Transcript Conf_CCI_18 février_2014_V1.1

16/02/2014
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YANN VERHOYE
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Marketing opérationnel :
DEMARCHE STRATEGIQUE
COMMENT NOUS ALLONS
LE FAIRE
LES PLANS D’ACTIONS
• budget
• mix média
• CRM
• promo
• communication
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Marketing stratégique :
CE QUE NOUS VOULONS
FAIRE
NOS CHOIX
• cibles
• offres
• marque
• politique de conquête
• politique de fidélisation
NOTRE ENVIRONNEMENT
LES ETUDES
Analyse du marché
& Segments
NOUS
3
2
Politiques, Stratégie
Vision
1
3
•
Comprendre la
valeur pour le
Client
•
Bénéfice
•
Prix
•
Quantifier le
marché potentiel
Choisir un
positionnement
Développer un Produit et/ou
Service
•
Fabriquer ou « sourcer »
•
Choisir les canaux de
distribution
•
Communiquer,
promouvoir, Vendre
•
Décrire l’avantage du
produit vendu
•
Relation Client,
apporter des
services
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« La folie est de faire la même chose encore et
encore, en espérant des résultats différents… »
Albert
Einstein
« La théorie, c’est quand on sait tout et que rien
ne fonctionne . La pratique, c’est quand tout
fonctionne et que personne ne sait pourquoi. »
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• Paléolithique (époque de la pierre
taillée) : de l'apparition de l'homme à
8000 av.J.C.
• Néolithique (époque de la pierre
polie) : de 8000 à 2000 av.J.C.
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la souris ne connut un
véritable succès commercial
qu’avec l’apparition du
Macintosh en 1984
Depuis,
de nouveaux types de souris
sont apparus, (souris sans fil à
infrarouges ou optiques), et
le design a fait évolué
l’ergonomie
L’invention de la souris fût
faite en 1963 au PARC de
Xerox par Douglas
Engelbart du Stanford
Research Institute
2007
1986-2007
Substitution ?
1984
Cascades
d’innovations
Le Marché
1963
L’Invention
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• Les effets de la révolution numérique sur la structure
de l’économie sont radicaux et spectaculaires.
Pourtant, noyés dans ce qu’on appelle « la crise », ils
sont peu perçus.
• La digitalisation du monde bouscule des positions
établies, détruit des entreprises, voire des secteurs
entiers en faisant surgir de nouveaux compétiteurs.
Mais elle a son côté enchanteur. Elle fournit en même
temps la boîte à outils nécessaire aux acteurs d’une
nouvelle phase de destruction créatrice !
• Il est impossible de dominer un média qui évolue plus
vite que votre capacité à apprendre de lui – Brian Solis
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INNOVATION : DÉFINITION
C’est simplement une démarche qui contribue
très significativement à une offre nouvelle (ou
renouvelée) face une demande ou une
attente non encore (ou incomplétement
servie) par les compétiteurs existant sur le
marché.
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Le 15 janvier 2009, un avion Airbus A320 de la compagnie
aérienne US Airways transportant 155 personnes s'est abîmé dans
la rivière Hudson, devant Manhattan, près de l'aéroport de New
York La Guardia
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• Une situation de départ a priori routinière
• Surgissement de l’imprévu
• Pas de protocole existant
• Transgression de la règle donnée par l’autorité (tour de
contrôle)
• Communication interne excellente (dans le cockpit « tu
vois une autre solution ? » « Non »)
• Résultat inespéré (Tentative d’amerrissage réussie)
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Elaboration
de la
Stratégie
Disposition
d’esprit
Comportements
Exécution de
la Stratégie
Management
équitable
Confiance
Investissement
Coopération
volontaire
Au-delà des
espérances
Engagement
Echanges
Enoncé des
conséquences
« Je sens que
mon opinion
est prise en
compte »
« Je ferai plus
que mon
devoir »
Action
autonome
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Votre temps est compté, ne le gâchez pas en
vivant la vie de quelqu’un d’autre. Ne vous
enfermez pas dans des dogmes qui ne sont
que le résultat de la pensée d’autrui.
Ne laissez pas le son d’autres opinions couvrir
votre propre voix intérieure. Et, le plus
important, ayez le courage de suivre votre
cœur et votre intuition. Ils savent surement ce
que vous voulez vraiment devenir.
