Transcript Kein Folientitel

Systemanalyse/Prozessdesign (I)
1908-1613-23
1-1
Inhalt:
1. Grundlagen
6. Ökonomische Bewertung von Prozessen
1.1. Prozeßdesign/-management
6.1. Prozeßkostenrechnung
1.2. Systemanalyse
6.2. Benchmarking
2. Modellierungsmethoden
7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
2.1. EPK
7.1. Workflowmanagement-Systeme
2.2. Netzplantechnik
7.2. Groupware-Systeme
2.3. Alternative Ansätze
7.3. Dokumentenmanagement-Systeme
3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme
4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
4.1. Grundprinzipien
4.2. Methodische Prozeßauswahl
5. Organisatipn der Prozeßoptimierung
5.1. Business Process Reenigeering
5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
1908-1613-23
1-3
Die Entwicklung von Prozeßmanagement
Ausrichtung
CRM
Customer
Relationship
Management
Beziehungen
nach außen
BPR
Business
Process Reengineering
Eigene
Organisation
Optimierung
spezieller
Funktionen
TQM
Total Quality
Management
80er
1908-1613-23
90er
00er
Zeitverlauf
1-4
Geschäftsprozess
Interner/ externer Lieferant
Interner/ externer Kunde
Ressourcen
messbare
Input-Leistung
1908-1613-23
Wertschöpfung
messbare
Output-Leistung
1-5
Die Aufstellung der Value Chain nach Porter
liefert die Kernprozesse des Unternehmens
Rechnungswesen
Personal
F&E
Einkauf
EingangsLogistik
1908-1613-23
Produktion
AusgangsLogistik
Marketing
& Vertrieb
Customer
Care
1-6
Arten
Prozesse
mit
Unternehm- Hebelwirkung
ensbeitrag
Unterstützende
Prozesse
(Kreuz, 1997)
1908-1613-23
Schlüsselprozesse
Opportunistische
Prozesse
Kundennutzen
1-7
Arten
Unternehmensbeitrag
Strateg.
Einkauf
Auftragsabwicklung
Produktion
Forschung
Personalwirtschaft
Vertrieb,
Marketing
After-SalesService
Qualitätsmanagement
Buchhaltung
(Kreuz, 1997)
1908-1613-23
Kundennutzen
1-8
Abbildungsmöglichkeiten von Prozessstrukturen (Top Down vs. Bottom-Up)
Kunden
Produkte
Prozesse
Teilprozesse
K1
P1
Prozess mit
Produktbezug
P2
K2
Produkte des
Unternehmens
P3
Prozess mit
Produktbezug
Es existieren Prozesse
mit speziellem Kundenbezug
Prozess mit
Kundenbezug
Differenzierung der
Prozessvarianten
Leistungen einzelner
Abteilungen/Gruppen
Arbeitsgruppen
Ressourcen /
Kapazitätsbetrachtung
Kostenstellen
Kosten auf den Kostenstellen
Betriebsstätte
Aggregation der
Kostenstellen
1908-1613-23
1-9
Beispiel: Geschäftsprozess Produktion
Zeit: 4 Tage
Input
Einzelteile
Zeit: 1 Tag
Anfang
Karosseriebau
Output
Produktion
(Wolfsburg)
Zeit: 1 Tag
Lackierung
Auto
Zeit: 2 Tage
Endmontage
Ende
Teilprozesse
1908-1613-23
1 - 10
Übersicht
Geschäftsprozess
Geschäftsprozessmodell
Geschäftsprozessmodellierung
Geschäftsprozessoptimierung
1908-1613-23
1 - 11
Geschäftsprozessmodell
Zweck
• Hilfsmittel zur Erklärung und Gestaltung realer Systeme
• Vereinfachung der Wirklichkeit
• Formale oder semiformale Beschreibung eines Prozesses
• Darstellung verschiedener Aspekte eines Geschäftsprozesses
(Transaktionen, Objekte, Leistungen, Vorgänge etc.)
1908-1613-23
1 - 12
Geschäftsprozessmodell
Verwendung
 Abgleich/Koordination zwischen verschiedenen Projekten und
Abteilungen
 Dokumentation / Schulung
 Simulation der Zukunft
 Verwendung für eine kontinuierliche Prozessanpassung
1908-1613-23
1 - 13
Geschäftsprozessmodell
Problem
•
•
•
•
Kein de-facto Standard verfügbar
Zunehmende Komplexität der Modelle
Verschiedene Erweiterungen der Modelle
Keine Kompatibilität zwischen den Modellen
Versuch einer „Quasi-Standardisierung“ durch
„Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM)“
(Prof. Dr. Jörg Becker)
1908-1613-23
1 - 14
Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM)
•
•
•
•
•
•
Richtigkeit
– Syntaktische als auch semantische Richtigkeit
Relevanz
– Auswahl des Objektsystemausschnitts, Nutzeneffekt der Modellverwendung
Wirtschaftlichkeit
– Nutzen von Referenzmodellen
Klarheit
– Graphische Anordnung der Informationsobjekte
Vergleichbarkeit
– Vergleichbarkeit unterschiedlicher Modelle
Systematischer Aufbau
– Einordnung von Modellen in eine Informationssystem-Architektur, die einen
strukturierten Rahmen für unterschiedliche Beschreibungssichten bildet.
