Transcript LES NORMES INTERNATIONALES EN ASSURANCE

LES NORMES INTERNATIONALES EN ASSURANCE QUALITE
Objectifs et structure du cours
Ce cours a pour objectif de donner des notions sur les normes internationales utilisées lors des
systèmes de management (qualité, sécurité, environnement…) en milieu industriel en général.
Il doit permettre à l’étudiant de se familiariser un toit soi peu avec ces pratiques nécessaires à
une meilleure organisation des entreprises, au commerce international des produits et à une
prise de conscience vers le développement durable dans toutes les activités humaines. Il est
structuré suivant les chapitres suivants :
- Chapitre 1 : Définition et historique du système de management de la qualité
- Chapitre 2 : Les outils de gestion de la qualité
- Chapitre 3 : les indicateurs de qualité et les tableaux de bord de pilotage
- Chapitre 4 : ISO 22000 : notions de sécurité sanitaire des aliments
- Chapitre 5 : Le nettoyage/désinfection suivant l’ISO 22000
- Chapitre 6 : Le plan HACCP
- Chapitre 7 : l’ISO 17.025 : 2005 : exigences de qualité et de compétence propres aux
laboratoires d’essai et d’analyse
- Chapitre 8 : systèmes de management environnemental : les normes de la série ISO 14000
- Chapitre 9 : Le management de la santé et de la sécurité au travail : maîtriser et mettre en
œuvre l’OHSAS 18 001 (Occupational Health and safety Assesment Series)
Dr. Assamoi A. Antoine
Tél. : 02 05 85 75/04 53 74 51
E-mail : [email protected]
1
Chapitre 1 : Définition et historique du système de management de la qualité
I. Le système de management de la qualité
1. Définition
Vous avez dit qualité?
Entreprise
Client
Attendue
Proposée
Exprimée
Identifiée
Marketing
Vente
Spécifiée
Réalisée
mée
Production
Contrôlé
e
Perçue
Fournie
Distribution
Figure 1. Le défi: faire coïncider qualité attendue et qualité perçue
Tout l’enjeu consiste à faire coïncider parfaitement qualité perçue et qualité attendue. La
difficulté est qu’il existe autant de qualités attendues que de clients. D’où l’importance de
l’accord lors de la spécification entre le client et l’entreprise.
2. Que disent les experts?
La qualité c’est:
- Pour joseph Juran (Quality control Handbook-1951) l’aptitude à l’usage.
- Pour Phil Crosby (Quality is free-1979) la conformité aux spécifications.
- Pour Kaoru Ishikawa (le TQC-1984) l’aptitude à satisfaire le client.
Besoins
Insatisfaction
Non conformité
Chance
Qualité maîtrisée
Inutilité
N’importe quoi
Sur-qualité
Spécifications
Réalisation
Figure 2. L’objectif : arriver à une qualité maîtrisée
2
Exercice: rechercher les définitions des termes suivants: accréditation, agrément,
certification, habilitation, homologation, labellisation, qualification?
3. Les définitions officielles
En matière de qualité, l’organisme qui fait référence est l’ISO: International Organisation for
Standardization. Cette organisation internationale de normalisation, basée à Genève, a élaboré
un recueil de normes pour la première fois en 1987. La deuxième révision (la première en
1994) s’est achevée en 2000. Les textes cités dans cet ouvrage s’appuient sur cette dernière
version éditée sous le titre ‘’Qualité et Systèmes de Management ISO 9000’’.
- Termes et définitions relatifs aux concepts de la qualité selon la norme ISO 9000
- Qualité = aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences. Le terme « qualité » peut être utilisé avec des qualificatifs tels que médiocre, bon
ou excellent.
- Caractéristique
Trait distinctif d’une caractéristique
Note 1: Une caractéristique peut être intrinsèque ou attribuée.
Note 2: Une caractéristique peut être qualitative ou quantitative.
Note 3: Il existe différents types de caractéristiques, telles que:
- physiques, par exemple mécaniques, électriques, chimiques, biologiques;
- sensorielles, par exemple odeur, toucher, goût, aspect, visuel, sonorité;
- comportementales, par exemple courtoisie, honnêteté, véracité;
- temporelles, par exemple ponctualité, fiabilité, disponibilité;
- ergonomiques, par exemple caractéristique physiologique ou relative à la sécurité des
personnes;
- fonctionnelles, par exemple vitesse maximum d’un avion.
- Intrinsèque par opposition à « attribué », signifie présent dans quelque chose, notamment
en tant caractéristique permanente.
- Exigence: besoin ou attente formulés, habituellement implicites ou imposés.
Habituellement implicite » signifie qu’il est d’usage ou de pratique courante pour
l’organisme, ses clients et les autres parties intéressées de considérer le besoin ou l’attente en
question comme implicite.
 Un qualificatif peut être utilisé pour désigné un type spécifique d’exigence, par exemple
exigence relative au produit, exigence relative au management de la qualité, exigence du
client.
 Une exigence spécifiée est une exigence qui est formulée, par exemple dans un document.
 Les exigences peuvent provenir de différentes parties intéressées.
4. Le management de la qualité
De multiples appellations ont circulé: Total quality control (TQC), Gestion de la qualité totale
(GQT), Maîtrise de la qualité totale (MQT), Total quality management (TQM).
Nous préférons la définition suivante:
Management : Activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme.
Organisme : Ensemble d’installations et de personnes avec des responsabilités, pouvoir et
relations.
EX : Compagnie – société – firme – entreprise – institution - œuvre de bienveillancetravailleur indépendant - association ou parties ou combinaison de ceux-ci.
 Cet ensemble est généralement structuré.
 Un organisme peut être public ou privé.
3
 La définition ci-dessus est valable pour les besoins des normes relatives aux SMQ. Le
terme « organisme » est défini de manière différente dans le guide 2 de l’ISO/CEI.
Management de la qualité = activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un
organisme en matière de qualité (Norme ISO 9000).
Le système de management de la qualité est un ensemble de méthodes et de pratiques visant
à mobiliser tous les acteurs de l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins et
attentes des clients au moindre coût.
L’orientation et le contrôle d’un organisme en matière de qualité incluent généralement
l’établissement d’une politique qualité et d’objectifs qualité, la planification de la qualité, la
maîtrise de la qualité, l’assurance de la qualité et l’amélioration de la qualité.
Pourquoi Management?
La qualité doit être managée parce qu’elle s’adresse à toutes les fonctions de l’entreprise. Elle
concerne:
- la production, mais aussi toutes les fonctions (marketing, ressources humaines,
finance, informatique, administration, services généraux…
- les qualiticiens, mais aussi tout le personnel.
- L’entreprise, mais aussi ses fournisseurs.
- Les produits et services, mais aussi leur environnement.
Exercice
Qu’est-ce qu’un système et pourquoi système de management?
5. Le SMQ (système de management de la qualité)
3 normes de référence :
- ISO 9000: 2000: système de management de la qualité- principes essentiels et
vocabulaire
- ISO 9001: 2000: système de management de la qualité - exigences
- ISO 9004: 2000: système de management de la qualité - lignes directrices pour
l’amélioration des performances
5. Les facteurs influençant la Qualité
- La qualité d’un produit, d’un processus, d’un organisme n’est pas le fruit du hasard.
Elle nécessite la participation de tout le personnel et la coordination de tous les
moyens mis en œuvre.
- Il est possible de recenser les principaux facteurs qui affectent la qualité, à partir de la
représentation suivante du système de production en sept (7) points :
- Le Management : définit, planifie et contrôle la gestion du système.
- Le Matériel : Les machines outils et les équipements nécessaires pour réaliser le
produit.
- Les Matériaux : les intrants du système qui font l’objet d’une valeur ajoutée après les
processus de transformation.
- Les Méthodes de production : les spécifications, les instructions et les processus
régissant la méthodologie pour les approvisionnements et la production du produit.
- La Main-d’œuvre : le personnel, spécialisé ou non, nécessaire pour l’exécution du
travail.
- Le Milieu du travail : l’espace physique de l’entreprise et son climat social.
- La Monnaie: les investissements et les fonds requis pour le développement et le
fonctionnement opérationnel de l’organisme. Elle provient des ventes et doit générer
des profits.
Cette approche systématique de la production fait ressortir que la qualité peut être
affectée par 7 facteurs interdépendants. Ces facteurs sont connus dans l’industrie sous la
4
désignation des « 7 M ». Il faut donc définir des stratégies pour gérer la qualité !
6. Les principes de mangement de la qualité selon la norme ISO 9000 version 2000.
Huit principes de management de la qualité ont été identifiés qui peuvent être utilisés par la
direction pour mener l’organisme vers de meilleures performances. Ce sont :
- Principe 1. Orientation client: les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc
qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et
qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes.
Avantages clés
 Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité
des réactions face aux opportunités du marché.
 Efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’organisme pour augmenter la
satisfaction du client.
 plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d’affaires.
- Principe 2. Leadership: les dirigeants établissent la finalité et les orientations de
l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel
les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme.
Avantages clés
 Les buts et les objectifs de l’organisme sont compris par le personnel et les motivent.
 Les activités sont évaluées, alignées et mises en œuvre de façon unifiée.
 Les défauts de communication entre les différents niveaux d’un organisme sont réduits au
minimum.
- Principe 3. Implication du personnel: les personnes à tous niveaux sont l’essence même
d’un organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au
profit de l’organisme.
Avantages clés
 Personnel motivé, impliqué et engagé pour l’organisme.
 Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l’organisme.
 Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles.
 Personnel soucieux de participer et de contribuer à l’amélioration continue.
- Principe 4. Approche processus: un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente
lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.
Avantages clés
 Coûts et durées de cycle réduits par l’utilisation efficace des ressources.
 Résultats améliorés, cohérents et prévisibles.
 Focalisation sur les opportunités d’amélioration et classement par ordre de priorité.
- Principe 5. Management par approche système: identifier, comprendre et gérer des
processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme
à atteindre ses objectifs.
Avantages clés
 Intégration, interdépendance et alignement des processus qui permettront d’atteindre au
mieux les résultats désirés.
 Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés.
 Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l’efficacité et l’efficience
de l’organisme.
- Principe 6. Amélioration continue: il convient que l’amélioration continue de la
performance globale d’un organisme soit un objectif permanent de l’organisme.
Avantages clés
 Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées.
5
 Alignement des activités d’amélioration permanemment dans l’entreprise à tous les
niveaux par rapport aux objectifs stratégiques définis.
 Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.
- Principe 7. Approche factuelle pour la prise de décision: les décisions efficaces se
fondent sur l’analyse de données et d’informations.
Avantages clés
 Décisions bien informées sur la base de faits et de chiffres
 Meilleures aptitudes à démontrer l’efficacité des décisions antérieures par référence à des
données factuelles enregistrées.
 Augmenter l’aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions.
- Principe 8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs: un organisme et
ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent
les capacités des deux partenaires à créer de la valeur.
Avantages clés
 Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties.
 Souplesse et rapidité des réactions face à l’évolution du marché ou des besoins et des
attentes du client.
 Optimisation des coûts et des ressources.
7. L’approche processus
7.1. Définitions et typologie
- Définitions
Définition  : Un processus est un ensemble d’activités corrélées et interactives qui
transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie (ISO 9000, 2000).
Note 1 : Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie
d’autres processus.
Note 2 : Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des
conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.
Note 3 : Lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou
économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de processus spécial.
Définition  : Un processus est une succession de taches réalisées à l’aide de moyens tels
que le personnel, les équipements, le matériel, les procédures. Le résultat final escompté est
un produit (PERIGORD, 1992). Il présuppose :
 des entrées mesurables,
 une valeur ajoutée,
 des sorties mesurables,
 la possibilité de réitération.
Il résulte donc de ces définitions qu’un processus n’est pas un produit ou un service en tant
que tel, ce n’est pas non plus une simple série de tâches ou d’actions. Il rend toujours compte
d’une succession de fonctions et/ou d’opérations reliées entre elles au sein d’une chaîne
finalisée.
- Typologie
Avoir connaissance de l’existence de différents types de processus, et donc d’une typologie,
peut dans certains cas permettre de faciliter le choix des priorités ou des domaines
d’intervention. Les processus se divisent en trois grandes catégories : les processus de
réalisation, de support et de pilotage (OLLIVIER, 2001).
 Les processus de réalisation
Les processus de réalisation concernent toutes les étapes directement liées au produit. Ces
processus débutent aux achats des composants jusqu’à la facturation des dossiers.
6
 Les processus support
Les processus support concernent toutes les étapes qui contribuent indirectement à la
réalisation du produit : maintenance, gestion des fournisseurs, tests et homologation,
ressources humaines, gestion des équipements de mesure et contrôle, maîtrise des documents
et enregistrements, identification et traçabilité.
Les processus support sont les fournisseurs internes des processus de réalisation.
 Les processus de pilotage
Les processus de pilotage concernent toutes les étapes qui contribuent à fixer les objectifs,
mesurer, analyser et améliorer l’organisation générale de l’entreprise. Cette catégorie
regroupe la gestion des réclamations et non conformités, la définition de la politique et
différents indicateurs et objectifs, les audits internes, l’analyse des données, les actions
correctives, préventives et d’améliorations, la revue de direction.
7.2. Management par approche processus
« L’approche processus » désigne l’application d’un système au sein d’un organisme, ainsi
que l’identification, les interactions et le management de ces processus. Le concept du
processus part de la finalité même de l’entreprise. Selon Peter Drucker, « la raison d’être
d’une entreprise n’est pas de vendre un produit mais de satisfaire des clients en leur
fournissant un produit qui répond à leurs besoins et attentes ».
Pour atteindre cet objectif, l’entreprise est organisée autour d’une série de processus cohérents
et liés qui permettent de capter ces besoins et attentes puis de les transformer progressivement
en un produit visant à satisfaire durablement les clients.
Trois composantes doivent être maîtrisées pour assurer la cohésion et le fonctionnement
efficace de cette série de processus.
 Management : il faut donner un sens aux processus sur la base d’une politique qualité
reflétant les valeurs de l’entreprise. Cette politique devra être déclinée sous forme d’objectifs
qui devront être déployés à tous les niveaux de l’entreprise au travers d’une planification
maîtrisée. Cette phase relève de la responsabilité de la direction.
 Moyens : pour assurer le bon déroulement de ces processus, il faut responsabiliser des
acteurs et prévoir des moyens matériels, financiers…, un environnement de travail approprié.
C’est le rôle du management des ressources.
 Mesure : il s’agit de piloter les actions d’amélioration correspondantes. Cette dernière
étape regroupe les exigences en matière de mesures, analyse et amélioration.
Figure 3. L’ISO 9001: 2008 suggère une description du fonctionnement de l’entreprise sous
forme de processus en interaction. Cette cartographie reste à un niveau macroscopique et
organisationnel. Son objectif est de détecter les risques de non qualité de façon à les prévenir
par des moyens appropriés tels que les modes opératoires, les logiciels, les contrôles, etc…
7
7.3. Intérêt de l’approche processus
Il existe un grand nombre de stratégies visant à rendre un organisme compétitif. L’approche
processus (méthode d’optimisation des processus) fait partie des stratégies qui font en général
appel à des méthodes progressives et continues. Ces stratégies permettent de moduler l’action
d’amélioration de la compétitivité et du fonctionnement de l’organisme en fonction de la
situation constatée.
Les principales caractéristiques de ce type de stratégie sont :
 La mesure objective des dysfonctionnements.
 Une sensibilisation et une mobilisation du personnel à tous les niveaux.
 Une appropriation des méthodes et outils d’amélioration de la qualité des processus par
toutes les catégories de personnel.
 Une mesure de l’efficacité des changements.
Outre ces aspects stratégiques, l’approche processus présente trois avantages essentiels :
 L’analyse ou la définition d’un processus oblige dans un premier temps à s’intéresser aux
finalités du processus lui-même et aux tâches et opérations qui le composent.
 C’est une approche transversale qui ne se déroule pas dans le cadre d’un seul centre de
responsabilité mais traverse plusieurs centres de responsabilités. On obtient ainsi un effet de
levier important d’une équipe sur l’autre compte tenu de leur interdépendance.
 La description du processus, la détection et l’évaluation objective des dysfonctionnements
permettent une bonne appréhension des coûts de chaque élément composant le processus
mais permettent surtout une justification du coût du produit résultant du processus.
Par ailleurs, elle favorise, plus que toute autre approche, la communication entre les différents
intervenants. Il en résulte pour chacun, dans le cadre de son activité, une meilleure
compréhension des contraintes ‘’amont’’ et des besoins ‘’aval’’ (CATTAN, 1998).
8. Exigences de la norme ISO 9001
Les exigences de la norme ISO 9001 version 2000 portent sur tous les processus ayant un
impact sur la qualité du produit ou du service. Cette norme a pour objectif la maîtrise des
processus et l’efficacité.
La norme ISO 9001 est la norme de spécifications, elle présente des exigences du système de
management de la qualité visant à :
 Démontrer l’aptitude d’un organisme à fournir régulièrement un produit ou un service
conforme aux exigences du client et aux exigences légales et réglementaires.
 Satisfaire ce même client par la mise en œuvre efficace du système de management de
la qualité en intégrant la prévention des non-conformités et l’amélioration continue. Le
référentiel est structuré en cinq (5) grands chapitres.
 Chapitre 4 : Système de Management de la Qualité.
 Chapitre 5 : Responsabilité de la Direction.
 Chapitre 6 : Management des ressources.
 Chapitre 7 : Réalisation du produit ou service.
 Chapitre 8 : Mesures, analyse et amélioration.
9. Structure du SMQ
Manuel Qualité
Procédures organisationnelles
Procédures d’exécution,
instructions de travail
8
Enregistrements, fiches clients, check-lists
10. La construction de la qualité dans l’entreprise, le projet
10.1. Généralités:
Construire la qualité en entreprise, c’est répondre à deux questions successives:
1. Quelles caractéristiques doit recouvrir la qualité?
Quel dialogue avec le client pour définir quelles caractéristiques doit recouvrir la qualité ?
(C’est la construction externe de la qualité)
La détermination de la qualité s’opérera à travers la relation client-fournisseur :
- Comment définir la qualité de l’objet (bien ou service) échangé ?
- Qui est qualifié pour définir la qualité (le client ou le fournisseur) ?
- Sur quelles dispositions s’accorde-t-on pour donner confiance au client quant à la réalité de
la qualité convenue (assurance de la qualité) ?
Notez les deux profils extrêmes de relations client-fournisseur :
- Lorsque le << client est roi >>, et définit la qualité (fast-food, produits de grande diffusion),
soit directement, soit par l’intermédiaire de normes, de standards
- Lorsque la définition de la qualité est déléguée au fournisseur jugé le plus compétent de ce
point de vue, on parlera de ‘’délégation’’ (avocats, médecins)
2. Comment faire pour obtenir ces caractéristiques ?
Comment faire pour obtenir les caractéristiques recherchées (les engagements pris vis-à-vis
du client) à l’intérieur de l’entreprise? (C’est la construction interne de la qualité)
Pour ce faire, un accord est nécessaire entre chaque salarié et l’entreprise sur la ‘’juste place’’
que celui-ci doit occuper dans l’organisation. Ici encore, 2 profils extrêmes balisent la
typologie des organisations:
- Lorsque le rôle de chacun est étroitement normé et ne prend son sens relativement qu’à
l’ensemble logique constitué par l’entreprise tout entière, la liberté individuelle étant réduite
au minimum (ex. équipe de football, hôpital, compagnie d’assurance)
- Lorsque l’initiative individuelle est largement ouverte et est bornée par quelques principes
généraux précis émis par l’organisation (ex. cabinet d’avocats, société d’engineering).
10.2. Organisation de la qualité au sein de l’entreprise
Elle s’effectue suivant 3 niveaux :
- Au niveau supérieur (STRATEGIQUE) par la définition d’une stratégie et de principes
généraux d’action. La qualité est considérée comme un puissant facteur-clé de succès
- Aussi bien dans le cadre de stratégies de volume : on recherche alors à être le plus
performant en terme de coût, ce à quoi la qualité peut puissamment contribuer ;
- Que dans celui de stratégies de différenciation, qu’il s’agisse d’une différenciation par le
haut (amélioration, adjonction de caractéristiques) que d’une différenciation par le bas
(produit simplifié).
- Au niveau inferieur (OPERATIONNEL) par une action quotidienne (opérations courantes)
conforme à ces principes d’action. C’est ici et maintenant qu’il convient d’atteindre la qualité
promise au client dans les délais requis :
1. Au niveau organisationnel
Il s’agit globalement de créer le consensus interne aboutissant à la qualité requise, dans les
délais. Les conditions doivent être remplies pour traiter les problèmes dans l’ordre où ils
méritent de l’être. C’est le champ dit des ‘’outils de la qualité’’. Ces outils techniques sont
mis en œuvre dans différentes formes de groupes de travail tels que les cercles de qualité ou
les groupes de projet.
2. Au niveau technique
- Deux grands champs sont à maîtriser :
 la disponibilité du matériel par une maintenance adaptée, c’est l’objet de méthodes
telles que la méthode TPM (Maintenance productive totale). Elle contribuera au
9
respect des délais.
 la qualité intrinsèque du produit : elle passe par un mode de contrôle adapté. Deux
modes de contrôle historiquement successifs coexistent :
- L’inspection qui consiste à vérifier toutes les pièces : cas qui prévalait au début du siècle
quand les séries étaient suffisamment courtes ; cas qui subsiste lorsqu’une défaillance du
produit peut avoir des conséquences graves (sur la santé ou l’environnement, par exemple)
- Le contrôle statistique (apparu dans les années 30) qui consiste à vérifier une partie des
pièces choisies selon un protocole très précis (la SPC, contrôle statistique de processus
appartient aux techniques mises en œuvre à cette fin). C’est le cas général pour les grandes
séries. Aujourd’hui, Six-Sigma constitue la méthodologie la plus ambitieuse dans ce domaine.
3. Au niveau commercial
La mise en œuvre de la relation client-fournisseur s’opère par la mise en place d’un SMQ
décrit dans un manuel qualité. Trois préceptes symbolisent le fonctionnement d’un SMQ :
- Dire ce qu’on fait (principe de traçabilité)
- Faire ce qu’on dit
- Le faire vérifier (réalisations d’audits internes et externes)
Un système particulier d’autocontrôle peut être défini pour assurer les relations entre un
fournisseur et un client. Sa validité peut aussi être attestée par une certification générale de
conformité à une norme de type ISO 9001. Une telle certification dispense, dans les cas les
plus courants, le fournisseur d’apporter des preuves complémentaires de l’efficacité de son
SMQ. Un SMQ certifié suppose que toutes les phases allant de l’identification des exigences
du client à l’obtention de sa satisfaction soient maîtrisées.
- La liaison entre ces deux niveaux est assurée par un déploiement de la stratégie à travers
toute l’entreprise ; elle est du ressort du niveau TACTIQUE de l’organisation, qui assure la
mise sous contrôle de la gestion de l’entreprise par
 l’organisation des activités productives (flux non financiers) suivant la mise en place
d’un SMQ. La description des méthodes de pilotage de la qualité est transcrite dans le
MANUEL QUALITE qui constitue le document de référence de l’ensemble du
système.
 l’organisation au niveau financier, par une recherche obstinée de la réduction des coûts
liés à la non-qualité.
10.3. Les 10 étapes de la mise en place d’un SMQ en entreprise:
1. l’engagement de la direction
 Définir une politique << qualité >>, des valeurs (par exemple << zéro défaut >>
 Le faire savoir
 Engager les ressources
 Montrer l’exemple
2. Mettre en place une équipe et un projet
 Donner l’autorité
 Déployer des relais dans toute l’organisation
 Former l’équipe
3. Former le personnel
 Décrire le SMQ (p. ex. suivant ISO 9000)
 Compréhension uniforme des objectifs et la démarche de la qualité
 Capacité de tous à contribuer aux initiatives d’amélioration
4. Identifier et analyser les opportunités d’amélioration (non conformités (ou absence de
définition de ce qui est << conforme >>, non communication, inefficiences)
(Voir << méthode de résolution de problème >>)
5. Décider des projets d’amélioration
10
 Etablir un tableau de bord de la qualité (indicateurs)
6. Créer l’événement
 Affirmer la nouvelle culture
 Faire connaître le SMQ
7. Mettre en place les projets d’amélioration
8. Evaluer les résultats des projets d’amélioration
9. Publier les résultats en reconnaissant les succès et échecs
10. Recommencer (Rendre permanent le processus d’amélioration de la qualité)
11. Comment objectiver la qualité ?
Dans le contexte de la mondialisation des marchés, il est actuellement indispensable, pour les
transactions, d’améliorer la confiance des utilisateurs (clients, consommateurs, pouvoirs
publics, etc.), dans la conformité des produits et dans la compétence des organismes qui
garantissent cette conformité. Cela a contribué à l’essor de la certification et de l’accréditation
des certificateurs, laboratoires, organismes d’inspection et d’essais. Il existe des référentiels
normatifs fixant les caractéristiques des produits, en même temps que les moyens d’essais
pour les vérifier. On les retrouve pour les systèmes de mangement :
- de la qualité, au moyen de la norme ISO 9001, version 2008.
- de l’environnement, via la norme ISO 1400A, version 2009.
- de la gestion de la santé et de la sécurité sur le lieu de travail, par la norme OHSAS 18001.
La CERTIFICATION est une procédure par laquelle une tierce partie…(une tierce partie est
un organisme indépendant qui n’est ni le client, ni le fournisseur. C’est donc un tiers
indépendant)…donne une assurance écrite (cette assurance écrite est en quelque sorte un
certificat ou un diplôme) qu’une personne, un produit, un système de management ou un
service est conforme aux exigences spécifiées ; ces exigences sont spécifiées par des
référentiels.
L’ACCREDITATION est une procédure par laquelle un organisme faisant autorité (c’est-àdire reconnu par les pouvoirs publics dépendant ou sous sa tutelle) reconnaît formellement
(par un certificat suite à un audit) qu’un organisme ou un individu est compétent pour
effectuer des tâches spécifiques ; ces tâches spécifiques sont en général définies par des
programmes d’accréditation (eux-mêmes régis par les normes EN 45000).
12. Quelques normes de référence:
En management de la qualité
- ISO 9000: 2000: système de management de la qualité- principes essentiels et
vocabulaire
- ISO 9001: 2000: système de management de la qualité- exigences
- ISO 9004: 2000: système de management de la qualité – lignes directrices pour
l’amélioration des performances
En management de l’environnement :
Publiées en septembre 1996, les premières normes dans la série ISO 14001 donnent toute
l’actualité aux démarches volontaires en matière de protection de l’environnement. Les
entreprises mesurent de mieux en mieux la réalité des menaces qui pèsent sur les plans
économiques et réglementaires, mais aussi les opportunités dont elles peuvent tirer profit :
passer de l’un à l’autre dépend beaucoup de la culture de l’entreprise, selon qu’elle est
traditionnellement en réaction ou en anticipation. Cette attitude d’anticipation nécessite une
véritable vision de la place de l’entreprise dans la société. En effet, hormis les relations avec
l’administration, la pression externe par les ‘’parties intéressées’’ n’est pas toujours sensible
de manière évidente : consommateurs, riverains, associations, élus locaux…Tous n’expriment
pas les besoins de manière directe ou claire. C’est pourquoi les enjeux réellement décisifs
11
peuvent parfois être très prosaïques et immédiats : argument commercial, politique de groupe,
positionnement à l’export, réglementation…Ces démarches sont toutefois volontaires. Si
l’entreprise choisit d’utiliser des normes de la série ISO 14000 comme référentiel, c’est
qu’elle y trouvera un certain nombre d’avantages : garantie de reconnaissance et de validation
par les différents acteurs de la société, une double stabilité dans le temps et dans l’espace. En
effet, si ces normes sont révisées, c’est sur une période suffisamment longue pour ne pas
contraindre les entreprises à un processus d’adaptation effréné. Aussi, ces normes
s’appliquent potentiellement partout dans le monde, et constituent donc à ce titre des
référentiels universels.
En management de la sécurité :
Actuellement, la sécurité ne dispose pas encore d’une norme internationale, aussi les
exemples de démarche de certification de la sécurité s’effectuent en complément avec les
certifications qualité et environnement. Elles font appel aux seuls référentiels présents : la
norme anglaise BS 8800 et l’OHSAS 18001 lui aussi d’origine britannique.
En management de la sécurité :
L’entreprise agro-alimentaire doit être centrée sur l’objectif d’hygiène et de sécurité sanitaire
visant la mise sur le marché de produits sûrs, protégeant la santé du consommateur. La
réglementation du paquet d’hygiène oriente l’entreprise vers la conception d’un plan de
maîtrise sanitaire (décrit les mesures prises par l’établissement pour assurer l’hygiène et la
sécurité sanitaire de ses productions vis-à-vis des dangers biologiques, physiques et
chimiques). Cela reste basé sur la construction et la mise en œuvre de trois catégories
d’outils :
- les BPH (bonnes pratiques d’hygiène) comme pré-requis
- les 7 principes de l’HACCP et en particulier l’analyse des dangers
- la traçabilité et la gestion des non-conformités
L’ISO 22000, norme de mangement de la sécurité sanitaire des aliments est alors un outil
intéressant à utiliser car centré sur la gestion de la sécurité sanitaire. L’HACCP et en
particulier l’étape de l’analyse des dangers y sont les moteurs, inclus dans un système
d’amélioration continue. Les BPH y constituent le socle. Applicable depuis peu (2005), la
norme permet de structurer en profondeur l’ensemble de l’organisation, visant un objectif
collectivement partagé : maîtriser les risques sanitaires pour garantir des produits sûrs. La
norme implique l’ensemble des catégories de personnels. Le système d’organisation permet à
chacun d’adopter une attitude << pro et propre >>.
Exercice : En quoi consiste la norme ISO 17025 ?
13. Exemple de démarche de certification
Toute entreprise désirant aller vers une certification qualité tierce partie doit avant tout se
mettre en démarche qualité. Pour se faire, elle doit, par l’intermédiaire du management et plus
particulièrement de la Direction, définir sa politique et ses objectifs en matière de démarche
qualité. Les différentes phases permettant à terme de ‘’se faire certifier’’ peuvent se dérouler
entre 18-24 mois selon la typologie de l’entreprise, la volonté de la direction et surtout de
l’implication de l’ensemble du personnel. Elles se décomposent théoriquement de la manière
suivante :
- Phase 1 : séminaire de direction
Il permet la définition de la politique qualité, le choix du référentiel, la prise de décision de la
démarche et la nomination du Responsable qualité et comité de pilotage qui sera garant du
bon suivi de la démarche.
- Phase 2 : Etat des lieux ou pré-diagnostic de l’organisation et élaboration d’un plan
d’actions
12
Cette phase est primordiale car elle va permettre de faire une photographie à l’instant t zéro de
l’organisation de l’entreprise par rapport au référentiel choisi. A l’issue de ce diagnostic, soit
en interne, soit à l’aide d’un consultant externe, un rapport avec un plan d’actions associé
permettra d’établir le travail restant à faire et d’en fixer les échéances.
- Phase 3 : Sensibilisation du personnel
Cette partie est très importante car elle permet d’expliquer à l’ensemble du personnel
l’importance et les enjeux de la démarche qualité et de démystifier celle-ci en insistant sur
l’implication de l’ensemble du personnel et surtout sur le fait que cette démarche n’est surtout
pas une matière de contrôler le travail de tous, mais de faciliter les relations interservices et
d’améliorer l’organisation et le mangement de l’entreprise, car la démarche qualité est une
démarche organisationnelle. De plus, cette phase va permettre la nomination de ou des
correspondants qualité qui vont relayer le message du Responsable qualité auprès des
opérationnels.
- Phase 4 : Formation de l’encadrement à la compréhension et à la maîtrise des outils
qualité
Cette partie se déroule sous une période de 2-4 mois ; elle peut être réalisée, soit par le
responsable qualité, soit par un consultant externe (qui aura une vision plus impartiale) ou par
les deux. Ces formations peuvent être par exemple la formation à la norme proprement dite,
construction et rédaction de la documentation qualité, formation et sensibilisation du
personnel et des correspondants qualité, formation-action à l’audit interne.
- Phase 5 : accompagnement à la mise en œuvre du plan d’actions
Cette phase va permettre de mettre en place l’ensemble des concepts qui ont fait l’objet de
formation et de valider les procédures, les instructions et les modes opératoires dans leur
rédaction et leur application et cette période peut durer entre 4-6 mois. L’application et la
validation de l’ensemble de cette démarche sera faite par l’utilisation des audits internes qui
vérifieront la bonne application des procédures, instructions et modes opératoires, ainsi que
l’application de la norme ISO 9001.
- Phase 6 : Evaluation et/ou audit blanc
Cette phase qui se déroule de 3-6 mois après la mise en place de la démarche, va permettre de
vérifier la validation de la démarche et de savoir si l’entreprise est prête pour passer à la phase
du processus d’audit de certification. Cette évaluation peut être faîte de deux manières : - soit
par un auditeur externe qui n’a pas participé à l’accompagnement qualité de l’entreprise, - soit
par l’organisme certification qui effectuera alors un pré-audit de certification. Cette évaluation
va permettre de se mettre en condition pour l’audit de la certification et de ‘’recaler’’ la
démarche afin de valider si l’entreprise est prête pour la certification ; si ce n’est le cas, alors
les actions correctives seront mises en place afin de se mettre en conformité avec le référentiel
choisi.
- Phase 7 : Processus de certification
Ce processus est réalisé par l’organisme certificateur qui va instruire le dossier et valider si la
demande de l’entreprise est recevable. Pour cela, l’entreprise tiendra à la disposition de
l’organisme l’ensemble des documents qualité (manuel qualité, procédures, etc.). L’organisme
certificateur déterminera l’auditeur externe compétent dans le secteur d’activité de l’entreprise
et ayant les compétences requises. Ce dernier effectuera une analyse de la documentation soit
dans l’entreprise ou hors de celle-ci. A l’issue de cette analyse documentaire, et ceci suivant
l’organisme de certification, un rapport d’analyse documentaire sera rédigé et envoyé à
l’organisme certificateur et à l’entreprise accompagné du plan d’audit de certification (en
général 2-4 semaines avant la date prévue pour l’audit de certification), ce qui permettra à
l’entreprise de corriger les éventuelles non-conformités ou observations avant la venue de
l’auditeur. Puis le jour de l’audit de certification, le ou les auditeurs viendront dans
l’entreprise durant un ou plusieurs jours. A la fin de l’audit sur le site, après la réunion de
13
clôture et la notification des non-conformités ou observations, l’auditeur ou le responsable
d’audit (s’ils sont plusieurs), rédigera un rapport par lequel il recommandera ou non la
certification de l’entreprise. L’organisme certificateur validera la position de l’auditeur avec
l’aide du comité de certification qui vérifiera si les procédures d’audit ont bien été appliquées
et respectées et si l’ensemble des preuves requises sont recevables ou non. Après un certain
délai, variable selon l’organisme certificateur, ce dernier notifiera officiellement à l’entreprise
sa décision.
- Phase 8 : Audit de suivi et plan d’actions d’amélioration
Une fois la certification obtenue, l’entreprise n’en a pas fini avec la démarche : tout
commence et il faut maintenir et améliorer constamment le processus de démarche qualité
afin de conserver cette certification. Selon les organismes de certification, les audits de suivi
peuvent être semestriels, tous les neuf mois ou annuels mais la recertification doit se faire tous
les trois ans.
14. Les bénéfices attendus de la qualité
Tableau 1: Les 14 bénéfices attendus de la qualité
Les 14 bénéfices de la qualité
Bénéficiaire
Diminuer
Accroître
Client
Réclamations
Satisfaction
Coûts de prospection
Fidélisation
Collaborateur
Retouches
Améliorations
Désorganisation
Prévention
Non-conformités
Valeur ajoutée
Entreprise
Mauvaises références
Notoriété
Pertes de part de marché
Croissance
15. Historique des démarches qualité
15.1. Evolution de l’économie mondiale
* De 1945 à 1973 (Premier choc pétrolier)
La destruction massive, des usines sous l’effet de la guerre, justifie l’insuffisance de l’offre
face à la demande.
OFFRE << DEMANDE
Le monde industriel a exploité au maximum les idées de Taylor, en l’occurrence, la recherche
d’augmentation de volume absolu des stocks. La qualité du produit n’est donc pas au centre
des préoccupations des responsables industriels.
Le Prix de Vente des produits et services résultait du Coût de Revient auquel on ajoutait sa
bonne Marge. PV = CR + Marge.
* De 1973 à 1990
La guerre de Kippour du 16/10/1973 a provoqué le premier choc pétrolier ayant pour
corollaire une crise d’énergie sans précédant engendrant la flambée des prix. Ceci a eu pour
conséquence la recherche des énergies nouvelles (nucléaires, éoliennes, solaire, etc.…) ayant
abouti à l’industrialisation rapide de l’occident.
L’offre est devenue supérieure à la demande et la notion de Prix de Marché (PM) est apparue.
C’est à dire que, c’est le consommateur qui décide la valeur marchande du produit/service.
14
OFFRE >> DEMANDE
La marge est devenue la résultante du Prix de Marché (PM) moins le coût de revient (CR).
Dans cette équation, le coût de revient est le degré de liberté. Dès lors, l’objectif de
l’entreprise est de maîtriser les facteurs qui concourent à la détermination de ce coût.
PM - CR = MARGE
La recherche de la qualité apparaît comme une nécessité dans les entreprises.
* Depuis 1990
Aujourd’hui, les entreprises se regroupent en consortium. Cela renforce leur puissance
financière qui leur permet d’effectuer des recherches d’amélioration, en Qualité et en quantité,
de leurs produits/services afin d’accroître leur part de marché.
On assiste donc à une surproduction et l’offre devient très nettement supérieure à la demande.
OFFRE >>> DEMANDE
A cela s’ajoutent de nouvelles contraintes extérieures telles que les associations de
consommateurs, le climat social, l’environnement, si bien qu’aujourd’hui l’organisme est
condamné à la recherche de l’excellence si il veut survivre.
D’où l’obligation pour les entreprises de s’engager dans une démarche qualité. Ce qui leur
permet de s’organiser pour suivre la dynamique du marché (mondialisation des échanges,
concurrence accrue…) par des réductions internes des coûts de production et le respect des
normes et règlements en vigueur.
Tableau 2: Evoluer pour répondre aux nouvelles attentes
Economie
Champ de la qualité
→ 1970
Offre < demande
Contrôle
Attentes du client
Fonctionnement
Réponse
de Compétence
l’entreprise
Critère de mesure
Zéro défaut
Mode d’ordre
Le client en tête
1970-2000
Offre = demande
Assurance : Système
de production ou
d’exploitation
Fonctionnement
+
confiance
Fiabilité
de
l’ensemble
Zéro défectuosité
La qualité, j’assure
2000 →
Offre > demande
Qualité
totale :
Environnement
de
vente
Fonctionnement
+
confiance + attentions
Dynamique
de
progrès permanent
Zéro défaillance
Au cœur du client
15.2. L’évolution du concept de la qualité
Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos produits, les étrangers
trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le royaume. Colbert,
3 Août 1664.
Selon le n° 3 de la revue Industrie, la qualité est une préoccupation vieille comme le monde:
les égyptiens mesurent la perpendicularité des blocs de pierre, les phéniciens coupent la
main de ceux qui réalisent des produits non-conformes, les mécènes rédigent au moyenâge des cahiers de charges pour leurs artistes, l’atelier national de jauges en France,
mesures et matériels d’inspection est crée en 1794 pour les fabriques de munition.
15
Tous les secteurs sont concernés par l’évolution de plus en plus rapide du concept de Qualité ;
la Qualité Totale ou globale est l’aboutissement d’une logique de développement de ce
concept. On peut distinguer en Europe, trois grandes époques de développement de la qualité,
correspondant à trois situations économiques mondiales et à trois conceptions du
management : le contrôle, l’assurance de la qualité et la qualité totale.
15.2.1. L’époque du contrôle
A l’époque de l’artisanat, le client commandait un matériel dont le niveau de qualité se
définissait souvent plus par la tradition et l’expérience de l’artisan fournisseur que par les
exigences spécifiques du client. L’artisan réalisait alors le matériel suivant les règles de l’art,
du reste inconnues du client.
Ces pratiques anciennes se sont traduites, dans l’industrie moderne, par :
- des exigences du client insuffisamment précisées,
- des procédures de fabrication non écrites,
- des contrôles décidés par la « fabrication »,
- des résultats de contrôles évalués par cette même fabrication,
- des rapports de fabrication et de contrôle inexistants ou incomplets.
Ces pratiques étaient basées uniquement sur la confiance accordée par le client au fournisseur.
En effet, cela revenait à confier au fournisseur la définition de la qualité requise, mais aussi
l’évaluation de la qualité obtenue, sans qu’il en reste une trace vérifiable par le client.
Ces vérifications par sondage étaient hélas d’autant moins crédibles que les actions du
fournisseur étaient moins répétitives (systématiques).
Cette situation a pu se prolonger jusqu’aux années 70 car au cours de cette période, le marché
a été acheteur. Il s’agissait de produire en quantité pour répondre à la demande, d’où des
méthodes de production intensives.
La qualité s’exprime en termes de spécifications techniques souvent évolutives.
Cependant, et ce d’autant plus que des réalisations deviennent routinières, ces pratiques
laissent une grande place à l’erreur humaine, quel que soit le degré de surveillance exercé par
le client. Des défauts dus à de telles erreurs peuvent ainsi :
- ne pas être reconnus comme tels, par suite de la mauvaise définition du niveau de
qualité,
- être détectés à un stade avancé de la fabrication, entraînant des réparations ou des
rebus coûteux,
- être introduits dans le matériel à l’occasion d’une opération de fabrication et
n’apparaître ensuite qu’à l’occasion d’un incident de service.
Les autorités, comme les clients et les fournisseurs se sont émus de ce dernier aspect dans
certaines industries de pointe où une défaillance mineure sur un matériel peut avoir des
conséquences dramatiques pour la sécurité des personnes.
Un nouveau concept est apparu, suivant lequel la « confiance » ou la « présomption » que le
produit a la qualité requise doit être étayée par une « démonstration » qui doit pouvoir faire à
tout moment pendant la réalisation, puis pendant l’existence du produit, donc fondée sur des
documents écrits et archivés. C’est le concept de l’assurance de la qualité.
15.2.2. L’assurance de la Qualité
Dans les années 70, le marché devient vendeur, la concurrence fait une apparition en force.
Cette période est caractérisée par de grands succès et aussi des échecs cuisants. Ces derniers
16
mettent en exergue l’importance de la sûreté ou de la sécurité, de la disponibilité mais aussi de
la nécessité absolue de fournir un produit de qualité. C’est dans cette période qu’est apparue
la nécessité de donner au client la garantie à priori de la qualité du produit final. Cela s’est fait
à travers le concept d’assurance de la qualité, avec la mise en application d’une
réglementation nationale et internationale et une série assez complète de normes et de codes.
L’assurance de la qualité est définie par ISO comme la partie du Management de la qualité
visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites. Elle est
basée sur six principes fondamentaux ;
 Ecrire ce que l’on devrait faire et faire ce que l’on a écrit.
 L’écoute du client.
 La prévention.
 L’excellence (tendre vers « zéro défaut »
 La mesure (écart – Action corrective – efficacité)
 La participation de tous.
Il s’agit en fait de :
 Identifier les clients directs et/ou indirects.
 Connaître les attentes des clients :
 besoins explicites,
 besoins implicites,
 besoins potentiels exprimés par le marketing après des enquêtes de marché,
Traduire ces besoins (définition du produit/service)
 description
 spécifications (le cahier de charges)
 protection, information (emballage)
 respect des exigences réglementaires),
 Mettre en œuvre les moyens humains et techniques nécessaires à la réalisation du
produit/service.
Réaliser l’entité conformément aux exigences de qualité exprimées (en termes qualitatifs et
quantitatifs) et vérifier que :
 les besoins explicites et estimés sont pris en compte,
 les moyens pour parvenir à la réalisation du produit/service permettent d’assurer la
pérennité de l’entreprise.
 le démontrer.
 Mettre à disposition l’entité conçue.
Ces différentes étapes s’intègrent dans un ensemble d’activité plus vaste : le système qualité,
qui s’applique à toutes les phases et activités de l’entreprise concernant la qualité d’un
produit, processus ou service.
15.2.3. La Qualité Totale
Les conditions des marchés internationaux changent maintenant rapidement et il faut se
donner les moyens d’évoluer en conséquence. On constate aujourd’hui que réussir du premier
coup devient un objectif majeur pour chaque promoteur. Nous nous trouvons dans une
nouvelle période, celle de la qualité totale. Face à une concurrence exacerbée et à un client
« roi », la Qualité devient un outil stratégique et offensif. La qualité ne concerne plus que le
produit, elle concerne aussi son environnement et toutes les fonctions de l’entreprise.
Ainsi la qualité totale est défini comme une démarche de progrès permanent par laquelle
l’entreprise met tout en œuvre pour satisfaire ses clients (internes ou externes) en :
17
 Qualité (spécifications, normes, réglementations)
 Coût (prix du marché)
 Délai (livrer à temps)
Par la maîtrise des processus et l’implication des hommes et des femmes.
La Qualité totale répond à trois objectifs pour la recherche de l’excellence.
Satisfaire le client
Gagner
durablement
de l’argent
Répondre aux
aspirations du
personnel
 Objectif 1 : SATISFAIRE LE CLIENT
Il s’agit de :
 respecter le cahier de charges.
 respecter le délai ; livrer à temps.
 respecter les intérêts des deux parties.
 vendre moins cher que la concurrence.
 CONTRAT GAGNANT-GAGNANT
Conformité
technique
Conformité du
prix
Satisfaire le
CLIENT
Conformité
délai
 Objectif 2: GAGNER DURABLEMENT DE L’ARGENT
18
Il s’agit de :
 connaître et amélioration la capacité de ses processus.
 s’organiser avec un souci constant d’économie de moyens (ressources humaines,
matérielles et financières).
 s’adapter aux nouveaux besoins, en créer, innover.
 PRODUIRE/ SERVIR PLUS VITE, MIEUX ET MOINS CHER QUE LA
CONCURRENCE
Maîtriser ses
processus
Gagner
Durablement de
L’argent
Optimiser ses
ressources
Prendre des parts
De marché
 Objectif 3 : REPONDRE AUX ASPIRATIONS DU PERSONNEL
Il s’agit de :
 faire s’approprier les structures de l’entreprise par la participation
 responsabiliser par la délégation, l’échange de points de vue.
 sécuriser par la considération, le partage des informations.
 MOBILISER EN PERMANENCE TOUTES LES INTELLIGENCES DE
L’ENTREPRISE
Créer le sentiment
d’appartenance
Créer un
climat de
confiance
Susciter l’intérêt
au travail
Répondre aux
aspirations
du personnel
19
16. Quand qualité et management fusionnent
Qualité → Inspection (1920) → Contrôle (statistique) de la qualité (1950) → Assurance
qualité (1970) → Gestion globale de la qualité (1980)→ Qualité totale (1990)
Management → Organisation scientifique du travail (1920) → Ecole des relations
humaines (1950) → Direction participative par objectifs (1970) → Management participatif
(1980) → Mobilisation des collaborateurs (1990)
- - - → Fusion qualité et management
Tableau 3: Vers un management de la qualité
De la qualité traditionnelle…
Définition
Enjeu
Standard de performance
Origine
Méthode
Responsabilité
Moteur
Mode d’évaluation
Priorité
Au management de la
qualité
Fabriquer un bon produit, Satisfaire le client
proposer un bon service
Notoriété
Compétitivité
Niveau de qualité acceptable
Excellence
Bureau d’études
Ecoute du client
Contrôle
Prévention
Spécialiste qualiticien
Partagée par chacun, donc
Managériale
Perfectionnisme
Remise en cause
Expérience et intuition
Mesure systématique
Ponctuelle
Permanente
17. L’avenir est à la qualité relationnelle
Aujourd’hui, l’entreprise écoutante propose des solutions personnalisées.
Tableau 4: Ecouter pour proposer des solutions personnalisées
Passé
Produit/service
Présent
Futur
Produit vendu
Produit/service
+ solution
SAV
Coût
Rapport qualité/prix
Coût
global Valeur perçue
d’utilisation
Critères d’achat
Caractéristiques
du Satisfaction
des Adéquation aux
produit
besoins
attentes
Importance
du Secondaire
Importante
Vitale
service
Champ
National
International
Régional
géographique
Relation
Impersonnelle
Ciblée
Personnalisée
commerciale
Stratégie
Vente
Marketing
Relationnel
Attentes
du Performance
Proximité
Chaleur ajoutée
marché
Cible
Clientèle
Clients
Ses clients
20
CHAPITRE 2 : LES OUTILS DE GESTION DE LA QUALITÉ
1. Les phases de la méthode de résolution de problèmes ou Canevas de réflexion tout au
long du traitement du problème
1. 1 Présentation d’ensemble
Huit phases caractérisent cette méthode. Il s’agit :
Phase 0 : IDENTIFIER LES PROBLÈMES
Qu’est ce qui ne va pas ?
Délai, erreurs, coûts, anomalies, résultats, procédures, réclamations…
-
Phase 1 : CHOISIR, POSER LE PROBLÈME
Quel est le problème à traiter en priorité ?
Comment le formuler ?
Phase 2 : COLLECTER L’INFORMATION
Comment les choses se passent-elles ?
Phase 3 : DIAGNOSTIQUER
Quelles sont les causes du problème ?
Phase 4 : TROUVER DES SOLUTIONS
Imaginons des solutions
Phase 5 : CHOISIR, FAIRE, DÉCIDER
- Quelle est la meilleure solution ?
- Comment la présenter ?
Phase 6 : METTRE EN ŒUVRE
- Appliquons notre solution
- Qui fait Quoi Quand Où et Comment ?
Phase 7 : SUIVRE LES RÉSULTATS
Mesurons notre performance
1. 2 Etude détaillée des différentes phases
PHASE 0 : IDENTIFIER LES PROBLÈMES
DÉROULEMENT :
- Lister tous dysfonctionnements décelables par le groupe
- Sélectionner ceux qui sont de sa compétence
- Transmettre les autres aux personnes concernées
CONDITIONS D’EFFICACITÉ
- Faciliter l’expression de tous
- Se limiter au listage des problèmes sans engager de débat
- Ne pas énoncer de cause, ni de solution
21
-
Vérifier que tous les problèmes énoncés sont clairs et explicites pour tout le
monde.
RÉSULTATS ATTENDUS :
Disposer d’une liste de problèmes sur lesquels le groupe est capable d’agir
PHASE 1 : CHOISIR ET POSER LE PROBLÈME
A : CHOISIR LE PROBLÈME :
DEROULEMENT :
- Définir des critères objectifs de sélection
- Mettre en évidence les problèmes les plus importants
- Choisir le problème sur lequel portera notre action
- Fixer le mode de traitement des problèmes non retenus
CONDITIONS D’EFFICACITÉ
- Éviter toute sélection trop hâtive
- S’efforcer d’obtenir un réel consensus sur le choix du problème à traiter
- Proscrire les sujets trop vastes ou non mesurables
B : POSER LE PROBLÈME
DEROULEMENT
- Définir clairement l’insatisfaction actuelle
- Clarifier les objectifs à atteindre
- Préciser les limites du problème
CONDITIONS D’EFFICACITÉ
Bien quantifier tous les aspects de la situation actuelle comme de la situation
souhaitée
RÉSULTATS ATTENDUS :
 Avoir rédigé collectivement une phrase :
- explicitant sous tous les aspects, le problème à traiter en priorité,
- mettant en évidence les écarts existants entre la situation actuelle et la situation
souhaitée
 Avoir obtenu l’adhésion de tous les membres du groupe aux objectifs visés
PHASE 2 : COLLECTER L’INFORMATION
DEROULEMENT
- Préciser le but de la recherche d’informations par rapport au problème retenu
- Définir un plan de recherche et répartir la collecte d’informations entre les
participants
- Enquêter sur le terrain
- Classer et présenter toutes les informations collectées sous forme de graphiques ou
de tableaux.
- Faire le point
22
CONDITIONS D’EFFICACITÉ :
- Constater uniquement les faits
Procéder par étapes successives
- Si besoin est, redéfinir le problème en revenant à l’étape 1B
RÉSULTATS ATTENDUS
- Avoir une description quantifiée et rigoureuse de l’état des lieux.
- Avoir cerné les différentes composantes du problème.
PHASE 3 : DIAGNOSTIQUER
DEROULEMENT
- Lister toutes les causes possibles du problème retenu
- Classer les causes par nature
- Valider leurs effets par nature
- Choisir les causes à traiter en priorité
- Fixer le mode de traitement des autres causes
CONDITION D’EFFICACITÉ
- Distinguer les causes des effets
- Rechercher les causes des causes
- Ne pas rechercher un ‘'coupable’'
- Obtenir le consensus sur les causes à traiter en priorité.
- Si besoin est, recentrer le problème en revenant à l’étape 1B
RÉSULTATS ATTENDUS
- Disposer d’une liste exhaustive et hiérarchisée des causes relatives au problème
retenu
- Avoir sélectionné les causes sur lesquelles agir.
PHASE 4 : TROUVER DES SOLUTIONS
DEROULEMENT :
Rechercher toutes les solutions possibles, visant à la suppression des causes retenues
CONDITIONS D’EFFICACITÉ
- Favoriser l’éclosion d’idées novatrices par l’expression de tous, sans préjugés
- Ne pas engager de débat pendant l’émission d’idées.
RÉSULTATS ATTENDUS
Disposer d’une liste de solutions envisageables.
PHASE 5 : CHOISIR ET FAIRE DECIDER
DEROULEMENT :
- Définir des critères objectifs de sélection
- Confronter solutions et critères dans une étude approfondie
- Éliminer les solutions ne répondant pas à un ou plusieurs critères impératifs
- Choisir et élaborer une solution ou un ensemble de solutions
- Présenter la ou les solutions au(x) responsable(s)
23
CONDITIONS D’EFFICACITÉ
- Peser objectivement le pour et le contre
- Obtenir le consensus
- Justifier les choix
RÉSULTATS ATTENDUS
- Avoir choisi la solution la plus adaptée aux critères définis
- Avoir obtenu l’accord des responsables pour la mise en œuvre.
PHASE 6 : METTRE EN ŒUVRE
DEROULEMENT :
 Présentation d’un programme d’action :
- définir le rôle de chacun des acteurs : qui fait quoi ?
- Informer les parties concernées
 Mettre en œuvre :
- Expérimenter
- Mettre en place des indicateurs de suivi,
- Contrôler
CONDITIONS D’EFFICACITÉ
- Planifier
- Procéder par étapes
RESULTATS ATTENDUS
- Tester la situation
- Démontrer l’efficacité de celle-ci
PHASE 7 : SUIVRE LES RÉSULTATS
DEROULEMENT :
- Contrôler les effets de la solution
- Analyser les écarts
- Corriger si nécessaire
CONDITIONS D’EFFICACITÉ
- Suivre avec attention l’évolution des indications
- Accepter d’effectuer des ajustements.
RESULTATS ATTENDUS
- Stabiliser le processus
- Vérifier l’adéquation entre objectifs et résultats
- Standardiser là où c’est possible
2. Méthodes et outils de la maîtrise de la qualité totale
Il existe plusieurs outils que l’on peut regrouper en quatre (4) types.
2. 1 Outils de créativité
24
 LE REMUE MENINGE OU BRAINSTORMING
 But
Produire en groupe et en toute liberté le plus grand nombre possible d’idées sur un sujet
donné.
 Déroulement
 Phase préliminaire - l’animateur :
 Rappelle les règles des 3 phases du remue-méninges et les affiche.
 Présente le sujet en proposant sa formulation sous la forme d’une question qu’il affiche.
Par exemple : quelles sont toutes les causes pouvant être à l’origine de l’effet constaté ?
 Phase de réflexion
 Pendant 5 à 10 min chacun note sur une feuille (en quelques mots) les idées qui lui
viennent en esprit.
 Phase d’expression des idées
 Chacun à tour de rôle émet une idée qui est inscrite lisiblement et rapidement au par un des
membres du groupe (tour de table). Pendant ce temps chacun continue à noter sur une feuille
les idées nouvelles qu’il trouve. Cette phase dure environ 20 min.
On constate en général qu’après 10 min la production d’idées diminue. Mais c’est surtout à
partir de ce moment que, le plus souvent, les idées neuves apparaissent.
Il est donc important de ne pas écourter cette phase, sous peine de réduire la créativité du
groupe.
 Quelques règles sont à respecter :
- Tout dire, émettre ses idées sans contrainte, sans se soucier de leur valeur,
- Emettre le plus possible d’idées, piller les idées des autres (rebondir, développer),
- Ne pas critiquer, ni discuter des idées émises pendant cette phase,
- Garder le silence pendant le temps de réflexion.
 Phase de reformulation et de tri des idées
Les membres du groupe font ensemble une revue des idées pour :
 Reformuler ou préciser les idées (dans le cas de recherche de causes, souligner le ou
les mots-clé explicitation l’idée),
 Regrouper les idées semblables qui sont exprimées différemment,
 Eliminer celles qui, de toute évidence, n’ont aucun lien avec le sujet.
A l’issue de la 3è phases du remue-méninges, les idées sont prêtes à être utilisées avec tel ou
tel autre outil approprié (Diagramme des relations, matrice de compatibilité…)
2. 2 Outils d’analyse
QQOQCPC
 But
Analyser tous les éléments d’une situation.
 Déroulement
 Formuler la situation à analyser sous forme d’une question.
 Décrire la situation par ses éléments caractéristiques en répondant systématiquement et
complètement aux questions :
 Quoi ?
Qu’observe-t-on ? (Enumérer des faits sans porter de jugement).
 Qui ?
Quels sont ceux qui sont concernés par la situation ? (Services, ateliers, bureaux, laboratoires,
personnes, clients, fournisseurs…).
 Où ?
Dans quel processus peut-on trouver les éléments de la situation ? Et à quel endroit ?
25
 Quand ?
A quel moment ? Quelle durée ? Quelle fréquence ? Depuis quand ?
 Comment ?
Comment se manifeste cette situation ?
 Pourquoi ?
Pourquoi faut-il changer la situation ? Quelles en sont les conséquences ?
NB : On peut aussi, après chacune des réponses aux questions précédentes, se poser cette
question : pourquoi en est-il ainsi ?
 Chiffrer les éléments caractéristiques de la situation en répondant à, la question :
 Combien ?
Bien choisir la ou les unités de mesure (par exemple le nombre de non-conformités par type,
le nombre de dysfonctionnements, le coût de non conformité…).
Il existe d’autres outils tels que L’arbre des causes, PFA (Productivity Forces Analysis)….
2.3 Outils d’aide à la prise de décision
 LE VOTE PONDÉRÉ
 But
La décision d’un groupe de résolution de problèmes repose sur le consensus. Lorsqu’il faut
choisir entre plusieurs options, le vote pondéré permet de faire progresser le groupe dans cette
voie.
Il consiste à faire voter chacun et à choisir ensuite, par consensus, l’option du groupe, parmi
celles qui ont obtenu le plus grand nombre de points.
 Déroulement
 Dessiner un tableau à double entrée
NOMS
DES
MEMBRES
DU Total des
Nbre
Produit
Option
GROUPES
points
suffrages TxN
s
Tiéfin Koné Goné Yao
Yves (T)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Classement
 Rappeler les conditions de vote aux membres du groupe. Par exemple : "Vous choisirez les
5 options les plus importantes à vos yeux et vous les classerez par ordre de préférence. Vous
attribuerez 5 points à la 1ère, 4 à la seconde et ainsi de suite. Vous disposez ainsi de 15 points".
 Procéder au vote et totaliser les points obtenus (T) par chaque option ainsi que le nombre
26
de suffrages exprimés (N). Effectuer le produit T x N pour obtenir le classement final.
 Choisir par consensus parmi les options les mieux classées, celle qui sera retenue.
 MATRICE DE COMPATIBILITÉ
 But
Aider à la prise d’une décision relative à la sélection d’un problème ou d’une solution, ou
d’une action à entreprendre en s’appuyant systématiquement sur des critères de choix.
 Déroulement
Établir la liste des critères et les définir précisément. Par exemple pour la sélection d’un
problème :
 le coût de non-conformité engendré (plus de x KF),
 l’urgence à le résoudre rapidement,
 sa forte fréquence d’apparition,
 le degré d’insatisfaction généré,
 sa surface ou son étendue,
 la non-sécurité engendrée,
 son accessibilité…
 Établir la liste des problèmes, solutions ou actions à comparer.
 Tracer un tableau à deux entrées.
Critères
Solutions
S1
S2
S3
S4
S5
C1
C2
C3
C4
=
+
-
?
?
+
?
+
+
+
+
?
=
+
+
+
?
 Dans chaque case noter :
+ s’il y a compatibilité avec le critère
- s’il y a incompatibilité
? s’il n’est pas possible d’en décider
= s’il y a indépendance
2.3 Outils de classement
 LE DIAGRAMME DES RELATIONS OU LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA
 But
Classer et visualiser toutes les causes susceptibles d’être à l’origine d’un effet constaté
(Problème exprimé sous forme d’un écart mesuré par un indicateur de non-conformités ou de
dysfonctionnements).
 Déroulement
 Effectuer d’abord un remue-méninges de recherche des causes.
 Définir les familles de classement des causes et leur contenu :
 Les 5 M
27
 Matières
Ce qui est consommable (énergie, matières première, informations…)
 Méthodes
Ce qui est lié à l’organisation (procédures, consignes, modes opératoires, procédés…)
 Matériels
Ce qui résulte d’investissements(installations, machines, équipements…)
 Milieu
Ce qui est lié à l’environnement (température, bruit, propreté, éclairage, encombrement,
ambiance…)
 Main-d’œuvre
Ce qui est relatif à l’action humaine (compétence, comportement, formation,
communication…)
 Les familles spécifiques
Pour mieux personnaliser les familles au problème traité, on peut en choisir d’autres,
différentes des 7M (classement par acteur par exemple) mais il est recommandé de ne pas
dépasser 5 familles spécifiques.
8
 Les étapes du processus
Les 5 M sont alors des sous familles de chaque étape (sous processus) du processus.
 affecter chacune des causes retenues à une (ou plusieurs) famille(s). Si une famille est
importante, créer des sous familles.
 Construire le diagramme.
 Tracer une large flèche horizontale (arête ou branche centrale du diagramme) en direction
d’un bloc dans lequel figure l’effet.
EFFET
 Tracer une flèche inclinée (branche) par famille.
Matière
Milieu
Méthodes
EFFET
Matériels
Main d’œuvre
 Sur chaque branche, représenter par des branchettes les sous-familles et les causes. Mettre
sur chaque branchette le mot-clé expliquant la cause.
28
Matières
Milieu
Méthodes
EFFET
Matériels
Main d’œuvre
 Poursuivre l’établissement du diagramme en posant pour chaque cause la question
pourquoi (indispensable à faire si la cause est sous problème : absence de, retard
de …).
C’est ainsi que le nombre de branchettes croît pour former des arborescences de causes.
Dans un problème industriel, les sous-branchettes indiquent souvent les paramètres
caractéristiques de la mesure de la cause.
En général si le problème a été bien posé, on ne dépasse pas 4 niveaux de branchettes.
Dans le cas contraire, refaire le remue-méninges à partir d’un sous-problème.
Le diagramme ainsi construit est prêt à être exploité pour sélectionner la ou les causes
prépondérantes de l’effet.
 LE DIAGRAMME DE PARETO
 But
C’est un graphique à colonnes positionnées par grandeur décroissante. Il permet de
visualiser l’importance relative des différentes parties (problème, causes) d’un ensemble
précédemment analysé et chiffré.
 Déroulement
 Établir la liste des catégories d’évènements à analyser par exemple, les différents types
de non-conformités d’une facture.
 Quantifier l’importance d’elles sur une période de temps choisie, à l’aide d’une feuille
de relevés : par exemple le nombre de non-conformités constatées par type de nonconformités.
 Faire la somme des valeurs trouvées et calculer pour chacune d’elles sa part en % dans
la somme obtenue.
 Classer par valeurs décroissantes les % obtenus et les représenter graphiquement par un
diagramme en colonnes.
 Tracer le graphique des valeurs cumulées.
 Bien caractériser le diagramme (quand, où, pourquoi…)
29
Fréquence d'apparition en %
120
100
80
60
40
20
0
B
H
G
D
C
F
E
A
Type de non-conformités
Diagramme de Pareto de le fréquence d'apparition
des différents types de non-conformités
RECOMMANDATIONS
 Bien choisir les catégories d’évènements ; dans le cas où le diagramme obtenu
est plat, en faite un autre avec d’autres catégories.
 Ne pas hériter à construire d’autres diagrammes pour une même catégorie
d’évènement en utilisant des critères d’appréciation différents (par exemple le
coût de non-conformité à la place de la fréquence d’apparition).
 LA FEUILLE DE RELEVÉS
 But
Faciliter le recueil d’informations (données) relatives à une situation.
 DÉROULEMENT
1. Cas du recueil d’événements : inscrire dans un tableau les différentes catégories
d’événements qui peuvent arriver en fonction de périodes de temps ou tout autre
paramètre (machine,…). L’observateur aura mission de tracer une barre à chaque fois
qu’un événement se produit.
2. Cas du recueil de données continues, résultant de mesures (poids, caractéristiques
chimiques…). La feuille de relevés sera construite de façon à ce que les données
recueillies se présentent sous la forme d’un histogramme directement exploitable.
 HISTOGRAMME
 But
Visualiser et analyser la répartition des différentes valeurs prises (données) par une
caractéristique déterminée, en les regroupant dans des ensembles (classes) de valeurs voisines.
 Définition
Diagramme portant : en abscisse les valeurs prises par la caractéristique mesurée, regroupées
par classe, en ordonnée la fréquence d’apparition de ces valeurs.
30
 Déroulement
1.
2.
3.
4.
Compter le nombre N de données X
Chercher dans le tableau des données la plus grande valeur Xg et la plus petite Xp
Calculer l’étendue R = Xg – Xp
Déterminer le nombre de classes par le calcul de   N ou du tableau :
Moins de 50 données K = 5 à 7
De 50 à 250
”
K = 7 à 12
Plus de 250
”
K = 10 à 20
5. Déterminer l’intervalle de classe
Xg  X p
(Arrondir à une valeur simple supérieure)
H
K
6. Faire le tableau du nombre de données dans chaque classe (fréquences absolues) et le
compléter avec le calcul des fréquences relatives.
Tracer l’histogramme des fréquences relatives –y faire figurer le nombre de données, la valeur
moyenne, les spécifications.
31
Chapitre 3 : les indicateurs de qualité et les tableaux de bord de pilotage
I. Les indicateurs qualité
La prise de température n'a jamais guéri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable
pour établir un diagnostic et conduire à la guérison.
1. Définitions:
1. Un indicateur est un événement, un fait observable, mesurable et déterminé par un calcul
qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une dégradation du
comportement du procédé soumis à examen.
A ce titre, l'indicateur qualité réside en une information choisie, associée à un phénomène,
destinée à en observer les évolutions au regard d'objectifs qualité comme l'exprime la norme
NF X 50-171 intitulée ''Système de management de la qualité. Indicateurs et tableaux de
bord''.
2. En d'autres termes, un indicateur est un outil simple qui permet d'observer périodiquement
les évolutions d'un phénomène, en le positionnant par rapport à des objectifs fixés. C'est donc
un instrument de mesure d'un critère.
 Il fournit un indice chiffré sur une situation, l’atteinte d'un objectif ...
 Il exprime sous forme de chiffre ou de graphique une orientation (ou l'avancement
d'une action) empruntée par une organisation.
 Il mesure la qualité ou la performance d'un processus ou d'une série d'activités.
Voici quelques exemples d’indicateurs pour chaque fonction de l’entreprise:
 Qualité:
- nombre d’actions correctives réalisées
- nombre d’audits internes réalisés
 Production:
- taux de défauts sur les produits
- taux de rebuts
- nombre de pannes et durée
- sur-stocks
Marketing:

