Transcript Relevantietypologie maatschappelijke professional

Relevantietypologie
Maatschappelijke professional en
eenzijdige professional
1
Achtergronden relevantietypologie
•
De relevantietypologie omvat referentiemodellen voor
managementinformatie.
•
De relevantietypologie bestaat uit vijf varianten die ieder zowel een
positieve als een negatieve verschijningsvorm kunnen hebben. In
negatieve varianten is sprake van een verminderde beheersbaarheid.
•
Ter bepaling van de gewenste managementinformatie zal de
relevantietypologie altijd in samenhang met de proces en
betrouwbaarheidstypologie van Starreveld dienen te worden beschouwd.
Deze proces en betrouwbaarheidstypologie vormt een uitwerking van het
midden van het tolmodel.
2
Relevantietypologie
Positieve varianten
Negatieve varianten
Charismatische organisaties
Pionier
Zwerver
Bureaucratieën
Doelgerichte bureaucratie
Ongerichte bureaucratie
Concerns
Doelgericht concern
Ongericht concern
Professionele organisaties: dit college!
Maatschappelijke professional
Eenzijdige professionals
Netwerk organisaties
Maatschappelijk netwerk
Eenzijdig netwerk
3
Korte omschrijving
1. Maatschappelijke professional. Een
professionele bureaucratie met een heldere
missie en doelen.
2. Eenzijdige professional. De tegenhanger van de
maatschappelijke professional. De belangen van
één groep stakeholders overheersen sterk zodat
er overdreven op één aspect gestuurd wordt.
4
Maatschappelijke professional
Kenmerken
1.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie
1.2 Structuur
1.3 Processen
1.4 Managementstijl
1.5 Cultuur
Gevolgen voor de managementinformatie
1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie
5
• Invoegen figuur maatschappelijke professional
6
7
Voorbeeld de Rozenhof
•
•
•
•
•
verzorgingscentrum voor ouderen
heeft een regionale functie
151 appartementen en 13 echtparenkamers
van alle gemakken voorzien
40 medewerkers
8
9
1.1 Bovenkant van de tol bij maatschappelijke
professional
• Niet alleen financieel-economisch maar ook
gericht op klanten en professionals
• Zijn uitgewerkt en vastgelegd.
• Balanced scorecards zijn handig om het
functioneren van de organisatie vanuit
meerdere perspectieven te bekijken.
10
Voorbeelden toepassing Rozenhof
• Een tevredenheid bewoners van de bewoners van meer dan
een 7 op een 10-puntsschaal
• Blijvende tevredenheid over de zorg en activiteiten blijkend
uit een gemiddelde waardering van een 8 voor de deze
aspecten
• Verjonging van het personeel en doelstelling daling
gemiddelde leeftijd met 5 jaar de komend 5 jaar
• Het faciliteren van de mobiliteit bewoners. Meer dan 80%
van de bewoners maakt minimaal 4 keer per maand
gebruik van de taxidienst
• Vergroten van de diversiteit van het aanbod uit de keuken.
De gemiddelde waardering voor het aanbod in de keuken
door de bewoners ligt op minimaal een 7.
11
1.2 Structuur bij een maatschappelijke
professional
• Relatief platte organisatie met een beperkte staf
die wel hoogwaardig is ter ondersteuning van de
professionals.
• Vaak marktgericht en bestaande uit
hoogwaardige professionals met een relatief
hoge mate van autonomie.
• Kennis en vaardigheden worden
gestandaardiseerd.
• Afdelingen worden aangestuurd als
standaardkostencentra, profitcentra of
investmentcentra.
12
1.3 Processen bij een maatschappelijke
professional
• Processen zijn beheersbaar waarbij de nadruk
ligt op flexibiliteitsmaatregelen en controle
van het eindproduct.
Voorbeelden:
• Hoe flexibel ben je? Overwerken, ander team
etc.
• Controle eindproduct: Partner fiatteert
rapport voor verzending.
13
1.4 Managementstijl bij de
maatschappelijke professional
• Teammanager. Manager probeert de medewerkers als
team te managen en waardering is op basis van de
bijdrage aan het team.
• Ondernemer. Manager treedt naar buiten toe en is
actief op het gebied van acquisitie
• De aard van de medewerkers (hoogwaardige
professionals) is het meest gebaat bij losse delegatie
met uitzondering van bepaalde aspecten zoals
bijvoorbeeld de urenverantwoording.
14
Strakke delegatie
Losse delegatie
Gedetailleerde rapportage
Rapportage op hoofdlijnen
Hoge frequentie van rapportages
Lage frequentie
Prognoses spelen prominente rol
Nadruk ligt op al dan niet behalen
van gewenst eindresultaat
Gericht op input, throughput en
Vooral gericht op output
output
15
Managementstijl Rozenhof
• De directrice Marjan van de Putte heeft een
lange loopbaan in de bejaardenzorg en wordt
dan ook gerespecteerd door het personeel om
haar ervaring in de zorg
16
17
1.5 Cultuur bij maatschappelijke
professional
• Trefwoorden functionele cultuur:
- Niet alleen op zichzelf gericht maar ook op
anderen binnen en buiten de organisatie.
