Transcript Competências - Faculdade de Ciências Sociais e Humanas

Competências
na Sociedade do Conhecimento
Luís A. Carvalho Rodrigues
Professor Auxiliar
Universidade Nova de Lisboa
Sumário
_____________________________________________________________________________
1.
Importância a dar à gestão do conhecimento
2.
Formular competências para gerir novas organizações
2
Bibliografia essencial
________________________________________
3
http://www.mct.gov.br/upd_blob/00
26/26032.pdf
https://www.nche.gov.mt/MediaCen
ter/PDFs/1_New_Skills_for_New%
20Jobs_Brochure.pdf
http://www.fcsh.unl.pt/docentes/l
uisrodrigues/textos/Competencia
s%20Suleman%20e%20M%C2
%AA%20Jo%C3%A3o%20Rodri
gues.pdf
Conhecimento e competências
____________________________________________________________________________
Conhecimento que existe na pessoa
Saber
Saber
fazer
Relativo à actividade em concreto
Comportamento
adequado
Competências para agir e intervir
numa situação profissional
4
Conhecimento
_____________________________________________________________________
Valores
Experiências
Informação
técnica e
contextual
Saber
Avaliar e
incorporar novas
experiências e
melhor gerir a
informação
5
ll
MEMO
O conhecimento é sempre pertença de uma pessoa; criado e
recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a
uma sociedade do conhecimento é colocar a pessoa no
centro.
Peter Drucker (1993)
6
Tipos de conhecimento
_________________________________________________________________________
Tácito – reside no indivíduo,
difícil ou impossível de
articular ou de comunicar.
Encontra-se em nós, nas
nossas competências
práticas e acções.
Capacidade para fazer ou
julgar algo, sensações e
compreensões profundas,
i.e., conhecimento e
experiência não articulados
Explícito - conhecimento
formalizado e expresso – e.g.
desenhos técnicos, planos
de acção, manuais de
procedimentos, informação
arquivada em computadores
Embrained - depende da capacidade cognitiva.
Embodied - orientado para a acção e parcialmente explícito.
Encultured - processo de alcançar uma compreensão partilhada através do
desenvolvimento da cultura organizacional.
Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as
relações entre as tecnologias, papéis, procedimentos e rotinas emergentes.
Encoded - informação transmitida através de sinais e símbolos de forma manual ou
electrónica.
7
Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de
competências
__________________________________________________________________________
Mais flexibilidade
para a mudança
Uma sociedade
mais aberta ao
conhecimento
Oferta
educativa
e formativa
mais vasta
Organizações
mais
preocupadas
Modelos
com a
organizacionais performance
equifinalistas
Lean
production
Valorização do
quantun de
saberes e de
saber fazer
Sentido e
ideologia de
autonomia
Organizações
mais centradas
no seu capital
humano
Exigências de
Flexibilização
do emprego e
da mobilidade
Exigência de
novos saberes
para
crescentes
necessidades
8
As tendências da evolução do mercado profissional
_______________________________________________________________________
O emprego
Ontem / hoje
Hoje / amanhã
Postos de trabalho bem definidos, com
tarefas simples e fragmentadas
Empregos de geometria variável, com
definições menos especificadas
Atribuição individual de tarefas e
avaliação de resultados individuais
Ênfase no trabalho de grupo, interacção
entre colegas e avaliação da performance
grupal
Lógica do posto de trabalho
Lógica da competência
Grande fragmentação do saber
Tarefas múltiplas com conhecimentos
multidisciplinares
Interdependência sequencial
(taylorismo e burocratismo)
Interdependência sistémica (ad hoc,
processos)
Ênfase na especialização
Ênfase na polivalência e flexibilidade
Adaptado de BOTERF, Guy – De la competénce à la navigation profissionelle, Paris, Les Éditions
d’Organisation, 1998
9
As tendências da evolução do mercado profissional (cont.)
__________________________________________________________________________________
As relações de trabalho
Ontem / hoje
Hoje / amanhã
Organização rígida do emprego com
classificações baseadas nas
habilidades e antiguidade
Organização flexível do emprego, com
classificações baseadas na performance
aliadas às competências detidas
Descrição dos postos de trabalho de
banda estreita
Descrição de perfis de banda larga,
integrando referenciais de competências
Salários ligados à carreira e à
categoria
Salários ligados a objectivos e riscos
Execução de tarefas prescritas
Não se limita ao prescrito
Execução de operações
Responder a situações e reagir aos
imprevistos e acontecimentos
Alguém que sabe fazer
Alguém que sabe agir
Aprendizagem adquirida uma vez por
todas
Aprendizagem ao longo da vida
Aprendizagem passiva
Auto-aprendizagem e responsabilidade
pela própria formação
10
O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do
potencial humano da Organização
_______________________________________________________________________________________________
• O activo de competências
Capital humano
Capital de
inteligência
Capital
estrutural
• O activo de capacidade criativa
• O activo de conhecimento
disseminado na organização
11
Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer
_______________________________________________________________________

