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サプライチェーンにおける インセンティブの設計 間下充顕 丸山浩幸 渡辺理志 目次 １．目的 ２．SCの失敗と原因 ３．不均衡を是正する方法 ・現状の認識 ・原因の特定 ・調整方法の変更 ・契約による解決 ・情報による解決 ・信頼による解決 ４．結論 ５．インセンティブ調整による改善例 １．目的 サプライチェーン全体の利益を 最適化するには ２．SCの失敗と原因 シスコシステムズ社 ネットワーク機器最大手 SCMの手本 アメリカ産業史上最大級の在庫償却 ２５億ドル相当の余剰在庫 四半期売上高の約半分に相当 大量在庫発生の原因 1. 需要予測ソフト 2. シスコシステムズの経営陣の責任 3. サプライチェーンを構成する パートナー（下請け企業など）の行動 シスコシステムズ社の生産ライン 市場の需要が供給を上回っているとき 需要以上の大量注文 （コスト低下） 部品メーカー 需要予測に基づいた注文 EMS社 需要以上の大量の部品 シスコ 全て買取 市場 市場で大量に 販売 市場の需要が減ってきたとき 部品メーカー EMS社 シスコ 大量在庫 市場 市場での 販売量低下 大量在庫発生の原因 パートナー企業の行動を考慮していない 個々の企業利益を最大化することがSC全 体の利益も最大化するという考えが当ては まらない（アダム・スミス） SC全体最適化が困難である理由 1. 経営権が直接及ばない企業を含む 2. 役割やアカウンタビリティを明確に規定するこ とが困難 3. 企業文化が異なる SC全体最適をもたらすには インセンティブ調整するしか方法がない （事業に伴うリスク、コスト、利害が公平に配分) インセンティブが機能しない理由 1. パートナーの隠れた行動 2. サプライチェーン内の一企業だけ他の企業の 知らない「隠れた情報」を持っている 3. インセンティブの設計方法が間違っている 不均衡なインセンティブ ３．不均衡を是正する方法 1, インセンティブ問題の発生理由 パートナーの「隠れた行動」 「隠れた情報」：サプライチェーン内の特定企業だけが知っ ているデータ インセンティブ設計の誤り 2, インセンティブ問題の解決手順 問題の存在を認識する。 「隠れた行動」「隠れた情報」「インセンティブ設計の誤り」の どれが原因なのか、診断する。 関連各社に全体の利益を最大化する行動を促すようにイン センティブ体系を再設計する。 ３．不均衡を是正する方法 インセンティブ問題の解決手段 契約を変更し、全体の利益を考えた行動に報いる。 「隠れた情報」を掘り起こし、サプライチェーン全体で共有す る。 仲介者を参入させるか、人と人のつながりを生かして、サプ ライチェーン内の信頼関係を醸成する。 インセンティブ問題の予防法 新技術の導入、新市場への参入、サプライチェーンの改善 など、そのつどインセンティブを精査する。 サプライチェーン内の他者の業務プロセスやインセンティブ について、シニアやミドル・マネジャーを教育する。 波風の立たぬよう、他社や他業界のケース・スタディを検討 させる。 ステップ１ 現状の認識 サプライチェーンに生じるさまざまな問題とイ ンセンティブとの関係を理解すること自体の困 難 他社の業務を詳しく知らない 金銭的なインセンティブの問題を取り扱うことを好 まない しかし、これらの偏見さえ取り除けば、インセン ティブの不一致を見つけ出すことはさほど難し くはない。 ステップ２ 原因の特定 多くの場合、サプライチェーンを構成する関係 各社が、おのおのの利益を目標として活動す ることによる。 それらが「隠れた行動」「隠れた情報」「インセ ンティブ設計の誤り」のどれに該当するのかを 決める。 ステップ３ 調整方法の変更 数式やアルゴリズムでは解決できない 各社のそれぞれの立場における意思決定を 理解する能力が必要 例 大手メーカーによる一元管理の失敗（関係各 社の抵抗） 調整方法① 契約による解決― 契約条件を業績連動型に改める(1) 1, 製パン・メーカーの例 改善前 配達員の報酬は売り上げのみに連動 ―過剰在庫をいとわない 改善後 売り上げに連動した報酬に加え、在庫に 違約金を課す ―適正在庫を心がける 契約条件を業績連動型に改める(2) 2, 家電小売チェーン・トウィーター社の例 買収したブリンマー社の経営改善 改善前 万引き被害に対し、店長の給与に大きな ペナルティを課す ―万引き防止に尽力、売り上げを向上させることに関 心が低い 改善後 利益に応じた追加報酬 ―売り上げ重視の姿勢に ブリンマーの企業文化・風土の改革が、多少 のインセンティブ変更だけで実現した 契約条件を業績連動型に改める(3.1) 3, ビデオ・レンタルの例 改善前 映画会社は3ドルでダビングしたテープを レンタル店に60ドルで販売、レンタルビデオ店は3 ドルで貸し出す レンタルビデオ店は初期費用の回収に時間がか かるため、品を遊ばせることを強く厭う。