Intervenção no Processo de Desenvolvimento de Produto Diagnóstico, modelagem, modelo referencial, implementação

Intervenção em empresas para melhoria do PDP •

Objetivo

–

Apresentar projetos de intervenção em empresa para melhoria do PDP

–

Elementos da intervenção – diagnóstico, modelo de referência e projeto de implementação

–

Exercitar ferramenta de modelagem Swim

Lanes

19/nov/2007 Engenharia de Produto 2 2

Intervenção nas empresas para melhoria do PDP

1. Fatores de sucesso do DP (Baxter 2000)

– orientação para o mercado; divisão do PDP em fases; ênfase nas fases iniciais do PDP

2. Dependendo da Maturidade da empresa, seu PDP vai estar mais ou menos estruturado

– As perguntas são: como saber como está o PDP de uma empresa?

– Como ajudar a empresa a implementar o modelo de referência ou melhorar o PDP??

19/nov/2007 Engenharia de Produto 2 3

• Níveis de maturidade

– Análise de maturidade baseado no CMM (versão por estágios) PDP sistematizado ou adota um modelo de referência

5. Otimizado 4. Gerenciado 1. Inicial 2. Repetitivo 3. Definido INTERVENÇÃO NO PDP Tempo

Modelo de intervenção/ transformação Transformação/ Intervenção PDP existente PDP proposto (modelo referencial) PLANEJAMENTO EST RAT ÉG ICO CORPO RATIVO Objetivos e estratégias para os setores funcionais

Assun tos Reg ulató rios Garantia d a Qu alid ad e Pro du ção P&D Marketing e Vend as (GP) F in anceiro e co mp ras Alta Admin is tração

Propor equipe de trabalho Avaliar recursos e definí-los meticulosamente equipe Avaliar recursos e definí-los meticulosamente Avaliar demandas internas, validar ameaças e riscos Nomear Avaliar demandas externas, validar ameaças e riscos Elaborar o planejamento estratégico do DP- objetivos, metas e estratégicas de inovação Selecionar um conjunto validado de oportunidades de novos produtos: rejeitar aqueles em conflito com a estratégia de inovação corrente e aqueles claramente inviáveis do ponto de vista financeiro, técnico e de mercado Classificar cada oportunidade em uma carteira de produtos ou negócios

(PIC - Product Inovation Charter)

Equ ip es mu ltifu ncion ais Gate 1

Organiza ção de time de projeto Identificar o problema e analisar em profundidade o mercado e restrições de projeto Propor o benefício básico e gerar soluções para o benefício proposto Analisar aspectos financeiros e não financeiros Sele c io n ar c on c eito s

Gate 2

Identificar as restrições de projeto sobre o benefício básico Propor alternativas de configuração final do produto considerando as restrições sobre o benefício básico, dados de pesquisa, variáveis de diferenciação e ciclo de vida - impacto ambiental T estar conceitos no mercado e analisar riscos, tempo de retorno do investimento e incertezas Reunir dados para elaboração bula Reunir dados para elaboração dossiê registro

Informa r pre ç o do medica men t o à Câ mara de Medica men t os R eunir out ros doc ume nt os e ve rific ar t ax a s de regis tro do produto C onc luir rela t órios c ont endo os dados de bula , produç ã o, e mba la gens , c ont role de qua lida de, e quiv alê nc ia f armac ê ut ic a e out ros Prot ocolar dos s iê regis tro na U NIA P A NVISA

Elaborar

briefing

do projeto Selecionar melhor conceito detalhado Aprovar

briefing

Gate 3

D es e nv olv e r fo rn e ce d or e s D es e nv olv e r a sp e cto s té cn ico s do p ro d uto Desenvol ver processo e facilidades D es e nv olv e r fo rn e ce d or e s D es e nv olv e r a sp e cto s té cn ico s do p ro d uto Elaborar lote piloto R ea liza r es tud o de e qu iva lê nc ia fa r ma c êu tica R ea liza r e stu d o d e e sta b ilid ad e a ce le ra d a Elab o ra r fó rmu la p ad r ão Reunir dados do controle de qualidade para dossiê Desenvol ver processo e facilidades R ea liza r e stu d o d e e sta b ilid ad e a ce le ra d a Elab o ra r fó rmu la p ad r ão D es e nv ol v er p lan o d e mar k etin g Planejar distribuição, preço, vendas, comunicação, logísticas interna e externa