Saberes teóricos
• Saber fazer formalizado (relativo a
 Saberes do contexto
 Saberes
psicossociais
métodos e técnicas para realizar
operações)
• Saber fazer empírico (relativo ao
talento e à experiência)
 Saberes
organizacionais
 Saberes processuais
• Saber fazer relacional (relativos à
cooperação com os outros)
• Saber fazer cognitivos (relativos à
formulação intelectual para realizar
projectos e tomar decisões)
Competências
12
Competências – definições
A partir de Fátima Suleman (2000) “Empregabilidade e Competências-chave: do Conceito de Competência às Competências
Chave”, in Estratégias Empresariais e Competências-Chave, Capítulo II, Colecção “Estudos e Análises” nº. 21, Observatório do
Emprego e Formação Profissional, pp. 79-115.
________________________________________________________
Posto de trabalho/competência
O posto de trabalho assenta num modelo de estabilidade de
conhecimentos, a competência integra-se numa lógica dinâmica
de questionamento e de procura de novos conhecimentos para
responder às permanentes mudanças técnicas, tecnológicas,
organizacionais e económicas
Qualificação/competência
A qualificação integra a dimensão institucional, implica codificação e
hierarquização, remete para a valorização de saberes académicos e
inscreve-se numa perspectiva colectiva, a competência apela à
mobilização de conhecimentos e capacidades em situações de
trabalho, não implica codificação nem hierarquização e inscreve-se
numa perspectiva mais individualista
13
Competências – definições (2)
_______________________________________
Adquiridos da formação/competência
Os adquiridos de formação são conhecimentos, capacidades e
comportamentos que os formandos adquirem ao longo da formação,
as competências pressupõe saber utilizar, de forma integrada, o
saber, o saber-fazer e os comportamentos quando necessário e em
situações apropriadas
Recursos em saberes/competência
Os recursos de saberes está incorporado no indivíduo e integra
saberes, saber-fazer, saber-ser, atitudes e qualidades e experiências
acumuladas, a competência traduz-se na faculdade de utilizar,
de forma adequada e pertinente, os recursos em contextos
particulares
14
Competências – definições (3)
_______________________________________
Competência colectiva/competência individual
A competência colectiva resulta da cooperação e sinergia criada pelas
competências individuais, competência individual: Revela não apenas
a posse de saberes, mas a disponibilidade individual para a sua
mobilização em contextos reais
Conhecimentos codificados e conhecimentos tácitos
Os conhecimentos codificados são mais facilmente transmissíveis,
verificáveis,
acumuláveis,
reproduzíveis
e
transferíveis;
os
conhecimentos tácitos não assumem uma forma explícita e não são
facilmente transferíveis
15
Competências – definições (4)
_______________________________________
Dimensão teórica – inclui os conhecimentos que permitem a
compreensão e a familiaridade com determinados conceitos científicos,
técnicos, tecnológicos e organizacionais
Dimensão instrumental – relacionada com a aplicação prática de
saberes e de utilização de instrumentos
Dimensão social – diz respeito aos comportamentos no trabalho e à
relação com os outros
Dimensão cognitiva – relacionada com o desenvolvimento de
capacidades que estruturam a acção, as quais permitem aprender,
raciocinar e tratar a informação
16
Competências – definições (5)
______________________________________
Assim:
Conhecimentos teóricos – integram os conceitos, os conhecimentos
disciplinares, organizacionais e racionais e ainda conhecimentos técnicos
sobre o contexto e sobre processos, métodos e modos operatórios
Saber-fazer – relativos à capacidade de executar, realizar operações e de
utilização de instrumentos e aplicação de métodos e procedimentos. Estes
saber fazer têm um carácter operacional, de aplicação prática ou de
operacionalização dos conhecimentos teóricos
Saber-fazer sociais e relacionais – relativos a atitudes e qualidades pessoais e
à disposição de agir e interagir com os outros, ou seja, capacidade de
cooperar e de se relacionar com os outros
Capacidades cognitivas – respeitantes a operações intelectuais que podem ser
mais simples (enumerar, comparar, definir, descrever) ou mais complexas
(generalização indutiva, generalização construtiva, raciocínio analógico,
raciocínio abstracto). Descrevem capacidades de combinação de saberes
heterogéneos, de coordenação de acções para encontrar soluções e resolver
problemas.
17
Competências chave
________________________________________
Conjunto de
conhecimentos e capacidades
indispensáveis e básicos
que deve ser detido
por qualquer indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado
de trabalho, ou seja, para o exercício qualificado de qualquer
profissão,
para
enfrentar
com
sucesso
uma
situação
profissional, para gerir a carreira em contextos turbulentos,
flexíveis e evolutivos, ou para o auto-emprego.
18
Competências – definições (6)
_______________________________________
Transversais – não relacionadas com contextos ou profissões particulares
Transferíveis – que garantam aos indivíduos a capacidade de adaptação e
de reacção a situações imprevistas
Adquiridas – produzidas ou desenvolvidas no quadro da
educação/formação em contextos formais e ainda em contextos informais e
através de conteúdos disciplinares e metodologias de formação adequados
e modelos de organização qualificantes
Reinterpretáveis – adaptativas e resultado de combinações de saberes em
função dos contextos e das profissões ou empregos
Dinâmica e evolutiva – integram elementos relacionados com evoluções
prováveis do contexto, o que significa que o perfil de competências-chave,
