Transcript 台日經貿期中報告 縮み志向を吹き飛ばせ！~熱い職場~

台日經貿期中報告
縮み志向を吹き飛ばせ！~熱い職場~
課程名稱：台日經貿
 授課教師：黃淑玲 老師
學
號：M99E0215
班
級：碩研日語一甲
姓
名：呂 航

組織を活性化し「熱い職場」を作る

暗い話題が多い時こそ、従業員の士気に配慮したい。

ユニ・チャームペットケアでは社内宴会にも計画表を
作っておる。半年先まで週ごとに社内飲み会の予定
が決められており、どの飲み会に誰が出席するか計
画されているのだ。

二神軍平社長自身、平日夜の半分は社内飲み会の
予定で埋まっているという。
ユニ・チャームペットケアの場合

二神軍平社長自ら一人ひとりにビールを注いで
回る。

飲み会の費用はすべて会社持ち。「こんな不況
の時に常識がない」と言われるかもしれない。

ユニ・チャームペットケアでは飲み会は単なる遊
びではなく、部署間、上司と部下との大事なコ
ミュニケーションの場である。
ウェザーニューズの場合

「社内番付」が発奮剤。

大相撲における力士の序列を表す「番付」を人
事制度に活用。

全従業員約600人のうち400人余り（約七割）に、
横綱、大関、小結といった「格」を与えており、そ
れに応じて報酬が決まる。
ウェザーニューズの場合

番付は年４回の「番付会議」で編成される。３ヶ
月に１回更新されることになる。大相撲の番付
の特徴は最新の成績を反映して序列が変化す
るところにある。

実績を積み上げることで上位に昇格していき、
誰でも「横綱」になれる。
ウェザーニューズの場合

横綱や大関といった上位の格に人数制限はな
い。年齢は関係なく、現在の横綱は30代から50
代までと幅広い。

原則として、自らビジネスモデルを提案してグ
ループのリーダーになっているのが条件。
ウェザーニューズの場合

番付上位になるほど、全社的な提案が求
められる。

各グループのリーダーは評価に応じて、横綱か
ら小結の間の格を上下する。
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番付が社内で公開されているため、従業員の給
与も事実上、ガラス張りになっている。
ウェザーニューズの場合

宮部二朗副社長は、「高収益、高貢献、高分配
を基本に、儲かれば、みんなで分かち合う方針
を掲げてきた」と言う。

同社の従業員の口からは、しばしば「挑戦」や
「夢」といった言葉が飛び出す。そして合言葉は
「気象革命」。
日産自動車の場合

やる気「ピカピカ」に磨く。「ピカピカ活動」、PikaPika Activity。

正式な社内定義としては、「『売るクルマを磨く』
『売ったクルマを磨く』エンジニアリング活動とい
う。
きっかけの１つは2006年に、研究開発体制を見
直す際にまとめた「パフォーマンス・イノベーショ
ン・インデックス」という社員の意識調査。

日産自動車の場合

「パフォーマンス・イノベーション・インデッ
クス」で予想外の結果が出た。「活気があ
る」と答えた割合はわずか54％。

別の調査では、品質や商品力では着実に
進歩しているとの結果が出ているが、社員
は満足していない。
日産自動車の場合

このギャップをどう埋めるか、答えは「まずは自
分たちが活性化しないといいクルマができるは
ずがない」。

こうした企画は従来は営業の仕事だと考えられ
ていたが、我々も新しいことに挑戦したい。それ
によってクルマをピカピカに磨き上げれば日産
のブランド力にもプラスとなる。
日産自動車の場合

「誰も行かなくて困る」なんてことはほとんどない。
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顧客から「こういうのが欲しかったんだよね」とい
う技術者にとって最もうれしい言葉をかけられ、
喜んで帰ってくる者もいる。（NissanPV第一製
品開発本部の小林毅・車両開発主管）
日産自動車の場合
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「試作車自慢大会」も開催。そして、エンジンや
ミッションなど各分野の担当者が、自分の設計
がいかにすごいかをアピールする。

「技術者は自分の成果を認めてほしいもの」
（NissanPV第一製品開発本部の小林毅・車両
開発主管）
日産自動車の場合

活動を初めて2年。意識調査では、「職場に活気
がある」という回答は徐々に増えてきた。直近で
は最低目標と見ていた70％を大きく上回ってい
る。

技術者は車の開発さえできれば満足というわけ
ではなかった。研究所に籠るだけでは得られな
い刺激が職場の活性化に結びついたと言える。
新宿さぼてんの場合

グリーンハウスフーズが展開する総菜店・レスト
ランの「とんかつ新宿さぼてん」。月間の既存店
売上高は2008年10月まで16ヵ月連続でプラス
を記録。
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2005年に開始した社内改革で、店舗に「熱さ」が
戻ってきたことが要因だ。
新宿さぼてんの場合

店舗の改革案を現場の従業員に立てさせる
「マーケットクエスト」という活動。
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本部から押しつけず、現場に戦略立案を任せる
ことで、納得して新たな目標に向かわせるのが
狙いだ。
新宿さぼてんの場合

店舗で働く従業員不足は外食や総菜販売の企
業全般に共通する課題。

従業員に積極性が生まれてきたことで、本部が
想定していなかった効果も出ている。

現在では、必要な人員をどれだけ補充できてい
るかを示す「充足率」は93％。平均で７割程度、
店によっては5割程度にとどまるところもあった
以前とは様変わりした。
新宿さぼてんの場合