Le reste est secondaire…..
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• Jusque dans les années 1980, l’entreprise était
vue comme en rivalité avec toutes les autres et
toute coopération était même considérée comme
une entente faussant le jeu concurrentiel.
• Cette vision doit être revue et il est devenu
nécessaire d’admettre que les entreprises
puissent être concurrentes sur certains points et
coopérer dans d’autres.
Ceci entre dans le rôle des Clusters.
Coopération + Compétition = Coopétition
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Barthélemy et Paris (2006)
mettent en évidence la notion
de tâtonnement stratégique
qu’il est nécessaire de
structurer afin que la nouvelle
entreprise puisse anticiper et
gérer les étapes successives
de son positionnement
stratégique au vu des
évolutions du marché.
http://www.leanstartup.fr/
http://theleanstartup.com/
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Le Design Thinking emprunte des
processus de pensée propres aux
designers.
Parler de « Design Thinking », c’est
parler de :
« Thinking like a Designer ».
C’est un processus de réflexion, d’action
et, fondamentalement de résolution de
problèmes en vue de l’amélioration
d’une situation d’usage
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L’expérience
utilisateur avant
le Produit/Service
L’expérimentation
par le
Prototypage
DESIGN
THINKING :
L’HOMME
AU CENTRE
La réflexion dans
l’action
opérationnelle
Collaboratif
Process non
directif et itératif
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COMPRENDRE
EMPATHIE
DEFINITION
IDEATION
Divergence
Découvrir
Design the right thing
Définir
Développer
then
PROTOTYPAGE
TEST
Convergence
Délivrer
Design the thing right
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COMPRENDRE
EMPATHIE
DEFINITION
IDEATION
Divergence
PROTOTYPAGE
TEST
DEPLOIEMENT
Convergence
Compétences
Processus
Outils
Etc.
Découvrir
Définir
Développer
Délivrer
Dispositifs de conception, modélisation et appui au déploiement
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Approche Analytique
o Isole : Se concentre sur les éléments
o Etudie la nature des interactions
o Se focalise sur la précision des détails
o Modifie une seule variable à la fois
o Reste indépendante de la durée : les
phénomènes considérés sont réversibles
o Validation des faits se fait par la preuve
expérimentale dans le cadre d’une théorie
o Modèles détaillés et précis mais difficilement
utilisables dans l’action réelle
o Approche efficace lorsque les interactions
sont linéaires et faibles
o Conduit à un enseignement spécialisé
o Conduit à une action programmée dans les
détails
o Connaissance des détails et buts mal définis
Approche Systémique
o Relie : Se concentre sur les relations entre les
éléments
o Etudie les effets des interactions
o Se fonde sur une perception globale
o Modifie les groupes de variables
simultanément
o Intègre la durée et l’irréversabilité
o Validation des faits par comparaison du
modèle avec la réalité
o Modèles non assez rigoureux pour servir de
base aux connaissances, mais utilisables dans
la décision et l’action
o Approche efficace non linéaire et forte
lorsque les interactions sont non linéaires et
fortes
o Conduit une éducation pluridisciplinaire
o Conduit à une action par objectifs
o Connaissance des objectifs et détails flous
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Différenciation OU domination
par les coûts
Espace
stratégique
existant
L’emporter sur
la concurrence
Exploiter la
demande
existante
Différenciation ET
domination par les coûts
Créer un nouvel
espace
stratégique
Mettre la
concurrence
hors-jeu
Créer et conquérir une
nouvelle demande
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Hypothèse
sur l’industrie
L’environnement industriel est
une donnée
L’environnement industriel peut
être modelé
Stratégie
Les entreprises doivent créer
des avantages concurrentiels
pour battre la concurrence
Les entreprises doivent
dominer le marché pour rendre
la concurrence non-pertinente
Marché
La segmentation permet de
focaliser sur les différences
que les clients valorisent
Seul l’accès au cœur du
marché crée un espace
suffisant pour croître
Ressources
Les actifs et les compétences,
sources de leviers tratégiques
La première question est : que
ferions-nous en démarrant de
zéro ?