1908-1613-23
1 - 15
Das Zeit-Kosten-Qualität-Dreieck
Zeit
Kosten
Qualität
Innovationsfähigkeit
1908-1613-23
1 - 16
Ansatzpunkte für ein wettbewerbswirksames und
ganzheitliches Management sind Qualität, Zeit und Kosten
Ansatzpunkte
Kosten
Berücksichtigung von
• Kostenniveau
• Kostenverhalten
• Kostenstrukturen
• Kostentreibern
“Pünktlichkeit
und Präzision”
Zeit
1908-1613-23
Wertschöpfung
Berücksichtigung von
• Entwicklungs- und
Vermarktungszeit
• Auftragseingangs-,
Durchlauf- und
Lieferzeit
“...überdurchschnittlich wachsender
Dienstleistungskonzern mit guter
Ertragskraft.”
Berücksichtigung von
• Funktions-, Stil-,
Integrations-und
Dauerqualität
• Potential-, Prozeß- und Produktqualität
Qualität
“Service, Sicherheit,
Sauberkeit”
1 - 17
In Unternehmen sehr oft vergessen mit dramatischen Folgen...
Prozeßeffizienz
vs.
Prozeßeffektivität
1908-1613-23
1 - 18
Die Einführung von CRM zielt auf die akzeptierte Steigerung
von Effizienz und Effektivität in der Kundenbearbeitung ab
Beispiel: Wirkungsebenen und Ansatzpunkte von CRM
Akzeptanz
Fokus: Tatsächliche Anwendung
Effektivität
Effektivität
Fokus: Kundenzufriedenheit/-bindung

Einführung wertschöpfender
Instrumente und Prozesse

Priorisierte Kundenbearbeitung

Zielorientierte Erfassung und
Auswertung von Kundendaten
1908-1613-23

Aktive Information und
Kommunikation mit den
Beteiligten

Schulungen/Coaching
Akzeptanz
Effizienz
Effizienz
Fokus: Wirtschaftlichkeit

Vereinfachung der „täglichen“
administrativen Arbeit (Prozeßoptimierung)

Systematische Datenintegration und
Verteilung durch Workflows
1 - 19
Die „Goldenen Regeln“ der kundenorientierten
Prozeßgestaltung
1 : 5 - Regel
80:20 - Regel
„Einen neuen Kunden zu gewinnen,
ist teurer als einen bestehenden Kunden zu
binden“
„Die Priorisierung der Kundenbearbeitung wird durch ihren Wertbeitrag
bestimmt“
Quelle: Vavra 1993, Hart 1991
Quelle: Traditionelle ABC-Analyse
• Akquisitionskosten
• Effizienzvorteile in der
Geschäftsabwicklung
1908-1613-23
• Nicht jeder Kunde ist gleich
profitabel
• Wertbeitrag und Bearbeitungsaufwand müssen in angemessenem Verhältnis stehen
1 - 20
Inhalt:
1. Grundlagen
6. Ökonomische Bewertung von Prozessen
1.1. Prozeßdesign/-management
6.1. Prozeßkostenrechnung
1.2. Systemanalyse
6.2. Benchmarking
2. Modellierungsmethoden
7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
2.1. EPK
7.1. Workflowmanagement-Systeme
2.2. Netzplantechnik
7.2. Groupware-Systeme
2.3. Alternative Ansätze
7.3. Dokumentenmanagement-Systeme
3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme
4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
4.1. Grundprinzipien
4.2. Methodische Prozeßauswahl
5. Organisatipn der Prozeßoptimierung
5.1. Business Process Reenigeering
5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
1908-1613-23
1 - 21
Systembegriff: Definition (I)
•
•
•
•
•
•
Ein System besteht aus einer Menge von Elementen, die über Beziehungen für
die Erreichung eines bestimmten Ziels interagieren.
Ein System kommuniziert/interagiert mit seiner Umwelt, ist aber von dieser klar
abgegrenzt. (Systeminput/Systemoutput)
Ein System kann in Subsysteme unterteilt werden. Subsysteme sind Teile eines
Systems, die weiter aufgespalten werden können. (Zweckmäßigkeit, Komplexität)
(Atomare) Elemente sind nicht weiter zu zerlegende Bestandteile eines Systems.
Beziehungen (Schnittstellen) sind Verbindungen zwischen den Elementen u./o.
Subsystemen, die das Verhalten des gesamten Systems beeinflussen.
Die Systemstruktur wird bestimmt durch die Menge der Elemente sowie die
Menge und Art der Beziehungen zu einem bestimmten Zeitpunkt.
Schwarze (2000), S. 127f., Biethahn/Mucksch/Ruf (1996), S. 88
1908-1613-23
1 - 22
Systemoutput
Systembegriff: Definition (II)
Systemelement
Systemintput
Systemgrenze
Beziehung/Relation
Krallmann/Frank/Gronau (1999), S. 21
Systeme können untersucht werden mit Hilfe der allgemeinen Systemtheorie, mit der eine einheitliche
Methodik und Terminologie für die Erfassung, Beschreibung und Untersuchung unterschiedlicher
Systemklassen bereitgestellt werden soll.
Vorteile einer systemorientierten Betrachtungsweise:
• Problemstrukturierung
• problemadäquate Abstraktionsebene (Möglichkeit von „Black-Box-Betrachtungen“)
1908-1613-23
1 - 23
Klassifikationsmöglichkeiten für Systeme
Art
künstlich
natürlich
einfach
komplex
offen
geschlossen
Verhalten
statisch
dynamisch
Prognose
deterministisch
stochastisch
Komplexität
Umwelt
1908-1613-23
= Unternehmen
1 - 24
Regelung/Regelkreis in Systemen



Ziel: Erreichung der Systemstabilität
Soll-Ist-Abweichungen lösen eigenständig Korrekturen aus, bis Soll-Zustand wieder erreicht ist
(Rückkopplung)
Problem: Zeitverzug bei der Behebung des Störereignisses
Regelkreis:
XS
XA
Regler
Y
X
Regelstrecke
Z = Störgröße
Y = Stellgröße
X = Regelgröße
Z
XS = Sollwert
XA = Abweichung (XS - X)
Biethahn/Mucksch/Ruf (1996), S. 94
1908-1613-23
1 - 25
Regelung (Bsp.)

Beispiel: Lagerhaltungssystem (Lager als Regelstrecke, Disponent als Regler)
Regelkreis:
Soll-Lagerbestand
Disponent
Lagerzugänge
Ist-Lagerbestand
Lager
Lagerabgänge
Ferstl/Sinz (1998)
1908-1613-23
1 - 26
Schnittstellen
•
•
•
•
Verbindung zwischen Systemen, Teilsystemen und/oder Systemelementen
Realisierung der „Beziehungen“ zwischen den Systemelementen
Regelung von Input und Output bei der Verbindung von Systemen, Teilsystemen und/oder
Systemelementen
– Angabe der Elemente, die die Schnittstelle passieren
– Definition des Schnittstellenverhaltens
Unterteilung in
– physikalische Schnittstellen: z.B. Wechsel des Speichermediums
– logische Schnittstellen: z.B. Schnittstelle in Computerprogrammen
1908-1613-23
1 - 27
System „Unternehmung“
F+E
Güter
Produktion
Lieferant
Absatz
Beschaffung
Kunde
Lenkungsfluss
Finanzen
Leistungsfluss
Zahlungen
Staat
Banken
Ferstl/Sinz (1998)
1908-1613-23
1 - 28
Inhalt:
1. Grundlagen
6. Ökonomische Bewertung von Prozessen
1.1. Prozeßdesign/-management
6.1. Prozeßkostenrechnung
1.2. Systemanalyse
6.2. Benchmarking
2. Modellierungsmethoden
7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
2.1. EPK
7.1. Workflowmanagement-Systeme
2.2. Netzplantechnik
7.2. Groupware-Systeme
2.3. Alternative Ansätze
7.3. Dokumentenmanagement-Systeme
3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme
4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
4.1. Grundprinzipien
4.2. Methodische Prozeßauswahl
5. Organisatipn der Prozeßoptimierung
5.1. Business Process Reenigeering
5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
1908-1613-23
1 - 29
Modellierung
(Betriebswirtschaftliche) Realität
Modell
• i.d.R. sehr komplex
• i.d.R nicht vollständig erfassbar
1908-1613-23
1 - 30
Zielsetzungen/Nutzen von Modellen
Zielsetzungen
von Modellen
•
Darstellung von Systemen/Sachverhalten
•
Durchführung von Experimenten
•
Nutzen von
Modellen
1908-1613-23
Ziel: Gewinnung von Erkenntnissen, die über eine reine
Systembeobachtung nicht erlangt werden können. (z.B. Simulationen)
•
Zusammenhänge werden transparent
•
Verständnis für den Aufbau betrieblicher Systeme wird geschaffen
•
Komplexität wird reduziert
•
Konzentration wird auf die wesentlichen Aspekte gerichtet
•
Die Betroffenen können in die Gestaltung mit einbezogen werden
1 - 31
Merkmale von Modellen
•
Abbildung:
Modelle sind die Abbildung eines Originals:
- Isomorphie (Strukturgleichheit)
- Homomorphie (Strukturähnlichkeit)
•
Verkürzung:
In Modellen werden nur die Eigenschaften des repräsentierten Originals erfasst, die dem Modellierer
relevant erscheinen, d.h. zu einem Original kann es mehrere unterschiedliche Modelle geben.