Plan ejar teste d o p ro du to n o mercad o

Adquirir insumos

Reavaliar p otencial d e mercad o e cu sto s

Iniciar relatório de DP e de equivalên cia farmacêuti ca

Plan ejar materiais p ro mo cio nais

In ic ia r r ela tó rio de D P e de e qu iv alê nc ia fa rma cê utic a

Elab orar cro n og rama Reavaliar po ten cial de mercad o e cu sto s

Executar transferência de escala -

scale up

R ea liza r e stu d os de Id en tific a r in te r v alo s d a b ioq u iv a lên c ia e p ro d uç ã o e d o c o ntr ole R ea liza r e stu d os de e qu iv alê nc ia fa rma cê utic a d e p r oc e ss o b ioq u iv a lên c ia e Id en tific a r in ter v a lo s da p ro d uç ã o e do co n tro le d e pr o ce s so e qu iv alê nc ia fa rma cê utic a

A compa nha r a jus t es de A compa nha r a jus t es de

(confirmação de resultados)

e mba la gens e mba la gens

Fab r ica r amos tr as g rá tis Elab o ra r do c umen to me str e de pr o d uto

Elabora r mat e ria is promoc io nais banners , f olde rs , lit era tura de la nç a me nt o Informa r pre ç o do medica men t o à Câ mara de Medica men t os A compa nha r a jus t es de e mba la gens R ea liza r te s te s de me rc ado e A tua liz a r prev is õe s de ve nda s e cus tos

Apr o va r c on c lus ão d o d es e nv o lv i men to d a p ro d uç ã o

Gate 5 C onc luir rela t ório de c ont role de qua lida de C onc luir rela t ório de produç ã o C onc luir rela t ório de bula , rót ulo, c art ucho C onc luir rela t ório de bula , rót ulo, c art ucho C onc luir rela t ório de bioe quiv a lê nc ia C onc luir rela t ório de e mba la gem primá ria C onc luir rela t ório de bioe quiv a lê nc ia C onc luir rela t ório de e mba la gem primá ria C onc luir re la tório de e quiv alê nc ia f a rma c êut ica A jus t ar o PC P - Pla neja me nto e controle da produçã o A gua rda r public aç ã o do re gis t ro no D .O.U

Prov ide n c iar c ompra de insumos e qua lif ic a ç ão de f orne ce do res junt o à G ara nt ia da Q ua lida de O bt e r núme ro de re gis t ro do produto Enc e rra r f a bric a çã o de emba la ge ns c om a impre s sã o do número de regist ro

Aprovar produto desenvol vido Apr o va r la nç a me nto d o p r od u to

Gate 4 Gate 6 Lanç ar e a compa nha r o produt o a spe ct os regulat órios A va liar PDP L an çar e aco mp anh ar o p ro d uto asp ectos técn ico s L an çar e aco mp anh ar o p ro d uto asp ectos compras, marketin g e ven das Avaliar PDP e fazer recomen d ações p ara pesqu isa e p ro jeto s d e seg u nd a g eração R ev isã o do PDP - re t ro a lime nt a çã o

Maturidade X + n Maturidade x

Intervenção – trata do diagnóstico e levantamento de informações para planejamento e execução de melhorias em um processo

Intervenção nas empresas para melhoria do PDP 3. Dependendo da Maturidade da empresa, seu PDP vai estar mais ou menos estruturado – – As perguntas são: como saber como está o PDP de uma empresa?

• Fazendo um diagnóstico e modelagem do PDP da mesma Como ajudar a empresa a implementar o modelo de referência ou melhorar o PDP??

