Transcript Diapositiva 1 - Seminario de Plan de Negocios
Universidad Nacional Autónoma de México División de estudios de posgrado Facultad de contaduría y administración Seminario de Plan de Negocios
TEMA 5 PLAN DE OPERACIONES ESPECIFICO DEL PROYECTO
Presentan: Angela Chávez Jorge Magaña Profesora: M.A. Beatriz Chávez Soto
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La Distribución de la planta Concepto
El proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible El proceso parte de forma global, manejando unidades agregadas o departamentos, y haciendo, posteriormente, la distribución interna de cada uno de ellos.
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Los tres tipos básicos de cambios en los que la redistribución se hace necesaria.
•En el volumen de producción, que puede requerir un mayor aprovechamiento del espacio (por aumentar el número de equipos, por tener que dedicar menor superficie a los ya existentes o por un cambio en las necesidades de almacenamiento).
•En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en los recorridos de materiales y de hombres, así como, en la disposición relativa de equipos e instalaciones.
•En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las requeridas por un cambio en la tecnología.
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Algunos de los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la redistribución de una planta productiva son:
•Congestión y deficiente utilización del espacio.
•Acumulación excesiva de los materiales en proceso.
•Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
•Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
•Trabajadores calificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.
•Ansiedad y malestar de la mano de obra.
•Accidentes laborales.
•Dificultad de control de las operaciones y de personal.
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Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución de planta son los siguientes
Circulación Minima Unidad Objetivos Seguridad Flexibilidad
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Los factores que tienen influencia sobre cualquier D.P. pueden encuadrarse en ocho grupos:
•
Los materiales.
La distribución de los factores productivos dependerá necesariamente de las características de aquellos y de los materiales sobre los que haya que trabajar. •
La maquinaria
Es indispensable tener información respecto a los procesos a emplear, a la maquinaria, utillaje y equipos necesarios, así como a la utilización y requerimientos de los mismos.
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La mano de obra
Debe de considerarse tanto la mano de obra directa, como la de supervisión y demás servicios auxiliares. Asimismo, también se deben de considerar otros factores como la seguridad de los empleados.
•
El movimiento
Se ha de establecer un modelo de circulación a través de los procesos que sigue el material, de forma que se consiga el mejor aprovechamiento de hombres y equipos y una disminución de los costes de espera innecesarios, planificando el movimiento de entrada y salida de cada operación en el mismo orden en que el material es procesado .
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Las esperas
Al estudiar la distribución en planta, uno de los principales objetivos es conseguir que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la misma, evitando así el coste que suponen las esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha circulación se detiene. •
Los servicios auxiliares
Son los que permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta. Entre ellos, podemos citar los relativos al personal (vías de acceso, protección contra incendios, primeros auxilios, supervisión, seguridad), los relativos al material (inspección y control de calidad) y los relativos a maquinaria (mantenimiento y distribución de líneas de servicios auxiliares).
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El edificio
Factor importantísimo en el diseño de la planta, pero la influencia del mismo será determinante si éste ya existe en el momento de proyectarla.
Los cambios
Uno de los objetivos que se persiguen con la distribución en planta es su flexibilidad, que es un factor importante para prever las variaciones futuras para evitar que los posibles cambios en los restantes factores que hemos enumerado lleguen a transformar una D.P. eficiente en otra anticuada que merme beneficios potenciales.
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Tipos de distribución en planta.
La forma de organización del proceso productivo o configuración seleccionada es determinante para la elección del tipo de distribución en planta. Suelen identificarse tres formas básicas de D.P: • Las orientadas al producto •Asociadas a configuraciones continuas •Las distribuciones por posición fija
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Distribución en Planta por producto.
Es la adoptada cuando la producción esta organizada de forma continua siendo el mas característico el de las cadenas de montaje.
El fujo de trabajo en este tipo de distribucion puede adoptar diversas formas dependiendo de cual se adapte mejor a cada situacion concreta.
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VENTAJAS
Manejo de materiales reducido.
Escasa existencia de trabajos en curso.
Mínimos tiempos de fabricación.
Simplificación de los sistemas de planificación y control de la producción.