•
Zweckbezug:
Die wesentlichen Anforderungen an ein Modell ergeben sich aus dem jeweiligen Einsatzzweck.
1908-1613-23
1 - 32
Modellbildung
Hybrider Ansatz
Top Down-Ansatz:
•
Ausgehend vom Gesamtsystem werden die Systemeigenschaften sukzessiv
im Modell verfeinert
•
1. Schritt: Abbildung der System-Umwelt-Beziehungen, dann Abbildung der
Subsysteme auf der jeweils nächsten Hierarchiestufe
•
Vorteil: Integration des Gesamtsystems ist sichergestellt.
•
Problematik: Realisierungsaspekt bleibt lange unberücksichtigt
Bottom Up-Ansatz
1908-1613-23
•
Auf der untersten Stufe (Systemelemente) wird mit der Modellierung begonnen
•
Vorteil: Realisierungsaspekt wird unmittelbar berücksichtigt
•
Problematik: Integration zu einem Gesamtsystem kann nicht
sichergestellt werden.
Krallmann/Frank/Gronau (1999), S. 36 f.
1 - 33
Anwendungsbereiche der Modellierung
Initialisierung
Ist-Analyse
•
•
•
1908-1613-23
Soll-Konzept
Realisierung/
Einführung
Organisationsuntersuchungen
– Reorganisationsmaßnahmen
– Business Process Reengineering
– Qualitätsmanagement, ISO-Zertifizierungen
– Aufbau neuer Geschäftsfelder
– ...
Gestaltung/Aufbau betrieblicher
Informationssysteme
– Standardsoftware-Einführungen
– Entwicklung von Individualsoftware
– ...
Wissensmanagement
1 - 34
Gegenstand der Modellierung
•
•
•
•
Prozesse
– Darstellung der logischen Abfolge von Aktivitäten
– Dynamische Sicht
– Bsp: Geschäftsprozessoptimierung
Daten
– Beschreibung von physikalischen oder abstrakten Dingen (Gegenstände, Personen,
abstrakte Begriffe etc.) und ihren Eigenschaften sowie Beziehungen
– Statische Sicht
– Bsp: Entwurf eines Datenbanksystems
Objekte
– Beschreibung von von physikalischen oder abstrakten Dingen (Gegenstände, Personen,
abstrakte Begriffe etc.) und ihren Eigenschaften sowie Beziehungen
– Zusätzlich Beschreibung des Verhaltens der Objekte
– Bsp: Objektorientierter Software-Entwurf
Weitere, z.B.
– Funktionen (Statische Darstellung von Vorgängen/Aktivitäten)
– Organisationseinheiten
– Leistungen
1908-1613-23
1 - 35
Modellierungsmethoden
1908-1613-23
•
Eine Methode ist ein auf einem System von Regeln aufbauendes
Problemlösungsverfahren
•
Eine Modellierungsmethode ist eine Methode zur Erstellung eines
Modells in einer speziellen Form
1 - 36
Anforderungen an Modellierungsmethoden
•
•
•
•
•
Verständlichkeit
Vielseitige Einsetzbarkeit
– Projektphasen (d.h. für Ist-Analyse und Soll-Konzeption)
– Unternehmensbereiche
– darzustellende Objekte (z.B.: Daten, Funktionen, Organisationseinheiten)
Änderbarkeit der Darstellungen
Erweiterbarkeit der Darstellungen
Auswertungs-/Analysemöglichkeiten
1908-1613-23
1 - 37
Modellierungsmethoden - Überblick (I)
verbale/textuelle
Darstellung
Ablaufbeschreibung:
• ...
• ...
•
Flexibel anpassbar
•
umfassend
•
wenig formalisiert
aber:
•
schlecht strukturierbar
•
unübersichtlich
•
schwierig analysierbar
1908-1613-23
tabellarische
Darstellung
Funktion
grafische Darstellung
Org.
•
•
•
•
eindeutige Darstellung
übersichtliche Darstellung
gute Analysierbarkeit
Beschränkung auf relevante
Informationen
aber:
•
i.d.R. Methodenkenntnisse
erforderlich
•
starke Formalisierung
1 - 38
Modellierungsmethoden - Überblick (II)
Ausgewählte Methoden
Organigramme
Organisation
Abläufe
Daten
X
Entity Relationship Model (ERM)
X
Datenflusspläne
X
Systems Analysis and Design Technique
(SADT)
X
X
Structured (Systems) Analysis (SA)
X
X
Hirarchie Process Input (HIPO)
X
X
Struktogramme
X
Petri-Netze
X
Vorgangskettendiagramme
X
Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)
(X)
X
(X)
Anwendungsschwerpunkt: (objektorientierter) Software-Entwurf:
Unified Modelling Language (UML)
1908-1613-23
Objekte
1 - 39
Inhalt:
1. Grundlagen
6. Ökonomische Bewertung von Prozessen
1.1. Prozeßdesign/-management
6.1. Prozeßkostenrechnung
1.2. Systemanalyse
6.2. Benchmarking
2. Modellierungsmethoden
7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
2.1. EPK
7.1. Workflowmanagement-Systeme
2.2. Netzplantechnik
7.2. Groupware-Systeme
2.3. Alternative Ansätze
7.3. Dokumentenmanagement-Systeme
3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme
4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
4.1. Grundprinzipien
4.2. Methodische Prozeßauswahl
5. Organisatipn der Prozeßoptimierung
5.1. Business Process Reenigeering
5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
1908-1613-23
1 - 40
Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)
Merkmale
Vorteile
Nachteile
grafisches Analyse- und
Beschreibungsmittel
Detaillierte Ablaufbeschreibungen
möglich (zeitlicher/logischer Ablauf)
vergleichsweise hohe Komplexität
Prozess steht im Vordergrund
Darstellung von Verzweigungen bzw.