sofrendo a influência das condições sócio-económicas, evolui com as
mudanças.
19
Instalar competências
Diagnóstico organizacional
_____________________________________________________________________________________
.
Sub-temas
A coerência
dinâmica e o
holograma
do sentido
O sentido da
vinculação
Linha de
coerência dos
sistemas de
gestão de
pessoal
Existe um Projecto que clarifica a Visão para
os próximos anos: os valores, as ambições
requeridos. Este projecto nasce de um
processo interactivo dentro e fora da
organização (parceiros sociais).
A Organização
tradicional
Não existe nenhum
Projecto porque se
pensa que se trata de
tempo
perdido.
Acredita-se que o que
importa são ordens e
a sua assimilação
rápida.
Um bom sistema de avaliação permite ver
se princípios éticos são respeitados e se
enquanto profissionais desta organização
existe o respeito de a dignificar
quotidianamente.
Cada um vale por si e
faz a sua própria lei de
vinculação
quase
sempre
sobrepondo
os
subjectivos
individuais aos da
organização
Procede-se de três em três anos a um
rigoroso exame de todos os sistemas de
gestão
das
pessoas
(recrutamento,
promoção,
formação,
avaliação
de
desempenho, etc.). Reformula-se o que
houver por necessário.
Tudo se confina a
regras gerais que são
ditadas de cima.
Adaptado de:
O Projecto:
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget,
1996
Temas
da
Organização
20
Diagnóstico organizacional (continuação)
_______________________________________________________________________
.
Temas
da
Organização
Sub-temas
A
responsabilização
A resposta
organizativa
A confiança,
transparência e
exemplaridade
A tranversalidade
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
A Organização
tradicional
Cada qual conhece a sua missão. As
equipas possuem uma margem real de
manobra para se auto-organizarem de
modo a cumprirem melhor a sua missão.
Periodicamente toda a performance é
avaliada e lidas as melhores práticas
como “benchemarking” interno.
Não
existe
um
discurso sobre a
responsabilidade.
Tudo é entregue a
uma rede de chefias
que ditam as regras.
As “regras do jogo” organizacional são
conhecidas de todos. A boa fé nas
relações é valorizada e a má fé é
sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.
É em nome de uma
eficácia competitiva
que se estabelecem
regras
que
são
propriedade
e
“trunfo” para vencer
internamente.
Toda a organização, por definição, está
implicada na cadeia de valor estabelecida
para satisfazer o utente. Procura-se a
“qualidade total” e o “desperdício zero”.
Cada serviço ou
unidade vive por si.
21
Diagnóstico organizacional (continuação)
_______________________________________________________________________
.
Temas
da
Organização
Sub-temas
A variedade na
selecção das
pessoas
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
A Organização
tradicional
Luta-se
contra
os
privilégios
no
recrutamento, afectação e promoção.
Procuram-se legitimamente os melhores.
Só progridem os que
estão de acordo. Só
se recrutam os que
aparecem.
Só
se
afectam
os
que
seguem chefes com
“devoção”.
Reconhece-se que há necessidade de
gestores e especialistas e que ambas a
funções têm igual estatuto. Importa fazer
funcionar
o
que
existe,
inovar
constantemente. Dialogar sem discriminar
funções.
A
promoção
da
mediocridade
pode
facilmente acontecer,
por
conveniência
táctica.
Todo o processo produtivo é rigorosamente
medido e avaliado. O orçamento reflecte
isso mesmo.
Pouco importa avaliar
se o orçamento é uma
“continuação” do ano
anterior.
Interna e externamente procura-se ligar as
partes da organização. A ligação à
investigação e aos centros universitários é
indispensável.
Acredita-se
apenas
em
“quem
paga
manda”,
por
isso
qualquer associação
de partenariado é
inútil.
A variedade
requerida
Respeito
necessário
pelas
diferenças
A vigilância
A
coevolução
criadora
A organização
em rede
externa
22
Diagnóstico organizacional (continuação)
_______________________________________________________________________
Temas da
Organização
Sub-temas
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
A Organização
tradicional
.
Um aturado sentido de captação de
boas práticas e de promoção do que
pode constituir exemplo. O contacto
internacional pode ser indispensável.
Olhar o que se
passa no exterior é
sujeitar a
organização a
críticas
desnecessárias.
A união das
contradições
Um dos critérios essências com base
no qual se aprecia a capacidade de
uma liderança, ou de um quadro, é a
sua aptidão para viver sem excessivo
stress algumas situações
contraditórias, sem procurar dividi-las
de forma binária: por exemplo o
interesse do politicoe o interesse da
dos profissionais.
Aqueles que
obedecem são
“bons”. Tudo o mais
não passa de uma
brincadeira de
“intelectuais
complexados”.
Pirâmide direita e
invertida
As duas pirâmides são necessárias: a
pirâmide invertida evidencia que o
que é importante é o utente. A outra
evidencia que há uma clara
distribuição das responsabilidades.
Prevalece a
pirâmide
hierárquica e
funcional, sobre
tudo o resto.
Uma organização mais
antropogénica: - clarifica o seu
destino, havendo o gosto pela
participação; organiza a delegação
de poderes, havendo o gosto pela
responsabilidade; organiza a
comunicação e cria o gosto pela
associação; favorece a abertura ao
mundo; assegura o reconhecimento
dos méritos.
Sabe-se que a
organização é má,
mas que mesmo
assim vai
funcionando. Todos
são livres de sair.
A valorização
dos sucessos
internos e
externos
A dialógica
motriz
A organização
antropogénica
23
Instalar competências: enfrentar o modelo típico divisional
_____________________________________________________________________________
Divisional
Director
Acção Social Crianças
Acção Social Adultos
Acção Social Idosos
Projectos
Projectos