また、多く の需要があることがわかっていても多数を購入し にくい。 契約条件を業績連動型に改める(3.2) 3, ビデオ・レンタルの例 改善後 映画会社は3ドルでダビングしたテープを レンタル店に3ドルで販売、レンタルビデオ店は3ド ルで貸し出し、売り上げの50パーセントを映画会 社に分配 つまり、初期費用を映画会社も負担する。損失の 負担も分け合う。 契約条件を業績連動型に改める(3.3) 350 300 250 レンタルビデオ店 映画会社 200 150 100 50 0 1 2 第i日の需要Ni, 1≦i≦n 映画会社のコストｃ 映画会社からレンタルビデオ店への販 売価格p レンタル価格q p≧c, q 3 第1の配分における利益 400 350 300 レンタルビデオ店 映画会社 250 200 150 100 50 0 1 2 第2の配分における利益 3 改善前のレンタルビデオ店の利益R12 R12 =∑min(x, Ni)q-px 改善後のレンタルビデオ店の利益R22 R22 =(∑min(x, Ni)q-cx)/2 契約条件を業績連動型に改める(3.4) 600 400 -200 -400 -600 x xに対する利益の期待値 10 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 5 10 0 0 E[R] 200 E[R12] E[R22] グラフの形状、交わり は同じではないが、極 大値をとったあと一次 で減少するというのは 共通 常にE[R22]のほうが大 きなxで極大 調整方法② 情報による解決 ビジネス上の可変データを観察し、その内容 を明らかにし、サプライチェーン全体にその情 報を流通させること。 →多種多様なデータの追跡調査の中から、有益 な情報を活動に結びつけられる。 （例）キャンベル・スープ（C.S社）のケース ～現象～ Ｃ.S社は年に数回、卸企業に卸値を割引。しかしその 際、卸企業は小売店に卸す以上の量を一気に仕入れ た。その結果、同社の売上は乱高下した。 （例えば、チキンヌードルの年間売上高の４割がセール期間中に集中。） ～改善策～ ・データ管理を目的としたITシステムの導入 →卸企業の仕入れ量だけでなく、小売店への販売 量に応じた値引方式へ ・ミステリー・ショッパー（覆面調査員）の雇用 調整方法③ 信頼による解決 インセンティブの諸問題を未然に防ぐ方法に は、信頼関係に基づいたアプローチが有効な 場合がある。 →協力関係を築くのが難しい場合は、仲介者の 協力を仰ぐことでサプライチェーンの機能麻痺 を回避できる。 （例）アウトソーシング 発注：欧米企業⇔受注：アジアの受託生産者 この場合、双方が不安を抱えている。 欧米･･･受注先の納期の延長、品質のバラツキ、 優先順位の問題に対する懸念 アジア･･･納品する際に拒絶されるという不安 仲介者が両者のインセンティブを調整 （香港のリーフン：発注側と受注側の利害を調整） （例）アウトソーシング 仲介者：香港のリーフン社 香港のリーフン社の役割（インセンティブの調整） アジアの各国の工場間にネットワークを築き、各工場 に非衛生な労働環境、最低賃金法違反などを禁じる 倫理基準の義務付け。 ・アジアの受託生産者を監視 （品質基準と倫理基準を遵守するため） ・欧米企業を監視 （無理な要求、支払いの減額を阻止するため） ２つのアドバイス ある企業とインセンティブを調整できた方法で も、他の企業では不一致を増幅しかねないと いうこと。 サプラーチェーン内の意思決定者全員のイン センティブをもれなく調整すること。 （例）ボストンの新興企業A社のケース ・ある製品の自動販売機を小売店に設置 ・（伝達ミス：小売店には出来高払いを提示） 販売機の設置場所が人目のつかない場所へ インセンティブの不一致を認識し、調整する必要がある！ 意思決定者同士の対話が肝心 ４．結論 サプライチェーン全体を最適化するには、イン センティブをうまく調整・決定する必要がある インセンティブの多少の調整で、サプライ チェーンの構成要素の行動に大きな影響を与 えることができる ５．インセンティブ調整による改善例 ある企業がサプライチェーンを構成する関係 者各位のインセンティブを調整できれば、全員 が高い利益にあずかることができる。 →（例）新聞社のケース （例）新聞社のケース （設定） 新聞社の製作コスト・・・１部４５セント 販売店の仕入れ値・・・８０セント 販売価格・・・１ドル 需要・・・１販売店、１日当たり１００～２００部 の間で均等に分布 販売店の最適仕入れ部数は１２０部になる （例）新聞社のケース