• Escolher um modelo de referência para servir de ponto de partida de melhores práticas de DP e comparar com a situação atual da empresa • Modificar o PDP atual adotando melhores práticas do modelo de referência • Fazer um projeto de implementação da mudança no PDP – distribuir as mudanças num determinado horizonte de tempo, ex: até o final de 2009 teremos que trabalhar em equipes multifuncionais, até julho de 2010 os gates terão que estar funcionando formalmente, etc 19/nov/2007 Engenharia de Produto 2 6

Intervenção nas empresas para melhoria do PDP •

Diagnóstico e modelagem do PDP

–

Entrevistas qualitativas

–

Ferramentas de modelagem

Tipos de entrevistas • • • •

As entrevistas individuais, são técnicas de pesquisa qualitativa, podem ser divididas em dois tipos:

A escolha do tipo de entrevista depende do

Entrevistas não-estruturadas Entrevistas semi-estruturadas Entrevista estruturada não é entrevista; é questionário!

perfil do entrevistado (timidez, disponibilidade de tempo, etc.) e do conhecimento do pesquisador sobre o assunto (quanto menor o conhecimento, mais aberta deve ser a pesquisa).

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Entrevistas não estruturadas • Em uma entrevista não-estruturada, apenas o tópico da pesquisa é apresentado e o diálogo é conduzido com liberdade pelo entrevistador e/ou pelo entrevistado.

• • • OBSERVAÇÕES IMPORTANTES!

Entrevistador deve estabelecer uma relação empática e descontraída para estimular o entrevistado.

O entrevistador deve ter conhecimento do foco da pesquisa para direcionar a conversa.

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Entrevistas não-estruturadas •

EXEMPLO:

•

“Esta entrevista será usada para mapear o Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) da sua empresa. Como vocês desenvolvem produtos?”

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Entrevistas semi-estruturadas • Em uma entrevista semi-estruturada, existe um roteiro básico com um conjunto de questões que serão abordadas ao longo da entrevista.

• • • • OBSERVAÇÕES IMPORTANTES!

O entrevistador deve estar alerta para complementar o roteiro em função das respostas recebidas. O roteiro não é rígido, tampouco o tempo para cada questão.

É o tipo de entrevista adequado para entrevistados que dispõe de pouco tempo, e tendem a dar respostas curtas.

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Entrevistas semi-estruturadas

EXEMPLO:

Esta entrevista é sobre o Processo de Desenvolvimento de Produto da sua empresa (PDP).

1. Como é o PDP da sua empresa?

_________________________________________________________ ____________________________________ 2. Existe um modelo oficial a ser seguido? Se existe, este modelo apresenta fases? Quais são elas?

_________________________________________________________ _____________________________________ 3. Quais são os setores envolvidos? Como é esse envolvimento?

Setor Envolvido? Atividades no PDP MKT P&D Engenharia (S) (N) (S) (N) (S) (N)

• Planejamento das entrevistas individuais Amostra não é probabilística, mas deve ser estratificada; poucos entrevistados

Escolha dos entrevistados

com muita profundidade Convenientes para o • entrevistado (1h30 – 2h) Presente nas entrevistas semi-

Agenda: horário, local e duração

informações relevantes ao objetivo da pesquisa • •

Roteiro das questões Registro das informações

Pode ser por anotação escrita, gravação de áudio e/ou gravação de vídeo (quando permitido pelo entrevistado) O objetivo da pesquisa determina o tipo de análise, do qual dependem o roteiro de questões e a escolha de entrevistados.

•

Análise das informações

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Condução das entrevistas •

Introdução: estabelecer um clima de confiança

–

Apresentação do entrevistador

–

Explicação dos objetivos da pesquisa e sua importância

–

Esclarecimentos sobre o sigilo e anominato

–

MOMENTO DE ‘QUEBRAR O GELO’!