Projectos
Prestações
Prestações
Prestações
Creches
Centros de encaminhamento vida activa
Centros de dia
Prevalece a lógica da função e da
especialização
24
Realinhar a Organização para a óptica das competências
criando processos
____________________________________________________________________________
Re- alinhar pessoas a processos de acordo com as
necessidades dos clientes internos e externos
Função A
Função B
Função C
Produtos ou
serviços
Processo 1
Processo 2
Promover a poli funcionalidade
25
Bandas de competências
__________________________________________________________
Através de:
Passagem para
Enriquecimento das
actuais funções
Alargamento de
responsabilidades
Adaptação das pessoas a
novas respostas
1
Situação de
partida
2
Situação
evolutiva
26
Profissões, empregos e competências
________________________________________________________________________
Tradicional
Carreira
Perspectiva
Actual
Domínios
de saberes
idênticos
Categoria
Função
Posto de
trabalho A
Posto de
trabalho B
Competências A
Competências B
Emprego A
Competências C
Profissão A
Emprego B
Competências D
Profissão B
Emprego C
Competências E
Profissão C
Profissão D
Competências F
Emprego D
Emprego E
Profissão E
Competências G
Competências H
27
Mapa de medição de competências (um exemplo)
________________________________________________________________________
.
Gestão de
projec tos
Informátic a na
Óptica do utilizador
Comunicação
interna e
externa
Análise
estatístic a
Controlo
financ eiro
Espec ific as
da área
ac tuação
Lideranç a
Competências
Técnicas
Negoc iaç ão
Relaç ões externas
Competências
Comportamentais
Desenvolvimento
de equipas
Capital humano
Zonas:
Laranja:
competências
adquiridas
Castanha:
competências
ainda adquirir
Amarela: fracas
competências
Competências
Gestão
Empreendorismo
Conhec imento
Marketing
Planeamento
estratégic o
Análise de valor
c liente
Produç ão
Qualidade
Direito
administrativo
Luta c ontra o
desperdíc io
28
Mapa de medição de competências (um exemplo)
________________________________________________________
Gestão de
projec tos
Informátic a na
Óptica do utilizador
Comunicação
interna e
externa
Análise
estatístic a
Controlo
financ eiro
Espec ific as
da área
ac tuação
Lideranç a
Competências
Técnicas
Negoc iaç ão
Relaç ões externas
Competências
Comportamentais
Desenvolvimento
de equipas
Capital humano
Competências
Gestão
Empreendorismo
Conhec imento
Marketing
Planeamento
estratégic o
Análise de valor
c liente
Produç ão
Qualidade
Direito
administrativo
Luta c ontra o
desperdíc io
29
Metodologia
__________________________
Functional Approach
Competency Approach
Job description
Cluster of core tasks and functional
requirements (knowledge, skill,
responsibility)
Competency profile
What is done, why and how?
Selection: “How is the person”?
Selection in order to fill a vacancy
Selection: “How does the person function?”
Selection with a view of growth and development of an
organization in the long term
Development
Development of knowledge
Development
Development ok knowledge, ability, willing and being
Aimed at hierarchical promotion
Aimed at horizontal mobility
With a view of rising job skills
Aimed at the maximum use of human potential
Appraisal
Focus on function in the job
Appraisal
Focus on functioning in the job, performance, results and
potential
Reward
Focus on responsibility, knowledge,
age and seniority
Reward
Pay according to work; focus on output
Cluster of core tasks and competency requirements
(knowledge, skills, personality, attitude, values and norms,
incentives)
30
Metodologia
__________________________
Questions
Methodological phases
In order to guarantee competitiveness what is the
core competence my organization needs?
Analysis: Mission, strategic and operational
objectives (balanced scorecard), types of clients/
beneficiaries, stakeholders, workflows
What are the core competences all members of staff
should have?
Top-down and bottom-up analysis
Analysis of families of activities
What are the core competences only some members
of staff should have?
Defining clusters of competencies, for instance:
How do we personalise the competence
management for each member?
How do we operate both strategic and operational
level?
Horizontal: management leadership, behaviours,
client–oriented problem solving, relationships, etc.
Specific: management of human resources;
management of financial operations, etc.
Alignment between the defined objectives and the
competencies required. Constant assessment in order
to improve competencies’ level for each organizational
unit or for each member.
Knowledge management and managers for knowledge.
Evaluation of objectives achieved versus competencies
used.
31
Memo
Distracções e erros muito comuns
O desenho prévio de competências necessárias para levar por diante
políticas públicas
Os menus de formação (forçando a procura à oferta)
A falta de interlocução para um bom “taylor made”
A formação medida em horas e não somente em utilidade
A formação como panaceia para os concursos
“os meus profissionais estão muito ocupados porque temos muito que
fazer e, por isso, não podem gastar tempo em formação”
A formação em sala ser “julgada” como a única
A forma como se formam os dirigentes: mais para serem técnicos do que
para serem lideres de motivação e mudança
32
Papel dos “Colégios de Conhecimento”
A exigência principal da Gestão do Conhecimento
____________________________________________________________________
Deter a metanóia:
converter a mente e o nível de resposta à exigência interior
de acompanhar o aumento quantitativo de conhecimentos
com um acréscimo de consciência dos desafios essenciais.
Peter Senge ( A quinta disciplina)
33
Papel dos “Colégios de Conhecimento”