Bedingungen
Methodenkenntnisse erforderlich
Erweiterung durch Darstellung von
Daten, Organisation, Systemen etc
Integrierte Sicht auf Geschäftsprozesse (Daten, Organisation,
Funktionen)
Grundelemente
Auftragsbestätigung
erstellt
Kundenanfrage
prüfen
1908-1613-23
Konnektoren
Ereignisse
Funktionen
UND:
A+B
ODER:
A; B; A+B
XOR:
A; B
1 - 41
EPK: Grundelemente
•
Ein Ereignis beschreibt einen eingetretenen betriebswirtschaftlich relevanten Zustand eines Informationsobjektes,
der den weiteren Ablauf eines Geschäftsprozesses steuert oder beeinflußt.
Grafische Darstellung:
•
Auftragsbestätigung
erstellt
Informationsobjekt
Statusveränderung (passive Verbform)
Eine Funktion ist eine fachliche Aufgabe, ein Vorgang bzw. eine Tätigkeit an einem (Informations-)Objekt
zur Unterstützung eines oder mehrerer Unternehmensziele. Die Funktion ist Träger von Zeiten und Kosten.
Grafische Darstellung:
1908-1613-23
Kundenanfrage
prüfen
Informationsobjekt
Verrichtung
1 - 42
EPK: Modellierungsregeln
•
•
•
•
•
•
•
•
Jede EPK beginnt mit einem Ereignis (Startereignis) und endet mit einem Ereignis
(Endereignis)
Ereignisse lösen Funktionen aus / Ereignisse sind das Ergebnis von Funktionen. Daraus
resultiert eine sequentielle Abfolge von Ereignissen und Funktionen, die einzuhalten ist.
Ereignisse besitzen keine Entscheidungskompetenz. Ereignisse können entweder eintreten
oder nicht.
Funktionen sind dagegen aktive Elemente, d.h. können den Systemzustand verändern. In
Funktionen können Entscheidungen getroffen werden. Damit wird der weitere Prozessablauf
beeinflusst.
Verbunden werden die Elemente mit gerichteten Kanten
Bei mehreren Prozesspfaden sind Verknüpfungsoperatoren (Konnektoren) zu verwenden
Verknüpfungsoperatoren haben entweder eine eingehende Kante und mehrere ausgehende
Kanten oder mehrere eingehende Kanten und eine ausgehende Kante
Verzweigungen werden mit dem gleichen Konnektor wieder zusammengeführt
1908-1613-23
1 - 43
EPK: Modellierungsregeln UND-Verknüpfung
Funktionsverknüpfung
Ereignisverknüpfung
Auslösende Ereignisse
1908-1613-23
Ereignis
Funktion
Ereignis
Funktion
Ereignis
Ereignis
Funktion
Erzeugte Ereignisse
Ereignis
Funktion
Funktion
Funktion
Ereignis
1 - 44
EPK: Modellierungsregeln ODER-Verknüpfung
Funktionsverknüpfung
Ereignisverknüpfung
Auslösende Ereignisse
1908-1613-23
Ereignis
Erzeugte Ereignisse
Funktion
Ereignis
Funktion
Ereignis
Ereignis
Ereignis
Funktion
Funktion
keine Entscheidung
im Ereignis!
Funktion
Funktion
Ereignis
1 - 45
EPK: Modellierungsregeln XOR-Verknüpfung
Funktionsverknüpfung
Ereignisverknüpfung
Auslösende Ereignisse
1908-1613-23
Ereignis
Erzeugte Ereignisse
Funktion
Ereignis
Funktion
Ereignis
Ereignis
Ereignis
Funktion
Funktion
keine Entscheidung
im Ereignis!