- Flexibiliteit, klantgerichtheid
- Interactieve besluitvorming.
18
Toepassing Rozenhof
• Het personeel van Rozenhof deelt de liefde
voor oude mensen
• In de regio wordt Rozenhof geroemd om de
betrokkenheid van het personeel bij de
ouderen en de kwaliteit van de ouderenzorg
19
1.6 Vorm en inhoud van de
managementinformatie
managementinformatie
bij pionier
• Formele managementinformatie:
- Op hoofdlijnen;
- Niet alleen financieel-economisch maar ook
vanuit klant- en intern perspectief
- Relatief lage frequentie.
• Informele managementinformatie is relatief
belangrijk.
20
Balanced scorecard Rozenhof
• Figuur plaatsen
21
Eenzijdige professional
• Is een professionele bureaucratie waar de
nadruk op één doel komt te liggen.
• Bijvoorbeeld:
- Tevredenheid van de professionals
Of alleen
- klanttevredenheid.
Hierdoor dreigen de belangen van andere
stakeholders te worden vergeten!
22
• Figuur eenzijdige professional invoegen.
23
Eenzijdige professional
Kenmerken
2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie
2.2 Structuur
2.3 Processen
2.4 Managementstijl
2.5 Cultuur
Gevolgen voor de managementinformatie
2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie
24
Voorbeeld Titanic
• Scheepswerf
• Gespecialiseerd in grote transportschepen en
pleziervaartuigen voor de rijken der aarde
• Overdreven gericht op het behalen van de
tevredenheid van de klant
25
26
2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie
• Eén doel overheerst.
• Andere perspectieven uit de Balanced
scorecard zijn sterk onderbelicht.
Bij Titanic is er sprake van overdreven
klantgerichtheid.
27
2.2 Structuur
Blijft gelijk aan maatschappelijke professional:
• Relatief platte organisatie met een beperkte
staf die wel hoogwaardig is ter ondersteuning
van de professionals.
• Vaak marktgericht en bestaande uit
hoogwaardige professionals met een relatief
hoge mate van autonomie.
• Kennis en vaardigheden worden
gestandaardiseerd etc.
28
2.3 Processen
• De beheersing van de processen is overdreven
toegespitst op één aspect.
Bijvoorbeeld:
• Alles doen om de klant tevreden te stellen
• Alles doen om de medewerkers tevreden te
houden.
29
2.4 Managementstijl
• Door elke keer de nadruk te leggen op de
eenzijdige doelstelling probeert de manager
zijn doel te bereiken(politiek manager).
• Alles moet uit de kast gehaald worden om dat
ene doel te bereiken(real-time manager).
• Losse delegatie
30
31
2.5 Cultuur
• Operationalistisch:
- het belang van één aspect wordt overdreven,
- bijvoorbeeld te klantgericht of te mensgericht
• Gevolgen:
- uit het oog verliezen van kosten;
- aantasten van privacy.
32
33
2.6 Vorm en inhoud van de
managementinformatie
• Formele managementinformatie:
- zeer veel informatie over dat ene doel,
- andere aspecten worden niet meegenomen.
• Informele managementinformatie is belangrijk
maar kan gegeven de negatieve cultuur en
managementstijl gebruikt worden in het
politieke machtsspel.
34
Managementinformatie bij Titanic
vooral op klantperspectief gericht
● de klanttevredenheid (klachten/'retourzending')
● de leverbetrouwbaarheid (tijdigheid, kwaliteit, et
cetera);
● de flexibiliteit (aantal `last minute change'-aanvragen
en aantal malen dat er (niet) aan kon worden voldaan);
● vertragingsduur door storingen in het productieproces,
het niet op voorraad hebben van bepaalde onderdelen
of het te laat of onjuist leveren van componenten door
toeleveranciers/onderaannemers;
● nieuwe ontwikkelingen in de markt (zowel aan de
vraagkant als bij toeleveranciers)
35
Migratiemogelijkheden voor de
eenzijdige professional
36
Toepassing Titanic
• Indien Titanic wil overleven dan zij er voor
moeten zorgen dat klantperspectief in
evenwicht gebracht wordt met de andere
perspectieven.
• Op deze wijze kan de weg teruggevonden
worden naar de maatschappelijke
professional.
37
Samenvatting
Tolfactor
Maatschappelijke
professional
Eenzijdige professional
Missie, doelen, strategie
en KSF’en
Balanced Scorecards
Nadruk op één doel
Structuur
Klant, Resultaatcentra,
Professionele bureaucratie
Klant, Resultaatcentra,
Professionele bureaucratie
Processen
Beheerst,
Doorvoerregeling vooruit &
uitvoer
Eén aspect,
Doorvoerregeling vooruit
Managementstijl
Ondernemer/
Teammanager
Losse delegatie
Politiek manager/ Realtime manager
Losse delegatie
Cultuur
Functioneel
Operationalistisch
38