O que significa a Gestão do Conhecimento
_______________________________________________________________
•
Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições,
práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua
profissão
•
Gerir é também um processo de criação, enriquecimento,
capitalização e difusão de saberes
•
Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado,
partilhado e aplicado na Organização
34
Papel dos “Colégios de Conhecimento”
Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento
____________________________________________________________________
•
Como medir o valor do conhecimento
•
•
•
•
Como transferir o conhecimento a outras partes da organização
Como facilitar o crescimento do conhecimento
Como difundir o conhecimento
Como materializar o conhecimento em processos, produtos e
serviços
Como usar o conhecimento nas decisões
Como aceder ao conhecimento externo
Como gerar sempre novo conhecimento
Como lidar com o excesso de conhecimento
Como decifrar na floresta do conhecimento
•
•
•
•
•
35
Papel dos “Colégios de Conhecimento”
Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento
____________________________________________________________________
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para
especialistas em conhecimento
Criar uma visão unificada numa organização de especialistas
Desenhar estruturas de gestão adequadas
Apostar forte na gestão (liderança) de topo
Criar um estaleiro de conhecimento
Criar portofólios de competências
Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima
Criar compromissos com a visão da organização
Promover uma aprendizagem generativa
36
Plataformas de Conhecimento
_____________________________________________________________________________
São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data
mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.
“Blended learning”
uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou
com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas
de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência,
comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo
A infraestrutura tecnológica
 Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite:
 disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos
mesmos
em qualquer momento;
 promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do
grupo virtual;
 ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer;
 Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que
necessário).
37
Memo
Normas e
Legislação
Manuais e
Catálogos
Folhas de
Cálculo
Livros e
Revistas
Suportes
Multimédia
Actas e
Relatórios
Ilhas de Informação
Cuidado com a dispersão
e isolamento do Conhecimento
na Organização
Agendas e
Mensagens
Aplicações
Informáticas
Páginas
Web
Bases de
Dados
Expediente
em Papel
Estudos
e
Projectos
Correio
Electrónico
38
Papel dos “Colégios de Conhecimento”
Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento
__________________________________________________________________________
Advoga a
importância da
captação de
recursos in e out
sourcing
Contribui para a
mudança de
atitudes
Difunde
conceitos
A sua visão
estratégica
Recursos
Mudança
Liderança
Cultura
Gestor do
Conhecimento
Taxionomia
Formação
Facilita a discussão e
desenho de programas de
formação
Promove uma
cultura
organizacional
enriquecida
Promove
Exterior
Tecnologia
Usa a tecnologia
adequada
A inovação
através do
benchmark
Capta todos os
sinais do exterior
Incentiva
Resultados
Todos a
participar
39
Polarização simbólica do desenvolvimento das competências
___________________________________________________________________________
A
Leitura do discurso
da vida da
organização: do
tecnológico ao
psicossociológico
Leitura do discurso
temático da
organização
B
C
Leitura do discurso ambiental: do
Ser Humano, da Natureza, da
Tecnologia e da Sociedade
40
Tipos básicos de desempenho segundo competências
________________________________________________________________________
Desequilíbrio, modelo
“político”
A
A
A
B
B
C
C
Equilíbrio, modelo
managerial
B
C
Desequilíbrio, modelo
tecnocrático
41
Papel dos “Colégios de Conhecimento”
Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento
__________________________________________________________________________
Advoga a
importância da
captação de
recursos in e out
sourcing
Contribui para a
mudança de
atitudes
Difunde
conceitos
A sua visão
estratégica
Recursos
Mudança
Liderança
Cultura
Gestor do
Conhecimento
Taxionomia
Formação
Facilita a discussão e
desenho de programas de
formação
Promove uma
cultura
organizacional
enriquecida
Promove
Exterior
Tecnologia
Usa a tecnologia
adequada
A inovação
através do
benchmark
Capta todos os
sinais do exterior
Incentiva
Resultados
Todos a
participar
42
Plataformas de Conhecimento
_____________________________________________________________________________
São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data
mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.
“Blended learning”
uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou
com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas
de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência,
comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo
A infraestrutura tecnológica
Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite:
disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos
em qualquer momento;
promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo
virtual;
ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer;
Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).
43
Desafios para novas competências
_______________________________________
Tendências mundiais
Competências necessárias

