Transcript Marco de procesos de negocio de un proveedor de servicios

MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIO
DE UN PROVEEDOR DE SERVICIOS
EN UN ENTORNO NGN
Asignatura: Sistemas y servicios de telecomunicaciones
Carrera: Ingeniería Civil Electrónica
Diciembre 2009
UNIVERSIDAD
MAYOR
G. Vásquez Y.
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2
Marco de procesos de negocio de un proveedor de
servicios en un entorno NGN
 Introducción
 Objetivos generales
 Temario
Ver “Descripción” en Página de Notas
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Introducción
 En esta presentación se entrega una introducción a una visión
orientada al proceso que describe la empresa del proveedor de
servicios de información y/o comunicación en la NGN de una manera
estructurada de arriba hacia abajo y muestra una descomposición
progresiva que revela un nivel de detalle cada vez mayor.

La visión orientada al proceso debe ser relacionada con la visión funcional
de abajo hacia arriba de las actividades de un proveedor de servicio, para
asegurar que las capacidades relevantes de gestión y de recurso/red se
enlacen apropiadamente con las necesidades comerciales que soportan.
 Los elementos individuales del proceso pueden ser ubicados en un
modelo con el fin de realizar un análisis de relaciones orgánicas,
funcionales y otras; y pueden combinarse en flujos de proceso que
rastreen trayectos de actividades a través del negocio.
 Este modelo se conoce como “Mapa de operaciones de
telecomunicación mejorado” (eTOM), y ha sido desarrollado por el Foro
de Gestión de las Telecomunicaciones (TMF).

El modelo eTOM es de gran ayuda en la identificación y el análisis de los
procesos de negocio y las interfaces automatizadas que son necesarias para
soportar la integración de las relaciones B2B entre empresas en el mercado
de las tecnologías de la información y las comunicaciones.
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Objetivos generales
 Describir en general la arquitectura funcional de redes de próxima




generación e indicar la localización de los subsistemas componentes
fundamentales.
Identificar los roles de empresa o negocio y las interrelaciones de los
distintos participantes en la red de valor de un proveedor de servicio de
las industrias convergentes de la información, las telecomunicaciones y
la electrónica/entretenimiento.
Explicar la estructura, objetivos y alcance de cada una de las áreas de
procesos de negocio de un proveedor de servicios de información y/o
comunicaciones típico.
Diferenciar las relaciones de negocio que un proveedor de servicio
establece con clientes, suministradores y asociados.
Relacionar la perspectiva orientada al proceso con la visión funcional
de las actividades de un proveedor de servicio para asegurar que las
capacidades relevantes de gestión y de recurso/red se enlacen con las
necesidades de negocio que soportan.
Ver “Uso Didáctico” en Página de Notas
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Temario
1. Modelo general de red de próxima generación (NGN)
2. Modelo de rol de empresa en un entorno NGN
3. Modelo de procesos de negocio de un proveedor de servicios de
información/comunicación
 Anexo – Abreviaturas
 Referencias
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1. MODELO GENERAL DE RED DE
PRÓXIMA GENERACIÓN (NGN)
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Sección 1 – Modelo general de Red de Próxima
Generación (NGN)
Contenido:
Objetivos específicos:
 Explicar el propósito general de la
1.1 Concepto Red de Próxima
Generación.
NGN.
1.2 Arquitectura funcional de la NGN.  Explicar el significado y el alcance de
la capacidad movilidad generalizada
1.3 Arquitectura física de la NGN.
de la NGN.
 Reconocer la influencia de las fuerzas
impulsoras de la NGN en las
características de la arquitectura
funcional de la NGN y en la
arquitectura de red básica de la NGN.
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1.1 Concepto Red de Próxima Generación
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Red de Próxima Generación – Definición
«Una Red de Próxima Generación (Next Generation Network,
NGN) es una red basada en paquetes que permite prestar
servicios de telecomunicaciones y en la que se pueden utilizar
múltiples tecnologías de transporte de banda ancha propiciadas
por la QoS, y en la que las funciones relacionadas con el servicio
son independientes de las tecnologías subyacentes relacionadas
con el transporte.
 Las NGN permiten a los usuarios el acceso sin trabas a redes y
a proveedores de servicio competidores y/o servicios de su
elección.
 Las NGN soportan movilidad generalizada que permite la
prestación coherente y ubicua de servicios a los usuarios.»

Ref: Recomendación UIT-T Y.2001 (12/2004), Visión general de las redes
de próxima generación.
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Movilidad generalizada en la NGN – Definición
«Movilidad generalizada es la capacidad del usuario u otras
entidades móviles de comunicar y acceder a servicios
independientemente de los cambios de ubicación o entorno
técnico.
 El grado de disponibilidad de servicio puede depender de varios
factores, incluidas las capacidades de la red de acceso, los
acuerdos de nivel de servicio (si los hubiese) entre la red propia
del usuario y la red visitada, etc.
 El término movilidad incluye la capacidad de telecomunicación
con o sin continuidad de servicio.»

Ref: Recomendación UIT-T Y.2001 (12/2004), Visión general de las redes
de próxima generación.
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Objetivo general de la NGN
El objetivo primordial de la NGN es facilitar la convergencia de
redes y la convergencia de servicios a escala mundial.
 La NGN debe ofrecer capacidades funcionales para realizar,
instalar y gestionar todo tipo de servicios posibles.
 La NGN se interpreta como la realización concreta de los
conceptos definidos para la Infraestructura Mundial de la
Información (GII).
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Fuerzas impulsoras de la NGN
El concepto NGN se ha introducido para tener en consideración
las nuevas realidades en la industria de telecomunicaciones,
caracterizadas por factores tales como:
 Competencia entre los operadores debido a la desregulación en
curso de los mercados.
 Aumento explosivo del tráfico digital.

Por ejemplo, la utilización creciente de "la Internet“.
 Demanda creciente de nuevos servicios multimedios.
 Demanda creciente de una movilidad general.
 Convergencia de redes y servicios, etc.
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1.2 Arquitectura funcional de la NGN
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Arquitectura funcional de la NGN
Para poder ofrecer capacidades funcionales para realizar,
instalar y gestionar todo tipo de servicios, en la NGN las
infraestructuras son separadas e independientes:
creación/instalación de servicios por una parte, transporte por
otra parte.
 Esta distinción se refleja en la arquitectura funcional de la NGN
como la separación de las funciones en dos estratos
independientes:


El estrato de servicios.
El estrato de transporte.

En la siguiente dispositiva se representa el concepto de arquitectura
funcional de la NGN.
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Arquitectura funcional de la NGN – Diagrama
Aplicaciones
ANI
Funciones de Soporte de Aplicación y Funciones de Soporte de Servicio
Funciones de
Control de Servicio
Estrato de servicios
Funciones de Control
de Conexión a la Red
Perfiles de Usuario
de Transporte
Funciones de Control
de los Recursos
y la Admisión
Funciones de Control de Transporte
Funciones de
Usuario Final
Funciones de Gestión
Perfiles de Usuario
de Servicio
Funciones de
Tratamiento
de Medios
UNI
Funciones
de Red
de Acceso
Funciones
de Frontera
Funciones
de Transporte
de Núcleo
Otras
redes
Funciones
de
Pasarela
Funciones de Transporte
Estrato de transporte
NNI
Control
Medios
Gestión
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Estrato de servicios
El estrato de servicios de las NGN proporciona las funciones que
controlan y gestionan los servicios de red para hacer efectivos
los servicios y aplicaciones de usuario final.
 Estos servicios pueden implementarse mediante una recursión
de varios estratos de servicios dentro de la red.
 Pueden ser servicios relacionados con aplicaciones de voz,
datos o vídeo, dispuestos separadamente o combinados de
alguna forma en el caso de aplicaciones multimedios.
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Estrato de transporte
El estrato de transporte de las NGN transfiere información entre
entidades pares separadas físicamente.
 Con este fin, pueden establecerse asociaciones estáticas o
dinámicas, para controlar la transferencia de información entre
esas entidades.
 Las asociaciones pueden ser muy breves, de duración media
(minutos) o de larga duración (horas, días o más tiempo).
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Plano de gestión de NGN
El plano de gestión de NGN combina los planos de gestión de
los estratos de servicios y de transporte de las NGN y puede
incluir funciones de gestión comunes, es decir, funciones que se
utilizan para gestionar entidades en los dos estratos, y las
funciones necesarias para soportar esta gestión.
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1.3 Arquitectura física de la NGN
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Características de la arquitectura de red de la NGN
En términos de arquitectura de red, las NGN son
fundamentalmente diferentes de las redes de
telecomunicaciones de circuitos conmutados tradicionales.
 En las redes con conmutación de circuitos tradicionales la
“inteligencia” de la red ha tendido a concentrarse en el núcleo,
en centrales de conmutación.
 En el modelo de NGN la inteligencia y la funcionalidad de
conmutación o enrutamiento está descentralizada y se encuentra
en el contorno o frontera de la red.