ほめほめ隊で復活。外部の調査会社に委託した店舗モ
ニター調査の一環だ。
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通常のモニター調査は、覆面調査員が店舗を訪れ、接
客態度や店の清潔さなど、顧客の視点から厳しく採点す
る。
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「褒める」ことに力点を置いている。従業員の良かったと
ころを店で直接褒めてもらうのだ。それがやる気につな
がる。
新宿さぼてんの場合

「改革するにはアドレナリンだけでなくドーパミン
が出る手法が必要」と上田実専務は言う。

アドレナリンは緊張感を高め、体を臨戦態勢に
するホルモン。ドーパミンは動機づけをし、快楽
を増幅させるホルモンとされる。

店舗に改革を任せた結果、現場従業員の緊張
感とやる気が同時に高まり、同社は長年にわた
る停滞感に別れを告げた。
現場を熱くする三つの「見える化」

会社の方針、顧客の満足、自分の成長。この3点に納得
すれば人は動く。

社長の顔が見える（会社の方針）。SNS大手、ミクシィの
本社16階は熱気に満ちていた。
月例会で笠原社長自身がマイクを持って説明した。一時
間ほど続いたプレゼンが終わると、同じスペースにテー
ブルが置かれ、発泡酒とつまみが配られる。役員と社員
が自由に話す。ミクシィでは「FFP」と呼んでいる。

社長の顔が見える（会社の方針）

2008年9月の月例会では、笠原社長が会社が
重視する価値観について話した。「高い志」、「継
続は力なり」、「クレバー」、「チームワーク」の４
つである。

月例会はほんの一例でしかない。普段から、会
社の状況や方針を従業員にオープンする、つま
り「社長の顔」が見える努力を続けてきた。
社長の顔が見える（会社の方針）

社員同士のコミュニケーションを増やすことを重
視してきた。

一ヶ月当たり3000円の飲食費を補助することで、
ランチミーティングを促したり、評価面談を四半
期ごとに細かく実施することで上司と部下とのコ
ミュニケーションを密にしたりする施策を取り入
れている。
社長の顔が見える（会社の方針）

「年４回も面談を実施するのは手間がかかるが、
その分、会社の戦略を全従業員で共有できる、
社員の不満を拾ってフォローできる」（小泉文明
経営管理本部長）

侃々諤々の議論というよりも、むしろ何気ないコ
ミュニケーションを増やすことを重視している。小
泉氏の言葉を借りれば、「会話の総量を増やす
ことで、会社の“熱量”を高めていく」。
顧客の顔が見える（顧客の満足）

厳しさが増す中、ちょっとした仕掛けで成長を続
ける売り場がある。

東京・日本橋の高島屋日本橋店。１階にある化
粧品売場は2004年に改装して以降、着実に売
り上げを伸ばしてきた。
顧客の顔が見える（顧客の満足）

顧客の相談窓口として設置したのが、コスメティッ
クカウンターである。

コスメティックカウンターで化粧品に関する悩みに
答える中澤久美子氏は、副セールスマネジャーの
肩書を持っているが、担当業務は顧客へのカウン
セリング。
顧客の顔が見える（顧客の満足）

「顧客の役に立っている」という実感を持てる。

コスメティックカウンターは、ほかの百貨店に先
駆けて取り入れた制度で、日本橋店では2004
年の設置以降、現在までに700人の顧客が登録
されている。中には10回以上も足を運んだリ
ピーターもいるという。
顧客のために始めた取り組みだが、社員にとっ
ても励みになる機会が多い。

自分の成長が見える

テルモは、ブラジル、ロシア、インド、中国の駐在
員候補を若手社員から公募。男女７人を“特訓
中”。

富田剛・人事部長が懸念しているのは、上位の
職位になるほど昇進試験を受けない人やさらな
る成長を目指さなくなる傾向が見られることだ。
自分の成長が見える

挑戦を避ける風潮が広がれば、弊害は若手に
及ぶ。このままでは組織の活力が停滞するとい
う危機感から、20代、30代の活性化策を打ち出
した。
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社員は自分自身の資産価値を上げてほしい。ベ
テラン、若手、女性にかかわらず、やる気のある
人は抜擢していく。逆にぶら下がっている人は外
す。
自分の成長が見える

努力して成果を上げた人を年齢を問わず処遇す
る。

当たり前のことだが、それを実践している企業は
多くない。
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不況でポスト不足が深刻になろうとする中、トッ
プが若手や女性の抜擢を明言する意味は大き
い。
「働く野性」を刺激し新モーレツ社員を育てよ
あなたの「欲求」はどれ？
「働く野性」を引き出す5大欲求：

仕事に対する意味欲求
社会的に意義がある、または貢献しがいのある仕事が
したい
成長・上昇欲求
新しいノウハウやスキルを身につけ、自分のキャリアを
高めたい
「働く野性」を刺激し新モーレツ社員を育てよ
創造性発揮欲求
自分らしい創意工夫や創造性を発揮したい
承認欲求
誰かから認められたい、多くの人から認められたい
自己実現欲求
会社や仕事と家庭や生活をバランスさせたい
注：野村総合研究所のまとめによる
皆さん、ご清聴ありがとうございました。