Ordem internacional mais multipolar e organização de 
zonas de influência. Insuficiências das regulações
económicas e políticas ao nível mundial. Procura de
difíceis equilíbrios entre abertura, diversidade e coesão.

Problemas
ambientais
agravados,
apesar
da
consciência ecológica acrescida, são expressão dessas
dificuldades de regulação. Novo paradigma do 
desenvolvimento sustentável conduzirá a rever os
modos de consumo e as políticas ambiental, agrícola,

de infra-estruturas e de ordenamento do território.


Globalização: as empresas procuram maximizar o valor
acrescentado, operando à escala mundial; os países
concorrem entre si para captarem o investimento com 
base na atractividade. Essa atractividade dependerá
crescentemente da relação custo salarial-qualificação,
mas também da capacidade de actualização e
diferenciação das competências.
A competitividade de um produto ou de um serviço
depende cada vez mais da sua diferenciação e, mais do
que isso, da sua capacidade em responder just-in-time
de forma inteiramente personalizada. Esta interface
cada vez mais específica com a pessoa do cliente só
será possível através da combinação, em larga escala,
da intervenção humana muito qualificada e de software
especializado.
Conhecimento dos grandes problemas
mundiais na óptica da cidadania mundial;
capacidade de inter-relação cultural;
domínio
de
línguas
estrangeiras;
capacidade de desenvolvimento da
identidade cultural própria.
Maior consciência ecológica enquanto
consumidor, produtor e cidadão.
Capacidade de aprendizagem ao longo da
vida; perfis profissionais preparados para
pensar globalmente e actuar localmente.
Percepção da missão da organização,
capacidade de funcionamento em equipa
e em rede, capacidade criativa no
trabalho, percepção da qualidade e
sensibilidade às necessidades do cliente,
com desenvolvimento da inteligência
emocional; perfis profissionais na área do
design, do software específico, da gestão
da produção e do marketing.
44
Desafios para novas competências
_______________________________________