- notoriété spontanée, assistée
- délai de réponse à une demande client
- délai de sortie des catalogues
 Commercial:
- nombre de réclamations
- nombre d’impayés
- délais de paiement
 Logistique:
- nombre d’erreurs sur les quantités
- nombre de retards de livraison
 Informatique:
- nombre de logiciels inutilisés
- nombre de bugs
 Comptable:
- nombre d’écritures en retard
- nombre d’opérations de régularisation
 Personnel:
- absentéisme
32
- nombre de formations
- fréquence et gravité des accidents de travail
2. Pourquoi un indicateur?
Il sert à se donner des indicateurs pour favoriser:
 la réactivité
 l'aide à la décision
 la motivation
 la prévention
3. Les types et niveaux d’indicateurs
On distingue deux types d’indicateurs:
 les indicateurs de résultat:
Ils se réfèrent à la
 qualité du produit
 qualité de la prestation
 propension à l’efficacité
Les indicateurs de résultat indiquent une valeur à un moment donné et reflètent la réalité. Ils
constituent une mesure qui donne l'effet immédiat des activités de l'entreprise sur la
population cible par rapport aux objectifs du programme.
 les indicateurs de processus:
 se réfèrent à l’ensemble des activités
 indiquent le respect des processus
Les indicateurs de processus permettent d'atteindre les objectifs fixés.
NB: Les indicateurs de processus contiennent des informations pouvant faciliter
l'interprétation des indicateurs de résultat. Ce lien n'est pas à négliger.
On distingue trois niveaux d’indicateurs:
Niveau 1
Niveau 2
Indicateurs liés à la Indicateurs liés
satisfaction clients
résultats
Qualité visée
Qualité perçue
Niveau 3
aux Indicateurs liés
processus
Qualité interne
aux
Niveau 1: indicateurs liés à la satisfaction clients:
 Clients externes: indice de satisfaction mesuré par enquête et indice d'insatisfaction
mesuré par les relevés concernant le nombre de réclamations clients → qualité visée.
 Clients internes: beaucoup moins répandus, ils permettent de mesurer la satisfaction
des individus et sont donc représentatifs de la qualité perçue en interne. Parce qu'ils
utilisent des données qualitatives, ces indicateurs sont plus difficiles à définir et à
mettre en place. Ils sont cependant indispensables dans le cadre d'une démarche de
qualité totale.
Les indicateurs de mesure de satisfaction peuvent intervenir également en interne pour
évaluer le niveau de satisfaction des employés par rapport aux conditions de travail, à
la rémunération, à l'ambiance au sein de l'équipe...
Niveau 2: indicateurs liés aux résultats: → qualité perçue
Très connus, ils sont utilisés fréquemment en gestion financière (chiffre d'affaires,
bénéfice,...). Ils permettent de mesurer l'évolution des performances de l'entreprise. On peut
également citer un indicateur particulier, servant à << piloter >> une action, un projet:
l’indicateur d'avancement.
Niveau 3: indicateurs liés aux processus: → qualité interne
Indispensables, ils informent sur le niveau de qualité et son évolution. Comme ils utilisent des
33
données quantitatives, ils sont faciles à mettre en oeuvre et à suivre.
4. Les fonctions d’un indicateur:
Un indicateur peut servir de:
 signalisation (alerte)
 évaluation (contrôle)
 communication (message)
 planification (cible)
5. Les formes d’un indicateur:
Un indicateur peut s’exprimer sous les formes suivantes de:
 quantité relative (pourcentage)
 chiffre absolu (relevé, moyenne, somme, tendance) relatif à un champs d’observation
défini période, territoire, processus, produit, service…)
 rapport entre variables (taux)
 Etc.
6. Les critères d’un bon indicateur:
Un bon indicateur doit être pertinent, précis, reproductible, fiable, facile à communiquer,
rapide à collecter et à traiter, synthétique. Il répond à un objectif SMART, c’est-à-dire qu’il
est:
 Spécifique: entièrement maîtrisable, situé au sein d’un périmètre de responsabilité (la
société, un département, un projet)
 Mesurable: exprimé par des chiffres à l’aide d’indicateurs de performance et/ou de
qualité
 Ambitieux: attrayant, formulé positivement et mobilisateur pour tous
 Réaliste: faisable, non utopique (pour tous)
 Temporel: fixé dans le temps (notion de contrainte)
Exemple: Avoir réduit de 30%, après 12 mois, le nombre de réclamations pour des erreurs
avérées de facturation.
 En clair, les indicateurs portent sur une caractéristique importante qui nous
intéresse
 Les indicateurs sont univoques (interprétation)
 Les indicateurs sont numériques (comparables entre périodes, par exemple à
une valeur cible, d’un bon niveau d’agrégation)
 Les indicateurs sont mesurés de manière simple, suffisamment précise et
fiable, répétable
 Les indicateurs sont motivants (connus, compris et acceptés comme pertinents
par ceux qui peuvent en influencer ou apprécier la valeur)
 Les indicateurs possèdent une durée de pertinence de 1-3 ans.
7. Elaboration d’un indicateur:
 Préambules à l’élaboration d’un indicateur:
L’outil de résolution de problème (QQOQCPC = quoi?, qui?, où?, quand?, comment?,
pourquoi?, combien?) peut être utilisé pour déterminer les premières questions à se poser.
Autrement, on pourrait se poser les questions suivantes par exemple:
- des indicateurs pourquoi faire?
- existent-ils déjà?
- comment nous en servirons-nous?
- sont-ils utiles pour le suivi et l’amélioration de la qualité?
- les utiliseront-nous vraiment dans ce but: priorités, actions?
- quels sont les indicateurs nécessaires: indicateurs de processus, indicateurs de résultats… ?
- etc.
34
 Les étapes à l’élaboration d’un indicateur
L’élaboration d’un indicateur peut s’effectuer suivant les étapes suivantes:
Etape 1: définition du contexte et du périmètre d’action:
Exemples de contextes:
 Diagnostic (analyse d'un problème, d'un risque)
 Objectif (indicateur de changement)
 Surveillance, contrôle, etc.
Exemples d'éléments du périmètre:
 Organisation: les activités d'une entreprise, d'un département (système de mesure de
performance)
 Processus opérationnel (indicateur de processus)
 Produit, service (indicateur de qualité)
 Objectif (indicateur de changement)
 Projet (indicateur de performance du processus << processus << projet
Etape 2: définition des unités de mesure:
Exemples:
Périmètre d'application
Unité de mesure possible
Qualité du produit
Nombre de produits avec défaut(s)
Politique du personnel
Rotation du personnel
Vente
Chiffre d'affaires
Soins hospitaliers
Coût journalier du lit
Maintenance
Durée d'immobilisation des machines
Développement
Durée du cycle de développement
Satisfaction de la clientèle
Nombre de réclamations
Nombre de nouvelles (re)commandes
La définition des unités de mesure peut s'effectuer par les techniques suivantes:
 brainstorming
 identification des caractéristiques des produits ou services concernés
 combinaison d'unités de mesure
 etc.
Etape 3: définition des valeurs de référence:
 Valeurs actuelles
 Valeurs liminales (seuil d'alerte)
 Valeurs idéales (par exemple << zéro défaut<<)
 Valeurs cibles (réalistes, mobilisatrices)
 Zone de tolérance
Etape 4: détermination des modalités de mesure de l'indicateur:
Par un questionnement:
 Comment (suivant quelle méthode?, avec quels outils?)
 Quand (à quel(s) moment(s)?, dans quelle(s) circonstance(s)?, à quelle fréquence?
 Par qui?
 Où?
Etape 5: rédaction d'une fiche indicatrice comportant:
 le nom de l’indicateur
 le périmètre d'application concerné
35
le responsable de la mesure
la définition de l'indicateur (par exemple le nombre de pannes par jour et/ou par
machine)
 l'unité, le mode de représentation
 les valeurs de référence (liminales, cible)
 la/les méthode(s) et outils de mesure, le déclencheur, la fréquence, l'intervalle, la
population...
 Etc.
Etape 6: représentation graphique de l'évolution de l’indicateur (barres, tartes, courbes,
radar, thermomètre)


