Transcript PowerPoint 簡報

主講人:彭宗仁 顧問
Tony Peng
[email protected]
講題內容 :
 全面電腦化 ERP之規劃技術與成功祕訣
 ERP整合資訊系統之輔導上線程序
公司名稱
公司地址
公司電話
姓
名
手
機
MSN
Skype
E-Mail
：先施資訊有限公司
：台北縣泰山鄉楓江路15號1樓
：02-2909-3314
：彭宗仁
：0935-015-460
：[email protected]
：ie1258
：[email protected]
[email protected]
[email protected]
全面電腦化 ERP之
規劃技術與成功祕訣
全面整合架構與基礎

以四大流量為循環整合

以九大循環十六大分工為結構之全面整合

以財務管理為中心之垂直整合

以MRP2管理為中心之橫向整合

以製造成本為中心之縱向整合

自動生成經營管理六大帳册

多公司、多產業別、多事業別的整合
全面整合管理系統之功能
同時結合ISO/股票上市/全面電腦化的完整制度
具備完整 ERP企業資源規劃之功能
具備 Work Flow 文件自動簽核之功能
具備 Supply Chain 供應鍊之支援功能
具備 Internet /Intranet 之 WEB Solution
具備 Q.R.M (Quick Response Management)功能
具備 MULTI Language多國語文之支援功能
廣義之ERP 關聯圖
Customer
CRM／EC
BPR
SCM
GLMS
PDM
EIS
Supplier
EDI
QRM
KM
BI
Work Flow
Consumer
EC
Bank
四大流量
九大循環
十六大分工
單一公司／單一工廠之系統整合架構
全
面
掌
握
企
業
內
部
資
訊
應
付
國
際
經
營
環
境
變
局
九大循環 十六大分工
製造業之管理機能，大致可歸納為九大循環十六大分工
九大循環為
財務、營業、生產、採購、
固定資產、短期投資、融資、人事薪工。
(加上電子計算機內控循環為九大循環)。
十六大分工為 八大循環加上
研發、製工、生管、物管、
生技、廠務、品管、內控。
生產循環為製造業之引擊！
循環嚴密之互相配合，以達良性循環。
各循環之互相支援關係說明
→最外圈之財務循環順暢運作，且收入大於支出
→首先強化客戶訂單與銷貨管理之營業循環，嚴
密之營業循環管控，以提高收入，收入為支持
企業成長之基石。
→為提高營業循環之週轉，需有高效率之生產循環
(生產循環週轉越快，製造成本越低)
→配合採購循環才提供資材之供給
→以固定資產循環，提供生產設備等相關資產，
以支持生產循環
→以短期投資→融資循環提高資金週轉
→以薪工循環提供人工之支援
以財務管理為中心之垂直整合
全
面
掌
握
企
業
財
務
動
態
適
當
規
劃
資
金
運
作
機
能
說明
1.最外圈為相關之作業→彙總為第2圈之相關系統→
產生相關之財務交易事項與記錄(第3圈)→彙總入
總帳。
2.此為傳統簿記之觀念、財務員負責記錄與最終結果
之報告，但以財務的領域而言這是不足的，故財務
主管需有戰鬥財務主管，即有INCOME之財務主管的
觀念，方能應對龐大交易量的稽核作業。
3.故ERP系統全系統自動切分錄、自動切傳票，以減
少財務主管之負荷。
4.ERP系統提供順向與逆向稽核。
5.ERP系統提供FOOL PROOF之功能。
6.平均財務部門可提昇2/5至3/5以上之作業效率。
以MRP2管理為中心之橫向整合
全
面
掌
握
料
品
存
貨
動
態
完
整
輔
助
產
銷
協
調
機
能