Construção do ciberespaço, concebido não só como uma 
info-estrutura ligando computadores que produzem e
difundem informação numa escala gigantesca, mas como
novas relações sociais baseadas em redes de troca de
conhecimentos, alterando o modus vivendi de todas as
instituições sociais e construindo uma sociedade do
conhecimento e da criatividade cultural.

Deslocação da fronteira tecnológica: informação e
comunicações, automação e robótica, tecnologias do
espaço,
interacção
energia/ambiente,
ciências
e
tecnologias da vida.

Diferenciação crescente dos trabalhadores em dois
grandes grupos: os trabalhadores que executam
operações rotineiras e pré-definidas e os que
desempenham operações com conteúdo mais criativo na
frente tecnológica, de organização ou da relação directa 
com o mercado. Desemprego estrutural agravado pela
dificuldade em gerir esta segmentação.
Dinâmicas demográficas contrastadas transição para
sociedade em envelhecimento. Processo complexo de 
reforma do Estado-Providência com base em novos
princípios:
sociedade
activa
e
empregabilidade,
capitalização, co-responsabilização, equilíbrio intergeracional, discriminação positiva a favor dos mais
desfavorecidos.
Reformulação da intervenção do Estado: função
prospectiva, preventiva, reguladora e catalisadora;
procura de maior intervenção na regulação internacional.
Conhecimento da estrutura do ciberespaço;
capacidade de utilização do computador, do
multimédia e das telecomunicações na óptica
do utilizador; conectividade; domínio da língua
materna, domínio de línguas estrangeiras.
Conhecimento básico em matemática; cultura
científica e tecnológica de base; novos perfis
profissionais
que
permitam
ao
país
acompanhar e participar na deslocação da
fronteira tecnológica nas áreas referidas.
Capacidade de aprender ao longo da vida;
capacidade de definir um projecto pessoal de
progressão para novos perfis profissionais;
capacidade de promover a empregabilidade.
Capacidade de relacionamento entre gerações,
entre sexos e com minorias numa óptica de
igualdade de oportunidades e de coresponsabilização.
Maior capacidade de iniciativa, participação e
co-responsabilização.
45
Desafios para novas competências
_______________________________________
Tendências Europeias