Exemple 1:
Intitulé
des Pour mesurer Variable
indicateurs
quoi?
Satisfaction
client
unité
mesure
de Seuils limites: Mode de collecte
Sup/Inf
Représentation
Satisfaction du Appréciation Indice
de Appréciation>
client/produit
satisfaction
95%
ou prestation
selon
une
de service
échelle
de < 45%
mesure (de 15)
Grille d'entretien:
sondage, enquête,
grille d'évaluation/
courbe d'indice
36
Exemple 2: liste des indicateurs composant le baromètre qualité d’une compagnie aérienne
Indicateurs internes
1. Achat du billet
- réservation téléphonique: pourcentage d’appels perdus, temps moyen d’attente, temps
moyen de conservation client
- nombre de passagers en attente aux comptoirs de vente: en agence, an aéroport
2. Transport à l’aéroport
- propreté des cars
3. Départ de l’aéroport
- temps d’attente à l’enregistrement
- refus d’embarquement: nombre total, taux de passagers
- temps d’attente aux filtres de police au départ
- nombre de passagers traités au départ
- ponctualité au départ: absolue, corrigée, cause de retards, durée moyenne du retard, retard
moyen passager, taux de passagers retardés, comparaison avec d’autres compagnies aériennes
- nombre de passagers qui ratent la correspondance
- aspect extérieur des avions
- état de la peinture des avions
- attitude du personnel au sol
- respect de la procédure d’information des passagers
4. à bord de l’avion
- état des aménagements de la cabine
- propreté de la cabine
- contrôle de production en vol
- incidents techniques en vol
5. à l’arrivée
- ponctualité: absolue, corrigée, durée moyenne du retard
Indicateurs internes
- satisfaction de la clientèle sur le service au sol au départ
- satisfaction de la clientèle sur le service au vol
- rapport de vol
- satisfaction de la clientèle à l’arrivée
- service après vente, lettre clients: observations au sol, observations en vol, délai de réponse
aux lettres
- baromètre global de satisfaction des passagers
NB: Un indicateur n'a de valeur que s'il est associé à d'autres indicateurs. C'est l'analyse de
l'ensemble des indicateurs qui importe pour obtenir une bonne exhaustivité des points à
améliorer.
8. Limites d’un indicateur
L’exploitation des indicateurs doit faire l’objet de révisions. Les objectifs qualités changent, il
est alors indiqué de renouveler les indicateurs et de procéder à leur revue et révision pour
vérifier si leurs caractéristiques sont actuelles ou non, pertinentes ou non.
Les indicateurs ne sont forcément suffisants par eux même pour l’identification complète de
dysfonctionnements ou points à améliorer. Ils pointent les problèmes, font émerger ‘’les
points d’incendie’’ et parfois le caractère récurrent d’un problème. Ils sont l’alarme qui
déclenche un travail de groupe pour identifier et mettre en route la méthode de traitement de
problème.
L’estimation la plus probable de la grandeur et l’amplitude de l’intervalle à l’intérieur duquel
37
l’indicateur a de grandes chances de se trouver est ce que l’on appelle ‘’l’intervalle de
confiance’’.
II. Le tableau de bord de pilotage
La mesure augmente la visibilité et favorise la vigilance.
Et vous? Sauriez-vous gérer un centre de profit sans prévisionnel, ni suivi ?
Avez-vous mis en place des indicateurs d’amélioration?
Et surtout, les tenez-vous à jour?
1. Piloter, c'est:
 définir le chemin pour atteindre les objectifs: planification, jalonnement, budget, lots
d'activités.
 mesurer et avoir des informations sur l'avancement réel: tableaux de bord
performances, coûts, délais.
 les interpréter et anticiper ce qui peut arriver: tendances, dérives, aléas, conséquences.
 réagir: décider des mesures correctives, modifier le déroulement si nécessaire...
2. Que représente un tableau de bord de pilotage (TBP)?
Définition:
Un TBP permet de mesurer, d'évaluer, de suivre la réalisation des actions et de surveiller les
paramètres sensibles des activités opérationnelles et stratégiques d’une activité.
C'est aussi l’un des six outils d'une démarche mise au point par le professeur Henri Savall, et
connue sous le nom de ‘’Management socio-économique’’.
Il s'agit d'un mode de gestion intégrant étroitement la dimension sociale de l'entreprise et sa
performance économique. Il comporte des méthodes de gestion globale s'appuyant sur le
développement humain de l'entreprise comme principal facteur d'efficacité à court, moyen et
long termes.
Les six outils étant:
 le plan d'action stratégique interne et externe
 le plan d'actions prioritaires
 le contrat d'activités périodiquement négociables
 la grille d'auto-analyse de temps
 la grille de compétences
 le tableau de bord de pilotage (TBP)
3. Principe du tableau de bord de pilotage
''La prise de température n'a jamais guéri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable
pour établir un diagnostic et conduire à la guérison.''
Quelques exemples de tableau de bord:
 Tableau de bord de management
 Tableau de bord du contrôle de gestion

Tableau de bord qualité, Tableau de bord de production
 Tableau de bord informatique

Tableau de bord de suivi de projet...
Le TBP n'est pas:
 un outil de contrôle...
Aujourd'hui encore, le TBP est souvent utilisé comme un outil de contrôle de l'activité en
références à des standards prédéfinis. Censé faciliter le suivi des activités placées sous
l'autorité d'un responsable, il est le plus couramment exploité pour le contrôle des
subordonnés.
38
'' Pourquoi n'avez-vous pas atteint cet objectif?’’
‘’Comment le justifiez-vous?''
Utilisé ainsi, le TBP ne déclenche qu'un jugement: ‘’Félicitation ou blâme’’.

Ce n'est pas un outil d'animation des réunions...

Ce n'est pas un outil de constat...

Le TBP n'est pas non plus un instrument de motivation, mais un instrument de
progrès.
Bref, il faut piloter avec l'entreprise << réactive >>, c'est à dire: mesurer/agir/réagir.

Ainsi, le TBP est un instrument d'aide à la décision! Le TBP permet la prise de
décision en toutes situations.
Le TBP de l'entreprise est plus proche de celui d'un véhicule comme la voiture ou l'avion. La
mesure est constante et la décision doit être prise dans un temps limité.
N'oublions pas que nous ne pilotons que ce que nous mesurons! Mais si l'on se contente de ne
mesurer la performance de l'entreprise qu'en termes financiers uniquement par exemple, les
décideurs ne disposeront que d'une perception tronquée. Il s'agit en effet de mesurer la
performance dans toutes ses dimensions. Par exemple, pour piloter efficacement l'entreprise
réactive actuelle, il faut conserver en ligne de mire les sept axes de mesure suivants:
 le client: la réussite de l'entreprise passe nécessairement par la satisfaction du client...
 les actionnaires: l'entreprise a en effet besoin des capitaux...
 les partenaires: l'entreprise travaille en coopération avec d'autres acteurs du monde
économique...
 le personnel: c'est lui qui est responsable de la réactivité et de la qualité des services
de l'entreprise
 le public: dans tous les cas, il faut prendre garde à conserver une éthique responsable
en toutes situations...
 les processus internes et systèmes qualité: permettent de se rappeler du métier de
l'entreprise et de la manière dont ce métier est mis en oeuvre
 les systèmes d'information: c'est la clé de voûte de l'entreprise intégrée. La pertinence
et la qualité des informations échangées depuis le client jusqu'au dernier fournisseur
conditionnent la viabilité de la chaîne logistique.
 Que contient le TBP?
Le TBP contient un ensemble d'indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers qui aident à la
prise de décisions. La norme X50-171 recommande de limiter de 5 à 10 le nombre
d'indicateurs par niveau de pilotage. Il recommande également de classer les indicateurs par
niveau de priorité devant servir à prendre les décisions adéquates au regard ce qui est mis sous
surveillance.
Exemple:
Thème
Indicateurs du TBP
Sélection du personnel
Fabrication de pièces de séries
Nombre de candidats vus
Nombre de sélectionnés
Taux de rotation du personnel
Quantité de matière première
Déchets
Rebuts
Reclassés
39
 Rappels sur les indicateurs
Les indicateurs sont là pour prévenir et/ou pour réguler les dysfonctionnements.
Ils doivent être mis régulièrement à jour.
Ils doivent être précis pour permettre la communication et la concertation.
Ils doivent être effectivement utilisés pour surveiller l'activité courante et l'action stratégique.
Les indicateurs sont des outils et à ce titre, doivent être utilisés à bon escient, être réévalués
permanemment pour en déterminer leurs pertinences et les ajuster si nécessaire.

1.
2.
3.
4.
5.
Recommandations pour choisir un indicateur performant:
un indicateur est nécessairement associé à un objectif précis.
un indicateur entraîne toujours une décision.
un indicateur n'est jamais indifférent.
la précision de l'indicateur est toute relative.
un indicateur appartient à celui qui l'utilise.
NB: Gare à la dictature de l'indicateur.
Préambules (questionnement) pour pouvoir constituer mon TBP:
 De quels indicateurs ai-je besoin pou prendre des décisions dans ma zone de
responsabilité?
 Quels indicateurs me servent pour rendre comte à mon supérieur hiérarchique?
 Quelles informations dois-je transmettre régulièrement à mes subordonnés?
 Quelles données sont nécessaires pour répondre aux demandes de mes partenaires?
 Quelles informations dois-je mettre en forme pour les rendre facilement accessibles et
compréhensibles?
 Ai-je besoin de surveiller des indicateurs?
 Sur base de quels indicateurs puis-je évaluer mes actions et sur quelle base suis-je
évalué?
4. Elaboration d’un tableau de bord de pilotage
Comme nous l’avons vu, le TBP (constituant un support à l’animation de gestion) présente un
contenu, une forme et une double logique.
 Le contenu du TBP
 Un nombre limité d’indicateurs (5 à 10 par niveau de pilotage selon la norme X50171) classés par niveau de priorité.
 Les indicateurs doivent permettre de suivre et d’anticiper l’évolution de l’activité et de
mettre en place des mesures opérationnelles de correction nécessaires à la bonne
réalisation des objectifs fixés (ex: volume, rentabilité, productivité, qualité,
progrès…).
La
forme du TBP

 Les indicateurs du TBP doivent se présenter essentiellement sous une forme
synthétique (graphiques) dans un souci d’optimisation de la communication.
 Une place importante doit être réservée aux commentaires et à la reprévision,
engagements des opérationnels sur la réalisation de leurs objectifs.


o
o
o
La double logique du TBP:
Une logique de construction
Des liaisons hiérarchiques
Des liaisons transversales à l’organisation
Des liaisons inter-fonctions
40