Offre
Il faut maximiser la valeur
de l’offre dans les limites
fixées par l’industrie
Océan Rouge
Il faut offrir la solution qui
transcende l’industrie
Océan Bleu
Source : Kim et Mauborgne
INSEAD – Stratégie Océan Bleu
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Se concentre sur les rivaux au
sein du secteur
Regarde les autres industries
Groupe
stratégique
Se concentre sur sa position
au sein de son groupe
stratégique
Explore les différents groupes
de l’industrie
Groupe
d’acheteurs
Se concentre sur les
acheteurs choisis
Redéfinit les groupes
d’acheteurs à cibler
Ampleur de
l’offre
Optimise l’offre dans les
limites du secteur
Explore offres produits/services
complémentaires
Secteur
d’activité
Contenu
fonctionnel /
affectif
Ne remet pas en cause le
contenu fonctionnel /
affectif
Océan Rouge
Repense le contenu
fonctionnel / affectif
Océan Bleu
Source : Kim et Mauborgne
INSEAD – Stratégie Océan Bleu
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Le business model permet de faire le lien entre création de
valeur et chaîne de valeur (interne et externe)
A la fois élément de réflexion stratégique pour se situer dans
le réseau de valeur et sa mise en œuvre opérationnelle dans
la chaîne de valeur (ressources, organisation de la
production) afin de générer de revenus.
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Eveil
visuel
• Comparer
votre
entreprise à
ses rivales en
dessinant le
canevas de
votre stratégie
actuelle
• Identifier les
points à
changer
2
Exploration
visuelle
3
Canevas
stratégiques
• À dessiner sur la
base de vos
terrain pour
recherches terrain
explorer les 6
pistes conduisant
• Sonder les clients
à la création
de vos concurrents
d’océan bleu
et les non clients
pour trouver
• Noter les
d’autres canevas
avantages
possibles
particuliers
d’autres offres de • En déduire la
produits/services stratégie optimale
• Aller sur le
4
Communication
visuelle
• Diffuser une
feuille unique
montrant votre
stratégie avant
et après
• Soutenez les
actions/projets
qui vous aideront
à resserrer
l’écart entre les 2
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28
14
PC
Partenaires Clés
CX
Canaux de Distribution
AC
Activités Clés
SC
Segments Clientèle
RES
Ressources
C€
Coûts
PV
Proposition de Valeur
R€
Ressources
RC
Relations Clients
Selon : Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Business Model Nouvelle Génération - Editions Pearson
http://www.businessmodelalchemist.com/
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30
15
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Copyright : BUSINESS MODEL nouvelle génération – A. Osterwalder & Y. Pigneur31
Tendances réglementaires
Tendances culturelles & sociétales
Tendances technologiques
Tendances socio-économiques
0
Tendances
clés
Fournisseurs & acteurs
de la chaine de valeur
Segments de marché
Parties prenantes
Besoins et demandes
Forces du
0
Marché
Forces
Secteur
0
Concurrents &
Acteurs historiques
Enjeux
Coûts de changement
Nouveaux entrants
Services et produits
de substitution
0
Forces
Macro
Economiques
Attraits revenus
Contexte économique
Marché financiers
Infrastructure économique
Matières premières et autres ressources
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3e cercle
2e cercle
les non-clients inexplorés.
Ils n’achètent pas, situés sur des marchés
éloignés du vôtre, vous ne vous êtes
jamais intéressé à leurs motivations
potentielles d’achat
1er cercle
Votre marché
les non-clients imminents.
Ils n’achètent que rarement, en attendant
de trouver mieux, ne se sentent pas clients
et pourraient vous quitter très facilement
pour autre chose
les non-clients anti.
Ils n’achètent pas et ont consciemment
voté contre votre marché
Source : Kim et Mauborgne
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Gains : Description des bénéfices
espérés par le Client ou même
inespérés
Pains : Description difficultés,
risques ou inconforts que le Client
rencontre tout au long de son
activité
Activités Client : Description des
activités d’un segment de Clientèle
sous tous ses aspects
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Création de Gains : Description des
bénéfices proposés au Client, gains
espérés ou inattendus
Produits et Services : Description de
vos Produits et Services porteurs de
votre proposition de valeur
Pains Relievers : Description de
l’apport de vos solutions produit ou
Service facilitateurs qui résolvent
ou allègent des peines ou freins
subis par le Client
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Chaque scénario sera
construit à partir des
deux approches décrites
précédemment qui sont
complémentaires.
