22 4 233 9 (1)

8

70 21 4 223 0 (2)

(2)

69 20 5 222 3 (2)

1

Case til Internasjonal markedsføring 9. utgave av Carl Arthur Solberg Universitetsforlaget, 2015

Side 6

EKSPORT FRA NORGE (i millioner norske kroner)

Marked

Sverige Danmark Finland Estland Spania Italia Singapore Florida Diverse 1,6 2,1

Total eksport 20,9

2007 2006

4,5 4,0 2,0 0,8 1,9 0,4 0,7 5,2 2,6 1,4 0,3 5,1 2,6 0,8 1,5 2,2

18,8

Case til Internasjonal markedsføring 9. utgave av Carl Arthur Solberg Universitetsforlaget, 2015

Side 7