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Condução das entrevistas • Durante a entrevista - perguntas centrais – – – – – O ritmo das perguntas depende do entrevistado Estimular (ou limitar) o entrevistado Estar atento para respostas inesperadas que podem ser relevantes à pesquisa, desviando do roteiro Ter habilidade para retornar ao roteiro inicial Prestar atenção em perdas de rendimento do entrevistado (cansaço, outro compromisso, etc.); pode haver a necessidade de um término prematuro Neste caso, a entrevista deve ser interrompida e re-agendada Engenharia de Produção e Transportes - UFRGS www.producao.ufrgs.br/gedep ro [email protected]

Condução das entrevistas • Término da entrevista – – – – Questionar o entrevistado se há outras informações que ele gostaria de acrescentar Ficar atento para mudanças de pontos de vista neste momento Fazer um resumo das informações prestadas pelo entrevistado para checar as informações e esclarecer dúvidas Agradecer a participação, e se colocar à disposição para esclarecer quaisquer dúvidas sobre o uso das informações.

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Características de um bom entrevistador Capacidade de criar um clima de confiança, estabelecendo uma boa relação com o entrevistado  Ter empatia Demonstrar interesse pelas respostas     Saber ouvir Ligar informações mencionadas ao longo da entrevista, fazendo relações de causa e efeito ou relações circulares, que mereçam um maior aprofundamento Ter boa memória Controlar o diálogo Ser flexível Controlar o diálogo com naturalidade, para extrair mais informações do entrevistado ou fazê-lo retornar ao roteiro O entrevistador deve adequar-se ao estilo do entrevistado, especialmente quanto à forma de tratamento, ao ritmo e ao estímulo Engenharia de Produção e Transportes - UFRGS www.producao.ufrgs.br/gedep ro [email protected]

Análise e interpretação das informações • •

Redução dos dados Resumo das informações obtidas na entrevista, considerando as informações relevantes para a pesquisa.



Clareza e síntese!

• •

Análise das informações A abordagem qualitativa permite diversos tipos de análise, que podem ser empregadas isoladamente ou combinadas.

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Análise e interpretação das informações • • • •

Alternativas de análise qualitativa

Comparação entre pessoas de diferentes categorias.

Comparação interna

Comparação antes e depois de um evento.

Comparação temporal

Comparação com estudos similares feitos em outros lugares.

Comparação externa

Comparação com teorias que antecipam os comportamentos que estão sendo estudados.

•

Comparação teórica

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Análise e interpretação de informações • •

Alternativas de análise qualitativa

Identificação dos elementos consensuais e/ou divergentes entre o grupo.

Ordenação por consenso

• •

Ordenação por importância

Identificação dos elementos de maior interesse ou preocupação, dada a extensão dos relatos associados a cada elemento.

Construção de teoria

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Construção de uma estrutura teórica que apresente as dimensões do problema em estudo, podendo ser original ou uma revisão de teoria existente

Grupos focados x Entrevistas individuais • O que é um grupo focado?

• Grupo focado ou Grupo focal é um tipo de pesquisa qualitativa cujo objetivo é perceber aspectos normativos e valorativos que são uma referência para um grupo em particular.

• Entrevista coletiva que busca identificar tendências para a compreensão de um grupo.

• MARKETING - IDENTIFICAÇÃO DE TENDÊNCIAS Engenharia de Produção e Transportes - UFRGS www.producao.ufrgs.br/gedep ro [email protected]

Grupos focados x Entrevistas individuais Interações do grupo Pressão do grupo Competição entre os respondentes Profundidade dos pontos de vista Influência

Grupos focados Entrevistas individuais

Há interações entre os elementos do grupo  para novas idéias estímulo Interação apenas com o entrevistador, que deve estimular o entrevistado Existe pressão dos demais participantes  estímulo ou retração Não há pressão de outros indivíduos Os participantes competem pela chance de se manifestar Não há competição Pouco tempo para indagar pontos de vista individuais Respostas influenciadas pelos demais O entrevistado pode ser indagado em profundidade Não há influência externa, exceto do entrevistador

(continua...)