提供MACRO式之MRP

提供MICRO式之MRP

提供DYNAMIC式之MRP

提供BY LOT式之MRP

提供J.I.T式之MRP

完整SHOP FLOOR CONTROL系統
營業
其他
部門
待產餘量
MRP 2
訂單數量
採購
安全存量
已分配量
借調數量
在製品數
製造
MRP 3
MRP
存貨管理
委外
加工
MRP 1
生/物管
庫存數量
品管
在途數量
倉管
Macro
Micro
Dynamic
說明
1.庫存為製造業之心臟：故強調料、帳相符，強調ERP系統多
庫位，自動先進先出管理與十分鐘庫存管理。
2.最外圈各項作業，均會影響MRP各相關數據之變化，且因為
這些數據，是動態變化的，故不可能如傳統MRP之觀念來處
理所謂靜態的MRP。
3.第2圈為相關部門→第3圈為受影響之各項數據。
4.因應少量多樣多變化，故更必須強調所謂DYNAMIC之MRP
動態，且強有力之MRP。
5.任何時間均可以執行MRP作業以486 SERVER 32MB
RAM 30USERS LOADING 4階×200 ITEMS之BOM結構1分30秒，
執行完畢MRP作業。
以製造成本為中心之縱向整合
需
有
正
確
的
製
造
成
本
才
有
正
確
的
銷
貨
毛
利
說明
1.最外圈為影響製造成本之交易事項或憑證→第2圈
為相關部門→第3圈為製造成本科目。
2.為什麼標準成本制相當容易處理，而ERP系統強調
分步分批的實際製造成本呢？因為製造成本為製造
業的體質表現而標準製造成本制無法快速且明確之
顯示各項差異。
3.故ERP系統提供分步、分批之實際製造成本制，亦
提供標準成本制，亦可產生實際與標準成本比較報
告，及正確之銷貨成本表。
人事薪工
1. 減少人工重覆登帳.
2.
COST
工具
發揮雙向稽核的功能. 模具
4. 即時提供財務資金
A/R
採購
F/A
3. 讓財務管理的作業
由被動轉為主動.
營業
GUI
A/P
會計總帳
N / R 委外
售後
服務
Deposit
調度資訊的功能.
5. 避免人為工作疏失.
6. 避免人員流動而造成的影響.
工程承包
加工
N/P
工程發包
推銷費用--樣品費
推銷費用--廣告費
銷貨成本
寄外存貨
往來
客戶
在途存貨
分公司往來,分廠往來
營業外損失--盤虧
營業外收入--報廢
在途存貨
分公司往來,
分廠往來
維修退料
供貨
廠商
間接物料
受託品
在製品--人工
在製品-原料
分公司
製造
分廠 製成品 成本會計 半成品 部門
委外加工品--費用
委外加工品--人工
委外加工品--原料
盤點
原材料
商品
固定資產
研發費用
管理費用
推銷費用
製造費用
進貨折讓
進料退出
本期進料
供料廠商
報廢
其他
部門
外包
廠商
報廢品繳庫
暫押品繳庫
完工品繳庫
製程調撥移轉
餘料繳庫
重工撿修領料
工令單領料
往來
客戶
供料廠商
供貨
廠商
間接物料
1. 標準成本制
實際成本制
受託品
分公司
製造
製成品 成本會計 半成品
分廠
部門
2. 月加權平均
移動加權平均
批號別成本制
盤點
原材料
商品
報廢
其他
部門
外包
廠商
3. 分批成本制
分步成本制
全面整合管理系統之功能
全球性整合－國際性多公司整合結構
全企業整合－多子公司,多廠區整合結構
全公司整合－多事業部門
多成本中心
多利潤中心之整合結構
ERP整合資訊系統之架構規劃
單一公司／單一工廠之系統整合架構
單一公司／多個工廠之系統整合架構
多家公司／多個工廠之系統整合架構
多工廠(多營所)的企業經營管理中
樞神經網路資訊系統整合架構圖
•基礎工程建檔
•產品研發製工
•庫存管理盤點
•營業／採購管理
•生管物管分工
•生產製造分工
•委外加工
•品質管制QC體系
總帳會計管理系統
應收帳款/票據管理