Simplificación de tareas (el trabajo altamente especializado permite el aprendizaje rápido por parte de trabajos poco cualificados.) • • • • • •
INCONVENIENTES
Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple cambio en el producto puede requerir cambios importantes en las instalaciones).
Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación (el flujo de fabricación no puede ser más rápido que la actividad mas lenta) Inversión muy elevada (equipos específicos) El conjunto depende de cada una de las partes (la parada de alguna máquina o la falta de personal en alguna de las estaciones de trabajo puede parar la cadena completa) Trabajos muy monótonos (que afectan la moral del personal)
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Definición de tareas e identificación de precedencias
Esta etapa comienza por descomponer el trabajo en tareas o en todo caso en unidades mas pequeñas que se puedan realizar de forma independiente. • De esta forma se permite canalizar las tareas que tienen que ser realizadas para llevar acabo el objetivo principal.
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Calculo del numero mínimo de estaciones de trabajo
• • Ya que tenemos bien definidas la tareas y las precedencias del siguiente paso será calcular el numero de estaciones requeridas para elaborar el producto. Para esto necesitamos considerar el calculo del tiempo, es decir el tiempo de ciclo de línea que representa el tiempo máximo permitido a cada estación para procesar una unidad de producto.
Universidad Nacional Autónoma de México División de estudios de posgrado Facultad de contaduría y administración Seminario de Plan de Negocios • El ideal de equilibrio se da cuando la suma de los tiempos de ejecución de las tareas de cada estación coincide con el tiempo de ciclo. • El equilibrado perfecto constituye un punto de referencia al que debe tenderse: realizar el equilibrado con el menor numero de estaciones de trabajo posible, este concepto se conoce como Mínimo Teórico (MT) • El tiempo ocioso es el tiempo improductivo total en la fabricación de una unidad para el conjunto de todas las estaciones de trabajo. • En cualquier caso puede deducirse que el tiempo de ciclo no puede ser ni inferior al tiempo de ejecución de la tarea más larga ni superior al tiempo total requerido para ejecutar el proceso, esto es, el total de tiempo productivo.
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Evaluación de la eficacia y la eficiencia de la solución y búsqueda de mejoras.
• La solución será eficaz si alcanza la capacidad deseada lo cual se ha procurado al hacer depender “c” de la producción deseada y será eficiente si minimiza el tiempo ocioso. • La disminución del tiempo de ocio en cada etapa de ayudara a incrementar la producción.
•
Características de la distribución en planta por proceso
• La distribución en planta por proceso se adopta cuando la producción se organiza por lotes.
• El personal y equipos que realizan una misma función en general se agrupan en una misma área, de ahí que estas distribuciones también sean denominadas por funciones o por talleres.
• Esto hace indispensable la adopción de distribuciones flexibles, con especial hincapié en la flexibilidad de los equipos utilizados para el transporte y manejo de materiales de unas áreas de trabajo a otras.
•
Ventajas
• • • • Flexibilidad en el proceso via versatilidad de equipos y personal calificado.
Menores inversiones en equipos (al ser universal, suele ser menos costoso y la duplicación no es necesaria a menos que los volúmenes de producción sean muy elevados).
Mayor fiabilidad (el fallo de una maquina o suministro no implica la parada del proceso).
La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y desmotivación de la mano de obra.
•
Inconvenientes
• • • • • Baja eficiencia en el manejo de materiales (en ocasiones los desplazamientos son muy largos y se producen retrocesos y cambios de sentido).
Elevados tiempos de ejecución( el trabajo suele quedar en espera entre las distintas tareas del proceso).
Dificultad de planificar y controlar la producción.
Coste por unidad de producto mas elevado (mano de obra más cualificada y manejo de materiales poco eficiente).
Baja productividad ( dado que cada trabajo es doferente requiere distinta organización y aprendizaje potr parte de los operarios)
•
Análisis de la distribución por proceso.
• Se seguirá la satisfacción de criterios tales como disminuir las distancias a recorrer y el coste del manejo de materiales o en el caso de servicios, disminuir los recorridos de los clientes, procurando así aumentar la eficiencia de las operaciones.