Funktion
Funktion
Ereignis
1 - 46
EPK: Verknüpfungen/Zusammenführungen
Ereignis
Ereignis
Funktion
Funktion
Ereignis
Ereignis
Funktion
Funktion
Keine gleichzeitige ein- und
ausgehende Verknüpfung
Ereignis
Ereignis
Zusammenführung mit
dem gleichen Konnektor
wie Verzweigung
Funktion
Funktion
Ereignis
1908-1613-23
Funktion
Funktion
Ereignis
1 - 47
Erweiterte EPK (Beispiel) und deren Sichten
Kundenauftrag
eingegangen
SAP R/3
Auftragsbestätigung
Vertrieb
Kundendaten
Vertriebsdaten
Ressourcensicht
Auftragsdaten
Auftragsbestätigung
erstellt
Organisationssicht
Auftragsdaten
Auftragsverfolgung
Produktionsplanung
Produktion
Datensicht
Rückmeldung
erhalten
Produktionsplan
erstellt
Funktionssicht
1908-1613-23
1 - 48
Geschäftsprozessmodellierung
ARIS (Scheer,1984)
Betriebswirtschaftliche
Problemstellung
Halbformale Darstellung der
Ausgangssituation (z.B.
Fehler bei der Auftragsbearbeitung)
Organisation
ARIS-Konzept :
Fachkonzept
(z.B. Vertrieb)
DV-Konzept
Implementierung
Fachkonzept
Fachkonzept
Daten
(z.B. Kundenstammdaten)
Fachkonzept
DV-Konzept
DV-Konzept
Implementierung
DV-Konzept
Implementierung
Funktion
(z.B. Auftrag
erfassen)
Implementierung
Steuerung
1908-1613-23
1 - 49
Geschäftsprozessmodellierung
Vorgangskettendiagramm
ARIS (Scheer)
Ausgangssituation
ARIS-Methoden:
Organigramm
= relevante Bereiche für die
Geschäftsprozessmodellierung
Netztopologie
Organisation
Protokolle: Ethernet, TCP/IP, Token Ring, etc.
EntityRelationshipModell (ERM)
Daten
Relationen
Datenbankbeschreibung
Ereignisgesteuerte
Prozessketten (EPK)
Verteilte Datenbanken
Fenster, Masken
Trigger
Funktionsbaum
Struktogramme
Module
Funktion
Programmsteuerung
Programme
Steuerung
1908-1613-23
1 - 50
Geschäftsprozessmodellierung
ARIS (Scheer)
Org 1
Organisation
ARIS-Interaktionsmodell:
Org 3
Org 4
Org 2
Org 5
E1
ET 2
ET 1
ET 2
F 11
F1
Org 2
F 12
F 11
E2
F 111
ET 3
F 12
Daten
1908-1613-23
Steuerung
F 112
Funktion
1 - 51
Geschäftsprozessmodellierung
ARIS (Scheer) – Beispiel: Auftragsbearbeitung
1.Schritt:
Vorgangskettendiagramm
Organisation
Ereignis
Funktion
Konstruktion
Kundenanfrage
eingetroffen
Daten
ermitteln
Daten
Stückliste
Arbeitsplan
Daten
komplett
Vertrieb
1908-1613-23
Angebot
erstellt
Betriebsmittel
Kalkulation
durchführen,
Angebot
erstellen
Kalkulationsschema
Angebot
1 - 52
Geschäftsprozessmodellierung
Kundenanfrage eingetroffen
ARIS (Scheer) – Beispiel:
V
2.Schritt:
Steuerungs-Fachkonzept
für „Kundenanfrage bearbeiten“
mittels Ereignisgesteuerter
Prozesskette (EPK):
Kalkulationsdaten ermitteln
Kalkulationsdaten
komplett
Kalkulation
durchführen
Legende:
Kontrollfluß
V
Datenfluß
V = entweder oder
1908-1613-23
Angebot
erstellt
Angebotsabgabe abgelehnt
Ergebnis unbefriedigend
1 - 53
Geschäftsprozessmodellierung
ARIS (Scheer) – Beispiel:
Kundenanfrage eingetroffen
V
3.Schritt:
Erweiterung der EPK
um Datenobjekte
Stückliste
Kalkulationsschema
Kalkulationsdaten ermitteln
Kalkulationsdaten
komplett
Kalkulation
durchführen
Legende:
Kontrollfluß
Datenfluß
V = entweder oder
1908-1613-23
Arbeitspläne
Betriebsmittel
Angebot
V
Angebot
erstellt
Angebotsabgabe abgelehnt
Ergebnis unbefriedigend
1 - 54
Geschäftsprozessmodellierung
ARIS (Scheer) – Beispiel:
Kundenanfrage eingetroffen
V
4.Schritt:
Erweiterung der EPK
um Organisationseinheiten
Angebotsbearbeitung
Kalkulationsdaten ermitteln
Stückliste
Kalkulationsschema
Angebotsbearbeitung
V = entweder oder
1908-1613-23
Kalkulation
durchführen
Betriebsmittel