o
o
Une logique de remontée de l’information
La production de données brutes permettant l’analyse
La saisie des commentaires et de la reprévision issues des comités de gestion.
5. Rôle du tableau de bord de pilotage dans le processus d'amélioration continue
Le TBP s’inscrit dans le cadre du management des processus, qui requiert l’application de la
roue de DEMING PDCA (= Plan, Do, Check, Act). Il permet une amélioration continue des
processus.
6. Amélioration continue et résolution de problèmes : La roue de Deming (PDCA)
- PLAN/PREPARER
Objectifs: identifier le vrai problème, l’analyser et concevoir les solutions optimales
1. Etape 1 : Clarifier le problème
Cette étape est constituée de 5 phases :
- identifier le problème : cela peut survenir lors d’un audit, mais peut aussi venir de
constatations…
- former un groupe de travail : le groupe ne doit pas être trop important (jusqu’à six ou sept
personnes) car sinon cela ralentit considérablement la résolution de problèmes. Il doit
posséder suffisamment de compétences techniques sur le sujet, un pouvoir de décision
suffisant pour réaliser la mise en œuvre des actions décidées, un animateur de groupe (garant
de la méthode, de la participation de tous, du respect des idées de chacun…).
- formaliser le problème : phase importante car on ne peut résoudre un problème que s’il est
bien défini. Le problème sera d’autant mieux défini si on peut le chiffrer à l’aide d’indicateurs
le synthétisant (PQQOQCC, analyse d’impact…).
- mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs représentatifs du problème
- définir l’objectif : un objectif est bien défini lorsqu’il est SMART.
2. Etape 2 : Analyser le problème
Cette étape est constituée de quatre phases :
- rechercher les causes racines (brainstorming, diagramme de flux…)
- visualiser les causes (diagramme d’ISHIKAWA ou diagramme en arrête de poisson)
- hiérarchiser les causes (vote pondéré)
-valider les causes principales (Diagramme de Pareto)
3. Etape 3 : Concevoir des solutions optimales.
Cette étape est constituée de deux phases :
- rechercher les solutions (brainstorming, transfert…).
41
- sélectionner les solutions (analyse multicritères).
- DEROULER/DO
Etablir un plan d’actions, mettre en place toutes les actions indiquées dans le plan d’actions.
4- Etape 4 : implémenter la solution retenue
Cette étape est constituée de trois phases :
- définir la zone d’expérimentation
- rédiger un plan d’actions
- réaliser toutes les actions définies
- CONTRÖLER/CHECK
Objectifs : Evaluer l’efficacité des solutions mises en place.
- Etape 5 : mesurer les résultats des solutions mises en place et les comarer à la situation
initiale et aux objectifs définis.
- ASSURER/ACT
Objectifs : formaliser les solutions, les généraliser si possible et valoriser les acteurs.
6. Etape 6 : cette étape est constituée de trois phases :
- formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes anti-erreurs
- généraliser les solutions si possible
- valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions
42
Chapitre 4 : ISO 22000 : notions de sécurité sanitaire des aliments
Introduction :
Les professionnels de l’agroalimentaire doivent à leurs clients, les consommateurs que nous
sommes tous, de préparer et de fournir des denrées alimentaires ne mettant pas en danger leur
santé. Afin de disposer d’une doctrine commune sur la façon de concevoir ces produits, la
communauté scientifique internationale a été chargée d’élaborer des textes définissant les
grands principes de la maîtrise de l’hygiène des aliments sous l’égide de la Commission du
Codex Alimentarius composée conjointement d’experts de l’OMS (Organisation mondiale de
la santé) et de la FAO (Food and Agriculture Organization). Le Codex Alimentarius
introduisait une révolution, à savoir l’application d’une méthode HACCP qui est devenue la
référence mondiale en 1993. Jusque là aux années 1990, la maîtrise des dangers liés à
l’alimentation en Europe particulièrement était basée sur des principes d’hygiène, des
obligations de moyens définies dans la législation et des critères fragmentaires applicables
aux produits finis. Cette stratégie va montrer ses limites, notamment pour la prévention des
toxi-infections d’origine alimentaire. Ainsi, à partir de 1993, l’Union Européenne a édicté la
directive 93/43/CE qui prescrit la généralisation des principes de la méthode HACCP en son
sein. En 2002, L’Union Européenne va revoir sa politique en termes de sécurité sanitaire des
denrées alimentaires. Grâce à ce que l’on appelle le << Paquet hygiène >> construit autour
d’un texte central (règlement CE n° 178/2002), la << Food Law >>, et de quatre règlements
(CE n° 852/2004, CE n° 853/2004, CE n° 854/2004, CE n° 882/2004) relatifs à l’hygiène et
aux contrôles officiels, l’Europe d’est dotée d’un ensemble cohérent de textes couvrant toute
la chaîne alimentaire. L’approche est centrée sur la responsabilisation des acteurs qui doivent
prouver que les produits qu’ils mettent sur le marché ne menacent pas la santé du
consommateur. Cette responsabilité existe à tous les échelons de la chaîne alimentaire qui
peuvent avoir une influence sur la sécurité de l’aliment final délivré au consommateur. La
démarche est centrée sur les bonnes pratiques d’hygiène, la méthode HACCP et la traçabilité.
Malgré les bonnes intentions du législateur, l’approche HACCP est trop souvent théorique,
peu adaptée à la situation de l’entreprise. Son implémentation n’est que partielle et très
hétérogène entre les différents établissements. De plus, les autorités compétentes éprouvent de
grandes difficultés à auditer et valider les systèmes mis en place. Suite à ces problèmes de
mise en œuvre qui remettent en question la maîtrise de la sécurité de la chaîne alimentaire, le
secteur privé va juger utile de préciser les modalités d’implémentation et de certification.
D’une part, les grands distributeurs, à travers le GFSI (Global Food Safety Initiative) et afin
de garantir la sécurité des produits qu’ils livrent, ont imposé des cahiers de charges
contraignants à leurs fournisseurs dont les plus répandus sont ceux du BRC (British Retail
Consortium) et l’IFS (International Food Standard). Ces référentiels, le plus souvent,
énumèrent une liste impressionnante d’exigences, y compris le respect de l’HACCP, ainsi que
les modalités d’audit et de certification. Parallèlement, l’ISO va se pencher sur la rédaction
d’un SMSA (système de management de sécurité alimentaire), à savoir l’ISO 22000 qui est un
référentiel basé sur les bonnes pratiques d’hygiène et l’HACCP.
1. Définitions
Les définitions reproduites ci-après sont tirées du Codex Alimentarius.
Maîtriser: prendre toutes les mesures nécessaires pour garantir et maintenir la conformité aux
critères définis dans le plan HACCP.
Maîtrise: situation dans laquelle les méthodes suivies sont correctes et les critères
satisfaisants.
Mesure corrective: toute mesure à prendre lorsque les résultats de la surveillance exercée au
43
niveau du CCP indiquent une perte de maîtrise.
Ecart: non-respect d’un seuil critique
Diagramme des opérations : représentation systématique de la séquence des étapes ou
opérations utilisées dans la production ou la fabrication d’un produit alimentaire donné.
HACCP : système qui définit, évalue et maîtrise les dangers qui menacent la salubrité des
aliments.
Plan HACCP : document préparé en conformité avec les principes HACCP en vue de
maîtriser les dangers qui menacent la salubrité des aliments dans le segment de chaîne
alimentaire à l’étude.
Risque : une fonction de la probabilité et de la gravité d’un effet néfaste sur la santé, du fait
de la présence d’un danger.
Analyse des risques: démarche consistant à rassembler et à évaluer les données concernant
les dangers et les facteurs qui entraînent leur présence, afin de décider lesquels d’entre eux
représentent une menace pour la salubrité des aliments et, par conséquent, devraient être pris
en compte dans le plan HACCP.
Surveiller: procéder à une série programmée d’observations ou de mesures des paramètres
afin de déterminer si un CCP est maîtrisé.
Etape : point, procédure, opération ou stade de la chaîne alimentaire (y compris matières
premières), depuis la production primaire jusqu’à la consommation finale.
Vérification : application de méthodes, procédures, analyses et autres évaluations, en plus de
la surveillance, afin de déterminer s’il y a conformité avec le plan HACCP.
Les définitions reproduites ci-après sont tirées de l’ISO 22000.
Sécurité des denrées alimentaires : assurance que les aliments ne causeront pas de dommage
au consommateur quand ils sont préparés et/ou consommés conformément à l’usage auquel ils
sont destinés.
Chaîne alimentaire : séquence des étapes et opérations impliquées dans la production, la
transformation, la distribution, l’entreposage et la manutention d’une denrée alimentaire et de
ses ingrédients, de la production primaire à la consommation.
Note 1 : Ceci inclut la production d’aliments pour animaux producteurs de denrées
alimentaires et pour animaux destinés à la production de denrées alimentaires.
Note 2 : La chaîne alimentaire comprend également la production de matériaux destinés à être
en contact avec les denrées alimentaires ou les matières premières.
Traçabilité : selon la norme NF EN ISO : 2005, la traçabilité est l’aptitude à retrouver
l’historique, la mise en œuvre ou l’emplacement de ce qui est examiné.
Note 1 : dans le cas d’un produit, elle peut être liée à l’origine des matériaux et composants,
l’historique de réalisation, et la distribution et l’emplacement du produit après livraison.
Note 2 : En métrologie, la définition du VIM : 1993, 6.10, est la définition reconnue.
Politique de sécurité des denrées alimentaires : intention et orientation générales d’un
organisme en matière de sécurité des denrées alimentaires telles qu’exprimées formellement
par la direction.
Produit fini : produit ne faisant l’objet d’aucun(e) traitement ou transformation ultérieur€ par
l’organisme.
Diagramme : présentation schématique et systématique de la séquence d’étapes et de leurs
interactions.
Mesure de maîtrise : action ou activité à laquelle il est possible d’avoir recours pour éviter
ou éliminer un danger lié à la sécurité des denrées alimentaires ou pour le ramener à un niveau
acceptable.
PRP (Programme pré requis) : conditions et activités de base nécessaires pour maintenir
tout au long de la chaîne alimentaire un environnement hygiénique approprié à la production,
à la manutention et à la mise à disposition de produits finis sûrs et de denrées alimentaires
44
sûres pour la consommation humaine.
Note : les PRP nécessaires dépendent du segment de la chaîne alimentaire dans lequel
l’organisme intervient et du type d’organisme. Exemples de termes équivalents : Bonnes
Pratiques Agricoles (BPA), Bonnes Pratiques Vétérinaires (BPV), Bonnes Pratiques de
Fabrication (BPF), Bonnes Pratiques d’Hygiène (BPH), Bonnes Pratiques de Production
(BPP), Bonnes Pratiques de Distribution (BPD) et Bonnes Pratiques de Vente (BPV).
PRP opérationnel (programme pré requis opérationnel): PRP identifié par l’analyse des
dangers comme essentiel pour maîtriser la probabilité d’introduction de dangers liés à la
sécurité des denrées alimentaires et/ou de la contamination ou prolifération des dangers liés à
la sécurité des denrées alimentaires dans le(s) produit(s) ou dans l’environnement de
transformation.
CCP (point critique pour la maîtrise) : étape à laquelle une mesure de maîtrise peut être
appliquée et est essentielle pour prévenir ou éliminer un danger lié à la sécurité des denrées
alimentaires ou le ramener à un niveau acceptable.
Limite critique: critère qui distingue l’acceptabilité de la non acceptabilité. Les limites
critiques sont établies en vue de déterminer si un CCP reste maîtrisé. Lorsqu’une limite
critique est dépassée ou transgressée, les produits concernés sont réputés potentiellement
dangereux.
Surveillance: action de procéder à une séquence programmée d’observations ou de
mesurages afin d’évaluer si les mesures de maîtrise fonctionnent comme prévu.
Correction: action visant à éliminer une non-conformité détectée.
Note 1 : Pour la norme ISO 22000, la correction concerne le devenir de produits
potentiellement dangereux et peut par conséquent être effectuée conjointement à une action
corrective.
Note 2: une correction peut être par exemple une nouvelle transformation, une transformation
ultérieure et/ou l’élimination de conséquences défavorables de la non-conformité (par
exemple, l’élimination pour une autre utilisation ou l’étiquetage spécifique).
Action corrective : action visant à éliminer la cause d’une non-conformité détectée ou d’une
autre situation indésirable.
Note 1 : Il peut exister plusieurs causes de non-conformité.
Note 2 : une action corrective inclut l’analyse des causes et est effectuée de manière à éviter
leur réapparition.
Validation : obtenir des preuves démontrant que les mesures de maîtrise gérées par le plan
HACCP et par les PRP opérationnels sont en mesure d’être efficaces.
Vérification : confirmation par des preuves tangibles que les exigences spécifiées ont été
satisfaites.
Mise à jour : Action immédiate et/ou prévue visant à garantir l’application des informations
les plus récentes.
Figure : Notion de plan de maîtrise sanitaire
Traçabilité,
retrait rappel
Plan HACCP
BPH ou pré requis
45
2. Les BPF et les PRP
Les BPF (bonnes pratiques de fabrication, appelés aussi parfois BPH ou BPF/H en référence à
la notion d’hygiène) ou les PRP (programmes prérequis, notion introduite par l’ISO 22000
afin de disposer d’un terme générique pour tous les échelons de la chaîne alimentaire) sont
des mesures de maîtrise des dangers pour la sécurité alimentaire qui ont été éprouvées de
longue date et documentées à différents niveaux : législation, guides de branche, cahiers des
charges, référentiels de certification. Un SMSA se base sur les BPF/H ou PRP ainsi que sur
d’autres catégories de mesures de maîtrise. L’ISO 22000 en distingue trois :
- les programmes prérequis (PRP) qui régissent les conditions et activités de base. Les PRP ne
sont pas sélectionnés pour maîtriser les dangers identifiés spécifiques mais pour maintenir un
environnement hygiénique de production, de traitement et/ou de manipulation.
- les programmes prérequis opérationnels (oPRP) qui régissent les mesures de maîtrise que
l’analyse de dangers identifie comme nécessaires pour maîtriser les dangers identifiés à des
niveaux acceptables et qui ne sont pas gérées par le plan HACCP.
- Un plan HACCP qui régit les mesures de maîtrise que l’analyse de dangers identifie comme
nécessaires pour maîtriser les dangers identifiés à des niveaux acceptables et qui sont
appliqués à des points critiques pour la maîtrise (CCP).
Tableau: Illustration des différences entre PRP, PRPo et CCP
PRP (BPH)
Mise
en
place
préalable obligatoire
Mesures de maîtrise
de l’hygiène
Mesures
non
spécifiques
Mesures relatives à
l’environnement
PRPo
CCP
Résulte de l’analyse des dangers
Mesures à mettre en place pour les dangers non maîtrisés par les PRP
Mesures spécifiques à chaque danger ou groupe de dangers
Mesures relatives à l’environnement et au produit
Validation obligatoire
Des
limites
critiques
mesurables sont associées à
chaque CCP
Surveillance de la mise en œuvre des mesures de maîtrise
Enregistrement de la surveillance
Actions correctives et corrections
Vérification planifiée Vérification planifiée de la mise en œuvre, vérification d’efficacité
de la mise en œuvre
Pour les PRP, le Codex Alimentarius a défini un document qui suit la chaîne alimentaire
depuis la production primaire jusqu’au consommateur final, en définissant les conditions
d’hygiène nécessaires à la production d’aliments sûrs à la consommation. Ces codes et
directives spécifiques doivent être considérés conjointement aux principes généraux ainsi
qu’avec le HACCP.
- Production primaire :
La finalité est de s’assurer que les aliments restent sûrs et propres à l’usage prévu. Pour ce
faire, il convient de garantir :
- l’hygiène de l’environnement
- l’hygiène des zones de production alimentaire
46
- par la maîtrise de la contamination de l’air, du sol, de l’eau, de l’alimentation du
bétail, des engrais, des pesticides, des médicaments vétérinaires
- par la maîtrise de l’état sanitaire des plantes et des animaux afin qu’ils ne fassent pas
courir de risque à la santé humaine à travers la consommation alimentaire ou affecte
négativement l’acceptabilité du produit
- par la protection des sources de production primaire contre la contamination fécale
ou autre.
Il conviendrait en particulier de traiter les déchets et de stocker de manière appropriée les
substances nocives.
- la manutention, l’entreposage et le transport
- par le tri des aliments impropres à la consommation
- par l’élimination hygiénique de tout déchet
- par la protection des aliments et des ingrédients contre les ravageurs, les agents
chimiques, physiques ou microbiologiques
- par la mise en œuvre de mesures appropriées qui peuvent comprendre le contrôle de
la température, de l’humidité et/ou d’autres contrôles
- les opérations de nettoyage, d’entretien, d’hygiène corporelle au niveau de la production
primaire
- Etablissements: conception et installations :
La finalité est de permettre une maîtrise efficace des dangers par le respect des BPH dans la
conception et la construction des bâtiments, dans un emplacement approprié et dans des
installations adéquates. Pour ce faire, il convient de garantir :
- l’emplacement :
- par une décision d’emplacement des bâtiments
- par l’entretien et le nettoyage convenable des matériels
- l’hygiène des locaux et salles :
- par une conception et un aménagement adéquat (maîtrise de la contamination
croisée)
- par des structures et accessoires internes (murs, cloisons, sols, portes) facilement
nettoyables, en matériaux adéquats
- les matériels ;
- par leur facilité de nettoyage, de désinfection et d’entretien
- par la maîtrise des équipements de contrôle et de surveillance des produits
alimentaires
- par l’identification des conteneurs destinés aux déchets et maîtrise de la
contamination croisée
- les installations :
- par une maîtrise de l’approvisionnement en eau
- par le drainage et l’évacuation des déchets
- par un nettoyage efficace
- avec des installations sanitaires et des toilettes
- par un contrôle de la température
- par la qualité de l’air et de la ventilation
- par un éclairage suffisant
- grâce à un entreposage maîtrisé
- Maîtrise des opérations :
La finalité est de réduire les risques d’aliments dangereux en prenant des mesures visant à
garantir la sécurité des aliments. Il convient de maîtriser
47
- les dangers liés aux aliments :
- grâce à leur identification à toutes les étapes
- par la mise en œuvre des procédures de maîtrise efficaces
- en assurant le suivi et la revue périodique des procédures
- les aspects clés des systèmes de maîtrise :
- par le recyclage de la température et de la durée
- grâce aux étapes spécifiques de la transformation (refroidissement, traitement
thermique, ionisation, séchage, prévention chimique, emballage sous vide ou sous atmosphère
modifiée)
- par des connaissances des critères microbiologiques et autres spécifications
- par la maîtrise de la contamination physique et chimique
- les exigences concernant les matières premières et les emballages
- l’eau :
- en contact avec les aliments (comme ingrédient notamment)
- pour la production de glace et/ou de vapeur
- les produits potentiellement dangereux grâce à des retraits rapides de tout lot incriminé de
produit fini.
- Etablissement: entretien et assainissement
La finalité est de faciliter la maîtrise efficace et continue des dangers pour la santé, des
ravageurs et autres agents susceptibles de contaminer les aliments. Pour ce faire, il convient
de maîtriser :
- les opérations d’entretien et de nettoyage grâce à des procédures ad hoc
- les programmes de nettoyage par la mise en place de programmes de nettoyage
- le système de lutte contre les ravageurs
- en évitant l’accès
- en réalisant un suivi et une détection
- en éradiquant tout nuisible
- en traitant les déchets
- par la surveillance du plan de lutte contre les nuisibles
- Etablissement: hygiène corporelle
La finalité est d’éviter que les personnes ne risquent pas de contaminer les produits. Pour cela,
il convient de maîtriser :
- leur état de santé, les maladies et les blessures
- la propreté corporelle
- le comportement par une formation adéquate aux bonnes pratiques d’hygiène
- l’accès aux visiteurs
- Transport:
La finalité est de protéger les aliments jusqu’à la remise au client. Pour ce faire, il convient de
définir :
- les spécifications des véhicules et autres conteneurs
- l’utilisation et leur entretien
- Informations sur les produits et vigilance des consommateurs:
La finalité est de disposer de produits clairement identifiés pour assurer la traçabilité et
informer les consommateurs. Pour ce faire, il convient :
- d’identifier les lots de produits
- d’accompagner les produits de renseignements adéquats par un étiquetage adapté
48
- d’éduquer le consommateur par une communication répétée
- Formation:
La finalité est d’avoir des opérateurs conscients des impacts néfastes sur la santé humaine en
cas de manquement aux règles d’hygiène. Pour ce faire, il convient :
- d’assurer une prise de conscience et de définir les responsabilités
- de définir un programme de formation
- de superviser l’efficacité des programmes de formation
- d’assurer un recyclage autant que de besoin
Ces préalables (plan de nettoyage/désinfection, plan de lutte contre les nuisibles, l’hygiène du
personnel, marche en avant, etc.) doivent être considérés comme étant destinés à maîtriser des
dangers quasiment communs à chaque organisme agroalimentaire.
Figure: Exemples de PRP en agroalimentaire
49
Chapitre 5 : Le nettoyage/désinfection suivant l’ISO 22000
INTRODUCTION : Le plan de nettoyage et désinfection s'inscrit dans une démarche globale
de maîtrise de l'hygiène. Il importe de maintenir des ateliers et matériels propres car le travail
crée un "flux microbien". Ces micro-organismes viennent de l'extérieur:
• par des matières ou objets contaminés (matières premières, emballages, chariots...)
• par l'air, par l'eau
• par l'homme lui-même qui se comporte comme un réservoir naturel de bactéries (peau,
rhino-pharynx, intestins...) ou comme un vecteur passif (mains, vêtements, chaussures…).
Le plan de nettoyage et désinfection doit assurer un maillon fort. Il doit permettre:
• de définir ce qui doit être fait et de réfléchir sur le bien fondé des méthodes en place.
• d'attribuer à chacun, rôle et responsabilités ainsi que le temps nécessaire aux opérations.
• de s'assurer que ce qui a été écrit a été réalisé.
PRINCIPALES DÉFINITIONS:
• Le nettoyage et la désinfection ont pour but d'assurer une bonne hygiène que ce soit au
niveau des locaux, du matériel, du personnel mais aussi de l'ambiance. Ils sont une des
conditions nécessaires à l'obtention d'un produit sain et de bonne qualité sensorielle.
• Le nettoyage régulier et périodique permet le maintien d'une flore microbienne ambiante
réduite, nécessaire et suffisante pour certaines activités.
NETTOYAGE
C'est l'ensemble des opérations permettant d'éliminer les souillures visibles ou
microscopiques. Ces opérations sont réalisées à l'aide de produits détergents choisis en
fonction des souillures et des supports.
DÉSINFECTION
C'est l'ensemble des opérations ayant pour objectif la réduction provisoire du nombre total
des germes vivants et la destruction des pathogènes et nuisibles aux produits; au contraire,
la stérilisation vise l'obtention définitive d'un milieu totalement exempt de germes.
LES SOUILLURES: L'objectif du nettoyage est l'élimination des souillures :
- les souillures libres : impuretés non fixées aisément éliminées.
- les souillures adhérentes : impuretés fixées nécessitant une action mécanique ou chimique
pour être détachées du support.
- les souillures incrustées : impuretés incluses dans les supports. La nature et la qualité du
support, l'accessibilité des matériels déterminent donc l'aptitude au nettoyage de ces matériels.
CLASSIFICATION DES SOUILLURES
ORIGINE
Végétaux en l’état
SOUILLURES
Tissus végétaux
Farines
Gélifiants
Sucres
Huiles végétales
Terre
Produits carnés et Sang, muscles Graisses,
produits
de la Gelée, gélatine,
COMPOSANTS
PHYSICOCHIMIQUES
Cellulose
Amidon, protéines
Polysaccharides, protéines
Glucides solubles
Lipides
Protéines, lipides, collagène,
lipides
50
pêche
Minéraux
Produits laitiers
Lait- Sérum – Caillé
Crème – Matière grasse
Ovoproduits
Blanc
Jaune
Jus de fruit
Vins
Bière
Eaux
Usures
Métaux lourds
Corrosion, oxydation
Diverses
Boissons
Matériels
Poussière
Collagène, protéine
Minéraux
Protéines
Lipides
Lactose,
protéine,
lipides,
minéraux
Protéines
Lipides - protéines
Glucides – tannins
Glucides – tannins - Ferments
Glucides – tannins - Ferments
Minéraux
Matériaux de natures variées
Oxydes minéraux
Tartre
Minéraux et organiques
NATURE ET PROPRIÉTÉS DES SOUILLURES
Les propriétés physico-chimiques des souillures permettent de définir les caractéristiques
nécessaires de l'agent nettoyant.
• Pourvoir dispersant : Capacité à désagréger les souillures et à les maintenir en suspension.
• Pouvoir émulsifiant : Capacité à mettre les corps gras en suspension dans l'eau.
• Pouvoir solubilisant : Capacité à dissoudre les substances minérales ou organiques.
• Pouvoir complexant ou chélatant : Capacité à complexer les minéraux et les empêcher ainsi
de cristalliser, précipiter ou incruster les matériaux à leur contact.
• Pouvoir dégraissant : Capacité à disperser et émulsionner les matières grasses.
Composant
souillure
de
la Solubilité
Facilité
nettoyage
de Transformation
due au chauffage
au
cours
du
process
Sucres
solubles Solubles dans l’eau Très faciles
Caramélisation :
(glucose,
plus difficile à
saccharose…)
nettoyer
Autres glucides et Solubilité
faible, Peu facile
polysaccharides
nulle, formation de
gel
Matières grasses
Protéines
Solubilité variable Peu facile dans Dénaturation : les
dans
l’eau, l’eau,
très dépôts
de
solubilité dans les facile
en protéines
solutions alcalines, solution
dénaturées sont
peuvent précipiter alcaline
plus difficiles à
en milieu acide
nettoyer
Sels minéraux (sels de Solubilité variable Très facile à Précipitation :
cuisine, tartre, oxydes dans l’eau, mais la difficile
difficile
à
métalliques)
plupart
sont suivant
la nettoyer
solubles dans les solubilité
solutions
acides,
parfois dans les
Qualité
requise
du
produit
nettoyant
Pouvoir
dispersant
Alcalin,
pouvoir
dispersant
Acide,
pouvoir
complexant
51
Autres
indésirables
solutions alcalines
polluants Solubilité variable
Très facile à
difficile
RELATIONS SOUILLURES - SURFACE
L'accessibilité des souillures au nettoyage est également liée à la structure des surfaces : la
capacité au nettoyage est ainsi variable suivant les matériaux.
La capacité de nettoyage peut être classée comme suit
- verre :
100
- inox :
80
- aluminium :
70
- caoutchouc : 30
- plastique :
20
RELATIONS SOUILLURES - SURFACE
Surface
Déchets
Très souillée
Souillées
Peu souillée
++
+
Souillures
libres
+
+
+
Souillures
adhérentes
+
+
Souillures
incrustées
+
NIVEAU DE RISQUE :
1. Les moyens mis en œuvre pour le nettoyage et la désinfection doivent être adaptés aux
objectifs microbiologiques et physico-chimiques fixés pour le produit aux différents stades de
son élaboration.
2. Par "risque", on entend la probabilité d'une contamination du produit pouvant avoir des
conséquences sur la santé du consommateur ou sur sa conservation si la consommation en est
différée.
3. On conçoit que le plus haut risque affectera une zone où est manipulé un produit fragile qui
subira une certaine durée de conservation et sera consommé en l'état (sans cuisson ou
traitement thermique).
NIVEAU DE RISQUE :
Cinq niveaux de risque ont été définis:
- niveau 0 : risque nul.
- niveau 1 : risque minime.
- niveau 2 : risque moyen
- niveau 3 : risque sévère
- niveau 4 : très haut risque.
Chaque entreprise définit ses niveaux de risque en fonction de son activité. Dans chaque
atelier on considérera les critères suivants (qui peuvent en certains cas être insuffisants)
52
NIVEAU DE RISQUE :
Quelques circonstances diminuant les Quelques circonstances augmentant les
risques
risques
Manipulation de produits conditionnés • Manipulation de produits NUS
(préemballés)
Produits stables (Aw et/ou pH faible)
• Matériels AU CONTACT des
produits
• Produits à consommer immédiatement • Produits fragiles (aw et/ou pH élevés)
• Produit devant subir une cuisson ou Produits devant subir une conservation,
un traitement assainissant
consommation différée
• Produit à consommer en l'état
• Produit risquant de subir des ruptures de
la chaîne du froid ou de la liaison chaude.
Produit destiné à une population
fragilisée (enfants, vieillard,
immunodéprimés)
CONSÉQUENCES
DÉSINFECTION
SUR
LES
PROTOCOLES
DE
NETTOYAGE
ET
DE
Les exigences microbiologiques étant croissantes du niveau de risque 1 au niveau 4, les
protocoles pourront être adaptés
Niveau 0 : Zone "non alimentaire", sauf locaux sanitaires évidemment (locaux
administratifs).
Niveau 1 : Zone non alimentaire, simple nettoyage sans désinfection systématique (stock
emballages secondaires).
Niveau 2 : La phase désinfection pourra être couplée avec la phase de détergence (utilisation
d'un détergent/désinfectant mixte certifié) (stock de produits emballés).
Niveau 3 : Protocole en sept étapes obligatoires (zone de transfert de produits nus).
Niveau 4 : Idem plus contrôle microbiologique renforcé et contrôle d'ambiance (tranchage,
conditionnement, pâtisserie).
LES ÉTAPES DU NETTOYAGE DÉSINFECTION
Selon les choix qui auront été faits, on procédera:
1- Au nettoyage-désinfection en 7 étapes (étape préparatoire, prélavage, nettoyage, rinçage,
désinfection, rinçage final, étape finale).
On utilise un agent nettoyant et un agent désinfectant.
2- Au nettoyage-désinfection en 5 étapes (étape préparatoire, prélavage, nettoyagedésinfection, rinçage, étape finale).
On utilise un agent mixte nettoyant et désinfectant.
Dans les deux cas on commence par une étape préparatoire suivie d’un prélavage et on
termine par l’étape finale
53
NB : EN AUCUN CAS ON NE MÉLANGE DEUX PRODUITS si la formulation n'a pas été
étudiée et testée.
Etape 1 = Etapes préparatoires
But:
•préparer les surfaces et matériels
•Ôter tout ce qui peu gêner la praticabilité ou l’efficacité des étapes ultérieures.
Opérations:
•Démonter les matériels pouvant être démontés rapidement
•Ôter les gros déchets
•Débrancher les machines (sécurité)
•Si nécessaire, sortir les denrées alimentaires de l’atelier
•Protéger les zones fragiles ou dangereuses (téléphone, tableau électrique, ...)
•Ne pas oublier de les nettoyer ultérieurement.
Les moyens: du bon sens
Etape 2 = prélavage (pré-nettoyage)
But: Éliminer les souillures visibles peu adhérentes pour augmenter l’efficacité du nettoyage.
Opérations:
Appliquer, selon le type de souillures, un nettoyage à l’eau froide ou chaude.
Les moyens:
•Jet d’eau, basse ou moyenne pression
•Eau froide ou chaude
•Essuyage humide et raclage
Nettoyage – Désinfection
Etape 3 = Nettoyage (lavage)
But:
Décoller et mettre en suspension les souillures adhérentes visibles ou non Un certain nombre
de microorganismes reste au niveau du support.
Opérations:
Appliquer un détergent et une action mécanique.
Les moyens:
•Choix du détergent, de la dilution, température et durée d’action
•Méthode d’application du détergent: aspersion, trempage, lavette, éponge, balai, canon à
mousse, ...
•Action mécanique: brossage, raclage, turbulence, agitation
Etape 4 = rinçage
But:
Éliminer les souillures et le produit nettoyant.
Opérations:
Entraîner le nettoyant à l’aide d’eau claire.
Les moyens:
•Aspersion,
•jet basse pression,
•Circulation.
Etape 5 = désinfection
But:
•Réduire le nombre de microbes restant sur les surfaces
54
•Éliminer les pathogènes
Opérations:
Appliquer un traitement désinfectant.
Les moyens:
•Choix du traitement: chimique ou physique (thermique,
UV, ...)
•Si traitement chimique: choix du produit en fonction du spectre bactéricide, de la dilution,
température et durée d’action
•Méthode d’application du produit: trempage, aspersion,
pulvérisation, circulation, brumisation, nébulisation.
Etape 6 = rinçage final
But:
Éliminer les résidus de désinfectant (si la réglementation l’exige).
Opérations:
Entraîner les résidus de désinfectant à l’aide d’eau potable.
Les moyens:
•Aspersion,
•jet basse pression,
•Circulation
Attention: un simple trempage, quelle que soit sa durée
n’est pas suffisant.
Nettoyage – Désinfection
Etape 7(5’) = Etape finale
But:
Limiter les recontaminations et la multiplication.
Opérations:
•Laisser égoutter et sécher
•Nettoyer et ranger le matériel.
Les moyens:
•Déterminer la disposition d’égouttage efficace,
•Séchage spontané (ne pas essuyer avec un textile),
•Ventilation et flux d’air chaud en système clos.
Etape 3’ = Nettoyage-Désinfection
But:
•Décoller et mettre en suspension les souillures adhérentes visibles ou non
•Opérer une désinfection simultanément.
Opérations:
•Appliquer le détergent-désinfectant et une action mécanique
•Laisser un temps de contact suffisant pour détruire les microorganismes.
Les moyens:
•Choix du produit, de la dilution, température et durée d’action
•Méthode d’application du produit: aspersion, trempage, lavette, éponge, balai, canon à
mousse ...
•Action mécanique: brossage, raclage, turbulence, agitation.
55
Etape 4’ = rinçage
Buts: Éliminer les souillures et le produit nettoyant. Limiter les recontaminations et la
multiplication.
Opérations:
Entraîner le nettoyant à l’aide d’eau potable
Les moyens:
•Aspersion,
•Jet basse pression,
•Circulation.
Conditions générales d'utilisation des produits de NETTOYAGE et DÉSINFECTION
1. Le PORT DE GANTS est conseillé; certains produits sont agressifs pour la peau.
2. Les DÉTERGENTS s'utilisent en eau chaude ou en eau froide suivant les recommandations
du fabricant.
3. Les DÉSINFECTANTS s'utilisent généralement en eau froide. La désinfection des locaux
et matériels réfrigérés nécessite des temps de contact prolongés.
4. On ne doit en aucun cas mélanger deux produits.
5. Dans tous les cas on respectera les recommandations du fabricant : concentration,
température, temps de contact
6. On n'utilisera que des produits agréés pour l'usage alimentaire.
L'EAU
1. Différents critères de qualité de l'eau peuvent être définis :
• qualité microbiologique
• qualité toxicologique : métaux lourds, pesticides
• qualité physique : dureté, pH, corrosion/entartrage.
2. Ces aspects de qualité dépendent de l'origine de l'eau (eau de surface/de profondeur, eau
traitée/naturelle, eau de réseau urbain/forage).
3. Dureté, entartrage sont des facteurs qui neutralisent l'efficacité des produits de nettoyage et
de désinfection. Il faut donc tenir compte de la qualité de l'eau.
4. La qualité microbiologique de l'eau est un critère important au rinçage car il ne faut pas
recontaminer les surfaces désinfectées.
5. Attention aux eaux de rejets
LES PRODUITS DE NETTOYAGE :
• On choisit son produit de nettoyage en fonction de la nature et de l'état des surfaces, des
souillures, mais aussi de considérations d'ordre économique.
• Le tableau suivant donne quelques indications qui guideront ce choix et la négociation avec
les fournisseurs.
Agent nettoyant
Composant de la Famille
souillure
Sucres solubles Alcalins
Autres glucides
Alcalins
Protéines
Produits
enzymatiques
Alcalins
Exemples
d’agents
Soude
Potasse
Caractéristiques
majeures
Solubilisant
Saponifiant
Soude
Hydrolysant
Désagrégeant
Solubilisant
56
Matières grasses
Produits
enzymatiques
Tensio-actifs
Minéraux
Produits
enzymatiques
Acide
Séquestrant
(quélatans)
Tartre
œnologique
Alcalins
Potasse
Anioniques
Cationiques
Non ioniques
Lipases
Chlorhydrique
Nitrique
Phosphorique
EDTA
Polyphosphates
Gluconate
Soude
Saponifiant
Hydrolysant
Désagrégeant
Mouillant
Emulsifiant
Hydrolysant
Désagrégeant
Solubilisant
Séquestrant
potasse
LES AGENTS DÉSINFECTANTS :
• Le choix d'un agent désinfectant n'est pas toujours chose aisée. Dans certains types
d'activité, le désinfectant doit avoir une action sélective afin de respecter certaines flores
spécifiques de la maturation des produits (fromagerie par exemple).
• Dans d'autres cas on recherchera une action plus orientée contre des agents pathogènes ou
nuisibles (Listeria, sporulés, virus ou bactériophages).
Outre les agents chimiques, on peut dans certaines circonstances mettre en œuvre des
procédés physiques de désinfection:
• Chaleur (eau chaude, vapeur)
NEP (nettoyage en place)
• Filtration
air, eau
• Rayonnement UV
petits matériels propres
• Rayonnement ionisant
désinfection des emballages
MÉTHODES ET MATÉRIELS D'APPLICATION
Principes généraux
Ces principes seront appliqués à chaque cas particulier et indiqués sur les protocoles.
Chronologie du nettoyage : On procède toujours
- Du plus propre au plus sale
- Du plus haut au plus bas.
Proscrire les éponges (sauf éponges spéciales non contaminantes)
Entretenir les lavettes et les serpillières réutilisables après chaque usage
- Lavage, rinçage, essorage (manuel ou en machine), étendage, ou traitement par la société
d'entretien du linge.
Stocker matériels et produits dans un local ou placard spécifique, ventilé et lui-même tenu
propre, balais tenus tête en bas.
ATTENTION AUX NETTOYAGES CONTAMINANTS
La méthode de nettoyage ne doit pas comporter de risques de contamination par elle-même.
Le nettoyage haute pression provoque des aérosols qui peuvent maintenir des germes en
suspension dans l'air un certain temps, et générer une atmosphère contaminante.
Le balayage à sec est de manière générale prohibé pour les mêmes raisons. Il est cependant
inévitable dans des cas particuliers : farines, bouchages au liège. Dans ces cas, on fera état de
57
la nécessité de clore le local où il a lieu afin d'éviter la contamination des autres pièces.
L'aspirateur est également déconseillé car il présente les mêmes inconvénients, sauf
- si l'on utilise un appareil "à filtration totale"
- si l'on dispose d'une centrale d'aspiration installée hors des locaux sensibles.
LOCAUX ET MOBILIERS
Méthodes manuelles
Balais et brosses seront choisis en matériau imputrescible, manches inaltérables.
Application mécanique
La centrale de dosage est constituée par une pompe murale reliée à un tuyau muni d'un
pistolet d'application qui délivre l'eau du réseau à faible pression avec le produit dilué. On
peut disposer d'une pompe simple à deux positions : application/rinçage ou d'une pompe
double permettant d'appliquer successivement deux produits. On a alors trois positions:
nettoyage/rinçage/désinfection. Les applicateurs de mousse sont des appareils mobiles que
