Transcript GEO

Blanco Saldaña, Karina.
Chávez Reyes Lidia.
Huangal Albarrán Katheryn.
Sirlupú Tejada Luisa.
Las 3 etapas clásicas del
marco analítico de la
formulación estratégica son:
Etapa de
Entrada
• Insumo
s
Etapa de
Procesami • Proceso
ento
Etapa de
Salida
• Produ
cto
ETAPA 1: ETAPA DE ENTRADA (INSUMOS)
MATRIZ DE
EVALUACION DE
LOS FACTORES
EXTERNOS
(MEFE)
MATRIZ DE
PERFIL
COMPETITIVO
(MPC)
MATRIZ DE
EVALUACION DE
LOS FACTORES
INTERNOS (MEFI)
MATRIZ DE
INTERES
ORGANIZACIONA
LES (MIO)
ETAPA 2: ETAPA DE EMPAREJAMIENTO (COMBINACIÓN)
MATRIZ DE LAS
FORTALEZAS,
OPORTUNIDADE,
DEBILIDADES,
AMENAZAS
(MFODA)
MATRIZ DE LA
POSISCION
ESTRATEGICA Y
EVALUACION DE
ACCION
(MPEYEA)
MATRIZ DEL
BOSTON
CONSULTING
GROUP (MBCG)
MATRIZ
INTERNAEXTERNA (MIE)
MATRIZ GRAN
ESTRATEGIA
(MGE)
Producirá estrategias ofensivas, cuando se
Caracterizada por la generación por medio usan fortalezas, cuando se usan estrategias
del emparejamiento y la combinación de lospara capitalizar oportunidades, y estrategias
recursos y habilidades internas con
defensivas, cuando se trata de superar
oportunidades y amenazas generadas por
debilidades evitando o neutralizando
ETAPA 3: ETAPA DE SALIDA (DECISIÓN)
MATRIZ
DECISIÓN (MD)
MATRIZ
CUANTITATIVA
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
(MCPE)
MATRIZ DE
RUMELT (MR)
Integra la intuición y el análisis, y
obteniéndose el producto del proceso
estratégico, las estrategias externas e
internas, que servirá para llevar a la
organización al futuro deseado
MATRIZ ETICA
(ME)
Estrategia
s
FO
(Explotar)
Use las
fortalezas
internas de
la empresa
para tomar
ventaja de
las
oportunidade
s externas
Mejorar las
debilidades
Estrategias internas para
DO
tomar ventaja
(Busque)
de las
oportunidade
s externas
Usar las
fortalezas de
Estrategias la empresa
FA
para evitar o
(Confronte)
reducir el
impacto de
las amenazas
externas.
Estrategias
DA
(Evite)
Tácticas
defensivas
con el fin de
reducir las
debilidades
internas
evitando las
amenazas
del entorno
Matriz FODA
Fortalezas-F
Debilidades-D
Liste las fortalezas
Liste las debilidades
Oportunidades-O
Estrategias FO
Estrategias DO
Liste las oprtunidades
Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
MAXI-MAXI
Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
MINI-MAXI
Amenazas-A
Estrategias FA
Estrategias DA
Liste las amenazas
Use fortalezas para
evadir amenazas
MAXI-MINI
Minimice debilidades y
evite amenazas
MINI-MINI
MATRIZ FODA DE UNA EMPRESA PESQUERA
FORTALEZAS
1. El know- how de la produccion de harina de
pescado
2. Imagen internacional en el cumplimiento de
contratos
3. Credibilidad empresarial ante instituciones
financieras
4. Infraestructura operativa en exportaciones
5. Convenios para establecer puntos de venta en
Alemania: mejor ingreso a la Union Europea
DEBILIDADES
1. Carece de mision, vision y no tiene planeamiento
estrategico
2. Personal con por experiencia en jefatura de nievl
medio
3. Bajo numero de basrcos de flota pesquera, se
requiere por lo menos 2 unidades adicionales.
4. Baja identificacion del personal con la empresa.
5. Carece de sistemas de refrigeracion RSW en bodegas
de flota pesquera
6. Los barcos no tienen sistema , las faenas de pesca
son menos eficiente.
DO BUSQUE
OPORTUNIDADES
EO EXPLOTE
1. Mejor calidad de harina y mayor rendimiento de 1, Implementacion de un sistema Dyno Jet en
1.Desarrollar el posicionamiento de la empresa con la
aceite colocando en los barcos sistema de frio
planta para la produccion de harina al vacio O2 F1
implementacion del sistema RSW :O1, D5
RSW.
F5
2. mayor rentabilidad con la producción de harina 2. Penetracion de mercado con mayor produccion 2. Desarrollar un plan de cultura organizacional e
" al vacío".
durante mas tiempo y de mejor calidad : O1, O3,F2 identificación del personal: O4, D2 Y D4
3. Tener en la chata una línea adicional de
descarga del pescado.
3. Desarrollar un programa de optimización de gastos
e inversión en la instalacion de sistemas : O5, D6
4. Requerimiento del personal, a todo nivel, de
cursos de actualización; identificación y
coordinación con áreas, en especial entre las dos
principales: flotas y planta
5. El personal pide tomar parte en la elaboración
del presupuesto de gastos de su departamento,
por ser parte de este y su resultado, aunque la
decisión final la toma el jefe.
AMENAZAS
1.Sobreproduccion de soya en EE:UU, Brazil,
Argentia y China.
2. LA fiebre de la vaca loca en Europaa muchas
veces muy subjetivas.
4. Fenomeno del Niño.
5. Cuota de pesca, sistema chileno
FA CONFRONTE
1. Desarrollar un programa de excelencia en
calidad: A1, A2 Y A3; F1, F2, F3, F4 Y F5.
DA EVITE
1.Desarrollo adecuados sistemas de informacion
gerencial y de operaciones, asi como el plan
estrategico de la empresa: A1, A2 y A3, D1.
2. Control de calidad de exportaciones en punto de
salida y compañía importadora en puerto de
2. Implementar un plan de contigencias: A4
llegada: A2, A3, F1 Y F5.
3.Tener sistema de control que proteja sus
3. Incremento de flota: adquisicion de barcos : A3Y A5.
transacciones comerciales futuras: A4, A5 Y F2.
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA
EVALUACION DE LA ACCION
(PEYEA)
La Matriz P E Y E A
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Chacón Cursack
La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es
usada para determinar la apropiada postura estratégica de
una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.
La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)
son los dos determinantes mayores de la posición
estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la
Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan
la posición estratégica de la industria como un todo.
16
La Matriz P E Y E A
Fortaleza
Financiera de la Alto
Compañía
(FF)
6
5
4
3
Agresivo
2
1
Bajo
Ventaja
Competitiva de la
Compañía (VA)
Alto
-6
-5 -4
-3
-2
-1
-1
1
2
3
4
5
-2
-3
Defensivo
-4
-5
Competitivo
6
Fortaleza de
la Industria
(FI)
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Conservador
-6
Estabilidad
del Entorno
(EE)
Bajo
17
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
•
Dos Dimensiones Internas
•
Dos Dimensiones Externas
Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]
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Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
18
POSICION ESTRATEGICA
VALOR
PROM.
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Felicidad para salir del mercado
Riesgo implícitos del negocio
Abundancia, diversidad de insumos y
FUERZAS DE LA INDUSTRIA
proveedores
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad Financiera
Conocimientos tecnológicos
Participación en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
utilización de la capacidad de la competencia
Conocimiento tecnológicos
Control sobre proveedores y distribuidores
Cambios tecnológicos
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
FORTALEZA FINANCIERA
Rendimiento sobre la inversión
VENTAJA COMPETITIVAS
POSICION ESTRATEGICA
Tasa de inflación
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos competidores
Barreras para entrar al mercado
Presión competitiva
Terrorismo
Estabilidad política social
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
+1 (peor) a +6 (mejor)
–1 (mejor) a –6 (peor)
VALOR
PROM.
PEYEA
• Pasos:
1
Escoger
variables
2
5
Calificar
variables
Trazar
vector
3
Obtener
totales
4
Definir
puntos
ejes
•
•
•
Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e
FI
Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6
(mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de
–1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.
Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
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La Matriz PEYEA
21
•
•
•
Grafique el puntaje promedio en la Matriz
Sume los dos puntajes del eje X y grafique un
punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y
grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.
Dibuje un vector direccional desde el origen hasta
el nuevo punto de intersección.
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Chacón Cursack
La Matriz PEYEA
22
La Matriz P E Y E A
Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y
la empresa que la posea está en una excelente posición
para diversificarse hacia más atractivas industrias o
para financiar movimientos agresivos en su actual
industria a expensas de los competidores más débiles.
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La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es
importante cuando existen condiciones económicas
adversas, tales como una rápida inflación o altos
intereses.
23
La Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
Apalancamiento
Desbalanceado
0
1
2
3
4
5
6
Balanceado
Liquidez
Desbalanceada
0
1
2
3
4
5
6
Balanceada
Requerimiento de capital versus
disponibilidad de capital
Alto
0
1
2
3
4
5
6
Bajo
Flujo de caja
Alto
0
1
2
3
4
5
6
Bajo
Facilidad de salida del mercado
Difícil
0
1
2
3
4
5
6
Fácil
Riesgo involucrado en el negocio
Alto
0
1
2
3
4
5
6
Bajo
Rotación de inventarios
Lento
0
1
2
3
4
5
6
Rápido
Economías de escala y experiencia
Bajas
0
1
2
3
4
5
6
Altas
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Retorno en la Inversión
24
Promedio ________
La Matriz P E Y E A
Una
empresa
que
goza
de
ventajas
sobre
sus
competidores en términos de participación de mercado,
margen de rentabilidad más alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en
mercados declinantes, donde la empresa marginalmente
rentable tiene dificultades de sobrevivir.
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costos, o tecnología puede usualmente mantener un
25
La Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Pequeña
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
Grande
Calidad de los productos
Inferior
0
1
2
3
4
5
6
Superior
Ciclo de vida de los productos
Avanzado
0
1
2
3
4
5
6
Temprano
Ciclo de reemplazo de los productos
Variable
0
1
2
3
4
5
6
Fijo
Lealtad del consumidor
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
Contribución de la capacidad de los competidores
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
Conocimiento tecnológico
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
Integración vertical
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
Velocidad introducción nuevos productos
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
Promedio -6 = ________
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Participación del Mercado
26
La Matriz P E Y E A
Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin
embargo, el clima competitivo en una industria se
deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su
posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la
industria puede compensar la posición competitiva de la
empresa.
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En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y
financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y aún el competidor
marginal puede encontrar un nicho para tal situación.
27
La Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
Potencial de Utilidades
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
Estabilidad financiera
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
Conocimiento tecnológico
Simple
0
1
2
3
4
5
6
Complejo
Utilización de los recursos
Ineficiente
0
1
2
3
4
5
6
Eficiente
Intensidad de capital
Alto
0
1
2
3
4
5
6
Bajo
Facilidad de entrada al mercado
Fácil
0
1
2
3
4
5
6
Difícil
Productividad, utilización de la capacidad
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
Poder de negociación de los productores
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
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Potencial de Crecimiento
28
Promedio
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la
carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De
otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no
posee una importante posición financiera su
sobrevivencia será difícil.
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La Matriz P E Y E A
29
La Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Muchos
0
1
2
3
4
5
6
Pocos
Régimen de inflación
Alto
0
1
2
3
4
5
6
Bajo
Variabilidad de la demanda
Grande
0
1
2
3
4
5
6
Pequeña
Rango de precios de los productos que compiten
Amplio
0
1
2
3
4
5
6
Estrecho
Barreras de entrada al mercado
Pocas
0
1
2
3
4
5
6
Muchos
Presión competitiva y rivalidad
Alta
0
1
2
3
4
5
6
Baja
Elasticidad de precios de la demanda
Elástica
0
1
2
3
4
5
6
Inelástica
Presión de los productos sustitutos
Alta
0
1
2
3
4
5
6
Baja
Promedio -6 = ________
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Cambios Tecnológicos
30
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
FF
Conservador
Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que
sus competidores y captura ciertos mercados.
La empresa debe explotar su posición
Estrategias
Enfoque
Estrategias
Grupos específicos de
compradores línea de
productos por áreas
geográficas
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Segmentación de Mercado
Diversificación Conglomerada
Diversificación Global
Status quo
Diversificación Concéntrica
Integración Vertical
Liderazgo en Costos
Construcción de facilidades
eficientes
Reducción agresiva de costos
Control estricto de costos
Reducción de gastos en I&D,
ventas y publicidad
FI
Defensivo
Competitivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir
de la situación critica
Estrategias
La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
competidores
Atrincheramiento
Desposeímiento
Reducción de Costos
Liquidación
Fusión
Cosechar Productos
Estrategias
Fusión Concéntrica
Fusión Conglomerada
Reconversión
Diferenciación
Productos únicos un diseño,
marca, calidad y valor agregado
31
EA
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Chacón Cursack
Matriz PEYEA de un banco
37
Tomado de F. David
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Chacón Cursack|
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
38
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
(+2,-5)
(-1,-5)
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• (PEYEA)
39
Producción y comercialización de MAD en el Valle Jequetepeque
3
Liquidez
4
Capital de trabajo
2
Flujos de efectivo
3
Felicidad para salir del mercado
3
Riesgo implícitos del negocio
3
FUERZAS DE LA INDUSTRIA
proveedores
5
Potencial de utilidades
4
Estabilidad Financiera
3
Conocimientos tecnológicos
2
Facilidad para entrar en el mercado
3
capacidad
3.3
5
Potencial de crecimiento
Productividad, aprovechamiento de la
POSICION ESTRATEGICA
5
Apalancamiento
Abundancia, diversidad de insumos y
PROM.
2
3.4
VENTAJA COMPETITIVAS
FORTALEZA FINANCIERA
Rendimiento sobre la inversión
VALOR
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
POSICION ESTRATEGICA
VALOR
Participación en el mercado
-5
Calidad del producto
-2
Ciclo de vida del producto
-1
Lealtad de los clientes
-2
utilización de la capacidad de la competencia
-5
Conocimiento tecnológicos
-3
Control sobre proveedores y distribuidores
-4
Cambios tecnológicos
-4
Tasa de inflación
-5
Variabilidad de la demanda
-3
Escala de precios de productos competidores
-4
Barreras para entrar al mercado
-4
Presión competitiva
-2
Terrorismo
-3
Estabilidad política social
-3
PROM.
-3.1
-3.5
Eje x: Ventaja competitiva + Fuerza de la industria: -3.1 + (+ 3.4) = 0.3
Eje y: Estabilidad del ambiente + Fortaleza financiera: -3.5 + (+3.3)= - 0.2
(0.3, -0.2)
Estrategias Competitivas
•Integración hacia atrás, hacia adelante y
horizontal.
•Penetración y desarrollo del mercado.
•Desarrollo del producto
•Empresa de riesgo compartido
MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
(BCG)
•
Realza los esfuerzos en formular estrategias de las
empresas multidivisionales
•
Las divisiones autónomas (o unidades de
negocio) constituyen el portafolio del negocio
•
Las divisiones de las empresas pueden competir
en industrias diferentes requiriendo estrategias
separadas
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Chacón Cursack
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
43
•
•
•
Presenta gráficamente las diferencias entre
divisiones
Enfoca la posición de la participación del mercado y
la tasa de crecimiento de la industria
Maneja el portafolio del negocio a través de la
posición relativa de la participación del mercado y la
tasa de crecimiento de la industria
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Chacón Cursack
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
44
Matriz BCG
Generación Caja
High
+20
Medio
.50
Bajo
0.0
Estrellas
II
Signos de
Interrogación I
Vacas Lecheras
III
Perros
IV
Medio
0
Bajo
-20
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Chacón Cursack
Alto
1.0
Uso Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
46
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Chacón Cursack
EN
Matriz BCG
49
Tomado de Fred David
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Chacón Cursack
EN
Ejemplo de una Matriz del BCG
50
Tomado
de
Fred
David
Tomado de Fred David
Matriz BCG
Signos de Interrogación
 Las necesidades de efectivo son altas
 La generación de casos es baja
 Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir
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Chacón Cursack
 Baja participación relativa del mercado aunque compite en una
industria de alto crecimiento.
51
Matriz BCG
Estrellas
 Mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y
rentabilidad
 Inversión substancial para mantener o consolidar la posición
dominante
 Estrategias
conjuntas
de
integración,
estrategias
intensivas,
aventuras
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Chacón Cursack
 Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento
de la industria.
52
Matriz BCG
Vacas Lecheras
 Alta participación relativa del mercado, pero compite en una
industria de bajo crecimiento
 Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible
 Desarrollo del producto, diversificación concéntrica
 Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.
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Chacón Cursack
 Genera exceso de liquidez para sus necesidades
 Recolectado para otros propósitos
53
Matriz BCG
Perros
 Posición débil interna y externa
 Decisión de liquidar, desinvertir o reducir
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Chacón Cursack
 Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado
de lento o de poco crecimiento
54
•
Aplica igualmente para empresas multiproductos
•
Similar procedimiento
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Chacón Cursack
Matriz BCG
55
La Matriz Interna Externa (IE)
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Promedio
2.0 a 2.99
Fuerte
3.0 a 4.0
4.0
3.0
Débil
1.0 a 1.99
2.0
I
II
III
IV
V
VI
VIII
IX
1.0
3.0
TOTALES
Medio
PONDERADOS
2.0 a 2.99
DEL EFE
2.0
Bajo
1.0 a 1.99
Estrategias
VII
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Chacón Cursack
Alto
3.0 a 4.0
1.0
59
I, II y IV
Crecer y construir
III, V y VII
Retener y mantener
VI, VIII y IX
Cosechar o desinvertir
Los valores de MEFI y MEFE son 2.56 y 255 respectivamente. Los
cuales se encuentran graficados en la Figura N°
Factores Externos
Bajo Medio Alto
Factores Internos
Solido
Promedio
Débil
4
3
2
1
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3
2
1
La celda donde se ubica AGROMAD es el quinto, el cual pertenece al
conjunto de celdas de “conservar y mantener”, en específico es desarrollarse
selectivamente para mejorar. En donde se tiene las siguientes estrategias:
•La penetración en el mercado:
•El desarrollo del producto
Matriz de la Gran Estrategia (GE)
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
•
•
•
•
•
•
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
•
•
•
•
•
Desarrollo de Mercados
Penetración de Mercados
Desarrollo de Productos
Integración Horizontal
Desposeimiento
Liquidación
Cuadrante I
•
•
•
•
•
•
•
Cuadrante III
Reducción
Diversificación Concéntrica
Diversificación Horizontal
Diversificación
Conglomerada
Liquidación
Desarrollo de Mercados
Penetración de Mercados
Desarrollo de Productos
Integración hacia adelante
Integración hacia atrás
Integración Horizontal
Diversificación Concéntrica POSICIÓN
Cuadrante IV
•
•
•
•
COMPETITIVA
FUERTE
Diversificación Concéntrica
Diversificación Horizontal
Diversificación
Conglomerada
Aventura Conjunta
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
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Chacón Cursack
Cuadrante II
61
MIE
MGE
PEYEA
FODA
BCG
MATRICES
DE
DECISIÓN
– E2
MEFI – E1
MEFE – E1
Atractivo relativo de
estrategias
alternativas viables.
Factor: En la primera columna izquierda, MEFE y MEFI.
Peso: Los pesos asignados a cada factor EFE y EFI; en
la segunda columna.
Agrupar las estrategias obtenidas en la Matriz
Decisión, en conjuntos mutuamente exclusivos; fila
superior.
Determinar el valor de cada factor crítico I/E; ¿Afecta
este factor la elección de las estrategias que se han
elegido?
Calcular el total de calificaciones de atractivo; Peso por
Valor; atractividad de la estrategia.
Calcular la suma de los totales de calificaciones de
atractivos.
E S T R AT E G I A 1
FACTORES
PESO
VALOR
PONDER.
E S T R AT E G I A 2
VALOR
PONDER.
OPORTUNIDADES
=P*V
=P*V
AMENAZAS
=P*V
=P*V
FORTALEZAS
=P*V
=P*V
DEBILIDADES
=P*V
=P*V
PUNTAJE DE
ATRACTIVIDAD
SUMA
SUMA
PENETRACIÓN EN EL
MERCADO
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
Programa de
Incremento
optimización de Desarrollar un
Implementar un de flota,
gastos e
programa de
plan de
adquisición
inversión;
excelencia de
contingencia.
de más
Instalación de
la calidad.
barcos.
sistema Petrel.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
OPORTUNIDADES
PESO
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
1
Mejor calidad de harina y mayor
rendimiento de aceite, colocando en
los barcos sistema de frío RSW
0,13
4
0,52
4
0,52
1
0,13
1
0,13
2
Mayor rentabilidad con la producción
de harina al vacío
0,16
4
0,64
4
0,64
1
0,16
1
0,16
3
Tener en la chata una línea adicional
de descarga del pescado
0,13
4
0,52
3
0,39
1
0,13
1
0,13
AMENAZAS
1
Sobre - Producción de soya en
EE.UU., Brasil, Argentina y China.
0,13
1
0,13
1
0,13
3
0,39
3
0,39
2
La fiebre de la vaca loca en Europa
0,11
1
0,11
1
0,11
1
0,11
1
0,11
3
Barreras de entrada en Europa,
muchas veces muy subjetivas.
Fenómeno del niño.
Cuota de pesca, sistema Chileno.
0,11
1
0,11
1
0,11
1
0,11
1
0,11
0,08
0,13
1
1
0,08
0,13
1
1
0,08
0,13
1
4
0,08
0,52
1
4
0,08
0,52
4
5
FORTALEZAS
El Know-How de la producción de harina
1
0,12
de pescado.
Imagen internacional en el cumplimiento
2
0,11
de contratos.
Credibilidad empresarial ante instituciones
3
0,09
financieras.
4
Infraestructura operativa en exportaciones.
Convenios para establecer puntos de
5 venta en Alemania; mejor ingreso a la
Unión Europea.
DEBILIDADES
Carece de misión, visión y no tiene
1
planeamiento estratégico.
1
0,12
4
0,48
2
0,24
2
0,24
1
0,11
4
0,44
3
0,33
3
0,33
1
0,09
3
0,27
4
0,36
4
0,36
0,12
1
0,12
3
0,36
2
0,24
2
0,24
0,08
1
0,08
4
0,32
1
0,08
1
0,08
0,09
2
0,18
4
0,36
3
0,27
3
0,27
1
0,07
3
0,21
3
0,21
3
0,21
3
0,27
3
0,27
3
0,27
4
0,36
2
0,16
4
0,32
2
0,16
2
0,16
Personal con poca experiencia en jefatura
0,07
de nivel medio.
Bajo número de barcos de flota pesquera,
3 se requiere por lo menos 2 unidades
0,09
adicionales.
Baja identificación del personal con la
4
0,08
empresa.
2
5
Carece de los sistema de refrigeración
RSW en bodegas de flota pesquera.
0,09
3
0,27
3
0,27
2
0,18
2
0,18
6
Los barcos no tienen sistema Petrel: Las
faenas de pesca son menos eficientes.
0,08
4
0,32
4
0,32
2
0,16
2
0,16
TOTAL
2
4,03
5,73
4,13
4,22
MÁTRIZ DE
RUMELT
MÁTRIZ
DE ÉTICA
CONSISTENCIA
VENTAJA
No debe presentar
objetivos y políticas
mutuamente débiles.
Proveer la creación y/o
mantenimiento de las
ventajas competitivas en
áreas selectas de actividad.
CONCORDANCIA
FACTIBILIDAD
Representar una
respuesta adaptativa al
entorno externo y a los
cambios críticos que en
este ocurran.
No debe originar un sobre
costo en los recursos
disponibles, ni crear sub
problemas sin solución.
ESTRATEGÍAS ESPECÍFICAS
PRUEBAS
Consistencia
¿Se
Concordancia Factibilidad Ventaja acepta?
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
ESTRATEGÍAS ESPECÍFICAS
Consistencia
¿Se
Concordancia Factibilidad Ventaja acepta?
DESARROLLO DE PRODUCTO
DERECHOS
JUSTICIA
UTILITARISMO
Las industrias emergentes
son como resultados de:
-Innovaciones tecnológicos
-Necesidades de los
consumidores.
-Cambios económicos
No existe reglas de juego
-Riesgo
-Oportunidad
Según Porter (1980)
-Demanda Insatisfecha
-Empresa Nueva
-Estrategias de las empresas subsistentes
En las industrias que transitan a la
madurez
Corregir su ritmo estratégico a través de autoevaluaciones
Para que el transito se haga con éxito y se pueda extender el
mayor tiempo posible
Y evitar la declinación antes de tiempo
Estrategias
Objetivos
Estrategias cuando la estructura del sector es y no favorable en
la declinación:
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE EN LOS
MERCADOS
SUBSISTENTES
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL EN LOS
MERCADOS
SUBSISTENTES
ESTRUCTURA DE Liderar en
LA INDUSTRIA
mercados
FAVORABLE
subsistentes
Desinvertir
rápido
ESTRUCTURA DE Recibir
LA INDUSTRIA
ganancias
DESFAVORABLE
Desinvertir
rápido
Según Porter (2002)
Cambios en el entorno, la competencia y la demanda.
Etapa de entrada (Insumos)
EFE
Perfil
Competitivo
Proceso estratégico
EFI
VISION
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Estrategias
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
Valor de
priorización
de la
empresa
Ejemplo:
Evaluar las posibles reacciones con los competidores, que
ayudara a una mejor implementación de las estrategias
Posibilidad de los competidores
Estrategias
Posibilidades
competidor 1
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
1
2
3
4
5
n
Se debe considerar la reacción de los
competidores entrantes
Posibilidades
competidor 2
Valor de
priorización
de la
empresa
Es de interés crear ventajas competitivas para vencer a los competidores.
Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos
Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para entornos cambiantes.
Capacitación adecuada
Usar las tecnologías de información y comunicación de manera creativa
No conformarse con la demanda nacional, salir al exterior
Vender calidad en los productos