En el contexto NGN, “inteligencia” de red significa conmutación, servicios
de valor añadido, gestión de red y tráfico.
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Arquitectura de red de la NGN
La arquitectura de red básica de la NGN se puede dividir en tres
segmentos principales:
 El núcleo multiservicio.
 El contorno o frontera “inteligente”.
 El segmento de acceso.
La dispositiva siguiente ilustra la arquitectura de red básica de la NGN y
cómo diferentes tipos de tecnologías de acceso pueden ser
interconectadas al mismo contorno multiservicio de la NGN.
 La diapositiva subsiguiente muestra una visión integrada de la arquitectura
funcional y física de la NGN.

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Arquitectura de red de la NGN – Diagrama
RED DE PRÓXIMA GENERACIÓN
ATM/
MPLS
Redes de Acceso
Frame
Relay
Red de Contorno
Inteligente
Conmutador de
acceso de banda ancha
Pasarela
IP
Red de Núcleo
Multiservicio
IP, MPLS
Conmutadores/
enrutadores IP
DSLAM
xDSL
ATM: Modo de Transferencia Asíncrono
DSL: Línea de Suscriptor Digital
DSLAM: Módulo de Acceso DSL
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RDSI
Gestión
de red
Conmutador de borde de
próxima generación
Cable
Modem
Modem con
marcación de
cifras (dialup)
IP: Protocolo Internet
ISDN: Red Digital de Servicios Integrados
MPLS: Conmutación por Etiquetas Multiprotocolo
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Visión integrada de la arquitectura funcional y la
arquitectura física de la NGN
Servicio
• Aplicaciones IP
Contenido
• Entorno Local Virtual (VHE)
Aplicaciones/
• Arquitectura Contenidos
de servicio
para
usuario final
abierta
G
e
s
t
i
ó
n
Contenido
Servidores
Aplicaciones
Control
Servicios de
Movilidad
y• control
Control de
de llamadas
telefonía
comunicaciones
• Gestión de sesión
Datos
Telefonía
• Gestión de la movilidad
móviles
móvil
Conectividad
Conectividad
(Redes
de acceso en el
• Transcodificación
y red
de
núcleo)
borde de
la red
• Dispositivos de plano de
usuario
• Conmutación
Acceso
• Enruramiento
Telefonía
VoIP
Localización
de posición
Multimedios
Otras redes
IP/Multiservicio
Red de núcleo multi-servicios
Otras redes
telefónicas
Acceso
Móvil
Mensajería
Acceso
CATV
Fijo
Clientes
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Núcleo multiservicio de la NGN
El núcleo multiservicio es el segmento central de la red que
transporta múltiples servicios sobre enlaces ópticos de alta
velocidad (típicamente a velocidades de Terabits o Petabits por
segundo).
 Esta parte de la red actúa como un sistema de transporte de
larga distancia que interconecta segmentos del contorno
inteligente.
 Los tipos de equipos o dispositivos que se emplearán
típicamente en este segmento de la red son conmutadores de
núcleo ATM o MPLS, conmutadores SDH y enrutadores
conmutadores.
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Contorno inteligente de la NGN
(1/2)
El contorno inteligente contiene la mayor parte de la inteligencia
de las redes de próxima generación.
 La red de contorno inteligente es capaz de manejar diferentes
tipos de tráfico de comunicación y servicios y se conecta con la
red de núcleo.


Esto permite la implementación de diferentes tipos de redes de
acceso que son conectadas sin interrupción al mismo contorno
inteligente (p. ej., DSL, líneas arrendadas, acceso inalámbrico).
Los elementos comunes del contorno inteligente son pasarelas
multiservicio, las que son capaces de mediar entre distintos
protocolos de transporte, control/señalización y gestión, tanto en el
lado del segmento de núcleo como en el lado del segmento de
acceso de la NGN.
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Contorno inteligente de la NGN
(2/2)
 La red de contorno inteligente es capaz también de crear y
gestionar nuevos servicios.


Esta característica permite a los usuarios personalizar sus redes.
Permite también a los proveedores de servicio generar y prestar
nuevos servicios sin intervención de los suministradores o
fabricantes de los equipos.
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Segmento de acceso de la NGN
El segmento de acceso de las redes de próxima generación
consiste de distintas tecnologías de acceso de banda ancha.
 A medida que se vaya requiriendo más capacidad, las redes de
acceso irán migrando hacia el uso de tecnologías de fibra óptica
como sus principales medios de transmisión.
 Las soluciones inalámbricas de banda ancha van a prevalecer
en las aplicaciones móviles o portátiles (p. ej., WLAN, WiMAX,
3G, 4G, etc.)
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28
Fin de la Sección 1
MODELO GENERAL DE
RED DE PRÓXIMA GENERACIÓN (NGN)
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2. MODELO DE ROL DE EMPRESA
EN UN ENTORNO NGN
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Sección 2 – Modelo de rol de empresa en un entorno
NGN
Contenido:
Objetivos específicos:
2.1 Modelo de rol básico de empresa  Explicar el principal propósito de un
en la NGN.
2.2 Roles en la NGN: Primer nivel de
especialización.
2.3 Roles en la NGN: Segundo nivel
de especialización.
G. Vásquez Y.
modelo de rol de empresa en un
entorno NGN.
 Reconocer los roles de negocio de los
diversos participantes de una red de
valor de un proveedor de servicio en
un entorno NGN donde convergen las
industrias de telecomunicaciones,
información y electrónica/
entretenimiento.
 Explicar cómo el principio básico de
separación funcional entre el estrato
de transporte y el estrato de servicios
de la arquitectura funcional de la NGN
se refleja en la especialización de los
roles de empresa en un entorno NGN.
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2.1 Modelo de rol básico de empresa en la NGN
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Modelo de rol de empresa en un entorno NGN –
Objetivo
El principal propósito de un modelo de rol de empresa en un
entorno NGN es identificar interfaces que pueden ser de
importancia comercial general.
 Se identifica un número de roles, los cuales describen
actividades de negocio razonablemente bien definidas que es
improbable que sean subdivididas entre un número de actores
(players) de la industria de información/ comunicaciones (ICT).
 Los actores pueden agregar roles – reunir varios roles en un solo
actor – cuando ellos consideren que es adecuado.
 Un modelo de empresa en un entorno NGN no limita a los
actores de ninguna manera, sino que identifica los roles que la
arquitectura de la NGN debiera permitir.
G. Vásquez Y.
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33
Modelo de rol básico de empresa en la NGN
Un modelo de rol básico de empresa en la NGN identifica los
siguientes roles:
 Cliente.
 Usuario.
 Proveedor de servicio minorista.
 Proveedor de servicio mayorista.
 Proveedor de servicio de valor añadido.

La diapositiva siguiente ilustra el modelo de rol básico de empresa en la
NGN e identifica las relaciones entre roles.
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Modelo de rol básico de empresa en la NGN –
Diagrama
Proveedor de
servicio de
valor añadido
Cliente
Proveedor de
servicio minorista
Usuario
Proveedor de
servicio mayorista
Relación técnica y punto de referencia
Relación comercial
NOTA: Pulsar sobre los bloques representativos de los roles básicos para ver descripciones.
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Roles básicos en la NGN
(1/2)
 Cliente:

El rol de una persona u otra entidad que tiene una relación
contractual con un proveedor de servicio en nombre de uno o más
usuarios.
 Usuario:

El rol en el cual una persona u otra entidad autorizada por un cliente
usa servicios suscritos por el cliente.
 Proveedor de servicio minorista:



El rol que tiene la responsabilidad total de la provisión de un servicio
o conjunto de servicios a los usuarios asociados con una suscripción,
como resultado de acuerdos comerciales establecidos con los
usuarios.
La provisión de servicio es el resultado de combinar servicios de red
de mayorista y capacidades de servicio de proveedor de servicio.
El perfil de usuario es mantenido por el proveedor de servicio
minorista.
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36
Roles básicos en la NGN
(2/2)
 Proveedor de servicio mayorista:

El rol que combina capacidades de servicio de un proveedor de
servicio minorista con sus propias capacidades de servicio de red
para permitir a los usuarios obtener servicios.
 Proveedor de servicio de valor añadido:


El rol que proporciona otros servicios distintos de los servicios de
telecomunicaciones básicos (p. ej., servicios de provisión de
contenido o servicios de información) por los cuales se puede cobrar
tarifas adicionales.
Estos servicios pueden ser facturados vía el proveedor de servicio
básico del cliente o directamente al cliente.
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37
Modelo de rol básico en la NGN – Relaciones entre
roles
El modelo de rol básico de empresa en la NGN hace una
distinción entre relación técnica y relación comercial entre roles.
 La relación técnica tiene un punto de referencia asociado.
 La relación comercial puede o no puede ser soportada por un
punto de referencia técnico.

Tal punto de referencia técnico se debe encontrar en el plano de
gestión.
En lo que sigue de esta Sección, se considera solamente las relaciones
técnicas y los roles que tienen a lo menos una relación técnica con otro rol.
 Por lo tanto, el rol de “cliente” no se muestra en los siguientes diagramas
que detallan el modelo de rol de empresa en la NGN.

G. Vásquez Y.
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38
Alcance del modelo de rol básico de empresa en la
NGN
El modelo de rol básico en la NGN proporciona un tipo de
superclase de roles y sus relaciones.
 Por ejemplo, los actores de proveedor de servicio mayorista
pueden necesitar combinar sus servicios para proveer un
servicio de extremo a extremo.

Esto es ilustrado por la línea en bucle y el punto de referencia en el
diagrama del modelo.
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39
2.2 Roles en la NGN: Primer nivel de
especialización
G. Vásquez Y.
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Extensión del modelo de rol de empresa en la NGN
El modelo de rol básico de empresa en la NGN puede ser
extendido para reflejar los tipos de especialización que son ya
visibles en el mercado.
 Hasta la fecha, se observa principalmente especialización en el
rol de proveedor de servicio mayorista, y este es el único que se
considera en la siguiente descripción.
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41
Modelo de rol de empresa en la NGN – Primer nivel
de especialización
El primer paso en la especialización del proveedor mayorista
está basado en los dominios definidos por 3GPP, en que
distingue tres tipos de proveedores mayoristas:
 Proveedor de servicio de núcleo.
 Proveedor de transporte de acceso.
 Proveedor de transporte de tránsito.

La diapositiva siguiente ilustra este primer nivel de especialización del
modelo de rol de empresa en la NGN.
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42
Modelo de rol de empresa en la NGN – Diagrama del
primer nivel de especialización
Proveedor de
servicio minorista
Proveedor de
servicio de
valor añadido
Usuario
Proveedor de
servicio de núcleo
Proveedor de
transporte
de acceso
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Proveedor de
transporte
de tránsito
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2.3 Roles en la NGN: Segundo nivel de
especialización
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44
Reflejo de la arquitectura funcional de la NGN en el
modelo de rol de empresa
Un principio básico de la arquitectura funcional de la NGN es la
separación de las funciones del estrato de transporte y del
estrato de servicios, para que el estrato de transporte pueda
soportar diferentes tipos de sistemas de control de servicio, no
sólo IMS.
 Este es un requisito funcional para cualquier actor, incluyendo
los casos donde funciones del estrato de transporte y del estrato
de servicios son combinadas en el rol de proveedor de servicio
de núcleo.
 Los puntos de referencia entre funciones en el estrato de
transporte y en el estrato de servicios se pueden convertir en
fronteras confiables inter-operador, lo que permite una
especialización adicional del rol de proveedor de servicio de
núcleo.
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45
Modelo de rol de empresa en la NGN – Segundo
nivel de especialización
El segundo paso en la especialización del rol de proveedor
mayorista consiste en subdividir en rol de proveedor de servicio
de núcleo en tres roles más especializados:
 Proveedor de transporte de núcleo.
 Proveedor de control de servicio.
 Proveedor de servicio de integración.


Cada uno de los nuevos roles tiene una relación con el rol de
proveedor de servicio minorista que mantiene la base de datos de
perfil de usuario.
Un actor con el rol minorista mantiene la información de usuario para
todos los tres roles, o un usuario puede tener una relación con
múltiples actores con el rol de minorista.

La diapositiva siguiente ilustra este segundo nivel de especialización del
modelo de rol de empresa en la NGN.
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46
Roles del modelo de empresa en la NGN – Diagrama
del segundo nivel de especialización
Proveedor de
servicio minorista
Proveedor de
servicio integración
Proveedor de
servicio de
valor añadido
Usuario
Proveedor de
control de servicio
Proveedor de
transporte
de acceso
Proveedor de
transporte
de núcleo
Proveedor de
transporte
de tránsito
NOTA: Pulsar sobre los bloques representativos de los roles para ver descripciones.
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47
Roles del modelo de empresa en la NGN – Segundo
nivel de especialización
En resumen, el segundo nivel de especialización del modelo de
rol de empresa en la NGN define los siguientes roles:
 (Cliente).
 Usuario.
 Proveedor de servicio minorista.
 Proveedor de servicio de integración.
 Proveedor de control de servicio.
 Proveedor de servicio de valor añadido.
 Proveedor de transporte de núcleo.
 Proveedor de transporte de acceso.
 Proveedor de transporte de tránsito.
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48
Roles en la NGN – Segundo nivel de especialización
(1/3)
 Usuario:

El rol en el cual una persona u otra entidad autorizada por un cliente
usa servicios suscritos por el cliente.
 Proveedor de servicio minorista:



El rol que tiene la responsabilidad total de la provisión de un servicio
o un conjunto de servicios a los usuarios.
El perfil de usuario es mantenido por el proveedor de servicio
minorista.
La provisión de servicio es el resultado de combinar los servicios de
los proveedores de servicio minoristas con los servicios mayoristas
proporcionados a lo menos por los roles de proveedor de transporte
de acceso y de núcleo y a lo más con los servicios proporcionados
por todos los otros roles de proveedor.
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49
Roles en la NGN – Segundo nivel de especialización
(2/3)
 Proveedor de servicio de integración:

El rol que crea ofertas de servicios nuevos únicos a partir de los
servicios mayoristas proporcionados por otros roles.
 Proveedor de control de servicio:

El rol que proporciona control de sesión y llamada y servicios
relacionados de tipo mayorista, tales como registro, presencia, y
ubicación, a proveedores de servicio minoristas e integradores.
 Proveedor de servicio de valor añadido:


El rol que proporciona servicios de valor añadido (p. ej., servicios de
provisión de contenido o servicios de información) apoyados sobre el
servicio de telecomunicaciones básico proporcionado por el rol de
proveedor de control de servicio.
Este rol no proporciona un servicio completo por sí mismo.
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Roles en la NGN – Segundo nivel de especialización
(3/3)
 Proveedor de transporte de núcleo:

El rol que proporciona conectividad de extremo a extremo o de una
parte, y servicios relacionados (p. ej., registro para el servicio de
conectividad), mediante la combinación de sus propios servicios con
aquellos de los roles proveedor de transporte acceso y proveedor de
transporte de tránsito cuando es necesario.
 Proveedor de transporte de acceso:

El rol que proporciona un servicio de conectividad mayorista entre el
usuario y un proveedor de transporte de núcleo.
 Proveedor de transporte de tránsito:


El rol que proporciona un servicio de conectividad mayorista entre
proveedores de transporte de núcleo, junto con otros proveedores de
transporte de tránsito cuando es necesario.
Este rol proporciona también servicios relacionados con DNS.
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51
Fin de la Sección 2
MODELO DE ROL DE EMPRESA EN UN ENTORNO NGN
G. Vásquez Y.
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52
3. MODELO DE PROCESOS DE NEGOCIO
DE UN PROVEEDOR DE SERVICIOS DE
INFORMACIÓN / COMUNICACIÓN
G. Vásquez Y.
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53
Sección 3 – Modelo de procesos de negocio de un proveedor
de servicios de información y/o comunicaciones
Contenido:
3.1
3.2
3.3
3.4
Arquitectura del modelo eTOM.
Agrupaciones de procesos de
negocio del modelo eTOM.
Procesos del Área de Estrategia,
Infraestructura y Producto.
Procesos del Área de Operaciones.
G. Vásquez Y.
Objetivos específicos:
 Explicar el propósito principal y el ámbito
de aplicación del modelo de procesos de
negocio eTOM.
 Describir la estructura, objetivos y alcance
de las áreas de procesos de negocio y de
las agrupaciones de procesos verticales y
horizontales del modelo eTOM.
 Diferenciar las relaciones de negocio que
un proveedor de servicio establece con
clientes, suministradores y asociados.
 Reconocer las unidades funcionales de la
organización de un determinado proveedor
de servicios de información/
telecomunicaciones que dan soporte a los
diversos procesos de negocio de ese
proveedor, con referencia al modelo eTOM.
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54
3.1 Arquitectura del modelo eTOM
G. Vásquez Y.
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55
Modelo de procesos de negocio de un proveedor de
servicio de telecomunicaciones
 El foro internacional Telecommunications Management Forum
(TMF), en colaboración con el UIT-T, ha definido un modelo
general de procesos de negocio de un proveedor de servicio de
telecomunicaciones, denominado Mapa de Operaciones de
Telecomunicaciones (Telecom Operations Map, eTOM).

www.tmforum.org
 El propósito del modelo eTOM es proporcionar a la industria de
telecomunicaciones un modelo para implementar una gestión de
operaciones basada en procesos de manera automatizada.


Ayuda a la integración de todos los sistemas de soporte de
operaciones (OSSs) vitales involucrados en la entrega y soporte de
los servicios.
Define los procesos de negocio del proveedor de servicio y las
conexiones entre estos procesos, identificando las interfaces, e
indicando cómo múltiples procesos hacen uso de información sobre
clientes, servicios, redes y otros recursos esenciales del negocio.
G. Vásquez Y.
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56
Participantes en los procesos de negocio del modelo
eTOM
El modelo eTOM considera que los proveedores de servicio interactúan
con diversas entidades internas y externas, las que son agrupadas en
seis categorías:
 Clientes (customers) – a quienes se provee el servicio mediante los





productos que la empresa vende.
Suministradores (suppliers) – proveen productos o recursos usados
directamente o indirectamente por la empresa para soportar su negocio.
Asociados (partners) – entidades con las que la empresa coopera en un
área de negocio compartida.
Accionistas (shareholders) – aportan recursos financieros a la empresa.
Empleados (employees) – trabajan para ejecutar los procesos de la
empresa y cumplir las metas de negocio.
Otros participantes (other stakeholders) – incluye otras entidades que
tienen algún compromiso con la empresa: Reguladores, Medios,
Comunidad Local, Gobierno, Sindicatos, Competidores, etc.
G. Vásquez Y.
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57
Estructura del modelo de procesos de negocio eTOM
(1/2)
Los procesos de negocio del modelo eTOM están divididos en
tres grandes áreas:
 Estrategia, infraestructura y producto (strategy, infrastructure and
product, SIP) – cubre el planeamiento y ciclo de vida de la
infraestructura y el(los) producto(s).
 Operaciones (operations, OPS) – cubre el núcleo de la gestión
operacional.
 Gestión empresarial (enterprise management, EM) – cubre la
gestión del soporte del negocio o la empresa (es relativamente
independiente del servicio del proveedor).
G. Vásquez Y.
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58
Estructura del modelo de procesos de negocio eTOM
(2/2)
Los procesos de negocio condicionados directamente por el
servicio que suministra el proveedor son vistos desde dos
perspectivas, formalizadas como dos tipos de agrupaciones:
 Agrupaciones verticales de procesos

Representan una visión de extremo a extremo de los procesos
especializados (desde los suministradores hasta los clientes finales).
 Agrupaciones horizontales de procesos

Representa la visión de la funcionalidad de los procesos
especializados.
G. Vásquez Y.
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Modelo de procesos de negocio eTOM – Procesos
de nivel 0
Cliente
Área de estrategia,
infraestructura y producto
Área de operaciones
Mercado, producto y cliente
Servicio
Recursos
(Aplicaciones, equipos informáticos y redes)
Suministradores / Asociados
Suministradores / Asociados
Gestión empresarial
Accionistas
G. Vásquez Y.
Empleados
Otros grupos
de interés
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Agrupaciones de procesos de negocio del modelo
eTOM – Procesos de nivel 1
Cliente
Estrategia, infraestructura y producto
Estrategia y Gestión del
Gestión del
compromiso ciclo de vida
ciclo de vida
del producto
de la
Operaciones
Marketing y gestión de la oferta
Soporte y
Cumplimentación Garantía
preparación
para las
operaciones
Gestión de las relaciones con los clientes
Desarrollo y gestión de servicios
Gestión y operación de servicios
Desarrollo y gestión de recursos
Gestión y operación de recursos
(Aplicaciones, equipos informáticos y redes)
Desarrollo y gestión de la cadena de
suministro
Gestión de relaciones con suministradores / asociados
infraestructura
Gestión empresarial
Planificación estratégica
y empresarial
Gestión del riesgo
empresarial
Gestión financiera y
de activos
G. Vásquez Y.
Gestión de la eficacia
empresarial
Gestión de las relaciones
externas y con grupos de
interés
Facturación
Gestión del conocimiento
y la tecnología
Gestión de recursos
humanos
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Mapa de procesos de negocio del modelo eTOM
Cliente
Estrategia, infraestructura y producto
Marketing y gestión de las ofertas
Estrategia y
política de
mercado
Operaciones
Gestión del ciclo de vida Gestión del ciclo de
de la infraestructura
vida del producto
Estrategia y
compromiso
Planificación de
cartera de
productos y
ofertas
Entrega de
productos y de
capacidad de
ofertas
Entrega de
capacidad de
marketing
Desarrollo de ventas
Comunicación y
promoción de
marketing de
productos
Facturación
Ventas
Soporte y
preparación para
CRM
Resultado de
actividades de
marketing
Tramitación
de pedidos
Tratamiento de
problemas
Gestión de QoS
/ SLA del
cliente
Gestión de
facturación y cobro
Gestión de
problemas del
servicio
Gestión de la
calidad del
servicio
Tasación del servicio
y de sus ejemplares
específicos
Gestión de
anomalías de
los recursos
Gestión del
desempeño de
los recursos
Retención y fidelidad de clientes
Gestión y operación de servicios (SM&O)
Entrega de
capacidad de
servicio
Desarrollo y retiro de
servicios
Entrega de
capacidad de
recursos
Desarrollo y retiro de
recursos
Desarrollo y gestión de recursos
Estrategia y
planificación de
recursos
Garantía
Gestión de las interfaces con los clientes
Gestión de las relaciones
con los clientes (CRM)
Desarrollo y
retiro de
productos y
ofertas
Desarrollo y gestión de servicios
Estrategia y
planificación de
servicios
Soporte y preparación Cumplimentación
para las operaciones
Soporte y
preparación
para la SM&O
Configuración y
activación de
servicios
Gestión y operación de recursos (RM&O)
Soporte y
preparación
para la RM&O
Provisión de
recursos
Recopilación y procesamiento de datos de recursos
Desarrollo y gestión de la cadena de suministro
Estrategia y
planificación de
la cadena de
suministro
Gestión del
desarrollo y modificación de la cadena
de suministro
Entrega de
capacidad de la
cadena de
suministro
Gestión de relaciones con suministradores / asociados (S/PRM)
Gestión de
adquisiciones
a S/P
Soporte y
preparación para la
gestión de las
relaciones con S/P
Gestión e
información de
problemas con
S/P
Gestión del
desempeño de
S/P
Gestión de
liquidación y
facturación de S/P
Gestión de las interfaces con S/P
Gestión empresarial
Estrategia y planificación empresarial
Planificación
estratégica
del negocio
Desarrollo
del negocio
Gestión del riesgo empresarial
Gestión de la Gestión del
arquitectura
grupo de
de la empresa empresas
Gestión financiera y de activos
Gestión
financiera
G. Vásquez Y.
Gestión de
activos
Gestión de
compras
Gestión de la Gestión de
continuidad la seguridad
del negocio
Gestión del
fraude
Gestión de la eficacia empresarial
Gestión de
auditoría
Gestión de
cobertura de
riesgos
Gestión y
soporte de
procesos
Gestión de
proyectos y
programas
Gestión de las relaciones externas y con grupos de interés
Gestión de la
imagen y comunicación corporativa
Gestión de las Gestión de las
relaciones con relaciones con los Gestión
regulatoria
la comunidad accionistas
Gestión de la Gestión y
calidad en la soporte de
empresa
facilidades
Evaluación del
desempeño de
la empresa
Gestión del conocimiento y la
investigación
Gestión del Gestión de la Exploración
la
conocimiento investigación de
tecnología
Gestión de recursos humanos
Gestión
jurídica
Gestión del
Directorio y de las
acciones y valores
Políticas y
prácticas de
RRHH
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Estrategias
Desarrollo
la fuerza
organizacional de
de trabajo
Desarrollo de Gestión de las
la fuerza de relaciones
trabajo
laborales
62
3.2 Agrupaciones de procesos de negocio del
modelo eTOM
G. Vásquez Y.
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63
Área de Procesos de Estrategia, Infraestructura y
Producto
El área de Procesos de Estrategia, Infraestructura y
Producto (strategy, infrastructure and product, SIP)
incluye procesos que desarrollan estrategias y compromisos
conexos en la empresa, que planifican, desarrollan y gestionan la
entrega y la mejora de las infraestructuras y productos; y que
desarrollan y gestionan la cadena de suministro.
 En el marco eTOM el concepto infraestructura excede el ámbito de
la mera infraestructura de recursos (de ICT y de red) que soporta
los productos y servicios.
 También incluye la infraestructura operacional y organizacional
necesaria para soportar los procesos de marketing, ventas, servicio
y cadena de suministro.
 Los procesos SIP gobiernan y habilitan otros procesos dentro del
área de procesos de operaciones.

Ejemplo: la gestión de las relaciones con los clientes (CRM).
G. Vásquez Y.
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64
Agrupaciones de procesos de negocio del Área de
Estrategia, Infraestructura y Producto
 Agrupaciones verticales de procesos SIP de nivel 1:



Procesos de estrategia y compromiso (strategy & commit, SC).
Procesos de gestión del ciclo de vida de la infraestructura
(infrastructure lifecycle management, ILM).
Procesos de gestión del ciclo de vida del producto (product lifecycle
management, PLM).
 Agrupaciones horizontales de procesos SIP de nivel 1:




Procesos de marketing y gestión de la oferta (marketing & offer
management, M&OM).
Procesos de desarrollo y gestión de servicios (service development &
management, SD&M).
Procesos de desarrollo y gestión de recursos (resource development
& management, RD&M).
Procesos de desarrollo y gestión de la cadena de suministro (supply
chain development & management, SCD&M).
G. Vásquez Y.
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65
Área de Procesos de Operaciones
El área de Procesos de Operaciones (operations, OPS)
constituye el núcleo tradicional de la empresa (proveedor
de servicios, SP) y del marco eTOM, pues incluye todos los
procesos operacionales que soportan la gestión y operaciones
relacionadas con el cliente (y la red), y los que permiten las
operaciones directas con el cliente.


Los procesos OPS incluyen los que están asociados al día a día y
los de soporte y preparación para las operaciones.
En el marco eTOM, la perspectiva de las operaciones incluye
también la gestión de ventas y la gestión de las relaciones con los
suministradores/asociados.
G. Vásquez Y.
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66
Agrupaciones de procesos de negocio del Área de
Operaciones
 Agrupaciones verticales de procesos OPS de nivel 1:




Procesos de soporte y preparación para las operaciones (operations
support & readiness, OSR).
Procesos de cumplimentación (fulfilment, F).
Procesos de garantía (assurance, A).
Procesos “FAB”
Procesos de facturación (billing, B).
 Agrupaciones horizontales de procesos OPS de nivel 1:




Procesos de gestión de las relaciones con los clientes (customer
relationship management, CRM).
Procesos de gestión y operación de servicios (service management
& operations, SM&O).
Procesos de gestión y operación de recursos (resource management
& operations, RM&O).
Procesos de gestión de relaciones con suministradores y asociados
(supplier/partner relationship management, S/PRM).
G. Vásquez Y.
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67
Área de Procesos de Gestión Empresarial
(1/2)
El área de Procesos de Gestión Empresarial (enterprise
management, EM) incluye los procesos de negocio
básicos necesarios para explotar y gestionar las actividades y
necesidades de cualquier negocio de gran tamaño, y son
aplicables a todos los estamentos de la empresa en su conjunto.
G. Vásquez Y.
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68
Área de Procesos de Gestión Empresarial
(2/2)
 Características de los procesos de gestión empresarial:




Son necesarios para soportar el conjunto de la empresa,
incluyendo procesos de gestión financiera, gestión jurídica, gestión
regulatoria, procesos, gestión de costos y de calidad, etc.
Son responsables del establecimiento de políticas, estrategias y
directrices corporativas y de proporcionar orientaciones y objetivos
para el negocio en su conjunto, incluyendo el desarrollo y
planificación estratégica de áreas tales como arquitectura
empresarial, consustanciales con la dirección y desarrollo del
negocio.
Se desarrollan en toda la empresa, incluyendo los procesos para la
gestión de proyectos, evaluación del desempeño, evaluaciones de
costos, etc.
Pueden disponer de interfaces con casi cualquier otro proceso de la
empresa, ya sea operacional, estratégico, de infraestructura o de
producto, debido a que tienen por objetivo el soporte en general para
la empresa.
G. Vásquez Y.
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69
Agrupaciones de procesos de negocio del Área de
Gestión Empresarial
 Agrupaciones de procesos EM de nivel 1:







Planificación estratégica y empresarial.
Gestión del riesgo empresarial.
Gestión de la eficacia empresarial.
Gestión del conocimiento y la tecnología.
Gestión financiera y de activos.
Gestión de relaciones externas y con grupos de interés.
Gestión de recursos humanos.
G. Vásquez Y.
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70
3.3 Procesos del Área de Estrategia,
Infraestructura y Producto
G. Vásquez Y.
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71
Agrupaciones de procesos de negocio del Área de
Estrategia, Infraestructura y Producto
Cliente
Estrategia, infraestructura y producto
Estrategia y Gestión del
Gestión del
compromiso ciclo de vida
ciclo de vida
del producto
de la
Operaciones
Marketing y gestión de la oferta
Soporte y
Cumplimentación Garantía
preparación
para las
operaciones
Gestión de las relaciones con los clientes
Desarrollo y gestión de servicios
Gestión y operación de servicios
Desarrollo y gestión de recursos
Gestión y operación de recursos
(Aplicaciones, equipos informáticos y redes)
Desarrollo y gestión de la cadena de
suministro
Gestión de relaciones con suministradores / asociados
infraestructura
Gestión empresarial
Planificación estratégica
y empresarial
Gestión del riesgo
empresarial
Gestión financiera y
de activos
Gestión de la eficacia
empresarial
Gestión de relaciones
externas y con grupos de
interés
Facturación
Gestión del conocimiento
y la tecnología
Gestión de recursos
humanos
NOTA: Pulsar sobre las agrupaciones de procesos del Área Estrategia, Infraestruct. y Producto para ver descripciones.
G. Vásquez Y.
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72
Procesos de Estrategia y Compromiso
 La agrupación de procesos de extremo a extremo vertical
Estrategia y Compromiso (SC) es responsable de la
elaboración de las estrategias para los procesos de ciclo de vida
de las infraestructuras y del producto.
 La agrupación SC es también responsable de establecer
compromisos de negocio en la empresa para soportar dichas
estrategias.



La agrupación SC abarca todos los niveles operacionales: el
mercado, los clientes y los productos, los servicios y los recursos de
los que éstos dependen, y las actividades de los suministradores y
asociados para satisfacer dichas necesidades.
Los procesos SC se centran en la generación de estrategias de
negocio específicas y en conseguir una visión más integrada y
completa del negocio, a fin de poder implementar dicha estrategia.
Los procesos SC realizan un seguimiento del éxito y la eficacia de
las estrategias, realizando los ajustes que sean necesarios.
G. Vásquez Y.
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73
Procesos de Gestión del Ciclo de Vida
(1/4)
 Las agrupaciones de procesos verticales de Gestión del
Ciclo de Vida dirigen y habilitan operaciones esenciales y
procesos principales del negocio para satisfacer la demanda del
mercado y las expectativas de los clientes.

El desempeño de los procesos de ciclo de vida se analiza a los
niveles más altos de la empresa, debido a su impacto en la retención
de clientes y en la competitividad.
 El marco eTOM ha introducido dos grupos de procesos extremo
a extremo de gestión de ciclo de vida:


Procesos de gestión del ciclo de vida de la infraestructura (ILM).
Procesos de gestión del ciclo de vida del producto (PLM).

Ambos procesos extremo a extremo promueven el desarrollo y despliegue
de nuevas infraestructuras y de nuevos productos.
G. Vásquez Y.
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74
Procesos de Gestión del Ciclo de Vida – Ciclo de
Vida de la Infraestructura
(2/4)
 La Gestión del Ciclo de Vida de la Infraestructura (ILM)
se ocupa del desarrollo y despliegue de nueva
infraestructura, evaluando el desempeño de la misma, y
tomando las acciones pertinentes para cumplir los compromisos
de desempeño.



La agrupación de procesos ILM es responsable de la definición,
planificación e implementación de toda la infraestructura necesaria
(aplicaciones, equipos informáticos y red), y de la infraestructura
soporte y capacidades de negocio (centros de operaciones,
arquitecturas, etc.).
Los procesos ILM identifican nuevos requisitos y capacidades,
sirviendo para el diseño y desarrollo de infraestructura nueva o
mejorada que permita soportar productos.
Los procesos ILM responden a necesidades de los procesos
verticales gestión del ciclo de vida del producto, ya sea para reducir
los costes unitarios, mejorar la calidad de los productos, crear
nuevos productos, etc.
G. Vásquez Y.
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75
Procesos de Gestión del Ciclo de Vida – Ciclo de
Vida del Producto
(3/4)
 La Gestión del Ciclo de Vida del Producto (PLM) se
ocupa de la introducción de nuevos productos, en forma
de servicios entregados a los clientes, y de la evaluación y
acciones necesarias acerca del desempeño de los productos.


La agrupación de procesos PLM es responsable de la definición,
planificación e implementación de los productos incluidos en el
portafolio de la empresa.
Los procesos PLM gestionan los productos necesarios para alcanzar
los objetivos del balance de resultados (pérdidas y ganancias),
cumplir los compromisos de satisfacción del cliente y de calidad, y
hacer llegar al mercado nuevos productos.
G. Vásquez Y.
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76
Procesos de Gestión del Ciclo de Vida – Ciclo de
Vida del Producto
(4/4)

Los procesos PLM deben permitir entender cabalmente el
mercado en todas sus áreas funcionales clave, el entorno de
negocio, los requisitos de clientes y las ofertas competitivas a fin de
diseñar y gestionar productos que tengan éxito en sus mercados
específicos.
Los procesos gestión de productos y desarrollo de productos son dos tipos
de procesos diferentes.
 Desarrollo de productos es fundamentalmente un proceso de Gestión del
Ciclo de Vida del Producto orientado a proyectos, que desarrolla y ofrece a
los clientes nuevos productos, así como nuevas características y mejoras
de productos y servicios existentes.

G. Vásquez Y.
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77
Procesos de Marketing y Gestión de la Oferta
 La agrupación de procesos funcionales horizontal
Marketing y Gestión de la Oferta (M&OM) se centra en el
conocimiento necesario para ejecutar y desarrollar el núcleo del
negocio de un proveedor de servicios de información y
comunicaciones.
 La agrupación de procesos M&OM incluye:




las funcionalidades necesarias para la definición de estrategias;
desarrollo de nuevos productos;
gestión de los productos existentes; e
implementación de las estrategias de marketing y de oferta
especialmente adecuadas para productos y servicios de información
y comunicaciones.
G. Vásquez Y.
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78
Procesos de Desarrollo y Gestión de Servicios
 La agrupación de procesos funcionales horizontal
Desarrollo y Gestión de Servicios (SD&M) se ocupa de la
planificación, desarrollo y entrega de servicios para el dominio de
operaciones.
 La agrupación de procesos SD&M incluye:



los procesos necesarios para la definición de estrategias destinadas
a la creación y diseño de servicios;
la gestión de los servicios existentes; y
la garantía de que existen capacidades para responder a demandas
de servicio futuras.
G. Vásquez Y.
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79
Procesos de Desarrollo y Gestión de Recursos
 La agrupación de procesos funcionales horizontal
Desarrollo y Gestión de Recursos (RD&M) se ocupa de la
planificación, desarrollo y entrega de recursos necesarios para
soportar servicios y productos para el dominio de operaciones.
 La agrupación de procesos RD&M incluye:




los procesos necesarios para la definición de estrategias destinadas
al desarrollo de la red y de otros recursos físicos y no físicos;
la introducción de nuevas tecnologías y el interfuncionamiento con
las tecnologías existentes;
gestión de los recursos disponibles; y
la garantía que las capacidades están dispuestas para poder
satisfacer las necesidades de servicio futuras.
G. Vásquez Y.
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80
Procesos de Desarrollo y Gestión de la Cadena de
Suministro
(1/2)
 La agrupación de procesos funcionales horizontal
Desarrollo y Gestión de la Cadena de Suministro
(SCD&M) se ocupa de las interacciones de la empresa con
suministradores y asociados que participan en la cadena de
suministro.

Los procesos SCD&M garantizan que se seleccionan los mejores
suministradores y asociados para la cadena de suministro de la
empresa.


Ayudan a la toma de decisiones de suministro de la empresa, y aseguran
que existen capacidades para la interacción entre la empresa y sus
suministradores y asociados.
Los procesos SCD&M incluyen el establecimiento y mantenimiento
de todos los flujos de información, gestionando cualquier mediación
que sea necesaria, así como los flujos financieros entre proveedor y
suministrador.
G. Vásquez Y.
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81
Procesos de Desarrollo y Gestión de la Cadena de
Suministro
(2/2)
 La Cadena de Suministro es una red compleja de
relaciones que gestiona un proveedor de servicios para producir
y entregar productos.

En el mundo del negocio electrónico, las empresas trabajan cada vez
más conjuntamente con suministradores y asociados (agrupaciones
sinérgicas, coaliciones y ecosistemas de negocio) a fin de ampliar los
productos que ofrecen y mejorar su productividad.
G. Vásquez Y.
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82
3.4 Procesos del Área de Operaciones
G. Vásquez Y.
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83
Agrupaciones de procesos de negocio del Área de
Operaciones
Cliente
Estrategia, infraestructura y producto
Estrategia y Gestión del
Gestión del
compromiso ciclo de vida
ciclo de vida
del producto
de la
Operaciones
Marketing y gestión de la oferta
Soporte y
Cumplimentación Garantía
preparación
para las
operaciones
Gestión de las relaciones con los clientes
Desarrollo y gestión de servicios
Gestión y operación de servicios
Desarrollo y gestión de recursos
Gestión y operación de recursos
(Aplicaciones, equipos informáticos y redes)
Desarrollo y gestión de la cadena de
suministro
Gestión de relaciones con suministradores / asociados
infraestructura
Gestión empresarial
Planificación estratégica
y empresarial
Gestión del riesgo
empresarial
Gestión financiera y
de activos
Gestión de la eficacia
empresarial
Gestión de relaciones
externas y con grupos de
interés
Facturación
Gestión del conocimiento
y la tecnología
Gestión de recursos
humanos
NOTA: Pulsar sobre las agrupaciones de procesos del Área de Operaciones para ver descripciones.
G. Vásquez Y.
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84
Procesos de Soporte y Preparación para las
Operaciones
 La agrupación vertical de procesos de Soporte y
Preparación para las Operaciones (OSR) es responsable
de proporcionar soporte de gestión, logístico y administrativo a
las agrupaciones de procesos FAB, y garantizar la preparación
adecuada para las operaciones en materia de cumplimentación,
garantía y facturación.

En general, los procesos OSR están relacionados con actividades
que tienen una menor componente de “tiempo real” que las de los
procesos FAB, y que generalmente están más relacionadas con
garantizar que los procesos FAB se ejecuten eficazmente, y menos
con los clientes y los servicios individuales.

Ejemplo de procesos OSR: los procesos para gestionar la disponibilidad de
personal que se utiliza para asegurar un funcionamiento eficiente de los
centros de atención de llamadas.
G. Vásquez Y.
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85
Procesos de Cumplimentación
 La agrupación vertical de procesos de Cumplimentación
(F) es responsable de proveer a los clientes los productos
requeridos de manera correcta y oportuna.


Traduce las necesidades de negocio o personales del cliente en una
solución, que puede ser entregada usando los productos específicos
de la cartera de la empresa.
Informa a los clientes sobre el estatus del tratamiento de sus órdenes
de compra, asegura la compleción a tiempo de ellas, y también la
satisfacción de los clientes.
G. Vásquez Y.
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86
Procesos de Garantía
 La agrupación vertical de procesos de Garantía (A)
es responsable de la ejecución de actividades de
mantenimiento proactivas y reactivas para asegurar que los
servicios suministrados a los clientes están disponibles
continuamente y satisfacen los niveles de calidad de servicio
comprometidos.



Realiza una monitorización continua del estado de los recursos y del
desempeño del servicio para detectar posibles fallas.
Reúne datos de desempeño y los analiza para identificar problemas
potenciales y solucionarlos sin impacto sobre los clientes.
Recibe informes de problemas enviados por los clientes, informa a
los clientes sobre el estatus del tratamiento del problema informado,
asegura la restauración y reparación, y también la satisfacción de los
clientes.
G. Vásquez Y.
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87
Procesos de Facturación
 La agrupación vertical de procesos de Facturación (B) es
responsable de producir facturas exactas y a tiempo,
suministrar a los clientes la información sobre el uso de los
servicios y la facturación, procesar sus pagos, y realizar la
recaudación.
 Además, la Facturación es responsable de:



Atender las consultas de los clientes acerca de sus facturas
Informar sobre el estatus de tratamiento de las consultas y resolver
los problemas de facturación a satisfacción de los clientes de manera
oportuna.
Soportar las actividades de prepago de los servicios.
G. Vásquez Y.
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88
Procesos de Gestión de Relaciones con el Cliente
(1/2)
 La agrupación horizontal de procesos Gestión de
Relaciones con el Cliente (CRM) considera el
conocimiento fundamental de las necesidades de los clientes e
incluye todas las funcionalidades necesarias para la adquisición,
mejoramiento y prolongación de una relación con un cliente:



Servicio de atención al cliente y el soporte respectivo (oficina de
atención de público, teléfono, web o servicio de atención en terreno).
Recolección de la información del cliente y su aplicación para
personalizar y adaptar a las necesidades del cliente la entrega del
servicio.
Gestión de la retención y fidelización del cliente.
G. Vásquez Y.
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
89
Procesos de Gestión de Relaciones con el Cliente
(2/2)
 Los procesos específicos principales de la agrupación
CRM son:









Soporte y preparación para CRM
Ventas (F).
Gestión de campañas de marketing (F).
Tramitación de pedidos (A).
Tratamiento de problemas del cliente (A).
Gestión de calidad de servicio/SLA del cliente (A).
Gestión de facturación y cobro (B).
Gestión de interfaz con el cliente (F/A/B).
Retención y fidelización de clientes (F/A/B).
G. Vásquez Y.
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90
Procesos de Gestión y Operaciones de
Servicios
(1/2)
 La agrupación de procesos Gestión y Operaciones de
Servicios (SM&O) se centra en el conocimiento de los
servicios (acceso, conectividad, contenido, etc.) e incluye todas
las funcionalidades necesarias para la gestión y operaciones de
los servicios de comunicaciones y de información requeridos por
o propuestos a los clientes.



Planificación de la capacidad del servicio en el corto plazo.
Aplicación de un diseño de servicio para cliente específicos.
Gestión de iniciativas para mejorar del servicio.
G. Vásquez Y.
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
91
Procesos de Gestión y Operaciones de
Servicios
(2/2)
 Los procesos específicos principales de la agrupación de
proceso SM&O son:





Soporte y preparación para SM&O.
Configuración y activación de servicios (F).
Gestión de problemas del servicio (A).
Gestión de calidad del servicio (A).
Tasación del servicio y sus instancias específicas (B).
G. Vásquez Y.
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92
Procesos de Gestión y Operaciones de Recursos
(1/2)
 La agrupación de procesos Gestión y Operaciones de
Recursos (RM&O) mantiene un conocimiento de los
recursos (infraestructuras de aplicación, computación y red) y es
responsable de gestionar todos estos recursos utilizados para
entregar y soportar los servicios requeridos por o propuestos a
los clientes.



Asegurar que la infraestructura funcione sin problemas, reciba
mantenimiento y responda a las necesidades de los servicios,
clientes y empleados.
Reunir y procesar información sobre los recursos (p. ej., desde los
elementos de red y/o sistemas de gestión de elementos), y transferir
la información relevante a los sistemas de Gestión de Servicio, o
intervenir directamente sobre el recurso apropiado.
Gestión directa de todos los recursos de TIC utilizados dentro de la
empresa.
G. Vásquez Y.
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
93
Procesos de Gestión y Operaciones de los Recursos
(2/2)
 Los procesos específicos principales de la agrupación
de proceso RM&O son:





Soporte y preparación para RM&O.
Provisión de recursos y asignación a instancias de servicio (F).
Gestión de anomalías de recursos (A).
Gestión del desempeño de recursos (A).
Recopilación y procesamiento de datos de recursos (A/B).
G. Vásquez Y.
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94
Procesos de Gestión de Relaciones con
Suministradores / Asociados
 La agrupación horizontal de procesos Gestión de
Relaciones con Suministradores / Asociados (S/PRM)
brinda soporte a los procesos operacionales de núcleo
(Cumplimentación / Garantía / Facturación) a nivel de instancia
de cliente y a nivel funcional de operaciones.

Permite a la empresa proveedora de servicio tener una interfaz
directa con los procesos CRM de sus suministradores y asociados.
 La agrupación de procesos S/PRM incluye:






Soporte y preparación para la gestión de recursos de S/PRM.
Gestión de adquisiciones a S/P (P).
Gestión e información de problemas con S/P (A)
Gestión del desempeño de S/P (A).
Gestión de facturación y liquidación a S/P (B).
Gestión de las interfaces con suministradores y asociados (F/A/B).
G. Vásquez Y.
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
95
Fin de la Sección 3
MODELO DE PROCESOS DE NEGOCIO DE
UNPROVEEDOR DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN &
COMUNICACIONES
G. Vásquez Y.
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
96
Anexo – ABREVIATURAS
G. Vásquez Y.
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
97
Abreviaturas (A – D)
Abreviatura
ANSI
ASP
ATM
B2B
BM&A
BOM
BPSS
BSS
BTA
CAM
CBL
COTS
CRM
DNS
DRS&F
DSL
DTD
DWDM
G. Vásquez Y.
(1/5)
Significado
Instituto nacional de normas de los Estados Unidos (American National Standards Institute)
Proveedor de servicios de aplicación (application service provider)
Modo de transferencia asíncrono (asynchronous transfer mode)
Relación de empresa a empresa (business-to-business)
Gestión de marca, investigación de mercado y publicidad (brand management, market research
& advertising)
Mapa de operaciones de negocio (business operations map)
Esquema de especificación de procesos de negocio (business process specification schema)
Sistema soporte de negocio (business support system)
Actividad de transacciones de negocio (business transaction activity)
Mecanismo de agrupación de contenidos (content assembly mechanism)
Biblioteca empresarial del comercio (commerce one business library)
Producto disponible comercialmente (commercial off-the-shelf)
Gestión de las relaciones con el cliente (customer relationship management)
Sistema de nombre de dominio (domain name system)
Gestión de la recuperación en caso de catástrofe, de la seguridad y del fraude (disaster recovery,
security and fraud management)
Línea de abonado digital (digital subscriber line)
Definición de tipo de documento (document type definition)
Multiplexación por división en longitud de onda densa (dense wavelength division multiplexing)
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
98
Abreviaturas (E – I)
Abreviatura
E2E
ebXML
EM
EQPIA
eTOM
FAB
F&AM
GII
GTDD
HR
HTML
ICSP
ICT
ILM
IMS
ISP
G. Vásquez Y.
(2/5)
Significado
Extremo a extremo (end-to-end)
Lenguaje de marcas extensible del negocio electrónico (electronic business extensible markup
language)
Gestión empresarial (enterprise management)
Gestión de la calidad de la empresa, planificación y arquitectura de procesos y tecnologías de la
información (enterprise quality management, process & IT planning & architecture)
Mapa de operaciones de telecomunicación mejorado (enhanced telecom operations map)
Cumplimentación, garantía y facturación (fulfilment, assurance and billing)
Gestión financiera y de activos (financial & asset management)
Infraestructura mundial de la información (global information infrastructure)
Diccionario mundial de datos de telecomunicaciones (global telecommmunications data
dictionary)
Recursos humanos (human resources)
Lenguaje de marcaje hipertexto (hyper text markup language)
Proveedor de servicios de información y comunicaciones (information and communications
service provider)
Tecnología de la información y las comunicaciones (information and communications technology)
Gestión del ciclo de vida de la infraestructura (infrastructure lifecycle management)
Subsistema multimedios basado en IP (IP multimedia sub-system)
Proveedor de servicios Internet (Internet service provider)
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
99
Abreviaturas (J – Q)
Abreviatura
KPI
KQI
MPLS
M&OM
NGN
NGOSS
OAGIS
OASIS
OPS
ORT
OSR
OSS
PIP
PLM
QoS
G. Vásquez Y.
(3/5)
Significado
Indicador clave de desempeño (key performance indicator)
Indicador clave de calidad (key quality indicator)
Conmutación por etiquetas multiprotocolo (multiprotocol label switching)
Marketing y gestión de la oferta (marketing & offer management)
Red de próxima generación (next generation network)
Sistemas de operaciones y soporte lógico de nueva generación (next generation operations
systems and software)
Especificación de la integración del grupo de aplicaciones abiertas (open applications group
integration specification)
Organización para el progreso de la normalización de información estructurada (organization for
the advancement of structured information standards)
Operaciones
Prueba de preparación para las operaciones (operations readiness testing)
Soporte y preparación para las operaciones (operations support & readiness)
Sistema soporte de operaciones (operations support system)
Proceso de la interfaz del asociado (partner interface process)
Gestión del ciclo de vida del producto (product lifecycle management)
Calidad de servicio (quality of service)
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
100
Abreviaturas (R – S)
Abreviatura
R&DTA
RD&M
RFP
RGT/TMN
RM&O
RNIF
S&EP
S&ER
SC
SCD&M
SD&M
SDH
SID
SIP
SLA
SM&O
SOAP
SP
S/P
S/PRM
G. Vásquez Y.
(4/5)
Significado
Adquisición de tecnología, recursos y desarrollo (resource & development, technology
acquisition)
Desarrollo y gestión de recursos (resource development & management)
Petición de ofertas (request for proposal)
Red de gestión de las telecomunicaciones (telecommunication management network)
Gestión y operación de recursos (resource management & operations)
Marco de implementación RosettaNet (RosettaNet implementation framework)
Planificación estratégica y de la empresa (strategic & enterprise planning)
Relaciones externas y con grupos de interés (stakeholder & external relations)
Estrategia y compromiso (strategy & commit)
Desarrollo y gestión de la cadena de suministro (supply chain development & management)
Desarrollo y gestión de servicios (service development & management)
Jerarquía digital síncrona (synchronous digital hierarchy)
Modelo de información y datos compartidos (shared information & data model)
Estrategia, infraestructura y producto (strategy, infrastructure and product)
Acuerdo de nivel de servicio (service level agreement)
Gestión y operación de servicios (service management & operations)
Protocolo simple de acceso a objetos (simple object access protocol)
Proveedor de servicios (service provider)
Suministrador/asociado (supplier/partner)
Gestión de las relaciones con suministradores/asociados (supplier/partner relationship
management)
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
101
Abreviaturas (T – Z)
Abreviatura
TMF
tML
UIT-T
UML
UN/CEFACT
VC-MC
VHE
W3C
WiMAX
WLAN
XML
3G
3GPP
4G
G. Vásquez Y.
(5/5)
Significado
Foro de gestión de las telecomunicaciones (telemanagement forum)
Lenguaje de marcas de telecomunicaciones (telecommunications markup language)
Unión Internacional de Telecomunicaciones – Sector de Normalización de las
Telecomunicaciones
Lenguaje de modelización unificado (unified modelling language)
Centro de las Naciones Unidas para la facilitación del comercio y el negocio electrónico (United
Nations Center for Trade Facilitation and Electronic Business)
Centro de mercado de la cadena de valor (value chain market center)
Entorno Local Virtual (virtual home environment)
Consorcio world wide web (World Wide Web Consortium)
Sistema de acceso por microondas interoperable mundial (Worldwide Interoperability for
Microwave Access)
Red de área local inalámbrica (wireless local area network)
Lenguaje de marcaje extensible (extensible markup language)
Tercera Generación (3rd generation)
Proyecto de Asociados de Sistemas de Tercera Generación (3rd Generation Partnership Project)
Cuarta Generación (4th generation)
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
102
Fin del Anexo
ABREVIATURAS
G. Vásquez Y.
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
103
REFERENCIAS
G. Vásquez Y.
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
104
Referencias – NGN
 Recomendación UIT-T Y.2001 (12/2004), Visión general de las





redes de próxima generación.
Recomendación UIT-T Y.2011 (10/2004), Principios generales y
modelo de referencia general de las redes de próxima
generación.
Recomendación UIT-T Y.2012 (09/2006), Requisitos funcionales
y arquitectura de la red de próxima generación.
Recomendación UIT-T Y.2021 (09/2006), IMS para redes de la
próxima generación.
Recomendación UIT-T M.3060/Y.2401 (03/2006), Principios para
la gestión de redes de la próxima generación.
Suplemento 1 de la Serie de Recomendaciones UIT-T Y.2000
(07/2006), Alcance de la versión 1 de la NGN.
G. Vásquez Y.
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
105
Referencias – Modelo eTOM
 TMF, GB921 Version 4.0 – Enhanced Telecom Operations Map®





(eTOM) – The Business Process Framework for the Information and
Communications Services Industry.
Recomendación UIT-T M.3050.0 (03/2007), Mapa de operaciones
de telecomunicación mejorado – Introducción.
Recomendación UIT-T M.3050.1 (03/2007), Mapa de operaciones de
telecomunicación mejorado – Marco de procesos de negocio.
Recomendación UIT-T M.3050.2 (03/2007), Mapa de operaciones de
telecomunicación mejorado – Descomposición y descripción de
procesos.
Recomendación UIT-T M.3050.3 (03/2007), Mapa de operaciones
de telecomunicación mejorado – Flujos de procesos
representativos.
Suplemento 4 de la Recomendación UIT-TM.3050 (02/2007), Mapa
de operaciones de telecomunicación mejorado – Introducción al
mapa eTOM.
G. Vásquez Y.
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
106
Fin de las Referencias
G. Vásquez Y.
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
107
Fin de la Presentación
MARCO DE PROCESOS DE NEGOCIO DE UN
PROVEEDOR DE SERVICIOS EN UN ENTORNO NGN
G. Vásquez Y.
Sistemas y servicios de telecomunicaciones, Ingeniería Civil Electrónica - 2009
108