Angebot
V
Legende:
Kontrollfluß
Datenfluß
Kalkulationsdaten
komplett
Arbeitspläne
Angebot
erstellt
Angebotsabgabe abgelehnt
Ergebnis unbefriedigend
1 - 55
Geschäftsprozessmodellierung
Kundenanfrage eingetroffen
ARIS (Scheer)
V
5.Schritt:
Spezifizierung der Auswirkungen
auf Daten, Funktionen
Organisation
Angebotsbearbeitung
Kalkulationsdaten ermitteln
Org 1
Org 3
Org 4
Arbeitspläne
Stückliste
Org 2
Kalkulationsschema
Org 5
Angebotsbearbeitung
Kalkulationsdaten
komplett
Kalkulation
durchführen
Betriebsmittel
Angebot
V
V
ET 1
ET 2
F1
F 11
F 12
Angebot
erstellt
Angebotsabgabe abgelehnt
Ergebnis unbefriedigend
F 121
V
ET 3
1908-1613-23
F 122
1 - 56
Inhalt:
1. Grundlagen
6. Ökonomische Bewertung von Prozessen
1.1. Prozeßdesign/-management
6.1. Prozeßkostenrechnung
1.2. Systemanalyse
6.2. Benchmarking
2. Modellierungsmethoden
7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
2.1. EPK
7.1. Workflowmanagement-Systeme
2.2. Netzplantechnik
7.2. Groupware-Systeme
2.3. Alternative Ansätze
7.3. Dokumentenmanagement-Systeme
3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme
4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
4.1. Grundprinzipien
4.2. Methodische Prozeßauswahl
5. Organisatipn der Prozeßoptimierung
5.1. Business Process Reenigeering
5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
1908-1613-23
1 - 57
Umfassende Projektorganisation mit Hilfe der Netzplantechnik
Definition und Einsatzbereiche der Netzplantechnik
 Die Netzplantechnik ist ein Sammelbegriff für Verfahren zur Lösung von
Projektablaufprogrammen
 Verhilft zur Planung, Durchführung und Kontrolle einer komplexen Folge
von Projekttätigkeiten
Anwendungskriterien von Netzplantechnik:
 hoher Projektwert
 komplexe Ablaufstrukturen mit Terminvorgaben
 einigermaßen determinierte Tätigkeitsfolgen
Einsatzbereiche der Netzplantechnik:
 Größere Bauvorhaben (Verwaltungsgebäude, Hotels, Straßen, Brücken usw.)
 Großanlagenprojekten (Stahlwerke, Schiffbauvorhaben u.ä.)
 der Planung und Durchführung von Großveranstaltungen (Messen, Olympiaden u.ä.)
 größere Organisationsprojekten (Umstellung auf EDV, Reorganisation des Außendienstes usw.)
 Reorganisationsprojekte
1908-1613-23
1 - 58
Methoden
(1)
CPM - Critical Path Method
(2)
PERT - (Programm Evaluation and Review Technique)
(3)
MPM - (Metra Potential Method)
Gemeinsames Kennzeichen der Methoden ist
das grundsätzlich vierstufige Vorgehen
1908-1613-23
1 - 59
Die vier Stufen der Netzplantechnik
Stufen
Stufenziele
1.
Strukturplanung
Übersichtliche Darstellung
der Ablaufstruktur eines
Projekts
2.
Zielplanung
Minimierung der Projektdauer respektive Einhaltung
von Terminen
evtl. Konflikte
3.
Kapazitätsplanung
Maximierung der Kapazitätsauslastung respektive Einhaltung von Belegungsvorgaben
4.
Kosten- und Gewinnplanung
Minimierung der Projektkosten
respektive Maximierung des
Projektgewinns
1908-1613-23
1 - 60
Wesen der Netzplantechnik am Beispiel der CPM mit
Beschränkung auf die ersten beiden Stufen II
Zeitplanung besteht aus drei Teilschritten
1.
Ermittlung des Zeitbedarfs für jeden Vorgang und Eintragung der Zeitangaben in den Netzplan
2.
Ermittlung der Anfangs- und Endtermine, hier insbesondere
- der frühestmögliche Zeitpunkt (FZ) sowie
- der spätest erlaubte Zeitpunkt (SZ) für die einzelnen Ereignisse
Die FZ der Ereignisse werden dabei durch Vorwärtsrechnung,
die SZ der Ereignisse durch Rückwärtsrechnung durch den Netzplan ermittelt
3.