BUSINESS MODEL CANVAS
+
VALUE PROPOSITION CANVAS
http://www.businessmodelalchemist.com/2012/08/achieve-product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html
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Segmenter le marché
Une proposition de valeur pour
chaque segment
Une capture de la valeur pour
chaque segment
Choix des avantages compétitifs
réels et « inimitables »
Un modèle économique soutenable impose un
filtre d’analyse stratégique
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DONNEES INTERNES OU
COLLECTEES
CLIENT
PARCOURS
CANAUX
BESOINS
SEGMENTATION DE
L’OFFRE EN ATTRIBUTS
ENTREPRISE
CHAINE DE
PRODUCTION
PROCESSUS
(WORKSHOP, BRAINSTORM)
La Stratégie de l’offre – Henri de Bodinat
39
3,5
3
2,5
2
1,5
1
Vins de Table
0,5
Vins de qualité
0
(Yellow Tail)
Attributs clés du marché ciblé
40
20
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Zone de Différenciation
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Niveau de l’offre
Haut
Wii
Moyen
Xbox
PS3
Bas
Eléments clefs
42
21
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Réduire
Quels facteurs devraient
être réduits
bien en-dessous des
standard de l’industrie ?
Eliminer
Quels facteurs tenus pour
évidents par l’industrie
devraient être éliminés ?
nouvelle
courbe
de
valeur
Créer
Quels facteurs devraient
être créés que l’industrie
n’a jamais offerts ?
Augmenter
Source : Kim et Mauborgne
Quels facteurs devraient
être augmentés bien
au-dessus des standard
de l’industrie ?
43
44
22
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45
7
Haut
Niveau de l’offre
6
5
4
Moyen
3
Belle-Iloise
Petit navire
2
Connetable
1
Bas
0
Eléments clefs
46
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Coûts
Baisser ses coûts en réduisant
certains éléments que l’industrie
considère comme importants
Innovationvaleur
Augmenter la valeur pour le
client en jouant sur les
éléments que l’industrie
néglige
Valeur pour l’acheteur
Source : Kim et Mauborgne
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FOCALISATION
Cible finale
A qui cela s’adresse
Critères de valeur
Qu’est-ce l’offre apporte
Description de
l’offre
Qu’est ce que l’on
propose
Page 3 : Business Models dans l’innovation
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1/ Identifier le corridor de prix du cœur du marché
Forme
identique
Forme
différente
Fonction
identique
Forme & fonction
différentes
Objectif identique
2/ positionner un niveau de prix dans
le corridor de prix du cœur du marché
Protection légale et ressources
très poussée
Difficile à imiter
Corridor de Prix du
cœur de Marché
Prix moyens
Protection légale et ressources
modérées
Protection légale et ressources
très faibles
Facile à imiter
Taille du cercle proportionnelle au
nombre d’acheteurs attirés par l’offre
49
Formulation
1
Re-dessiner
les frontières
entre les marchés
2
De la vision plutôt
que des chiffres
3
Viser au delà de
la demande existante
4
Maîtriser
la séquence stratégique
Exécution
Vaincre les
blocages internes
5
Penser ensemble
la stratégie
et son exécution
6
50
25
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Progresser dans le bon ordre
MVP
Minimum
Viable
Product
51
HEXAMETRE MNEMOTECHNIQUE DE QUINTILIEN
•
•
•
•
•
•
•
Q
Q
Q
O
C
C
P
QUI ?
QUOI ?
QUAND ?
OÙ ?
COMBIEN ?
COMMENT ?
POURQUOI ?
Pour s’en souvenir : CQQCOQP
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Deux chantiers parallèles
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Redéfinir vos marchés et votre proposition
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CONFIANCE
CONSIDERATION
PRESCRIPTEUR
EVALUATION
FIDELITE
ACHAT
UTILISATION
55
PERSUASION
Marketing et Publicité adaptés doivent convaincre le Prospect
que votre Produit/Service correspond à son besoin ou envie
ACCROCHE
Le ou les éléments qui finiront de décider le Prospect de
passer à l’acte d’achat
ECHANGE
Convertit le Prospect en Client par l’échange du
Produit/Service et du Paiement. La valeur est livrée des 2
côtés de la relation.