應付帳款/票據管理 財
進/銷項發票管理 務
融資借款投資系統
彙
短期投資管理系統
總
人事考勤管理系統
實際/標準成本管理
固定資產管理系統
•財務管理
•生技廠務分工
•人事薪資
•製造成本分析
•固定資產管理
•經營分析決策
•電子資料傳輸
•中樞神經資訊系統
A 工廠
B 工廠
C 營所
生產
生產
進銷存
生管排程管理系統
物料管制管理系統
製程管制WIP系統
家庭代工管理系統
委外加工管理系統
製程檢驗PQC系統
統計製程分析系統
模具工具治具系統
料品資料管理系統
料品庫存管理系統
保稅倉庫管理系統
訂單銷售計劃系統
銷貨結帳管理系統
售後服務管理系統
受託加工出貨系統
採購驗收管理系統
進料檢驗管理系統
生管排程管理系統
物料管制管理系統
製程管制WIP系統
家庭代工管理系統
委外加工管理系統
製程檢驗PQC系統
統計製程分析系統
模具工具治具系統
國際集團企業的經營管理中樞神經
網路資訊系統整合架構圖
BY 產品類別
1. 軟體資訊系統之建置技術
BY 部門別
BY 成本中心
Your Company
Branch B
B. 營所一
營 業, 庫 存
發 票, 應收帳
零用金, 人 事
BY 事業部
A
經營分析, 會計總帳
應收帳款, 應付帳款
應收票據, 應付票據
統一發票, 人事薪資
固定資產, 融資貸款
短期投資, 零 用 金
產品研發, 採購管理
C. 電子廠
採 購, 營
庫 存, 生
物 管, 製
外 包, 人
成 本, 發
模工具
業
管
造
事
票
提供損益表／
經營分析
Branch E
E. 營所二
營 業, 庫 存
發 票, 應收帳
零用金, 人 事
D. IC廠
採 購, 營
庫 存, 生
物 管, 製
外 包, 人
成 本, 發
模工具
業
管
造
事
票
2. 硬體資訊系統之建置技術
Branch B
Your
Company
Branch A
Database Server
and
Application Server
Report Server
AP Server Client
AP Server
DB Server
DB Server
Client
事業處一
事業處五
EDI
SCM
HQ
事業處二
事業處四
事業處三
一廠
二廠
一廠
三廠
二廠
多家母子公司／多個工廠(營所)／多事業部
的ERP神經網路資訊系統建置技術
$ SGD
歐洲 $
EURO
新加坡
SQLAP
SQLAP
$ USD/$ NTD
HQ
$ RMB
中國大陸
SQLAP
$ USD
$ MBD
美國
馬來西亞
1廠
SQLAP
SQLAP
SQLAP
2廠
SQLAP
3廠
SQLAP
SQLAP1 廠
SQLAP
2 廠 SQL
AP
多階國際集團
歐洲
HQ
HQ
中國大陸
馬來西亞
HQ
歐洲
中國大陸
美國
HQ
馬來西亞
HQ
HQ
歐洲
新加坡
台
灣
一
廠
二
廠
馬來西亞
歐洲
大
陸
三
廠
四
廠
五
廠
六
廠
國際集團企業之中樞神經網路系統
HQ總公司(STD)BY RMB 或 USD
同
集
團
不
同
法
人
彙
幣別
轉換
稅制不同
Business Rule不同
USD
台灣公司(NTD)
美國公司(USD)
同
法
人
不
同
分
公
司
總
幣別不同
合
電子廠
IC廠
化工廠
紡織廠
中國公司(RMB)
併
PCB廠
電子廠
機械廠
電子廠
化工廠
同時結合ISO/股票上市/全面電腦化的完整制度
Work Flow 的兩種型式
一 內崁式 = 快餐車
採購循環
直接修改
備料需求
請購單
1
2
採購單
3
M.P S
主排程
MRP運算
500
300
IQC暫收
4
500
RE
進料檢驗
5
二 外掛式 = 貨車送餐盒
備料需求
1
M.P S
主排程
