中抜きと人材育成について

グループ１：啓田恭史 秋吉祐太 大塚悠司

中抜きについて

中抜きとは？

 近年電子ネットワークを利用した企業間取引（Ｂｔｏ Ｂ）が本格化し、メーカーと小売業者の間で直接 の受発注が活発になる  この結果卸・商社などの中間流通業者が取引か ら外される  400 万人超にも達する卸・商社の従業員達は雇用 の危機にさらされている

中抜きの図示 従来の方式

メーカー 売る 卸・商社 売る 小売

中抜きの図示

メーカー

中抜き

売る 卸・商社 小売

中抜きの具体例

 欧州の紙パルプ業界の卸売業者は 10 年間で 1000 社 →350 社まで減少  問屋や卸だけでなく、旅行代理店も中抜きの危 機にさらされている  出版取次ぎもこの危機にさらされている（アマゾ ンなどの台頭）  製造業の社員も無縁でなく、ＢｔｏＢ市場の拡大 により営業や購買の人員が過剰になる公算が 大きい

中抜きに対する処方箋

 得意な昨日を単品で販売  フルライン化で効率高める  ＩＴ革命に先手を打つ  その他

得意な機能を単品で販売

 これまでメーカーから仕入れた商品を小売店に 卸す際の仕入れ値と卸値の差額で利益を生み 出してきた  これに対し中央物産は商品の集荷・配送・販促 支援などの個別の機能を受け取る方式を考え出 した（メニュープライシング方式）  売買差益でなく手数料をビジネスへの転換

フルライン化で効率を高める

 菱食や国分が現在力を入れているのが取り扱 い商品のフルライン化  小売りの多くが加工食品と菓子を別々の卸から 仕入れている今両者をまとめて発注し、一括配 送できるフルライン化は効率的

ＩＴ革命に先手を打つ

     エコートレーディングは全国をカバーする物流・情報シス テムとそれらを活用した小売店への提案型の営業を実 施している オンラインで受注を受付コンピュータが出荷指示をだす 多量の商品の種類ごとに、どこにどれだけ在庫があり、 どの小売店にどれだけ納入したかをリアルタイムで把握 可能 加えて膨大な商品データをもとに、受発注サイクルを予 測して在庫を適正に保っている さらに売れる陳列の品揃えや棚割りをコンピュータで再 現し小売店に提案

人材育成について

人材育成に関する問題

 「優秀な人材こそが財産」と言明する企業のトッ プは多いが、従来通りの経営体制で「勝手に育 つ」というのは間違い  新卒学生は自分を育ててくれそうな外資系企業 への就職に殺到  社内の人材も秘めた能力を埋もれさせたままで はいつか流出してしまう

人材流出について

 人材はマネジメントの混乱している企業から加 速的に流出する（人材流出リスク）  かねて終身雇用と年功序列を“美徳”と考えた日 本の企業の経営トップが多かった  しかしこの個々人が経営効率を高めることに熱 心にならずとも解雇されない緊張感の緩みは次 第に一種の馴れ合いを生んだ

具体例

 三菱自動車のリコール隠し  雪印乳業では製造現場の管理不行き届きから の集団食中毒事件  最近では赤福など伝統的で食品を扱う企業の賞 味期限の偽造や産地偽造 会社を存亡の危機に追い詰めた。「人 を尊ぶ」という企業の姿勢がお題目の みに過ぎなかったのではないか・・・

若い世代が望むこと

 外資系企業に新卒学生の募集が集中している  これは高報酬を提示しているからではない  新卒学生が望むことは「入社してすぐ、専門的な 知識を体系的に教えてくれる研修システムに魅 力を感じる学生が増えている」  事実日本の企業の若手の研修への平均投資額 は米国や欧州の半分程度でしかない

ＯＪＴではもう遅い

 かつては終身雇用、年功序列のもと若手を実際 の仕事を通じて「オン・ザ・ジョブ・トレーニング（Ｏ ＪＴ）」で育ててきた日本企業  しかし経営にスピードと効率が求められている中 で若手の人材獲得もままならぬとしたら、大きな 打撃を被るのは必至となる  「人」という企業にとって最大の財産が経営のリ スク要因へと逆転しないように防ぐ為に、会社全 体の人材活用と育成強化のあり方を見直さなけ ればならない

人材強化について

 才能を生かすも殺すもまさに経営トップが人材 強化にリーダーシップを発揮しているかで決まっ てくる  「人材を採用できない」「活用できない」「流出さ せてしまう」ようなリスクを顕在化させないマネジ メント力がますます必要とされる

思想の転換

 かつて「会社は終身雇用を約束するから社員は 変わらぬ忠誠を示す」が会社と社員の契約概念 であった  また現行ビジネスが不変であることを前提にして いるため変化への対応力は極めて弱い  日本企業再生の鍵を握っているのは基本思想 の転換である  人材のもつ可能性に対する信頼をベースに企業 の存在価値を改めて問い直す必要がある

企業の存在意義

     人材は決してコストではなくキャピタルである この思想にたてば企業と個人は対等であり、パートナー の関係にある。互いに選び選ばれる健全な緊張関係が 生ずる 企業の存在意義は無限の潜在力を持つ個人にそれを 顕在化させる「環境」を提供できるか そしてその環境に競争力に持たせられるかどうかにか かっている 企業は個人の市場価値を向上させる場の提供を保証す べきである