DISTANCE
C’est l’écart entre la valeur proposée et la valeur perçue.
Si une perception négative apparaît, la distance est évaluée
par le nombre d’étapes avant résolution
RE-ENCHANTEMENT
Cette étape réunit tous les moyens mis en œuvre pour inciter
le Client à renouveler ses achats
GOUVERNANCE
Gestion de la Relation Client lorsque la relation entre dans un
cycle répétitif et qu’un historique existe
What's the Future of Business: Changing the Way Businesses
Create Experiences - Brian Solis
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EN RÉSUMÉ
Retenons 10 idées pour AGIR
Librement inspirées de :
10 Lessons of Innovation
Idris Mootee
SVP Strategy and Innovation Blast Radius Inc.
Author, Speaker and New Venture Strategy Advisor
www.mootee.typepad.com
57
L’Innovation n’existe que lorsqu’elle
fait d’une idée ou d’une invention
un marché
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L’Innovation demande du
“Brainstorming” mais le
brainstorming nécessite des règles
-
Mettre son esprit en éveil
Ne pas émettre de jugement
Construire autour des idées d’autrui
Oser tâtonner
Rester concentré sur le sujet
Encourager une réflexion large
Redémarrer à zéro
Etc.
59
La créativité n’est pas l’innovation,
mais l’innovation se bâtie sur des
actifs créatifs.
Entre 1884 et 1945 les frères Lumière
ont déposé 240 brevets, ouvert six
usines -dont une aux USA- employé
jusqu'à 2000 salariés et 2500
correspondants à l'étranger.
Mais ils ne sont pas les inventeurs
du Cinématographe !!!
60
30
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Approche Systémique
Pour innover, il n’existe pas de voie
logique ou de solution évidente
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Relie : Se concentre sur les relations entre les
éléments
Etudie les effets des interactions
Se fonde sur une perception globale
Modifie les groupes de variables
simultanément
Intègre la durée et l’irréversabilité
Validation des faits par comparaison du
modèle avec la réalité
Modèles non assez rigoureux pour servir de
base aux connaissances, mais utilisables dans
la décision et l’action
Approche efficace non linéaire et forte lorsque
les interactions sont non linéaires et fortes
Conduit une éducation pluridisciplinaire
Conduit à une action par objectifs
Connaissance des objectifs et détails flous
61
L’innovation réside à l’intersection
de marchés auparavant sans
relation et totalement déconnectés
Les non-clients imminents.
Les non-clients anti.
Les non-clients inexplorés
62
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L’innovation est comme l’escrime. Il
faut apprendre à combattre comme
un gentleman
L’innovation apparaît quand les
acteurs se respectent, mais
sont capables de défendre
leurs idées jusqu’au bout.
C’est un exercice réservé à ceux
qui ont l’âme de bretteurs
63
L’innovation requiert quelques
personnes insatisfaites, voire
carrément râleuses
Parce que les râleurs, les insatisfaits, les
impatients trouvent aisément les failles,
leur façon de remettre en cause l’ordre
établi devient un bon aiguillon.
Ceci, à condition qu’ils soient capables
de respecter la leçon N°6
64
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L’innovation requiert son propre
language visuel
65
De nombreux prototypes échouent
souvent et très tôt
66
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Les aspects financiers ne doivent
jamais intervenir trop tôt
67
• Quelque soit votre secteur d’activité, une telle
démarche aboutira très probablement à une
intégration de plus de services, et, ce, jusqu’à
définir un véritable :
Ceci peut constituer un changement de culture
radical à ne pas négliger.
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Enthousiasme
Service
épatant
Service
différenciant
PYRAMIDE
des
SERVICES
Service facilitant
Satisfaction
Service de base
CCI du Loiret: Chambre de commerce et d
industrie du Loiret - Orléans
www.loiret.cci.fr/
Orléans Val de Loire Technopole
http://www.tech-orleans.fr/
Agence régionale pour l’innovation et le
transfert de technologie
www.arittcentre.fr
Innovation par les Services
www.nekoe.fr
70
35
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BIBLIOGRAPHIE :
71
Ensemble collaborons
à la dynamique
de l’Innovation
MERCI POUR VOTRE
ATTENTION
72
36