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Grupos focados x Entrevistas individuais Temas delicados Fadiga do entrevistador Condução das entrevistas Quantidade de informações Agenda Infra-estrutura

Grupos focados

Possibilidade maior de constrangimento  várias pessoas Menor Maior dificuldade  conversas simultâneas e/ou paralelas Maior quantidade de informações geradas pelo grupo se o tempo é restrito Pode haver dificuldade de conciliar horários Necessidade de diversos itens de infra-estrutura

Entrevistas individuais

Possibilidade menor de constrangimento  uma pessoa Maior Menor dificuldade Maior quantidade de informações geradas pelas pessoas se for possível entrevistar a todos Maior flexibilidade para agendar horários Mínima Engenharia de Produção e Transportes - UFRGS www.producao.ufrgs.br/gedep ro [email protected]

Intervenção nas empresas para melhoria do PDP • •

Ferramentas de modelagem

Visão da organização – Organograma, modelo empresarial da metodologia da informação • Visão dos processos – Flowchart, workflow, deployment flow, top down, value stream, – – – – – Structured Analysis and Design Technique - SADT Diagrama de Transição de Estados / IDEF 0 Diagrama de Fluxo de Dados – DFD State Diagrams Event Flow Diagrams , State Transition Diagram & Event Diagram ; • Visão dos Recursos – Object Modelling Technique , – Object Oriented Analysis e Integrated Interprise Modelling • Visão da Informação – Diagrama de Entidade e Relacionamento – – Diagrama de Estrutura de Dados Diagrama de Estrutura Transportes - UFRGS www.producao.ufrgs.br/gedep ro [email protected]

• Ferramentas de modelagem

Visão dos processos

– Business Process Modeling [Unified Modeling Language (UML), linguagem gráfica]. Modelar para reestruturar ou desenvolver softwares 4.

5.

6.

7.

Um processo de negócio apresenta:

1.

Um objetivo – a goal 2.

Entradas específicas (inputs) 3.

Saídas específicas (outputs) Recursos necessários (resources) Número de atividades que são executadas numa determinada ordem (event) Pode afetar mais do que um unidade organizacional. Impacto horizontal Criar algum valor para os clientes. Cliente pode ser uma entidade interna ou externa http://www.sparxsystems.com/resources/tutorial/dynamic_model.html

• Ferramentas de modelagem

Visão dos processos

– Flow Chart ferramenta da qualidade usada para descrever processos ou planejar as etapas de um projeto –

(1) flow chart

Ícones

• Ferramentas de modelagem

Visão dos processos

–

(2) top-down flow chart

–

Solução para aumentar níveis hierárquicos = Lista identada (processos e subprocessos) = WBS (gestão de projetos)

Quem

• Ferramentas de modelagem

Visão dos processos

–

(3) Swim lanes ou deployment flow chart

http://www.inastrol.com/images/Article_Images/9806_swimlane.gif

Exercício

Modelagem do PDP no formato Swimlanes

Depto 1 Tarefa 1 Depto 2 Depto 3 Depto 4 Tarefa 4 Tarefa 3 Tarefa 6 Tarefa 7 Tarefa 8

Intervenção nas empresas para melhoria do PDP •

Intervenção para melhoria do PDP

– Como ajudar a empresa a implementar o modelo de referência ou melhorar o PDP??

• Escolher um modelo de referência para servir de ponto de partida de melhores práticas de DP e comparar com a situação atual da empresa • Modificar o PDP atual adotando melhores práticas do modelo de referência • Fazer um projeto de implementação da mudança no PDP – distribuir as mudanças num determinado horizonte de tempo, ex: até o final de 2009 teremos que trabalhar em equipes multifuncionais, até julho de 2010 os gates terão que estar funcionando formalmente, etc

Modelo referencial - definição Modelos referenciais são representações genéricas ou específicas do Processo de Desenvolvimento de Produtos. Normalmente são elaboradas a partir das melhores práticas de DP, servindo como referencia para o desenvolvimento de modelos ou melhoria nos PDP das empresas

Modelos referenciais •

O modelo referencial do PDP pode ser:

• Um documento escrito • Um manual • Uma representação gráfica – desenho » Vantajosos: • visão global • de forma rápida e direta » Permite uma variedade menor de interpretações do que um texto escrito •

Pode estar divulgado na intranet da empresa

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Modelos referencias do final do sec XX e melhores práticas Equipe multifuncional

DADOS AMBIENTAIS

Sociais Economicos Políticos Jurídicos

PRÉ-DESENVOLVIMENTO

Planejamento estratégico G ATE 0

CUSTO S MARKETING PRO JETO ENG ENHARIA PRO DUÇÃO CO MPRAS DIREÇÃO

Aprova planejamento de novos produtos e variantes e gera conceito marketing

BASE DE IN FOR MAÇÃO PARA O PD P DADOS CONCORRENCIAIS

Fabricantes existentes Identificação dos concorrentes Perfomance dos concorrentes Desenvolvimento do Conceito

DADOS INTERNOS

Financeiros Capacidade física e pessoal Perfomance histórica da empresa

DESENVOLVIMENTO

Desenvolvimento do Projeto do produto Planejamento de marketing/ produção

DADOS TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

Alternativas existentes Tendências Desenvolvimento da produção Lançamento do produto G ATE 1 G ATE 2 G ATE 3 G ATE 4 G ATE 5 TEMPO

DOC UMENTAÇAO DO PDP

•Equipes multifuncionais •Atividades simultâneas •Fases iniciais do PDP •Filosofia focada no consumidor •Fluxo de informação definida •Planejamento •Documentação •Padronização

Projeto de mudança do PDP Exemplo de Melhores Práticas a implementar: • Adotar equipes multifuncionais • Realizar atividades simultâneas • Organizar planejamento ANO/período 1 • Organizar documentação • Padronizar PDP e treinar pessoas ANO / período 2 • Estruturar fases iniciais do PDP • Adotar filosofia focada no consumidor ANO/período 3 • Organizar fluxo de informação do PDP • E outras..

• • Exercício

Assista ao vídeo da entrevista sobre o PDP de uma grande empresa brasileira fabricante de sapatos e responda os exercícios

Obs: responda individualmente. Na próxima aula os grupos terão 30 minutos para uniformizar as respostas e entregar um único trabalho para a professora

Fique atento à entrevista e identifique:

– Qual o objetivo da entrevista?

– Qual o perfil do entrevistado?

– Qual é o roteiro de questões da entrevistadora?

• Existe uma introdução explicando objetivos à entrevistada?

• Existe uma pergunta inicial para quebrar o gelo? Qual?

• • Quais são as perguntas centrais da entrevista, ou seja, que abordam o problema?

Existe uma pergunta resumo da entrevistadora, verificar se a compreensão está sendo fiel ao que foi dito pela entrevistada?

• • Existe uma pergunta final do tipo: “se há algo a ser acrescentado”?

A entrevistadora encerrou agradecendo?

– – Como foram registrados os dados?

Quais alternativas de análise das informações esta entrevista permitirá à entrevistadora?

Faça a modelagem do PDP da empresa usando a ferramenta swim lanes:

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Conclusões • • • • • Os modelos referenciais são repositórios de melhores práticas que levaram empresas a ter sucesso no desenvolvimento de produtos Uma empresa de que não manufatura certamente tem um PDP , mesmo esteja formalmente descrito A modelagem processo entre do PDP da empresa permite a todos os envolvidos melhoria deste processo divulgação do e cria uma base para A melhoria do PDP geralmente é feita através da modelagem PDP, seguida da análise de um modelo de referência que do fornecerá melhores práticas a serem incorporadas ao longo do tempo A intervenção para melhoria do PDP é um deve ser tratado projeto na empresa e com ferramentas de gestão de projetos Engenharia de Produção e Transportes - UFRGS www.producao.ufrgs.br/gedep ro [email protected]

Notação BPMN e software INTALIO • http://www.slideshare.net/Ridlo/notao-bpmn-v-12# • http://community.intalio.com/docman/downloads/intalio-server-6.0.3.022/download.html