Adopção do euro, aumento das pressões competitivas, 
mas também multiplicação das oportunidae de
investimento numa escala internacional.

Risco de polarização das funções nobres e não nobres
entre regiões centrais e periféricas, mas também
crescentes oportunidades de alianças empresariais no 
quadro europeu.

Oportunidades crescentes de cooperação entre 
Estados membros ao nível das políticas estruturais
(industrial, científica, tecnológica, educação e
formação).

Maior selectividade e rigor nos mecanismos de coesão
económica e social.

Desenvolvimento do sistema político europeu e de uma 
sociedade civil europeia

Competências necessárias
Capacidade de aprendizagem ao longo da
vida; actualização dos perfis profissionais
disponíveis em geral; perfis profissionais
preparados para pensar globalmente e
actuar localmente.
Perfis profissionais de topo em gestão,
ciência e tecnologia.
Perfis profissionais especializados na
gestão
de
redes
de
cooperação
internacional.
Perfis profissionais especializados na
gestão de políticas de coesão económica e
social.
Cultura de cidadania europeia e capacidade
de valorização da identidade nacional; perfis
profissionais para gerir as políticas
europeiaa/nacionais de acordo com o
princípio da subsidariedade.
46
Desafios para novas competências
_______________________________________
Tendências para Portugal
Competências Necessárias










Alargamento
da
intervenção
nas
instâncias
internacionais e europeias.
Reforço da capacidade de gestão estratégica das
organizações económicas, administrativas, científicas e
culturais.
Internacionalização
e
benchmarking
sistemáticos.
Selecção e abordagem de parceiros internacionais nas
várias áreas de actuação. Concentração de massa crítica
nacional em mercados alvo.
Organização de sistemas sectoriais e regionais de
inovação, articulando empresas, organismos de
educação, de formação e de I&D, e os sistemas de
financiamento.
Construção de um sistema de educação-formação ao
longo da vida tirando partido das diferentes formas de
acesso ao conhecimento.
Construção de info-estruturas.
Intervenção vigorosa no ordenamento do território,
requalificação urbana e de eliminação dos bairros
degradados.
Melhoria dos apoios à família, como base da igualdade de
oportunidades e de luta contra a exclusão social.
Reforma e requalificação dos serviços públicos, com
introdução de uma lógica global de gestão por objectivos
ao nível institucional, financeiro e de gestão de recursos
humanos.








Perfis profissionais para intervenção nas
instâncias internacionais ao nível político,
económico, científico e cultural.
Formação inicial e contínua de elites
económica,
administrativa,
científica
e
cultural.
Perfis profissionais para pensar globalmente e
agir
localmente;
perfis
profissionais
especializados na gestão de redes de
cooperação internacional.
Perfis profissionais para gerir as interfaces
dos sistemas de inovação.
Perfis profissionais para animar as diferentes
formas de acesso ao conhecimento.
Perfis
profissionais
especializados
na
construção e gestão de info-estruturas.
Perfis
profissionais
especializados
no
ordenamento do território e na requalificação
urbana.
Perfis profissionais especializados nas áreas
do apoio social, da saúde e da animação de
espaços urbanos.
Renovação
da
cultura
organizacional;
capacidades generalizadas de utilização da
informática; novos perfis especializados.
47
“Yellow
brick road” toward better organizations
________________________________________________________
Being strong in management (leadership) top - down
Promoting a generative learning
Commit with the vision of the organization
Creating portfolios of competencies
Creating a unified vision in an organization of specialists
Designing appropriate management structures
Creating a storage of knowledge
Creating an emotional basis for stability and self esteem
48