請購單
MRP運算
2
300
採購單
3
500
500
500
4
RE
進料檢驗
5
回溯
修改
IQC暫收
500
ERP 在企業e化中的角色
A公司
B公司
EDI
要有ERP
要有ERP
ERP整合資訊系統
之輔導上線程序
推展 ERP整合系統前之S.O.P 規劃
 九大循環、十六大分工之S.O.P規劃有：
作業流程規劃
單據格式規劃
簽核程序規劃
操作程序規劃
如何選購 ERP系統 ?
 針對「產業特性」及「企業文化」做初步分析
 整理企業對應用軟體之需求清單
 廣為蒐集各家Solution Provider 資料（Survey）
 評估系統適用性、顧問服務專業性，及整體建置
成本與效益
 確認系統是否可滿足現有營運需求
 考量系統未來的「擴充性」及「延展性」
 簽訂系統建置合約，開始相關建置工程
ERP 建置前之心理建設
 轉型前的陣痛：共體時艱，歡笑收割
 熟悉新的企業標準作業流程（SOP）：
簡化作業，將既有流程去蕪存菁
 凝聚員工向心力：
宣導「電腦化」乃利人利己之事
 激勵同仁主動研究的熱誠：
有助知識累積及經驗傳承
 開誠佈公：消弭員工恐懼與不安
企業導入ERP 須注意之事項
1.企業在導入ERP之前，必須要做深入的了解、評估
及準備。(最好以公司的資料，由軟體公司實地
Pilot Run 結出製造成本分析)
2.決策者須完全支持和信任，而不只是「認可」。
3.要有正確的導入流程，包括系統廠商的挑選、每
個階段確切的導入步驟等。
ERP 上線準備
 成立專案小組
 硬體建置、網路規劃、軟體安裝
 技術學習、系統維護、轉檔
 訓練場地、設備規劃
 種子師資遴選
 基礎資料蒐集
 工作盤點
ERP 建置步驟 I
 ERP 建置宣示
 ERP 上線會議：
成立電腦化推動組織
建立雙方互動模式
確立企業組織與部門權責
 ERP 上線準備
 定期委員會議
 流程分析
ERP 建置步驟 II
 教育訓練
 系統模擬
資料庫重建
開帳模擬
問題蒐集……
 盤點計劃
 正式開帳作業
 成功上線
 後續追蹤
定期委員會議重點
 審核輔導狀況
 流程分析查核
 教育訓練追蹤
 基礎資料建檔追蹤
 盤點計劃進度
 系統開帳進度
 系統上線督導
企業流程分析重點
 訂定標準作業流程
 撰寫流程圖
 界定部門操作範圍及權責
 決定部門操作權限
BPR  ERP  改善企業體質
 事前規劃：
精挑專案小組成員／慎選解決方案及輔導
團隊／決定導入時點／企業流程再造
 事中考察：
完整技術移轉／監控上線進度／種子教官
之職務代理
 事後驗收：
導入制度化／落實稽核工作／工作改善
企業全面電腦化 ERP 整合資訊系統
推展成功的秘訣I
 企業自行開發的想法，是一條行不通的道路
 以商品式的銷售手法，是不負責任的作法
 不要期望廉價的商品，可能會有好的貨色
 購買SOURCE CODE自行修改是不太聰明的做法
 找一個專業精深，而且熱誠的長期合作夥伴
企業全面電腦化 ERP 整合資訊系統
推展成功的秘訣 II
 找一個有能力不斷研發創新，永續經營的夥伴
 信任專家，不要七嘴八舌地攪局
 像蓋大樓一樣，結構主體先完成，再裝修美化
 對於不滿意項目，要提出討論，不要私下抱怨
企業全面 E化推展導致失敗的常見主要原因
一.Domain knowledge產業別經營管理之專業知識不足:
二.不同國家體系之財務／稅務制度不同,Business rule也不同:
三.電腦資訊科技日新月異,企業內部無法同步跟上資訊科技腳步:
包括: O.S 作業平台技術／資料庫技術／軟體開發技術.
四.企業本身之高階主管未能全力支持,或無法參與企業E化專案:
五.軟體公司之水準不足,資訊軟體問題重重,顧問輔導能力不足:
六.購買套裝軟件,企業MIS再自行大幅修改,導致無法續繼升級: