Transcript PowerPoint-presentatie - Interprovinciaal Overleg

HR aan zet !?
Operational excellence
en strategisch handelen
HR-trendlezing
Arie Piet
november 2014
agenda




Voorstellen
Theorie
Basis op orde !
Van basis op orde  naar partner
 Vraagstelling
Model van Ulrich
Wanneer ben je als HR welkom ?
Basis op orde:
 Administratie bij gewerkt
 Vlotte procedures en processen (bijv.
doorlooptijd vacatures = weken,
uitzendkrachten = dagen)
 Bereikbaarheid (let op: wees er wanneer de
mensen er zijn)
 Help managers en medewerkers (niet
doorschieten in self service)
Basis op orde:




Afspraken nakomen !! en vastleggen
Niet (negatief) verrassen = tijdig
Regelmatig contact met managers
Ken je medewerkers (en creëer
toegevoegde waarde)
 Adviseer gevraagd en ongevraagd
 Wees creatief en flexibel
 Alternatieven bieden
Bekend fries gezegde:
As it net kin sa ‘t moat, dan moat it
mar sa ‘t kin
Als de basis niet op orde is dan is er
geen “basis” voor strategische
inbreng !
Basis op orde = planmatig werken
 Jaarcyclus, jaarkalender
 Rapporteer (zorg dat iedereen een
werkgesprek etc. krijgt)
 Belangrijkste indicatoren
 Projectplan
 Jaarplan  Kwartaal rapportages
 efficiency
2 voorbeelden
 Philips
 Provincie Fryslân
Year plan & scorecard 2010
PPS Admie & Payroll NL (HR Plaza)
January 2010
HR-Plaza 2009
Strategic direction
Vision
•Sectors are expecting a more strategic role
of HR
•Economies of scale in HR are underutilized
in Philips NL
•Best in class HR requires standards and
WoW in HR
Mission
HR Plaza is supporting the Philips (HR)
strategy by efficiently offering high quality
transactional HR services to Philips
employees, managers and HR Professionals
Values
•Delight customers
•Develop people
•Deliver great results
•Depend on each other
Strategy
Execution of transactional HR processes
within Philips NL at a lower cost level, while
maintaining (and where possible improving)
the quality of service
•Standardization of transactional HR processes
within and between sectors
•Efficient and effective utilization of resources
by concentrating and pooling HR transactional
employees and by deploying uniform tools
•Service delivery based on a transparent service
catalogue, reliable SLA and a simple (fixed)
fee structure
•Maintaining and improving a one ‘single’ HR
Portal for all employees, managers and HR
professionals, supported by an efficient and
knowledgeable Helpdesk
•Transparency in roles and responsibilities
between HR Plaza, HR Generalists,
HR Specialists, other service units and
external providers (CIAN)
Business enablers
Leadership
•HR Plaza is run as a HR service provider
•Plaza Management acts as business
partners for Sector HR
•HR Plaza team leads demonstrate strong
operational leadership and problem solving
ability
Policy & Strategy
Continuous improvement in WoW:
•Standardization, manage cost down,
simplify and applicable automate HR
processes and WoW
Processes and WoW:
•Ad new HR Services to the new catalogue
•If in case of cost effectiveness and Sense
and Simplicity for Philips in total
People
HR Plaza employees are all-round HR
Professionals mastering
•Complete set of Philips HR transactional
processes, including (e)HRM tools
•Deep knowledge of Philips CAO and RAV
•Proactive, service minded attitude
•Simplify processes where possible
•Service minded and an improvement attitude
Partnerships & resources
HSZ, CIAN, HRO, SEA, Corporate HRM
Processes
•SLA: Service catalogue covering all Plaza
services/processes
•Goal is to include all processes in E-HRM/
Topdesk
Version 0.1
Philips HRN
Results (BBS)
Year 2009 initiatives
Financials
Realization of 2009 AOP ≥ 0
Cost per employee Euro 210,-- per year
Major priorities 2009
KPI’S:
NOG VERTALEN NAAR ENGELS
Customers
Conduct 4 Customer Satisfaction Surveys
(quarterly) measuring
•Quality of service
•Speediness/timeliness
•Customer focus/flexibility
•Overall satisfaction (NPS)
Target score: 3.7 (5 point scale) for
Servicedesk and Infodesk
Processes
•Deployment of HR Plaza work processes and
communication lines
•Standardization of (at least all generic)
transactional processes
•Full deployment of all available E-HRM modules
Competence
Infodesk:
•All functions competence profiles and job
descriptions are available in the PPM process,
employees are assets against these profiles
and if there is a gap, a concrete development
plan is made to bridge the gap
Servicedesk:
•Per Servicedesk a competence overview is
available.
•All employees in PPM process
Projects:
• Further standardization of HR Plaza processes
• 1 time registration module
• Digital personal files
.Improve processes and applicable automate (
ICS/SOX,NS train tickets, jubilee gifts)
•Link Service desks (topdesk activities) to
improve flexibility, reduce vulnerability and
optimize staffing
•Improve flexibility Infodesk so where able in all
situations to answer questions within the
targeted time.
•Cost down (reduce per employee Euro 210,-per year)
11
Priorities 2010
1. Improve efficiency:
- Standardization
- Linking Service desks
- Time registration
- Digital personnel files
2. Improve customer satisfaction: NPS
- Account role HR Plaza: translate present
way of working to a more customer
focused approach
3. Implementation new WGP-approach
4. First Time Right
- Working without mistakes
5. Simplified
1.- standardization; first phase finished and
implemented. Start on E-HRM implementation.
- linking service desks; project running, speed and
design issues E-HRM are being solved.
- time registration; go for Tnz/Roosendaal en
Research in 2010. Rest 2011 due to budget
restrictions.
- Digital personnel files; wait for simplified decisions
and design (2011 ??)
2. In May VB/HTC/Best will turn to CC approach.
Drachten & Lighting will implement Oct. 1st. Due
too high workpressure and staffing issues our
performance was hampered in Q2. Correctrive
actions are taken.
3. On track, since April 1st life with new way of
working. Staffing in place. New approach works
really well and saves costs.
4. Project is started, study being done on root causes.
5. On track. OM will start May 1st. We implemented
with a great effort OM in the Netherlands. The
process was difficult but we met the targets.
- Support project
- Implement Org. Maintenance
12
P&O kwartaalevaluatie
Kwartaal 2
Prioriteiten en performance indicatoren
Prioriteiten 2013
1. Oplossen formatiekrimp en mobiliteit
2. Strategische Personeelsplanning:
- 1a.Vaststellen personeelsplanning 2014- 2017
- 1b. Afdelingsplan 2013
- 1c. Vaststellen (anticiperend) personeelbeleid ;
- 1d inzetten actieve pensionados
3. Werkgelegenheidsprojecten
4. Organisatievisie
- visievormingsproces vervolgd
5. Startegisch HR-plan
Voorlichting personeel, vacatures en mobiliteitswensen in
beeld, daarna matchen, strakke regie, scope is max. 2½ jr.
2.
3.
4.
5.
6.
voorstel beleid en programma’s (problematiek vaste
medewerkers op tijdelijke formatie), besluitvorming
directie
Afdelingsplan gereed incl. doorvoeren bezuinigingen
Gepensioneerdenvereniging is in oprichting
Inhuur P&O op schema
In-door-en uitstroom P&O onder controle
Voorbereiding staffingplanning gestart
1.
2.
3.
4.
5.
Evaluatie en werktijdenregeling afgerond
Span of control: is gereed in Q2
Leiderschapsprofiel gereed in Q2
Gesprekscyclus jaargesprekken digitaal aangeboden
Loonstrook digitaal afgerond
1.
Fase 2 (betrouwbaar zijn gestart)
Dienstverleningsafspraken P&O zijn gemaakt
opleiding als tool of management
Prio Afdeling P&O
1Organisatievisie
jan
febr
maart
stoplichten
Support visietraject
Integriteit als onderdeel kernwaarde 'betrouwbaar zijn'
Vervolg visie voor eigen afdeling klantcontact
Leiderschapsontwikkeling/MD
Managementsturing (Stjoere op ôfstân/planningbeoordeling-beloning/monitoring
2Shared services
Ondersteuning opzet Noordelijke samenwerking
Ondersteuning personeelsovergang naar FUMO
Organisatieadvies en 10 veranderingen
Regie op organisatieadvies en -veranderingen
diverse organisatieverander projekten
10Managementservices
Strategische
3 personeelsplanning
MANS/Ta jo tjinst ondersteunende afdelingen
Vaststellen (SPP) 2014 - 2017 (incl.
scenarios/schillenmodel)
aktua
scenario
Monitor bezuin
2012
Formatie & bezetting aanpak optimaliseren
4Staffingplanning
Oplossen van personele consequentes formatiekrimp
Staffingplanning
Potentieelbeoordeling
Talentmanagement
5Inleenprocessen verbeteren Verbeteren processen inleen
6Stage en traineeprogramma Stage- en afstudeerbeleid
Ontwikkelen traineeprogramma
Arbo-/gezondheids7 management
Reduceren ziekteverzuim
Vitaliteitsmanagement
MTO + opvolging
RIE-buitenlokaties + opvolging
8Digtaliseren HR-processen
Digitaliseren HR-processen en personeelsdossiers
Dielplak (verbeteren informatievoorziening)
IDU 2.0
9Kinderopvang
11Strategisch HR plan
doorontwikkelen
schillenmodel
Realiseren kinderopvang in Provinciehuis
Opstellen van strategisch HR plan
inbedding inhuur bij
PVT/inkoop
evaluatie
start werving
PLvA
afdelingen
opvolging
digitaliseren
jaargesprekken
Meten is weten
 “Alleen” als je het kunt meten is het er
 Loonkosten, ziekteverzuim, doorlooptijd
vacatures, formatie-bezetting
 Zorg dat P&O ook relevant is voor de
financiële performance……en dat is het
natuurlijk ook !
 Mix personeel, flexschil etc.
 Klanttevredenheid (medewerkers)
Questions ?
• What is the wage bill for your site ?
• What does 1 % absenteeism reduction save your site ?
• What is the unwanted attrition in your site ?
If you can measure it  it is there !!
for our management
18
Model van Ulrich
Basis strategic partner/change
agent
 Participatie in Managementteams (liefst
permanent)
 Leer de “business” kennen (= aanwezig zijn)
 Pak kansen op (wie wil ?)
 HR op agenda (geld = formatie,
ziekteverzuim, vacatures, pers. planning,
kwartaalreview) liefst jaarkalender
 Pak “alle” HR gerelateerde onderwerpen op
(outsourcing, Flex-alternatieven, opleiden)
Tijd = Prioriteit
 De prioriteiten die je stelt bepalen welke
keuzes je maakt (basis op orde geeft
rust en tijd)
 Als je wacht tot de agenda je past ben
je er (bijna) nooit. Waarom zijn de
financiële collega’s er wel ?
Strategic partner







Vertrouwenspersoon management
Denk in scenario’s
Anticipeer (korte en lange termijn)
Ken en agendeer trends
Aanwezig bij strategische discussies
Pak de HRM component, werk die uit.
Tijd !
Strategic partner
 Breng goede voorbeelden en
mogelijkheden in (maak het zo concreet
mogelijk)
 Zorg dat je bij bent in je vakgebied
 Substantieel lagere kosten, hogere
efficiency is altijd welkom !
Change agent
 Trek zelf de organisatieveranderingsprocessen
 Keep it simple
 Faciliteer
 Zorg dat je de OR adviesaanvraag zelf kunt
schrijven (niet afhankelijk van…)
 Trek het overleg met vakorganisaties
 Ken mogelijkheden sociaal
statuut/regelgeving om op te lossen
Change agent
 Pak signalen op (zou het iets zijn om….) 
zet zaken op een rijtje.
 Weet wanneer je het zelf niet meer kunt en
faciliteer dan de inhuur van een specialist.
Stuur proces.
 Zet management in positie (wanneer zelf,
wanneer management)
 Zorg voor voldoende middelen, werk
planmatig
Succesvol zijn
 Realistisch plan, projectmatige uitvoering
 Succes breeds succes (begin klein, zorg dat
je met de eerste successen je aanpak
bewijst). Plan dat !
 Tempo (geen haast) voortgang geeft
vertrouwen
 Beter snel in serie, dan teveel traag parallel
Vanuit Directie blik op HR
 Ik ben kritischer over de rol van HR
 Veel mogelijkheden voor HR om dingen
op te pakken, gaan regelen
 Tempo kan hoger
 Aanwezigheid is te beperkt
 Veel push en minder pull (moet het
vragen, komt niet van zelf).
Verschil tussen Overheid en
bedrijfsleven !?
 B: Snelheid, urgentie vaak anders
 B: Gaat om bedrijfsresultaat, winst is “to
be or not to be” (ook bij P&O !)
 B: ook werkgelegenheidsprojecten (1,5
%)
Maar:
 P&O processen niet anders
 Zelfde competenties nodig voor succes
Componist Leonard Bernstein (19181990)
 To achieve great things, two
things are needed: a plan and
not quite enough time
Vraag:
 Welk (liefst strategisch) onderwerp zou
jij morgen moeten agenderen voor jouw
management/directie ? (waarbij ze jou
zeker zullen vragen om dit op te gaan
pakken)
 Hoe maak je hiervan een succes ?