l'on déplace d'un local à l'autre, ou des stations fixes. On utilisera un produit moussant adapté.
Nettoyage – Désinfection
Les auto-laveuses sont des appareils mobiles utilisables pour le sol des vastes surfaces vides.
On choisira la puissance et le nombre de brosses en fonction de la surface à traiter. La vapeur
: Le nettoyage à la vapeur met en oeuvre un appareil mobile. Il est utilisable sur des supports
variés. Le réseau de vapeur est essentiellement utilisé pour la désinfection thermique. Le
nettoyeur haute pression, avec ou sans utilisation de produit, provoque une action mécanique
parfois violente, à moduler selon les supports.
La pulvérisation : Différents modèles de pulvérisateurs permettent une application douce de
produits jusque dans les endroits difficiles à atteindre.
La brumisation : Le brumisateur dispense dans l'air un fin brouillard qui se répand sur les
surfaces exposées. On l'utilise pour appliquer le désinfectant dans des ateliers vides
(protection des hommes et des surfaces).
Petit matériel et pièces démontables
On procède soit :
• par lavage manuel en plonge : trempage et brossage
• par lavage en machine, plus ou moins perfectionnées: lave-vaisselle, tunnels, lave-bouteilles.
Quel que soit le type de machine : prévoir des procédures de nettoyage et d'entretien, négocier
un contrat d'entretien, utiliser les produits et le mode opératoire conseillés par le fabricant.
Le matériel non démontable
Il se nettoie sur place : On utilise lavettes, brosses, avec temps de trempage ou agitation
Application automatique
Il s'agit du nettoyage en place (dénommé NEP ou CIP). On trouve
- soit des postes fixes avec cycle automatisé. Certaines installations disposent d'un programme
de nettoyage et désinfection intégré.
- soit de postes mobiles.
Ces méthodes utilisent le plus souvent la circulation d'une séquence base-acide ou prélavage,
nettoyage, rinçage, désinfection, rinçage. L'action mécanique est provoquée par la turbulence
des liquides dans les circuits : un flux trop laminaire peut se révéler inefficace aux endroits
délicats : coudes, angulations, joints.
LA RÉDACTION DES DOCUMENTS
La rédaction du PLAN de NETTOYAGE et DÉSINFECTION requiert les étapes suivantes:
58
1. INVENTAIRE des LOCAUX et MATÉRIELS
2. Évaluation des SOUILLURES, des SURFACES
3. Évaluation du NIVEAU de RISQUE
4. CHOIX des PRODUITS,
5. MÉTHODES et matériels d'application
6. Rédaction et mise en place des PROTOCOLES et INSTRUCTIONS
7. Étude du PLAN de CONTRÔLE, suivi de la QUALITÉ des opérations. Il est indispensable
de faire participer les opérateurs à cette rédaction. La réflexion conduite à cette occasion
permet souvent de prendre conscience d'insuffisances ou seulement de dérives apparues par la
force de l'habitude. Le nettoyage n'est pas un acte "intellectuel" conçu par un dirigeant, mais
un acte concret qui demande la
compréhension et l'adhésion de tous. Des séances de FORMATION du PERSONNEL sont
très utiles pour obtenir cette compréhension et une
motivation suffisante.
INVENTAIRE
Un inventaire recensant tous les locaux et matériels à usage alimentaire doit être entrepris.
Pour chaque local et matériel, on évaluera le niveau de risque qui guidera dans le choix des
méthodes et produits, comme il est indiqué plus
PROTOCOLES
FICHE RÉCAPITULATIVE
A partir de l'inventaire précédent, on établira une FICHE RÉCAPITULATIVE par ATELIER
ou SERVICE, qui indiquera les opérations à réaliser et leur fréquence. Chacune de ces
opérations sera numérotée, pour se reporter aux protocoles détaillés. Il est bon d'y estimer de
plus le temps nécessaire pour les mener à bien. Cette fréquence est à déterminer en fonction
des critères étudiés
antérieurement, à savoir niveau de risque, état et nature des souillures et des surfaces.
Il est évident que certains locaux exigent un nettoyage au moins quotidien (ateliers, plans de
travail), alors qu'il serait irréaliste de demander ce nettoyage quotidien dans certaines réserves
par exemple.
FICHE D'INSTRUCTION
A chaque numéro de la fiche récapitulative correspond une fiche d'instruction qui décrit en
détail le mode opératoire : à partir de cette fiche, on doit être capable de réaliser l'opération
sans erreur, sans risque ou omission.
• MOMENT DU NETTOYAGE ET DÉSINFECTION
• ÉTAPES PRÉPARATOIRES : indiquer toutes précautions à prendre préalablement, tant en
ce qui concerne la sécurité des opérateurs que la protection des produits ou des installations,
ôter les gros déchets...
• PRÉLAVAGE: indiquer le mode d'application
• NETTOYAGE : préciser le matériel employé, le produit, sa concentration, la température de
l'eau, le mode et la durée d'application, la manière de traiter les endroits difficiles.
• RINÇAGE: indiquer le mode d'application.
• DÉSINFECTION : indiquer le matériel employé, le produit, sa concentration, la température
de l'eau, le temps de contact.
• RINÇAGE FINAL: indiquer le mode d'application.
• ÉTAPES FINALES : indiquer le mode d'égouttage, séchage,
nettoyage et rangement du matériel et des produits.
59
Si l'on souhaite accéder à l'assurance qualité, les opérations de Nettoyage et Désinfection
seront enregistrées chaque jour par les opérateurs. Ceci permet de vérifier que le travail a été
exécuté et de s'adresser à la personne concernée si besoin. Par ailleurs, on peut par ce moyen
savoir quand les opérations périodiques ont été réalisées et quand elles doivent être réalisées à
nouveau. Ces documents ne doivent pas être perçus par les exécutants comme un contrôle
policier, mais comme un outil de maîtrise et une reconnaissance de leur travail. Le
responsable d'atelier contresigne ces feuilles et le responsable qualité les archive enfin de
mois.
LE PLAN DE CONTROLE
Malgré le soin que l'on peut apporter au choix des différents produits utilisés pour le
nettoyage et la désinfection des surfaces et du matériel, aux protocoles utilisés, à la formation
des personnes, il semble indispensable de contrôler in situ ces différents points. Le contrôle de
surface est un moyen de mettre en évidence des dérives dans l'application des protocoles.
Après évocation des contrôles visuels et chimiques, nous envisagerons plus particulièrement
les contrôles microbiologiques.
Contrôles chimiques
Dans le cas du Nettoyage en place, pour lequel on associe des séquences de nettoyages acides
et alcalins, un contrôle de la neutralité de l'eau d'évacuation permet de vérifier l'absence
d'acide ou de base (papier pH). (Cas des laiteries, boissons). Pour vérifier qu'il n'y a plus de
trace de produit de dégradation de l'acide péracétique (eau oxygénée + acide acétique), on
peut utiliser des bandelettes d'identification et de détermination semi-quantitative de
péroxydes. Un rinçage à l'eau potable obligatoire afin d'enlever toute trace des produits
utilisés; D'autre part, dans le cas d'utilisation d'un ammonium quaternaire ou d'un iodophore,
l'efficacité du rinçage doit être contrôlé à l'aide d'un réactif approprié.
Contrôles visuels
Des contrôles visuels sont indispensables après le nettoyage et la désinfection. Ils ont
l'avantage de pouvoir être effectués quotidiennement. Si une surface est sale, il ne sert à rien
de faire un contrôle microbiologique.
Contrôles microbiologiques
Définition des points de contrôle et des paramètres contrôlés
OBJECTIFS MICROBIOLOGIQUES ET SEUILS D'ACCEPTATION
L'emplacement des prélèvements doit être soigneusement repéré par le responsable des
contrôles en s'appuyant sur plusieurs critères dont
• la notion de zone ou de matériel à risque
• la difficulté de nettoyage
• la nature et l'état de surface du matériau
TECHNIQUES D'ANALYSE
Les prélèvements par empreinte ou par écouvillonnage sont effectués après le nettoyage et la
désinfection du matériel et des locaux; un délai d'environ six heures est recommandé entre la
fin de la désinfection et le contrôle afin de limiter l'effet du désinfectant.
Méthodes de prélèvement
Plusieurs méthodes peuvent être citées
- la méthode par écouvillonnage
- la méthode par empreinte sur gélose
- la méthode par lavage-récupération
60
- la méthode par brossage- lavage- récupération
- les méthodes nouvelles (impédance métrie...)
Interprétation des résultats
Les résultats sont interprétés de façon interne à une entreprise; ils ne doivent pas être
comparés à ceux d'un autre site car les situations de production ne sont pas
transposables. D'autre part, il faut rappeler que des résultats d'empreintes gélosées ne doivent
jamais être comparés à ceux obtenus par écouvillonnage car on ne
"récupère" pas les germes de manière identique. L'important est de toujours utiliser la même
technique sur un matériel considéré. Chaque établissement doit établir ses propres valeurs
seuil. Celles-ci peuvent varier en fonction du niveau d'hygiène souhaité, de l'état de surface
des matériaux, de la charge microbienne du produit lui-même. On pourra dans une première
approche se référer au tableau suivant établi pour des prélèvements par boîte contact pour la
flore totale.
ENREGISTREMENT DES CONTRÔLES
Les contrôles sont enregistrés sous la forme d'une carte de contrôle. On établira un barème de
notes en fonction de la flore
totale. Ce barème sera propre à chaque atelier. Les analyses sont notées successivement, et
portées sur un graphique mettant en évidence les dérives ou des insuffisances qui peuvent être
ponctuelles ou continues.
61
Chapitre 6 : Le plan HACCP
Introduction :
L’HACCP trouve son origine dans les années soixante, au travers de la société Pillsbury qui
développa les premiers aliments destinés à être utilisés dans l’espace, en collaboration avec la
NASA (National Aeronautics and Space Administration) et les laboratoires de l’armée
américaine. Ainsi à l’origine, le concept HACCP avait été développé comme un système de
sécurité microbiologique afin d’éviter aux astronautes américains les courantes en
apesanteur par exemple. Depuis lors, la méthode n’a cessé d’évoluer, de s’améliorer et de se
répandre. C’est en 1971 que la méthode est présentée publiquement pour la première fois. En
1993, le Codex Alimentarius, une commission créée en 1963 par l’OMS et la FAO publie
des lignes directrices pour l’application du système HACCP. En 1993, par le biais de la
directive 93/43/CE, l’Union Européenne rend obligatoire l’application des principes de
l’HACCP dans les entreprises alimentaires de ses états membres. Plus récemment, la partie
<< analyse des dangers >> a été adaptée aux besoins des industries alimentaires à partir
d’autres outils qualité utilisés dans d’autres secteurs industriels tels que l’AMDEC (analyse
des méthodes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité). Aujourd’hui, c’est le
règlement (CE) n° 852/2004 du Parlement européen et du Conseil du 29 avril 2004 relatif à
l’hygiène des denrées alimentaires, qui mentionne cette obligation. Le terme HACCP provient
de l’anglais Hazard Analysis Critical Control Point (Analyse des dangers, points critiques à
maîtriser) et implique l’identification de tous les points du procédé de fabrication où un
danger sanitaire pourrait survenir, et l’élimination et/ou le contrôle de ces dangers via un
système de surveillance adéquat. Il s’agit donc d’une méthode préventive qui permet un
contrôle de la qualité en cours de fabrication. L’HACCP constitue actuellement un outil
complet et reconnu de gestion de la sécurité sanitaire des produits alimentaires et largement
utilisé au sein des entreprises du secteur. De plus, son application permet au producteur
d’apporter la preuve écrite que toutes les précautions ont été prises pour prévenir les dangers
potentiels identifiés et fournir un produit sûr. Aujourd’hui, il apparait que la méthode HACCP
est une démarche analytique qui permet à l’entreprise de maîtriser la qualité sanitaire de ses
produits afin de pouvoir se distinguer de ses concurrents par la garantie d’une qualité sanitaire
alimentaire constante.
I-Contenu de l’HACCP
Le HACCP se fonde sur le principe selon lequel les dangers pour la sécurité des aliments
peuvent être soit éliminés, soit réduits au minimum grâce à la prévention au stade de la
production plutôt que par l’inspection des produits finis. Son objectif est de prevenir le danger
le plus tôt possible dans la chaîne alimentaire. La méthode HACCP peut s’appliquer de la
production primaire à la consommation. Si l’on ajoute le HACCP à l’inspection traditionnelle
et aux activités de maîtrise de la qualité, l’on obtient un système préventif d’assurance de la
qualité au sein de l’organisme. Les entreprises utilisant le HACCP sont à même de fournir de
meilleures garanties au sujet de la sécurité des aliments aux consommateurs ainsi qu’aux
autorités de réglementation de l’alimentation. L’HACCP se fonde sur sept principes et douze
étapes.
I.1-Les principes de l’HACCP
Principe 1 :
Procéder à une analyse des dangers. Identifier les dangers éventuels associés à tous les stades
de la production, en utilisant un graphique d’évolution des étapes du processus. Evaluer pour
62
chaque danger la probabilité qu’ils se concrétisent et la gravité de leurs effets.
Principe 2 :
Identifier les points critiques pour la maîtrise (CCP). Déterminer quels sont les stades
auxquels une surveillance peut être exercée et est essentielle pour prévenir ou éliminer un
danger menaçant la sécurité de l’aliment.
Principe 3 :
Fixer le (les) seuil(s) critique(s). Le seuil critique est le critère qui distingue l’acceptabilité de
la non-acceptabilité. Ils doivent impliquer un paramètre mesurable et peuvent être considérés
comme le seuil ou la limite de sécurité absolue pour les CCP.
Principe 4 :
Mettre en place un système de surveillance permettant de maîtriser les CCP au moyen
d’essais ou d’observations planifiées.
Principe 5 :
Déterminer les mesures correctives à prendre lorsque la surveillance indique qu’un CCP
donné n’est pas maîtrisé. Les procédures et les responsabilités relatives aux mesures
correctives doivent être spécifiées.
Principe 6 :
Appliquer des procédures de vérification afin de confirmer que le système HACCP fonctionne
efficacement.
Principe 7 :
Constituer un dossier dans lequel figureront toutes les procédures et tous les relevés
concernant ces principes et leur mise en œuvre.
Exercice
1- Qu’est-ce qu’une contamination croisée ?
2- Qu’implique la règle du FIFO (First In, First Out) dans la gestion des matières premières ?
3Que
traduit
la
règle
de
la
marche
en
avant ?
63
I.2- Les 12 étapes du HACCP
Constituer l’équipe HACCP
Décrire le produit
Déterminer son utilisation prévue
Etablir un diagramme des opérations
Vérifier sur place le diagramme des opérations
Enumérer tous les dangers potentiels, effectuer une analyse des risques et
définir les mesures permettant de maîtriser les dangers ainsi identifiés
Déterminer les CCP
Fixer un seuil critique pour chaque CCP
Mettre en place un système de surveillance pour chaque CCP
Prendre des mesures correctives
Appliquer des procédures de vérification
Tenir des registres et consulter un dossier
Figure 1: Séquence logique d’application du HACCP,
Source : Codex Alimentarius, CAC/RCP 1- 1969, Rév. 4, 2003
64
ARBRE DE DECISION DU CODEX ALIMENTARIUS
Afin d’aider l’équipe HACCP dans le classement des mesures de maîtrise, la norme ISO/TS
22004 propose un arbre de décision (ci-dessous) :
Figure 2: Diagramme tiré de Codex Alimentarius, Système d’analyse des risques- Points
critiques pour leur maîtrise (HACCP) et directives concernant son application, appendice au
CAC/RCP 1-1969, rév. 4(2003), p.28
65
Explication de l’étape 6 du plan HACCP: Dresser la liste de tous les dangers
(biologiques, physiques et chimiques) potentiellement liés à chaque étape, faire l’analyse
des dangers et étudier les mesures de maîtrise des dangers identifiés
Avant d’effectuer l’analyse des dangers, la signification du mot danger doit être claire et
partagée par tous les membres de l’équipe HACCP.
Nf v 01-002/ 2008
Danger : Agent biologique, chimique ou physique, présent dans un aliment ou état de cet
aliment pouvant entraîner un effet néfaste sur la santé.
L’analyse des dangers doit être réalisée pour tous les produits (ou catégorie), existants ou
nouveaux. En effet, des modifications de matières premières, formulations, procédés de
traitement et de préparation, emballage, distribution et/ou d’utilisation du produit
nécessiteront une révision de l’analyse des dangers. L’équipe chargée de la sécurité des
denrées alimentaires doit réaliser une analyse des dangers pour déterminer quels sont les
dangers à maîtriser, le degré de maîtrise requis pour garantir la sécurité des aliments ainsi que
les combinaisons de mesures de maîtrise correspondantes requises. L’analyse des dangers
comprend les actions majeures suivantes :
- identifier les dangers
- évaluer les dangers
- définir et mettre en œuvre les mesures de maîtrise
Collecte des informations pertinentes
Avant de se lancer dans l’analyse des dangers, il convient de compiler toutes les sources
d’informations pertinentes, à savoir :
- textes de référence (guides de bonnes pratiques d’hygiène)
- registre des réclamations clients avec l’analyse des causes le cas échéant
- bases de données scientifiques
- données épidémiologiques sur les toxi-infections alimentaires
NF EN ISO 22000 : 2005
Généralités : toutes les informations pertinentes pour la réalisation de l’analyse des dangers
doivent être collectées, conservées, mises à jour et documentées. Les enregistrements doivent
être conservés.
Ainsi, il s’agit de réaliser une analyse préliminaire des dangers pour chaque produit et chaque
étude à mener.
Tableau 1: analyse préliminaire des dangers
Identification
du Principales
causes
danger
d’apparition
Vin rouge en bouteille
Morceaux de verres Bris de verre sur la
chaîne
Corps
étrangers Non
respect
des
métalliques
procédures
de
maintenance
Anhydride sulfureux et sulfites
Levures osmophiles Récolte de miel trop
Risque si humidité humide
du miel > 20%
Local humide lors de la
récolte
et
du
conditionnement
Clostridium
Manque
d’hygiène,
Fréquence
Source
l’information
de
Toutes les 10 mises en Cahier
moyenne
incidents
2 fois/an
Réclamations
clients
des
27,1% de miel > 18%
9,5% de miels > 19%
3,3% de miels > 20%
Guides de bonnes
pratiques d’hygiène
(valeur égale)
49 cas en Europe en 25 Guides de bonnes
66
Botulinum
(botulinisme
du
nourrisson)
Huile
Résidus
de
pesticides, produits
toxiques
non-respect
paramètres
production
des ans
de
Non-respect
des > 10 cas /an
bonnes
pratiques
agricoles
pratiques
Résultats
des
analyses chimiques
L’ISO 22 000 abordent trois catégories de dangers :
- les dangers potentiels qui résultent de l’identification des dangers et regroupe les dangers
théoriquement susceptibles de survenir dans le type de produit (viande, poisson, lait par
exemple), le type de procedé (la traite, l’abattage, la fermentation, la déshydratation, le
transport par exemple)
- les dangers réels (significatifs), établis à l’issue de l’évaluation des dangers et devrait être
maîtrisés par l’organisme.
Dangers biologiques
Les dangers biologiques d’origine alimentaire incluent des micro-organismes tels que les
bactéries, virus, champignons (levures et moisissures), protozoaires et parasites.
Dangers chimiques
Les dangers chimiques peuvent exister naturellement dans les aliments ou y être ajoutés
pendant leur traitement. A dose élevée, des produits chimiques nocifs ont été associés à des
intoxications alimentaires aigues et, à faible dose et répétitive, peuvent être responsables de
maladies chroniques. Parmi les dangers chimiques, on retrouve les composés chimiques
naturels (allergènes, mycotoxines, scombrotoxine (histamine), ciguatoxine, toxines de
coquillages), les composants chimiques industriels (polychlorures de biphényles PCB,
produits d’agriculture) et les contaminants provenant de l’emballage (composés de
plastification, produits interdits : chlorure de vinyle, encre d’étiquetage/codage, adhésifs,
plomb, étain).
Dangers physiques
Ce sont le verre, le bois, la pierre, les métaux, les isolants, le plastique, les objets personnels et
les os.
67
Chapitre 7 : l’ISO 17.025 : 2005 : exigences de qualité et de compétence
propres aux laboratoires d’essai et d’analyse
Introduction :
L'ISO/CEI 17025:2005 est une norme internationale édictée par l’ISO et par la CEI en 2005
(commission électronique internationale) et qui établit les exigences générales de compétence
pour effectuer des essais et/ou des étalonnages, y compris l'échantillonnage. Elle couvre les
essais et les étalonnages effectués au moyen de méthodes normalisées, de méthodes non
normalisées et de méthodes élaborées par les laboratoires.
Elle est applicable à toutes les organisations qui procèdent à des essais et/ou des étalonnages.
Par exemple, des laboratoires de première, deuxième et tierce parties, ainsi que des
laboratoires où les essais et/ou les étalonnages font partie du contrôle et de la certification de
produits. C’est le référentiel utilisé lors des audits d'accréditation. Le système de management
de la qualité des laboratoires accrédités 17025 est fondé sur la norme ISO 9001:2000.
L'ISO/CEI 17025:2005 est applicable à tous les laboratoires, quels que soient leurs effectifs,
l'étendue du domaine de leurs activités d'essai et/ou d'étalonnage. Lorsqu'un laboratoire ne
procède pas à une ou plusieurs des activités traitées dans cette norme, telles que
l'échantillonnage et la conception/développement de méthodes nouvelles, les prescriptions des
chapitres concernés ne s'appliquent pas.
L'ISO/CEI 17025:2005 est destinée à être utilisée par les laboratoires qui élaborent leur
système de management pour la qualité et les activités administratives et techniques. Elle peut
également être utilisée par les clients des laboratoires, les autorités réglementaires et les
organismes d'accréditation engagés dans des activités de confirmation ou de reconnaissance
de la compétence des laboratoires. L'ISO/CEI 17025:2005 n'est pas destinée à être utilisée
comme référentiel pour la certification des laboratoires.
La conformité aux prescriptions réglementaires et de sécurité relatives à l'exploitation des
laboratoires n'est pas traitée par L'ISO/CEI 17025:2005.
I.
Définitions et principes
Définitions :
- ISO 17 025: exigences générales concernant la compétence des laboratoires d’étalonnage et
d’essais (mai 2005).
- Accréditation : reconnaissance formelle par une tierce partie (autorité) de la compétence
d’un organisme pour réaliser une tâche déterminée.
- Certification : procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un
produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées.
- Cofrac : comité français d’accréditation
- BPL : bonnes pratiques de laboratoires
Principes de l’accréditation ISO 17 025 :
Tout comme la norme européenne EN 45 001, le but de l’ISO 17 0 25 est de s’assurer que
les résultats d’analyse des laboratoires correspondent effectivement à ce qui est réellement
dans l’échantillon analysé. Les facteurs pouvant agir sur la correspondance entre le résultat
d’analyse et la qualité réelle du produit sont entre autres : la conservation de l’échantillon, la
non contamination lors des manipulations, l’utilisation de méthodes reconnues, des ressources
humaines compétentes ; des produits et consommables tels qu’ils n’influencent pas le
68
résultat ; du matériel en bon état et fiable, la maîtrise de l’organisation. Pour atteindre ces
objectifs, l’ISO 17 025 se fonde sur les principes suivants :
- Impartialité, indépendance, intégrité
- Culture écrite:
- Manuel de qualité
- Traçabilité
- Preuve de compétence (validation et tests inter-laboratoires)
- Coopération (avec les clients)
- Le système qualité et le manuel qualité :
- complets
- mises à jour aisées
- déclaration exprimant la politique de qualité
- maîtrise des enregistrements
- Points généraux de gestion à maîtriser :
- revues de contrats
- sous-traitance
- services à la clientèle
- actions correctives et préventives
II.
Contenu de la norme ISO 17 025
La norme ISO 17 025 : une structure en deux parties
Une partie qui intègre les exigences
relatives au management du laboratoire.
Cette partie est souvent appelée’’ partie
Qualité’’
4.1. Organisation
4.2. Système de management
4.3. Maîtrise de la documentation
4.4. Revues des demandes ; appels d’offre
et contrats
4.5. Sous-traitance des essais et des
étalonnages
4 .6. Achats de service et de fourniture
4 .7. Services au client
4.8. Réclamations
4.9. Maîtrise des travaux d’essai et/ou
d’étalonnage non conformes
4.10. Amélioration
4.11. Actions correctives
4.12. Actions préventives
4.13. Maîtrise des enregistrements
4.14. Audits internes
4.15. Revues de direction
Une partie ‘’Exigences techniques’’ qui
correspond au cœur du métier. C’est
entre autre sur elle que se fonde
l’aptitude technique du laboratoire
5.1. Généralités
5.2. Personnel
5.3. Installations et conditions ambiantes
5.4. Méthodes d’essai et d’étalonnage et
validation des méthodes
5.5. Equipement
5.6. Traçabilité du mesurage
5.7. Echantillonnage
5.8. Manutention des objets d’essai et
d’étalonnage
5.9. Assurer la qualité des résultats
d’essai et d’étalonnage
5.10. Rapport sur les résultats
69
Ainsi, un laboratoire conforme aux exigences de la norme ISO 17 025 satisfait donc à la fois :
- Aux exigences techniques pour les essais ou étalonnages qu’il met en œuvre
- Aux exigences relatives à son système de management de la qualité
Les deux sont nécessaires pour assurer aux clients la délivrance de résultats d’essai ou
d’étalonnage valides, des prestations conformes à leurs besoins et que le laboratoire est inscrit
dans une véritable dynamique d’amélioration continue.
III. ISO 17 025 et ISO 9001 : beaucoup de points communs, mais beaucoup de
différences
De nombreuses exigences sont communes à la fois à l’ISO 17 025 et à l’ISO 9001 :
améliorations continues, politique qualité, revue de direction, actions correctives et
préventives, maîtrise de la documentation, manuel qualité, audits internes…
NB : les exigences de l’ISO 9001 correspondent à la partie ‘management’’ de l’ISO 17 025.
Mais toutes les exigences de l’ISO 9001 ne sont pas reprises dans l’ISO 17 025, à commencer
par l’approche processus.
Autre différence notable entre ces deux normes : l’ISO 9001 est applicable à tout type
d’organisme, ce qui en fait une norme essentiellement organisationnelle. Ce n’est pas le cas
de l’ISO 17 025 qui est une norme concernant les laboratoires et qui contient des exigences
plus ciblées. D’autre part, la norme ISO 17 025 comporte une partie ‘’Exigences techniques’’
qui n’existe pas dans l’ISO 9001.
Précisions apportées dans la norme ISO 17 025
La norme ISO17 025 intègre toutes les exigences de l’ISO 9001 qui sont pertinentes au
domaine d’application des prestations d’essai et d’étalonnage couvertes par le système de
management du laboratoire (…). La conformité à la norme ISO 17 025 n’implique pas la
conformité du système de management de la qualité, que le laboratoire met en œuvre, à toutes
les exigences de l’ISO 9001.
IV. ISO 17 025 ou ISO 9001 pour un laboratoire : un choix difficile, mais stratégique
Du fait de ces nombreux points communs entre ces deux normes, le choix pour un laboratoire
entre ces deux normes est donc difficile, mais le choix est stratégique :
- Le niveau de reconnaissance voulu
L’accréditation ISO 17 025 du laboratoire prouve sa compétence à produire des données et
des résultats techniquement valides, alors que ce n’est pas le cas avec l’ISO 9001.
- La difficulté de mise en œuvre
La mise en œuvre de l’ISO 17 025 est plus délicate (beaucoup plus d’exigence en autres du
fait de la partie ‘’technique’’) que celle de l’ISO 9001.
- Le besoin des clients et le contexte concurrentiel :
Certains laboratoires auront besoin pour leurs clients de démonter cette aptitude technique
alors que d’autres pourront se suffire d’une certification ISO 9001. Cela dépend donc des
clients et du contexte concurrentiel du laboratoire.
- Le niveau de visibilité des deux reconnaissances
La certification ISO 9001 est de très loin la plus connue. D’ailleurs, au quotidien, de
nombreux clients, peu au fait de ces normes, exigent que ces laboratoires soient certifiés ISO
9001, alors que de toute évidence, leurs attentes auraient été bien mieux satisfaites, via un
laboratoire accrédité ISO 17025.
- L’obligation
Une accréditation ISO 17 025 peut être obligatoire pour obtenir un agrément ministériel. En
70
fonction de ses contraintes et de ses besoins, le laboratoire pourra choisir la certification ISO
9001, l’accréditation ISO 17 025. Certains laboratoires ont même le choix des deux.
V. Brefs détails de quelques aspects de l’ISO 17 025
- 1. Le personnel
- disponibilité
- confidentialité
- formations de départ et continue
- évaluation
- fonctions et responsabilité
- remplacements
-2. Les locaux
- disponibilité, environnement et entretien
- marche en avant
-3. L’équipement
- achat et mise en service (cahier des charges)
- étalonnage, vérification et ajustage
- traçabilité
- entretien
- gestion des pannes
- Guides (incubateurs, bains d’eau, autoclaves, balances, micropipettes, étalons
4. Les produits chimiques et les milieux de culture
- Achat, réception et gestion du stock :
- services et fournitures utilisés conformes aux exigences spécifiées + enregistrements
- documents d’achat décrivant les prestations et fournitures commandées revues et
approuvées pour leur contenu technique avant diffusion
- contrôles et gestion des dates de péremption
- contrôles des milieux de culture préparés
5. Les essais soumis aux essais
- Echantillonnage et transport
- Réception
- Gestion avant, pendant et après les essais
- Enregistrements, identification, confidentialité
- Concordance entre la demande d’offre et le contrat avant d’entreprendre des travaux
quelconques
- Ecrit ou oral, revue des contrats, information du client
6. Les souches de référence
- Gestion avant, pendant et après les essais
- Contrôles, certificats
-Enregistrements
71
7. Procédures de travail et méthode d’essai
7.1. Procédures de travail
- Instructions précises et accessibles
- Enregistrements
7.2. Le type de méthode d’essai
- Normes ISO, CODINORM, AFNOR, etc.
- Méthodes validées AFNOR, AOAC, etc.
- Méthodes officielles
- Méthodes internes
7.3. La validation des méthodes d’essai (Normes ISO 16. 140)
La validation est la confirmation par examen et l’apport de preuves objectives du fait que les
prescriptions particulières en vue d’une utilisation prévue déterminée sont remplies.
Le laboratoire doit valider les méthodes normalisées employées en déhors de leurs domaine
d’application prévu, ainsi que les amplifications ou modifications de méthodes normalisées,
afin de confirmer que les méthodes sont aptes à l’emploi prévu. La validation doit être aussi
étendue que l’impose la réponse aux besoins pour l’application ou le domaine d’application
donné. Le laboratoire doit consigner les résultats obtenus ; le mode opératoire utilisé pour la
validation, ainsi qu’une déclaration sur l’aptitude de la méthode à l’emploi prévu.
Note 1 : La validation peut également porter sur des procédures pour l’échantillonnage, la
manutention et le transport
Note 2 : Il convient d’employer l’une ou une combinaison des techniques suivantes pour
déterminer la performance d’une méthode :
- Etalonnage à l’aide de référence ou de matériaux de référence
- Comparaison des résultats obtenus avec d’autres méthodes
- Comparaisons entre laboratoires
- Evaluation systématique des facteurs influençant le résultat
- Evaluation de l’incertitude des résultats sur la base d’une connaissance scientifique
des principes théoriques de la méthode et d’une expérience pratique.
Note 3 : Lorsque des modifications sont apportées aux méthodes non normalisées validées, il
convient de consigner par écrit les incidences des modifications introduites et, s’il ya lieu, de
procéder à une nouvelle validation.
72
Chapitre 8 : systèmes de management environnemental : les normes de la
série ISO 14000
RESPECTER L’ENVIRONNEMENT
Nous n’héritons pas de la terre de nos ancêtres, nous l’empruntons à nos enfants. Antoine de
Saint Exupéry
Introduction :
Aujourd’hui, il devient nécessaire à toute entreprise industrielle de connaître les atteintes à
l’environnement que son activité engendre, et de réfléchir aux méthodes et aux moyens à
mettre en place pour maîtriser ses impacts, à un coût économiquement viable. De réelles
politiques d’entreprise relatives à l’environnement voient le jour sous la pression d’un public
scandalisé par les accidents environnementaux importants, en raison d’une pression
réglementaire de plus en plus stricte, et pour faire face à une concurrence internationale
toujours plus forte.
1. Définitions
 Environnement: ensemble des éléments naturels et artificiels qui entourent un
individu humain, animal ou végétal, ou une espèce (Larousse)
 Environnement : milieu dans lequel un organisme fonctionne, incluant l’air, l’eau, la
terre, les ressources naturelles, la flore, la faune, les êtres humains et leurs
interrelations (ISO 14001).
Il est aussi spécifié que, dans le contexte de la mise en place d’un SME, le milieu
s’étend de l’intérieur de l’organisme au système global.
 Organisme : compagnie, société, firme, entreprise, autorité ou institution, ou partie ou
combinaison de celles-ci, à responsabilité limitée ou d’un autre statut, de droit public
ou privé, qui a sa propre structure fonctionnelle et administrative.
 Pollution : action de dégrader un milieu par l’introduction d’un polluant. Ce dernie
peut être de nature chimique, physique ou biologique. Le polluant peut contaminer le
milieu ou s’accumuler dans les organismes vivants, où il se concentre le long de la
chaîne alimentaire. Le prélèvement dans le milieu naturel peut également provoquer
des dégâts sur l’équilibre des écosystèmes, comme par exemple : la consommation de
ressources naturelles, telles que l’eau et le gaz, utilisation de produits chimiques
élaborés à partir des substances naturelles. On distingue les pollutions naturelles
(éruption volcanique, incendie spontanée…), des pollutions anthropiques (activités
humaines, industrielles, domestiques…). L’organisme, en raison de son activité et de
sa localisation, peut engendre des pollutions sur l’environnement : les eaux
souterraines et superficielles, l’air, le sol et le sous-sol, la faune et la flore.
2. Différentes échelles de problèmes environnementaux
On peut distinguer trois grands niveaux d’influence sur l’environnement, dont la prise en
compte a été progressive à partir des années 1960 :
- au niveau local : pollutions de proximité qui sont les pollutions et nuisances directes dues au
bruit des ateliers, aux odeurs, à la pollution de l’air ambiant.
- au niveau régional : pollutions à logue distance qui sont les pollutions et nuisances diffuses,
indirectes, telles que les atteintes d’un bassin versant, les pollutions transfrontalières….
- au niveau global : les pollutions planétaires qui sont les pollutions engendrant des
dysfonctionnements planétaires tels que l’effet de serre ou la destruction de la couche
d’ozone.
73
3. Politique environnementale, vers un développement durable
Suite au premier choc pétrolier en 1974, une prise de conscience de la multiplication des
pollutions et du gaspillage des ressources naturelles s’est amorcée. Il est alors apparu possible
de concilier développement économique et respect de l’environnement. Le concept de
développement durable fut introduit et défini comme << … un processus de changement par
lequel l’exploitation des ressources, l’orientation des investissements, des changements
techniques et institutionnels, se trouvent en harmonie et renforcent le potentiel actuel et futur
de satisfaction des besoins des hommes >>. L’approche écologique du développement durable
implique la gestion et le maintien d’un stock de ressources naturelles pour les générations
futures. Notre développement économique est essentiellement basé sur l’utilisation de
substances prélevées dans le milieu naturel. Et bien que certaines d’entre elles puissent être
substituées par des produits artificiels (bois par le plastique par exemple), de nombreuses
ressources naturelles n’ont actuellement aucun substitut artificiel. Préserver ce patrimoine
écologique est une nécessité pour la survie de l’homme. La mise en place d’un SME, dans les
entreprises, est basée sur un concept de développement durable qui consiste donc à <<
répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à
répondre aux leurs >>. Il va de soi que cette prise de conscience, pour être efficace, doit
s’intégrer dans un effort commun de préservation de l’environnement. Ainsi, une entreprise
ne peut plus se contenter d’objectifs strictement économiques. Le principal enjeu, pour une
entreprise inscrite dans une démarche de développement durable, est de concilier croissance et
efficacité économique, tout en satisfaisant aux bésoins humains et en préservant
l’environnement. Ce concept est aujourd’hui, une réalité qui s’inscrit dans l’entreprise sous
différentes formes propres à la vocation de chacune. Pour répondre aux enjeux du
développement durable, les entreprises déploient de nouvelles pratiques managériales,
d’autres modes d’organisation et de développement.
Exercice :
Expliquer la notion de ‘’responsabilité sociétale de l’entreprise’’ et de développement
durable.
Qu’est-ce que l’empreinte écologique ?
4. Instruments économiques
Afin de favoriser la prise en compte de l’environnement dans la politique des entreprises, des
outils économiques sont mis en place principalement dans les pays développés. Ce sont par
exemple :
- les redevances (sur les prélèvements d’eau, les rejets d’eaux usées…) dont l’objectif est
d’amener l’industriel à réduire ses activités polluantes.
- les aides financières (subventions directes, allégements fiscaux…) accordées lors de la mise
en place de technologies propres.
- les systèmes de consignation (bouteilles par exemple) qui permettent de réutiliser les
matériaux
- les taxes environnementales sur les rejets (déchets, eaux…).
Ces instruments économiques sont devenus une composante de toutes les politiques publiques
relatives à la lutte contre les atteintes à l’environnement. A côté, existent également les outils
réglementaires.
5. Pourquoi s’intéresser à l’environnement?
 5.1. Au niveau de l’opinion publique:
 Les grandes catastrophes:
74
 Minamata (Japon): fin des années 50, empoisonnement au mercure, 234 morts, 1300
victimes.
 Seveso (Italie): 1976, explosion dans une usine chimique, nuage de dioxine,
évacuation, brûlures.
 Marées noires:
 Amoco-Cadiz en1978
 Torrey Canyon en 1967
 Exxon Valdez en 1989: frais de nettoyage des côtes = 60 Milliards de Francs
belges pour EXXON.
 Bhopal (Inde): 1984, Usine de pesticide, Union Carbide, Explosion et nuage de
méthylsocyanate, 2500 morts, 250 000 blessés, coûs: 470 millions de dollars.
 Tchernobyl: 1986, conséquences jamais évaluées avec précision
 Etc.





Médiatisation des grands problèmes environnementaux:
effets de serre
couche d’ozone
crise du pétrole
Etc





Organisation de grands rassemblements internationaux médiatisés:
Rio (sommet de la terre, 1992)
Kyoto (effet de serre, 1997)
Copenhague (sommet mondial sur le climat, 2009)
Etc
5.2. Empreinte écologique
Empreinte écologique d’un individu = superficie de terre biologiquement productive
nécessaire pour lui permettre de vivre comme il le fallait, en tenant compte de ses activités
(nourriture, logement, travail, transport, loisirs…).
EQUILIBRE SI
L’ensemble des êtres humains ne consomme pas plus que ce que la terre et la nature peuvent
offrir.
 Superficie totale de la terre =
 17 terrains de foot/ personne pour 6 milliards d’habitant.
 4 terrains de foot/ personne si l’on ne tient pas compte des surfaces non utilisables
(océans, déserts, glaciers).
 3 terrains de foot (soit 2 ha/ personne) si l’on tient compte de la surface destinée aux
autres espèces vivantes.
Or
 Européen moyen
4,97 ha
 Américain moyen
9,6 ha
 Il faudrait 3 planètes si les 6 milliards d’humains vivaient comme les européens.
Empreinte écologique: quelques exemples d’actions concrètes
75
Activités
1000 Km en moins en voiture (7l/100 Km)
Autocollant refusant les imprimés
publicitaires
Sécher le linge sans séchoir électrique
1 Kg d’haricot verts frais plutôt que congelés
Economies
815 m2
826 m2
1250 m2
815 m2
Energie
 Enjeu 1: énergies non renouvelables
la source se tarit. Aujourd’hui, compte
ténu de nos connaissances, nos techniques et du rythme de nos consommations, il
reste:
 40 ans de pétrole
 60 ans de gaz naturel
 250 ans de charbon

Enjeu 2: contribution aux changements climatiques

l’effet de serre: les deux principaux gaz sont la vapeur d’eau et le CO2. Ces deux
principaux gaz possèdent le même rôle que les vitres d’une serre. Ils n’empêchent pas la
lumière du soleil de passer, mais empêchent l’énergie que nous recevons du soleil de répartir.
Phénomène naturel: sans effet de serre, la surface terrestre aurait une température

moyenne de – 15°C (plutôt que de 15°C). Mais, la combustion des énergies fossiles augmente
la production de CO2.

Scénarios climatiques (projections pour la période de 1990-2100):
 augmentation de la température entre 1,4 et 5,8°C.
 augmentation des précipitations (tempêtes, inondations) et sécheresses
 élévation du niveau moyen des mers de 9 à 88 cm (risque de disparition des pays
insulaires)










Pollutions de l’air suite aux émissions dans l’air (mobilités terrestres et aériennes)
Déchets:
Augmentation de 10%/an en Europe
Aujourd’hui: 2 milliards de t/an
Déchets ménagers: 1 Kg/jour/personne
Air: émission de gaz et d’odeurs
Eau: contamination des eaux souterraines et superficielles
Sol: accumulation de substances dangereuses, consommation d’espace
Paysage: nuisance esthétique
Santé humaine!




6. Principes et stratégies de lutte de l’UE sur les déchets
Préventions
Principe du << pollueur payeur >>
Récupération (recyclage et réutilisation)
Amélioration des conditions d’élimination
76
 Réglementation du transport et principe de proximité
L’homme vit depuis des millions d’années dans un environnement composé d’une multitude
d’éléments dont quelques uns sont omniprésents autour de nous et sont également
indispensables à la vie sur terre:
 l’air: permet aux être vivants de respirer et d’assimiler l’oxygène nécessaire à la vie.
 l’eau: est l’élément constitutif principal de notre corps, sans elle pas de vie possible
non plus.
 la terre: permet de faire croître les plantes et de nourrir tous les hommes et les
animaux
Deux phénomènes multiplient leurs effets sur notre environnement:
 l’augmentation exponentielle de la population mondiale dont les besoins augmentent
sans cesse.
 le développement des activités industrielles et individuelles de chaque être humain.







CONCLUSIONS
la qualité des eaux souterraines et des eaux de surface (cours d’eaux, lacs, océans,
mers) s’est dégradée de façon parfois notoire.
dans certaines régions du monde, l’eau manque
la qualité de l’air s’est dégradée, à tel point que dans certaines grandes villes, l’on
souffre de plus en plus d’asthme, d’allergies, de problèmes respiratoires.
le climat se modifie suite aux émissions de gaz dans l’atmosphère, modifications si
rapides que l’homme et la flore n’ont pas le temps de s’adapter.
les ressources naturelles s’épuisent progressivement.
les terres arabes sont de plus en plus polluées par les produits phytosanitaires, les
décharges de tout type, les pollutions accidentelles d’hydrocarbures et autres…
certaines régions de notre planète jadis fertiles, deviennent arides et sont parfois même
envahies par la désertification.
la vie de l’homme est menacée dans plusieurs régions du monde suite aux diverses
conséquences des phénomènes évoqués ci-avant
IL EST GRAND TEMPS D’AGIR
Face à ces pressions, comment réagir?
Recours au SME (système de management de l’environnement)
77
4. Définition

Un SME se définit comme l’ensemble des responsabilités, des procédures et des
moyens nécessaires pour mettre en œuvre la politique environnementale.

SME: engagement volontaire
SME (ISO 14001) : systèmes de management de l’environnement, spécifications et lignes
directrices pour son utilisation. Publication en 1996.
Structure de la norme : lien évident avec la norme ISO 9000.
Mode d’emploi : applicable à toute organisation
 Deux exigences de performances environnementales:
 Engagement à la conformité réglementaire
 Engagement d’amélioration continue






Cinq exigences normatives:
Politique environnementale
Planification
Mise en œuvre et fonctionnement
Contrôle et action corrective
Revue de direction
STRUCTURE DU SME
Politique environnementale
Analyse
environnementale
Objectifs
environnementaux
Programme
environnemental
Planifier
Mettre en œuvre
Réagir
Contrôler et auditer
78
EN PRATIQUE
Planification :
Politique, Aspects, Exigences légales, Objectifs et cibles,
Programme
Revue de Direction :
fonctionnement du système,
Mise à jour, Adaptation de la
politique et des objectifs
Mise en œuvre et fonctionnement:
Structure et responsabilité, Formation
sensibilisation et compétence,
Communication, Documentation du
SME, Maîtrise de la documentation,
Maîtrise opérationnelle, prévention des
situations d’urgence et capacité à réagir
Contrôle et action corrective:
Surveillance et mesurage, Non-conformité, Action corrective
et action préventive, Enregistrements, Audit du S.M.E.
7. Respecter la réglementation environnementale selon la norme ISO 14001
En utilisant et en transformant des produits parfois dangereux, en générant des nuisances
sonores, en rejetant des effluents liquides et gazeux et en produisant des déchets, l’entreprise
industrielle est source d’atteintes à la l’environnement. Le droit impose à l’entreprise des
limitations, voire des suppressions de ces nuisances à l’environnement. Ainsi, les organismes
doivent connaître les textes réglementaires qui leur sont applicables et réaliser une veille
juridique afin de respecter les prescriptions, mais également réagir rapidement lors des
évolutions de la réglementation. Les exigences légales dont la norme ISO 14001 impose le
recensement et auxquelles l’organisme doit se conformer, comprennent un ensemble de règles
qui ne se limitent pas seulement aux seules lois. Ainsi, l’identification des exigences légales
dans le cadre d’un SME doit donc porter sur l’ensemble des textes législatifs et réglementaires
organisés dans ce que l’on appelle << la hiérarchie des normes >>. Les différentes sources du
droit peuvent être présentées sous la forme d’une pyramide, dite de Kelsen, illustrant les liens
qui existent entre les différents types de textes au niveau national (constitution, ordonnances,
codes de l’environnement, décrets, arrêtés, circulaires…) et au niveau international (ONU,
OCDE, UEMOA, CEDEAO, Union Africaine…).
79
Traités internationaux (ONU,
OCDE, CEDEAO, Union
Africaine…)
Constitution
Lois (votées par le parlement)
Ordonnances
+
Décrets
(signés par le Président de la République
ou le Premier Ministre)
Règlements
Directives
Circulaires
Arrêtés (édictés par les ministres, les préfets, les maires)
(Chaque règle doit être conforme aux normes qui lui sont supérieures)
8. Quelques normes de la série ISO 14000 (Source : Afnor, 2002)
Systèmes de mangement
ISO 1400X
ISO 14001 : 2004
ISO 14004 : 2004
Audits environnementaux
ISO 140XX
ISO 19011
Etiquetage
environnemental
Performance
environnementale ISO
1403X
ISO 14020 : 1998
ISO 14031 : 2000
ISO TR 14032 : 2000
Analyse du cycle de vie
ISO 1404X
Terminologie du
management
environnemental ISO
1405X
ISO 14040 : 1997
ISO 14050 : 1998
Systèmes de management
environnemental – Exigences et lignes
directrices pour son utilisation
Systèmes de management
environnemental - Lignes générales
concernant les principes, les systèmes et
les techniques de mise en œuvre
Lignes directrices pour l’audit des
systèmes de management de la qualité et
de management environnemental
Etiquettes et déclarations
environnementales – Principes généraux
Management environnemental – Exemples
d’évaluation de la performance
environnementale (EPE)
Management environnemental – Exemples
d’évaluation de la performance
environnementale (EPE)
Management environnemental – Analyse
du cycle de vie – Principes et cadres
Management environnemental –
Vocabulaire
80
Chapitre 9 : le management de la santé et de la sécurité au travail : maîtriser et mettre
en œuvre l’OHSAS 18 001 (Occupational Health and safety Assesment Series)
Gérer un risque, c’est l’assumer en toute connaissance de cause, et ne pas confondre
imprévisible et imprévoyance. Professeur Jean Dausset (Prix Nobel de médecine, 1980)
Introduction:
Aujourd’hui, accidents de travail et maladies professionnelles sont l’objet d’enjeux très
importants en termes de santé et sécurité au travail. En dépit de dispositifs réglementaires très
riches, on dénombre de très nombreux cas d’accidents du travail par an, ce qui représente un
coût économique et social très lourd. Pour rappel, la prise en compte de la sécurité dans les
sociétés modernes remonte au début du XXè siècle. La sécurité est comprise alors comme une
affaire individuelle. L’employeur ne commencera à s’en préoccuper qu’à partir du moment où
cette affaire devient collective au travers des mécanismes d’indemnisation des caisses
d’accident du travail du système de sécurité sociale.
La sécurité va devenir d’autant plus une affaire collective que des réglementations vont être
rédigées pour encadrer les entreprises qui ne l’avaient jusque-là pas prise en compte. Des
obligations pour l’employeur vont ainsi apparaître tout au long du XXè siècle, jusqu’à
constituer un arsenal réglementaire extrêmement riche, généralement vécu par les entreprises
comme une contrainte.
La fin des années soixante-dix et le début des années quatre-vingt vont marquer tragiquement
le secteur industriel mondial : la succession des accidents industriels éveille la conscience du
législateur, des populations et des industriels. Seveso, Bhopal, Three Miles Island, Amoco
Cadiz, sur le plan international, mais aussi la contamination des sols de Love Canal aux EtatsUnis, l’incendie des usines Protex à Tours et Sandoz à Bâle vont mettre à jour les
conséquences d’un accident industriel, à la fois pour l’industriel et les salariés, mais aussi
pour le voisinage et la société en général. Ces événements auront des conséquences sur le plan
reglementaire, avec les études de dangers, les plans d’opérations internes, mais aussi, sur la
volonté et l’intérêt des entreprises de manager de façon plus étroite le domaine de la sécurité.
Les entreprises mettent au point des méthodes permettant de comprendre les phénomènes
accidentels et de pouvoir agir de façon préventive : l’arbre des causes apparait dans certaines
entreprises en France. Aux USA, le LOSS CONTROL avec son modèle des cinq dominos
(appelé aussi la méthode des 5 Pourquoi) est mise au point par F.-E. Bird jr sur la base de
travaux menés par Heinrich et Lateiner ; et ces entreprises commencent à témoigner de leur
démarche et de leurs résultats.
Les entreprises se mobilisent pour échanger sur leurs pratiques en matière de sécurité, et
commencent ainsi à se constituer des listes << à la Prévert >> de ce qu’une entreprise doit
faire pour maîtriser sa sécurité. Ces inventaires portent aussi bien sur les exigences
réglementaires que sur des domaines techniques, organisationnels et humains. Ces listes de
bonnes pratiques de management de la sécurité sont les précurseurs des systèmes de
management de la sécurité que nous connaissons aujourd’hui.
Ces listes seront progressivement agencées aux fonctions de l’entreprise, puis structurées de
façon homogène avec les systèmes de management de la qualité.
Avec le développement de la sous-traitance en maintenance industrielle, c’est la question de
la gestion des installations industrielles qui est posée ; et enfin, avec l’optimisation des
processus de travail, c’est la maîtrise des activités critiques qui apparait. Dans ce contexte,
l’entreprise doit aujourd’hui s’assurer et démontrer à la société que son organisation s’inscrit
dans un cadre précis qui permet d’accroître la performance économique de façon responsable,
81
c’est-à-dire en veillant à la gestion adéquate de son patrimoine industriel, de ses ressources
humaines, et des ressources naturelles compte tenu des intérêts généraux de la société.
Aujourd’hui, cette responsabilité ne peut omettre les questions de la santé du personnel au
travail.
Le managerment de la santé et de la sécurité au travail constitue une démarche dominante dès
à présent et pour les années à venir, sans laquelle une entreprise ne peut et ne pourra se
maintenir à son juste équilibre entre performance, respect de la vie d’autrui et de
l’environnement pour les générations futures, ce qui pose alors véritablement la question de sa
pérennité.
1. Définition
La première question qui se pose est celle de la détermination et du contenu du domaine de la
sécurité. La sécurité peut être définie comme << l’absence de risque de dommage
inacceptable >> (Guide ISO/CEI 2 : 1986, définition 2.5). La sécurité est une discipline
devenue complexe car elle suppose d’évaluer les menaces qui pèsent sur l’entreprise et le
voisinage à partir de critères incertains tels que la probabilité d’occurrence d’un accident et
les conséquences des accidents pour le personnel, les installations, l’environnement et la
communauté en général.
Si tout ne peut être envisagé de façon préventive-zéro risque n’existant-, il convient toutefois
de se doter de démarches qui permettent de tendre vers l’exhaustivité dans l’inventaire des
dangers. Pour ce faire, chacun dans l’entreprise, dans des fonctions différentes, doit non
seulement participer à la détection des dangers et à l’évaluation du risque associé, mais aussi à
la mise en œuvre de mesures nécessaires. C’est la seule approche qui permette d’appréhender
la longue liste des dangers qui pèsent sur l’entreprise ou que l’entreprise fait peser sur les
autres.
Exemple :
Dangers au poste de travail ;
- dangers liés aux approvisionnements en produit
- dangers liés au transport et au stockage
- dangers pour la santé du personnel et du public
- dangers liés à la co-activité
- dangers liés aux procédés
- dangers liés à la mise en œuvre d’un nouveau produit
- dangers liés aux changements organisationnels
- dangers liés à la perte des compétences
- dangers liés à la conduite de chantiers
- dangers liés aux démantèlements d’installations et cessations d’activité
- dangers lors d’acquisition ou vente
- dangers liés à l’informatique
-…
Chacun de ces dangers fait appel à des connaissances spécifiques de spécialistes qui peuvent
arriver à des conclusions différentes, compte tenu précisément de leur vision propre du
problème. Ainsi, plus la sécurité va devenir l’affaire de chacun, plus l’entreprise va devoir se
doter d’un cadre de travail lui permettant d’assurer une cohérence d’ensemble, gage de
synergie. En ce sens, le système de mangement est un outil moderne de prévention qui fournit
aux directions d’entreprise un moyen de contrôler l’ensemble de sa démarche de prévention.
82
2. Qu’apporte le concept de management ?
Jusqu’à présent, le domaine de la santé et de la sécurité au travail était régi par des règles et
des préconisations essentiellement à caractère technique. Dorénavant, avec la notion de
management, l’accent va être porté sur :
- l’engagement de la direction
- une rigueur qui vise l’efficacité de l’organisation mise en place en matière de santé et
sécurité au travail
- une démarche de progrès continu
La méthodologie et les référentiels utilisés en management S & ST empruntent, en effet, à la
démarche qualité la notion d’amélioration continue pérenne selon le principe bien connu dit
de << la roue de Deming >>. Ou démarche PDCA. Les autres outils et concepts qui se
réfèrent à la qualité s’y retrouvent également. C’est par exemple le cas de la traçabilité. En
sécurité comme en qualité, la traçabilité des enregistrements doit être assurée pour apporter la
preuve, des enregistrements des formations sécurité réalisées par l’entreprise.
3. Bénéfices attendus
Face aux enjeux de la santé et de la sécurité au travail, les bénéfices d’un management
maîtrisé de la S & ST sont multiples :
- réduction des accidents de travail et des maladies professionnelles
- bénéfices sociaux : un meilleur climat social, une confiance accrue dans les dirigeants, en
interne et en externe de l’entreprise, une meilleure qualité de travail
- amélioration de l’image de l’entreprise facilitant ses relations avec son environnement
- plus grande fiabilité et meilleure pro-activité du système productif de l’entreprise
- meilleure productivité par une plus grande implication du personnel, et meilleur
management de l’entreprise
- réduction des coûts relatifs aux accidents et incidents
- meilleur respect de la réglementation et réduction du risque pénal en cas d’accident
- cohérence accrue des méthodes de management (selon le modèle PDCA) facilitant un
mangement intégré
- autonomie accrue de l’entreprise en matière de santé et sécurité au travail
- démonstration d’un engagement réel de la direction en matière de S & ST
- meilleure relation avec les organismes institutionnels
- parfois réduction des coûts d’assurance
-…
83
4. L’OHSAS 18001
Trois référentiels existants méritent une attention particulière. Ils ont une grande notoriété et
des liens forts entre eux, parce que, historiquement chacun apportait, à sa création, une
complémentarité avec au moins un des autres. Ce sont la série OHSAS 18000, la BS 8800 et
l’ILO-OSH 2001.
LA Série OHSAS a été créée en 1999 et 2000. Elle était alors constituée de:
- OHSAS 18001 : 1999 : systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail.
Spécifications. Celle-ci a évolué en 2007, en BS OHSAS 18001 : 2007.
- OHSAS 18002 : 2000 : système de management de la santé et de la sécurité au travail.
Lignes directrices de mise en application de l’OHSAS 18001. Elle a été révisée en novembre
2008 en OHSAS 18002 : 2008 (version anglaise)
5. Contenu du référentiel OHSAS 18001
84
6. Exemple d’une brochure de sécurité en entreprise
BROCHURE D ’ACCUEIL
A L ’ATTENTION DE NOTRE PERSONNEL
RÉALISEZ UN TRAVAIL DE QUALITÉ
EN SÉCURITÉ dans le respect
de la Santé et de
l’Environnement
Version de décembre 2008
1
85
Equipements de Protection
Individuelle OBLIGATOIRES
et masque anti-poussières
si nécessaire
Tous les EPI sont à votre disposition
à l’atelier ou au bureau
2
86
Les lunettes de protection
FORAGE - PEINTURE
DISQUAGE – MEULAGE
Le port de lunettes de
sécurité est obligatoire et
ce, afin de diminuer au
maximum les blessures
aux yeux par poussières,
limailles, etc…
Le port de lunettes de
PROTECTION PANORAMIQUE
ou d’une visière de protection
est OBLIGATOIRE
Attention, dans ce cas, le port
des lunettes de sécurité n’est
pas suffisant pour protéger vos
yeux
Attention aux projections d’étincelles ou d’éclats
6m
Eloignez les produits (bidons d’essence,…) ou des objets
inflammables ( papier, cartons, films plastiques, gaz, … ) à
au moins 6 m.
Faites aussi attention à vos collègues et aux vitres
3
87
Les panneaux de signalisation
Sur les chantiers, respecter scrupuleusement
les affichages et panneaux de sécurité:
- panneaux d’obligation,
ROND ET BLEU
- panneaux d’interdiction, ROND ET ROUGE
- panneaux d’avertissement TRIANGLE ET JAUNE
- panneaux de secours RECTANGLE et VERT
- panneaux incendie RECTANGLE ET ROUGE
4
88
Il est obligatoire :

avant d’utiliser un PRODUIT DANGEREUX (CHIMIQUE), de lire et de
respecter les renseignements concernant votre santé et celles des autres
sur
L’ETIQUETTE DE DANGER collée sur le récipient:
les sigles : inflammables, nocifs ou irritants, toxiques, corrosifs,
comburants, explosifs,…

les consignes d’utilisation,

les mesures à prendre en cas d’accident.

avant de manger :
de vous laver les mains et particulièrement après avoir manipulé des
produits chimiques, du ciment, colles époxy, des graisses ou des
15
essences.
89
Vos consignes de Gestion des Déchets
•
EVITER LES CHUTES: GARDER VOTRE CHANTIER PROPRE
•
IL EST INTERDIT DE FAIRE DU FEU SUR CHANTIER:
•
SUR CHANTIER, TRIEZ LES DÉCHETS SUIVANTS: selon les
procédures des clients
Les métaux
Les plastiques
Les CARTONS, Papiers
Les fûts métalliques
Les déchets de classe I (inertes) & II (tout-venant)
A l’atelier, il y a un conteneur DIB classe II ainsi qu’un
petit conteneur pour les produits dangereux
PRODUITS DANGEREUX POUR L’ENVIRONNEMENT
QUAND VOUS UTILISEZ DES PRODUITS EN SACS OU EN BIDONS,
EN BOUTEILLES,..
SUR LESQUELS VOUS VOYEZ CE PICTOGRAMME,
IL S’AGIT DE PRODUITS DANGEREUX
POUR LES ANIMAUX, LES ARBRES, L’EAU OU LE SOL.
DONC INTERDICTION DE JETER CES PRODUITS
DANS LES EGOUTS OU DANS LA TERRE
17
OU DE LES MELANGER AVEC LES AUTRES DECHETS
90
Vos consignes de sécurité
Lors de travaux de manutention manuelle, utiliser
toujours les moyens de protection individuelle et veillez
à ne pas faire de faux mouvements.
Se mettre en bonne position : dos droit, genoux fléchis .
Eviter les mouvements de rotation du bassin.
Pour les travaux à l’extérieur, il y a lieu de signaler la zone de
travail avec des cônes et des rubans avertisseurs bien visibles.
Nous vous rappelons que la consommation des boissons
alcoolisées est tout à fait défendue sur les lieux de
travail.
Aider nous à mieux vous protéger:
18
- respecter les consignes et règles de sécurité
91
Vos consignes de Sécurité
1.
Garder le lieu de votre travail en bon état de propreté et
évacuer régulièrement les déchets (chutes de câble,
cartons, gravats, …) ceci vous permettra de vous
déplacer et de travailler plus aisément et vous évitera de
trébucher, de chuter,... et donc de vous faire
mal(entorses, déchirure musculaire,…).
2.
Ne jamais travailler dans des coffrets, tableaux ou
circuits électriques sous tension. Avant d’y intervenir,
vérifier bien la coupure de l’alimentation électrique.
3.
Ne jamais travailler tout près d’un mécanisme en
service, avant toute intervention, mettre les mécanismes
à l ’arrêt.
4.
Vérifiez l’état de vos échelles, escabelles avant chaque
utilisation.
5.
Faites vérifier par une personne compétente, l’état des
échafaudages.
Cette vérification doit avoir lieu au moins une fois par
semaine.
6.
L’éclairage du chantier avec des guirlandes à câbles
plats est toléré à condition que l’alimentation de la
guirlande et les ampoules soient en 24V ou en 220V avec
différentiel 30 mA
7.
Signalez la zone de travail avec des cônes et des rubans
19
avertisseurs bien visibles.
92
Aider nous à mieux vous protéger:
- faites-nous part de vos observations pour
améliorer votre sécurité
Vous constatez un incident, une
situation ou une action
particulièrement dangereuse
Que faire ?
1.
2.
Vous le déclarez immédiatement à votre responsable.
Vous décrivez l’action ou la situation dangereuse,vous
recherchez les causes et cherchez des mesures pour éviter
que le problème ne se reproduise avec votre responsable.
Votre responsable remplit la déclaration de situation ou
action dangereuse qui se trouve dans la farde chantier
Vous constatez un problème au point
de vue du matériel, des fournitures, des
plans de réalisation,…
Que faire ?
1.
2.
Vous le déclarez immédiatement à votre responsable.
Vous décrivez l’anomalie,vous recherchez les causes et
cherchez des mesures pour éviter que le problème ne se
reproduise avec votre chef. Votre responsable remplit la
24
fiche de déclaration d’une anomalie dans le rapport
journalier de chantier
SRM Global technology FOURNIT DES EPI ET
LE TRAVAILLEUR S’ENGAGE A LES
PORTER.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
un pantalon ;
une veste anti-feu ;
un casque ;
une paire de chaussures de sécurité ;
une paire de lunettes de sécurité ;
des bouchons d’oreille ;
des gants anti-coupure ;
un harnais et une longe ;
Masque P2 ;
SUR CERTAINS CHANTIERS, IL SERA
NÉCESSAIRE DE PORTER DES EPI
SPÉCIFIQUES. VOUS DEVEZ DEMANDER
AU CLIENT DE LES FOURNIR.
27
93
Ce document doit être complété et signé avant le
début de la mission.
« Reçu et lu »
Le règlement et les consignes de de Sécurité et
d’Environnement de la société SRM Global
technology sprl
JE M’ENGAGE A RESPECTER CES REGLES
Date : …………
Nom et prénom : ……………………
Signature : ……………
28
94
Conclusion :
La construction d’un système de management de la santé et de la sécurité au travail, dans un
but ou non de certification, doit être menée comme une véritable démarche de projet, avec des
objectifs, une organisation, une planification, et une communication. Ce projet concerne toute
l’entreprise et sa véritable réussite dépendra d’abord des personnes qui la constituent, de la
direction au plus haut niveau aux opérateurs en passant par le maillon stratégique de tout
l’encadrement intermédiaire. Ce projet ne se limite pas aux salariés de l’entreprise, mais
s’étend également, à tous ceux qui participent aux processus de l’entreprise, particulièrement
les sous-traitants, qui en tant que << partie intéressée >> seront pris en compte dans la
politique sécurité, l’évaluation des risques, la co-activité, et la communication.
Pour tirer le meilleur parti possible des systèmes ISO, les entreprises évoluent de plus en plus
vers un système de management intégré incluant l’application aussi bien de la qualité, de
l’environnement et de la santé et de la sécurité au travail. Pour faciliter ce rapprochement
entre ces trois démarches, il faut avoir clairement à l’esprit les différences entre les trois
domaines que leurs analogies ou similitudes. Les enjeux d’un management intégré ou
harmonisé QSE dans le cadre d’une politique de progrès et de recherche des performances
sont nombreux. Ce sont entre autres : l’évitement des redondances et incohérences, la
conduite d’une approche généralisée de la prévention et de la maîtrise des risques, la
réduction des coûts de mise en œuvre et d’entretien des systèmes de management (condition
pour l’efficience).
Remarquons enfin que les normes et référentiels se multiplient et font partie du quotidien
obligatoire des entreprises. Ainsi, des normes sur le management de la responsabilité sociale,
du développement durable des entreprises existent actuellement.
95
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Bernard Froman, Jean-Marc Gey, Fabrice Bonnifet, Qualité, sécurité, environnement :
construire un système de management intégré, Afnor 2007
Cattan Michel, Idrissi Nathalie, Knockaert Patrick, Maîtriser les processus de
l’entreprise, les éditions d’Organisations, 1997.
Daguise François, Profession: Qualiticien, Dunod, Paris, 2000.
Delacharlerie S., de Biouge S., Chèné C., Sindic M., Deroanne C., HACCP
organoleptique : guide pratique, Les presses agronomiques de Gembloux, 2008
Didier Blanc, ISO 22000 : HACCP et sécurité sanitaire des aliments, Afnor 2007
Didier Blanc, Santé et social : l’ISO 9001 à votre portée, Afnor 2008
Fouchard Gilles, Bonalair Jean-Christophe, Recherches sur Internet, CampusPress, 2000.
Gaetan Gibeault, Olivier Gauthey, Xavier Bernard, Les clés de la santé et de la sécurité
au travail, Afnor 2008
Jean-Marc Gey, Daniel Courdeau, Le management de la santé et de la sécurité au travail :
maîtriser et mettre en œuvre l’OHSAS 18 0001, Afnor 2009
Jean Yves Leveau, Marielle Bouix, Nettoyage, désinfection et hygiène dans les bioindustries, Tec&Doc, Lavoisier 2007
Le Gall Joël, La certification ISO 9000-2000 : concepts & principes de base, AFNOR,
Octobre 2001.
Loetitia Vaute, Marie-Paule Grevêche, Certification ISO 14 001: les 10 pièges à éviter,
Afnor 2009
MATHIEU Stéphane, Les normes ISO, AFNOR, Octobre 2001.
MONIN Jean-Michel, La certification dans les services: outils de performance &
orientation client, AFNOR, 2001.
MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA QUALITE, Les outils de base de la résolution de
problèmes, Juillet 1994.
Norme internationale ISO 9000, Système de management de la qualité - Principes essentiels
& vocabulaire, ISO 2005
Norme internationale ISO 9001, Système de management de la qualité - Exigences, ISO
2008 (F).
Norme internationale ISO 9004, Système de management de la qualité - Lignes directrices
pour l’amélioration des performances, ISO 2000(F).
Norme internationale ISO 14001, Système de management environnemental- Exigences et
lignes directrices pour son utilisation, ISO 2004
Norme internationale ISO 14004, Système de management environnemental- Lignes
directrices générales concernant les principes, les systèmes et les techniques de mise en
œuvre, ISO 2004
Norme internationale ISO 17025, Exigences générales concernant la compétence des
laboratoires d’étalonnage et d’essai, ISO 2005
Norme internationale ISO 22000, Management de la sécurité des denrées alimentaires, ISO
2008
Olivier Boutou, de l’HACCP à l’ISO 22000 : management de la sécurité sanitaire des
aliments, Afnor 2ème édition, 2008
OLLIVIER Sonia, Certification de système de management, AFNAR, Octobre 2001.
PERIGORD M., Réussir la qualité totale, les éditions d’Organisations, 1992.
Philippe Détrie, Conduire une démarche qualité, Nouvelle édition du best-seller, 2006
96