• En muchas ocasiones no es fiable la información cuantitativa referida al tráfico de materiales entre departamentos, por lo que los factores cualitativos son los que cuentan con verdadera relevancia a la hora de tomar la decisión.
• •
Recogida de información
Es necesario conocer los requerimientos de espacio de cada área de trabajo.
• Las maquinas y puestos de trabajo necesitan un cierto espacio físico, denominado superficie estática, SE; y junto a éste la superficie de gravitación, SG, para que los operarios desarrollen su trabajo y los materiales y herramientas puedan ser situados. Además, hay que añadir la superficie de evolución, SV,
• •
1) Matriz de intensidades de Trafico
Numero de manutenciones por departamento en periodos de tiempo.
• • •
2) Matriz de Distancias
Distancias entre las distintas áreas en las que se dividirá la planta ubicando los distintos talleres.
• •
3) Matriz de Costes
Coste del transporte por material
•
Desarrollo de un plan de bloque
• Una vez determinado el tamaño de las secciones habrá que proceder a su ordenación dentro de la estructura existente o a determinar la forma deseada que dará lugar a la construcción de la planta que haya de englobarlas.
Criterios cuantitativos: El coste del transporte
.
• se trata de minimizar el coste de desplazamiento de materiales entre secciones. Para una distribución dada, el coste total por transporte sería: CTT = ∑∑ tij dij cij, donde tij es el número de manutenciones que salen de la actividad i hacia la actividad j, dij es la distancia existente desde la actividad i a la actividad j y cij es el coste por unidad de distancia y manutención de la actividad i a la actividad j.
• •
Criterios cualitativos: las prioridades de cercanía.
las prioridades de cercanía entre departamentos se asimilan a un código de letras, siguiendo una escala que decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E (especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no importante).
• •
Distribución detallada
Ordenar los equipos y maquinaria dentro de cada departamento para obtener una visión mas detallada de instalaciones y elementos. • En esta parte se pueden emplear dibujos maquetas para distribuir mejor los elementos en cada departamento.
•
Distribuciones híbridas. Las células de trabajo
• •
Las células de trabajo:
El termino célula se utiliza para denominar distintas situaciones dentro de una instalación, esta puede definirse como “Una agrupación de maquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones sobre múltiples unidades de un ítem o familias de ítems. • La distribución celular busca poder beneficiarse simultáneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de las distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de las segundas y consiste en la aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la producción, agrupando outputs con las mismas características en familias y asignando grupos de maquinas y trabajadores para la producciones de cada familia
•
Ventajas.
• • • • • • • Mejora de las relaciones humanas (en las células, un equipo de trabajadores completa una unidad de trabajo. Estos son entrenados para manejar cualquier máquina de su célula y asumen de forma conjunta la responsabilidad del resultado de los outputs).
Mejora de la pericia de los operarios (los trabajadores realizan solo un número limitado de ítems en un ciclo de producción finito. Aprenden más rápido por el incremento de repeticiones).
Disminución del material en proceso (una misma célula engloba varias etapas del proceso de producción, por lo que el traslado y manejo de materiales a través de la planta se ve muy reducido).
Disminución en los tiempos de preparación (hay que hacer menos cambios de herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican los equipos es limitado.
Disminución de los tiempos de fabricación.
Simplificación de la planificación.
Se facilita la supervisión y el control visual.
•
Inconvenientes.
• • • • Incremento del coste y desorganización por el cambio de una distribución por proceso a una celular.
Normalmente, la reducción de la flexibilidad del proceso.
Potencial incremento de los tiempos inactivos de las maquinas (éstas se encuentran ahora dedicadas a la célula y difícilmente podrán ser utilizadas todo el tiempo).
Riesgo de que las células queden obsoletas a medida que cambian los productos o los procesos.
• Otro aspecto, es el grado en que una instalación puede adoptar la distribución celular, lo cual, se aprecia en la Matriz de niveles de agrupación celular. Los cuadrantes de dicha matriz recogen los tipos de agrupaciones por células más comunes; las diversas situaciones quedan determinadas a partir de dos dimensiones: la cantidad de máquinas o equipos dedicados a la producción de familias de outputs respecto del total de equipos de la planta y el número de células requeridas para completar un ítem.
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• •
Nivel de implantación parcial
Representa aquellos casos en los que la empresa desea probar la distribución celular, pero sin incurrir de momento en el gasto de mover los equipos, por lo que se usan células nominales.
• •
Nivel de implantación dos niveles
Desarrolla la situación del primero hasta una conversación extensiva de las instalaciones en células. • •
Células piloto Se da cuando hay alguna familia de ítems que se produce completamente en una célula, pero la mayoría se procesa de la forma habitual en el resto de la planta.
Universidad Nacional Autónoma de México División de estudios de posgrado Facultad de contaduría y administración Seminario de Plan de Negocios Las Células piloto pueden tener un triple origen:
•
Formación de las células .
• Los principios para formación de familias de ítems células, sigue tres pasos básicos: – – – Seleccionar las familias de productos.
Determinar las células Detallar la ordenación de la células.
Las cuatro aproximaciones utilizadas generalmente para identificar familias y células son las siguientes: – Clasificación y codificación de todos los ítems y comparación de los mismos entre sí para determinar las familias. Posteriormente habrá que identificar las células y equipos que habrán que producirlas.
– – Formación de las células por agrupación de máquinas, utilizando el análisis clúster o la teoría de grafos. En este caso, aun habrá que solucionar la formación de las familias.
Formación de familias por similitud de rutas de fabricación. De nuevo queda pendiente la identificación de las células.
– Identificación simultánea de familias y células fundamentada en la similitud entre productos en función de sus necesidades de equipos o maquinas.
Las líneas a seguir para reordenar la matriz son: • • • • • Las maquinas incompatibles deberían quedar en células separadas.
Cada componente debería ser producido en una sola célula.
Cada tipo de maquina debería estar situada en una sola célula.
Las inversiones por duplicación de maquinaria deberían ser minimizadas.
Las células deberían limitarse a un tamaño razonable
La distribución en planta por posición fija.
La D.P. por posición fija es apropiada cuando no es posible mover el producto debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que lo impida. Ello provoca que el material base o principal componente del producto final permanezca inmóvil en una posición determinada, de forma que los elementos que sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las herramientas y los diversos materiales que son necesarios en la elaboración del producto, así como los propios clientes en su caso.
Los proyectos se pueden distinguir en función del tipo de producto elaborado en los siguientes: Proyectos de construcción (edificios, carreteras, diques, puentes, túneles): El coste del manejo de materiales es un factor fundamental en la distribución de los mismos, así como la consideración de las precedencias tecnológicas y la programación.
Proyectos de manufactura por posición fija (astilleros, aeronáutica, locomotoras, vehículos espaciales): También el coste de materiales es fundamental, el problema de la distribución se centra en la disposición de los materiales durante la construcción o fabricación, Proyectos múltiples que se realizan en un mismo lugar (agencias de publicidad, estudios de arquitectura, salas de urgencia y quirófanos): En estos casos el proyecto realizado siguen siendo únicos cada vez pero el tipo de proyecto es repetido de forma intermitente
• Distribución en planta de servicios.
Le aplican la mayoría de las técnicas y conceptos que se utilizan para las demás distribuciones. Pero, por lo general, las empresas de servicios cuenta con un trato más directo con el cliente; esto hace que con frecuencia se enfoque más hacia la satisfacción y comodidad del cliente que en el propio desarrollo de las operaciones del proceso.
• • • • • • • • •
La distribución de oficinas.
El material de traslado entre departamentos y puestos es casi exclusivamente la información. Dicho traslado, puede hacerse a través de: Conversaciones individuales cara a cara.
Conversaciones individuales por teléfono u ordenador.
Correo y otros documentos físicos.
Reuniones y grupos de discusión.
Interfonos.
La distribución en comercios.
El objetivo es maximizar el beneficio neto por metro cuadrado de estanterías. Dado su coste, la superficie de venta y almacenamiento ha de aprovecharse al máximo. Ello no debe hacer las instalaciones incomodas, sino dejar espacio para el desplazamiento entre estanterías.
La ordenación global del espacio disponible de las áreas de exposición apuntan seis ideas: – Colocar productos de consumo diario alrededor de la periferia.
– Colocar en lugares prominentes los productos de compra impulsiva y aquellos con altos márgenes.
– Suprimir los pasillos que permitan pasar de unas calles a otras sin recorrerlas completamente.
– Distribuir los productos de reclamo a ambos lados de una calle y dispersarlos para incrementar la exposición de los artículos adyacentes.
– – Usar como expositores los finales de las calles.
Transmitir la imagen del negocio a través de una cuidadosa selección de la primera sección a la que se accede .
Localización o ubicación de la planta.
Las decisiones de localización o ubicación de la planta forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.
El tipo de instalaciones se determina en función del producto (a fabricar, almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo o la tecnología a emplear. Por otra parte el tamaño de las instalaciones dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener, es decir, de la capacidad.
Las decisiones de localización de la planta no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia depende varios factores; entre ellos el tipo de instalaciones Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización podemos identificar los siguientes: – – – – – – – Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad.
La introducción de nuevos productos o servicios.
Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o reubicación de operaciones.
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas, que cause la relocalización de las operaciones. Por ejemplo, las empresas de extracción.
La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o apariciones nuevas tecnologías, que se traduce en la creación de nuevas plantas más modernas en algún otro lugar.
La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.
Las fusiones y adquisiciones entre empresas puede hacer que algunas resulten redundantes o mal ubicadas.
Procedimiento para la toma de decisiones de localización.
Análisis preliminar: Se estudian las estrategias empresariales y políticas de las diversas áreas de la empresa para traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones. Búsqueda de alternativas de localización: se establece un conjunto de ubicaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquellas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa. (existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político estable).
Evaluación de alternativas (análisis detallado): En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en una medida cuantitativa, si estamos antes un factor tangible o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo
Factores que afectan a la localización.
Las fuentes de abastecimiento.
Los mercados, Los medios de transporte y comunicación.
La mano de obra.
Los suministros básicos.
La calidad de vida.
Las condiciones climatológicas.
El marco jurídico.
Los impuestos y los servicios públicos.
Las actitudes hacia la empresa.
Los terrenos y la construcción.
Otros factores.
Métodos de evaluación de las alternativas de ubicación.
Los métodos exactos son capaces de ofrecer una solución teóricamente óptima, aunque ya comentamos que ello, en realidad, es imposible. Esta sería el tipo de técnica idealmente aconsejable; sin embargo, presenta importantes desventajas; por un lado, la modelización del problema puede requerir simplificar demasiado la realidad, lo cual limita en gran medida la validez.
Los métodos heurísticos establecen una serie de reglas o procedimientos que facilitan la búsqueda de una solución satisfactoria, reduciendo satisfactoriamente el esfuerzo, el tiempo y el coste de la resolución. Frente a su mayor operatividad y eficiencia, el principal inconveniente reside en el hecho de que no aseguran que la resolución encontrada sea la mejor de todas. No obstante, para la elección de la ubicación, no hay soluciones óptimas sino aceptables. La simulación parte de la modelización del problema para posteriormente simular el comportamiento del mismo. Existen muchos modelos de simulación. La principal ventaja de esta técnica es que permite una representación del problema más aproximada a la realidad, incluyen multitud de aspectos, variables y parámetros.
Método de gráficos de volúmenes, ingresos y costes.
El análisis de graficas de punto muerto, puede ayudar a establecer comparaciones entre diversas alternativas. Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraer clientes dependa de la proximidad a los mismos, suele suceder en empresas de servicios más que en las industriales. En cuanto a los costes, el análisis del punto muerto distingue entre costes fijos y variables, pudiendo variar ambos según el sitio elegido.
Método del centro de gravedad.
Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de localización: el coste de transporte. Puede ser utilizado para la ubicaciones de plantas de fabricación o almacenes de distribución respecto a unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o materias primas, etc. y a otros de destino. Dado ese conjunto de puntos, problema a resolver consiste en encontrar una localización central que minimice el coste total de transporte (CTT).
puede expresarse como CTT = ∑ ci vi di , donde ci es el coste unitario de transporte correspondiente al punto i, vi es el volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia i y di es la distancia entre el punto i y el lugar donde se encuentra la instalación.
Método del transporte.
Es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con características particulares. Se considera que existe una red de fábricas, almacenes o cualquier otro tipo de puntos de origen o destino de unos flujos de bienes. La localización de nuevos puntos en la red afectará a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema. El método del transporte permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados, basándose en la optimización de los costes de transporte. En los problemas de localización este método puede utilizarse para analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez.
Método de los factores ponderados.
Es el método más general porque permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo. A continuación una breve descripción: • • • • Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.
Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.
Se analiza cada alternativa para cada uno de esos criterios a partir de una escala previamente determinada.
Por último, se obtiene una calificación global, P i , de cada alternativa, teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, P ij , y el peso relativo del mismo, w j . De acuerdo con ello , P i = ∑ j w j p ij.
La técnica Electra.
Es un método multicriterio menos simple, pero más correcto que el anterior. Se basa en el cálculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en que una alternativa resulta mejor que otra. Posteriormente, fijando los valores limites a esos índices es posible clasificar el conjunto de alternativas en dos tipos, las que son buenas (el núcleo) y las que pueden ser rechazadas.
La localización o ubicación en empresas de servicios.
Dada las características propias de los servicios (el contacto con el cliente o su naturaleza intangible, etc.) el usuario acude por regla general a aquellas localizaciones más cercanas a él. Debido a ello, las instalaciones de servicios, suelen cubrir un área geográfica restringida. Esto, unido a la gran variedad de servicios existentes, explica que las instalaciones sean más numerosas que las plantas productivas o almacenes, así como también, suelen ser más pequeñas y menos costosas que aquellas.
La localización de tiendas minoristas.
Este tipo de instalaciones se localizan principalmente basándose en el potencial de mercado que ofrece un determinado lugar. La decisión requiere la estimación de la demanda que cada alternativa va a generar, para lo cual, es común el uso del análisis de regresión estadístico. Algunas de las variables típicas correlacionadas con el ingreso son la población, la distribución de edades, el nivel de renta, el nivel cultural, la cantidad de establecimientos, competidores en la zona, etc.
Localización de servicios públicos.
Son aquellos que no buscan fines de lucro. Sino que responden a un interés social o público, tales como hospitales, escuelas, oficinas de la administración pública, estaciones de bomberos o comisarías de policía. En la localización de este tipo de instalaciones, la cuestión es responder al máximo a la necesidad social provocando el menor coste posible.
– Servicios ordinarios: (parques, escuelas, oficinas de correo, etc.) pueden utilizarse criterios como el nivel de utilización de la instalación o servicio (número de usuarios, visitas), las distancias recorridas (media máxima por visita, por ciudadanos y la instalación, los tiempos de espera, etc.
– Servicios de emergencia: (estaciones de bomberos, ambulancias o policía).
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Logística de suministros, insumos y productos.
Es la distribución física de la obtención y administración de materias primas y piezas componentes para la producción así como de los productos terminados.
La logística busca controlar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales, la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
Universidad Nacional Autónoma de México División de estudios de posgrado Facultad de contaduría y administración Seminario de Plan de Negocios Es decir, la logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto.
Universidad Nacional Autónoma de México División de estudios de posgrado Facultad de contaduría y administración Seminario de Plan de Negocios El gerente de logística es el responsable de dirigir materias primas y piezas al departamento de producción, y el producto terminado o semiterminado a través de bodegas y fabricante intermediario o usuario final.
La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones:
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Cadena de Suministro o Cadena de Abasto.
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Los inventarios
Los inventarios son las existencias de materias primas, bienes semiterminados o en proceso y bienes terminados que tiene una organización para satisfacer las necesidades de sus operaciones. Los inventarios representan una inversión considerable y una posible fuente de desperdicio que se debe controlar con gran atención.
Universidad Nacional Autónoma de México División de estudios de posgrado Facultad de contaduría y administración Seminario de Plan de Negocios Para reducir estos costos al mínimo y para llevar inventarios en cantidad óptima, se han desarrollado modelos matemáticos computarizados de inventarios, para ayudar a los gerentes de operaciones a decidir cuándo ordenar inventarios y en qué cantidad.
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La planificación del requerimiento de materiales (MRP)
Es un sistema de planeación de operaciones en el que se analizan los productos retrocediendo en el proceso para determinar todos los materiales , mano de obra y demás recursos requeridos para producirlos. Este método sirve a los gerentes para conocer el impacto que las entregas tardías, las materias primas de poca calidad, etc. tienen en el sistema de producción. Este grado de control no sería posible si no hubiera sistemas de cómputo capaces de procesar las cantidades enormes de información necesarias para describir productos y sistemas de producción complejos.
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La planificación de los recursos materiales (MRP II)
Llega m á s all á departamentos de finanzas y mercadotecnia. Mientras que la MRP se concentra en planificar los requerimientos, la MRP II se centra adem tambi é sistema de c ó á de la MRP e incluye informaci ó n de los s en los recursos disponibles. Las horas de mano de obra y otros costos se pueden integrar a la toma de decisiones como costos por unidad. Los programas de MRP II n se pueden entrelazar con otros programas en el mputo, como en entrada de pedidos, facturaci ó n, cobranza, compras, planificaci ó n administraci ó n de almacenes.
de capacidad y
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Inventarios Justo a tiempo (JIT).
El Kanban o japonés o sistema de inventarios justo a tiempo, trata de llegar a un estado ideal donde las cantidades de la producción sean iguales a las cantidades de las entregas. Esto reduce al mínimo los costos por manejo de materiales, los gastos por almacenar y mover inventarios del almacén a la fábrica. Los materiales se compran con más frecuencia y en volúmenes más pequeños justo a tiempo para ser usados y los bienes terminados son producidos y entregados justo a tiempo para ser vendidos. El sistema requiere una coordinación perfecta de tiempos y del sistema de operaciones, así como la coordinación de la organización y los proveedores.
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Calidad
La calidad esta muy relacionada al desarrollo del ser humano.
Por lo tanto es un concepto dinámico sujeto a diferentes definiciones según la época y el entorno en que se desenvuelve.
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“Atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y a servicios”
Diccionario de la Lengua Española
“Totalidad de carácterísticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas e implícitas”
ISO8402:1994
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La calidad más alta, cuesta más?
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¿La calidad más alta cuesta más?
Calidad de Diseño: Grado en que se satisface la necesidad de un cliente.
A) Calidad de Investigación Mercado B) Calidad de Concepto C) Calidad de Especificaciones Calidad de Manufactura: Grado en que el producto cumple con las especificaciones del diseño.
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1.
2.
3.
Conclusión
Atributos de un ente (cosa, persona, organización, concepto).
El concepto moderno lo orienta hacia como aprecian estos atributos los clientes externos o internos de una organización.
Cuidado: En un extremo netamente comercial la calidad depende mucho de cómo es “percibida” no solo de lo que realmente es.
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Las Dos Dimensiones de la Calidad
“Calidad obligada” es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente espera.
“Calidad atractiva” es el aspecto de un producto o servicio que va más allá de las necesidades actuales.
Con el tiempo, la “Calidad atractiva” se convierte en una “Calidad obligada”
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Control de la Calidad
“Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos para la calidad” – ISO 8402:1994
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Comprende: El seguimiento de un proceso (productivo o servicio)
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La Eliminación de las causas de rechazos en todas las fases.
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Aseguramiento de la Calidad
“Actividades planificadas y sistemáticas aplicadas en el marco del Sistema de la Calidad, que se ha demostrado son necesarias para dar confianza de que un producto o servicio satisface los requisitos para la calidad”.
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PROBLEMAS ASEGURAMIENTO DE CALIDAD PROBLEMAS Control de Administración Control de Diseño Control de Compras Control de Producción Control de la Instalación Control de la puesta en servicio
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Calidad Total
Estrategia Administrativa que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa, elevar la calidad de todos sus procesos productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora continua para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente externo o interno.
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PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
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Planificación de la Calidad
Establece los objetivos y los requisitos para la Calidad, comprende: La planificación del producto o servicio.
La planificación administrativa y operativa.
La preparación de los planes de calidad.
El establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la calidad.
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La calidad la hacen las personas
Enfoque tradicional de la Calidad
Gerencia de Administración G. Contabilidad y Finanzas Gerencia General Gerencia de Operaciones G. de Mkt.
y Venta Dpto. de Producción Dpto. de Control de Calidad Dpto. de Mantenimiento
Enfoque Moderno de la Calidad
Gerencia General Gerencia de Administración G. Contabilidad y Finanzas Gerencia de Operaciones G. de Mkt.
y Venta
Transfuncional
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Gestión Administrativa Clásica
Cliente Marketing y ventas Finanzas Operaciones Administración RR.
HH.
Mercado Financiero Mercado Laboral Logística Proveedor
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Gestión Integral de la Calidad
Pensamiento Sentimiento Conducta SISTEMA DE CALIDAD Conocimientos Actitudes Habilidades Aptitudes Aseguramiento de la calidad Planificación de la Calidad Control de la Calidad.
Mejoramiento continuo
Lado Humano (SOFT) Lado Instrumental (HARD)
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Eras de la Gestión de Calidad
Gestión de Calidad Total Satisfacción Integral de necesidades de los Clientes externos e internos en forma participativa y continua (1980...
Aseguramiento de la Calidad Los temas de calidad se transfieren a su Especialistas (1950...
Inspección Control de Calidad Se aplican conceptos estadísticos para el Muestreo y control del proceso.
Se requieren especialistas (1920...
Especialistas que inspeccionan la calidad Del producto (1900....
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ERA
Inspección Control de Calidad Aseguramiento de Calidad Calidad Total
ENFOQUE
Producto Proceso Sistema Personas
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Evolución de la Calidad de Empresa
Empresa orientada a : Personal Se actua por que: Aplicación Actuación Actitud Particip. del Personal Materialización Metodología
Se controla
La producción Técnicos de C.C.
Se detecta el error Al producto Corregir error Reactiva No se espera Plan de Inspección Control Estadístico
Arreglo Se asegura
Cliente externo Personal selectivo Se previene el error Procesos product.
Modif. Procedimiento Preventiva No imprescendible Manual de Calidad ISO 9000
Prevención Camino...
Se gestiona
Cliente co interno Todo el personal Hay objetivos Todos los procesos Eliminar causas Proactiva Imprescindible Sistema de Gestión TOM, CFD, BPR, BMN
Mejora
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Herramientas básicas para el Control de la Calidad
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Graficas de dispersión
Universidad Nacional Autónoma de México División de estudios de posgrado Facultad de contaduría y administración Seminario de Plan de Negocios DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones , tomar decisiones y, organizar planes de acción .
Universidad Nacional Autónoma de México División de estudios de posgrado Facultad de contaduría y administración Seminario de Plan de Negocios El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta que ésta es entregada como producto final.
Ésta, se encuentra formada por dos subsistemas: la cadena de demanda, que se refiere a todo los procesos relacionados con la creación y entendimiento de la demanda; y la cadena de suministros, que se refiere a alinear todos los procesos del negocio hacia el surtimiento de los requerimientos de la demanda en tiempo.
La cadena de valor no solo implica mayores eficiencias y menores costos, sino un cambio radical en nuestra manera de operar, para así establecer ventajas competitivas estructurales.
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Diagnostico de la cadena de valor
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ADQUISICIONES
Universidad Nacional Autónoma de México División de estudios de posgrado Facultad de contaduría y administración Seminario de Plan de Negocios 5 • Estandarizar hasta donde sea posible los artículos que se compren.
2 • Se deberá adquirir productos y servicios al precio final mas bajo.
7 • Mantener la posición competitiva de la organización. 8 9 • Alcanzar relaciones de trabajo productivas y armoniosas con los demás departamentos dentro de la organización. • Alcanzar los objetivos de compras con el nivel más bajo posible de costos administrativos.
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