Bestimmung der Pufferzeiten und des kritischen Pfandes
Pufferzeiten geben an, um wie viel sich ein Vorgang bzw. ein Ereignis verzögern darf,
ohne den Projektendtermin zu gefährden
Unterschieden wird zwischen Vorgangs- und Ereignispuffer:
1908-1613-23
1 - 61
Wesen der Netzplantechnik am Beispiel der CPM mit
Beschränkung auf die ersten beiden Stufen I
Strukturplanung besteht aus vier Teilschritten
1.) Feststellung und Auflistung der einzelnen Tätigkeiten des Projekts in einer Vorgangsliste
(unter Verwendung von Kurzzeichen für die Vorgänge)
2.) Ermittlung der strukturellen Anordungs- respektive Folgebeziehungen dieser Vorgänge zu einander
(Beispiel: Vorgang B hat A als Vorgänger sowie C und D als unmittelbare Nachfolger)
3.) Zeichnen des Netzplans (Umsetzung der Vorgangsliste in eine graphische Übersicht)
Bei der CPM handelt es sich um einen Vorgangspfeil-Netzplan, d.h. die Vorgänge werden
als Pfeile dargestellt, deren Anfang und Ende bzw. Anfangs- und Endereignisse durch Kreise markiert
werden
CPM
hobeln
bohren
4.) Prüfen des Netzplanes auf logische Fehler, Bestimmen des KritischenPfades sowie von Pufferzeiten
1908-1613-23
1 - 62
Vorgangs- und Ereignispuffer
Vorgangspuffer
Für einen Vorgang ergeben sich bei der CPM Pufferzeiten dann,
wenn die Differenz zwischen dem spätest erlaubten Zeitpunkt des Eintritts eines
Ereignisses und der Summe von frühestmöglichen Zeitpunkten des vorgelagerten
Ereignisses und der Dauer des betrachteten Vorgangs größer als Null ist
Ein Vorgangspuffer ergibt sich also dann, wenn die Differenz zwischen
den genannten Ereigniszeitpunkten größer ist als die Dauer des betrachteten Vorgangs
Ereignispuffer
Ein Ereignispuffer liegt dann vor, wenn die Differenz zwischen dem frühestmöglichen
und dem spätest erlaubten Eintrittszeitpunkt eines Ereignisses größer als Null ist
1908-1613-23
1 - 63
Netzplantechnik - CPM
Beispiel eines Netzplans mit einem kritischen Pfad:
1908-1613-23
1 - 64
Netzplantechnik - CPM
• CPM: Vorgangs-Pfeil-Darstellung
• Knoten: symbolisiert ein Ereignis, welches einen Zustand
beschreibt; z.B.: Programm erstellt, Start für den Test;
Darstellung: als Kreis oder Rechteck
• Ereignisknoten enthält folgende Bestimmungsstücke:
Ereignisnummer
2
Zeitwert der Vorwärtsrechnung
Zeitwert der Rückwärtsrechnung
1908-1613-23
12
18
1 - 65
Netzplantechnik - CPM
• Gerichtete Kante: symbolisiert Vorgang oder Tätigkeit
innerhalb eines Projektes; kein Zusammenhang zwischen
der Länge des Pfeils und der Dauer des Vorgangs
• Vorgangsbeschreibung: verbal oder Indexeintrag
oberhalb des Pfeils; Vorgangsdauer: num. Eintrag unter
dem Pfeil
1908-1613-23
1 - 66
Netzplantechnik - Regeln des CPM
• Regel 1:
Ein Vorgang kann erst beginnen, wenn alle
vorangehenden Vorgänge abgeschlossen sind. Dabei fällt,
mit Ausnahme des ersten Vorgangs, das Anfangsereignis
mit dem Endereignis des vorangehenden Vorgangs
zusammen.
1908-1613-23
1 - 67
Netzplantechnik - Regeln des CPM
• Regel 2:
Müssen mehrere Vorgänge beendet sein, bevor ein
weiterer Vorgang beginnen kann, so enden sie im
Anfangsereignis des nachfolgenden Vorgangs.
• Regel 3:
Können mehrere Vorgänge beginnen, nachdem ein
vorangehender Vorgang beendet ist, so beginnen sie im
Endereignis des vorangehenden Vorgangs.
1908-1613-23
1 - 68
Netzplantechnik - Regeln des CPM
• Regel 4:
Haben zwei oder mehr Vorgänge gemeinsame Anfangsund Endereignisse, so ist ihre eindeutige Kennzeichnung
durch Einfügen von Scheinvorgängen zu gewährleisten.
1908-1613-23
1 - 69
Netzplantechnik - Regeln des CPM
•
Regel 5:
Beginnen und enden in einem Ereignis mehrere Vorgänge, die nicht alle
voneinander abhängig sind, so ist der richtige Ablauf durch Auflösung der
Unabhängigkeiten mittels Scheinvorgängen darzustellen.
•
Regel 6:
Innerhalb einer Folge von Vorgängen können beliebig viele Scheinvorgänge
eingefügt werden. Sie dienen neben der logischen Verknüpfung auch der
besseren Übersicht.
1908-1613-23
1 - 70
Netzplantechnik - Regeln des CPM
• Regel 7:
Kann ein Vorgang beginnen, bevor der vorangehende
vollständig beendet ist, so ist der vorangehende weiter zu
unterteilen, damit ein "Zwischen-Ereignis" definiert werden
kann.
• Regel 8:
Jeder Vorgang kann nur einmal ablaufen. Daher dürfen im
CPM-Netzplan keine Schleifen auftreten.
1908-1613-23
1 - 71
Vorteile und Probleme der Netzplantechnik
Probleme beim Einsatz

In der Zeitschätzung der Vorgänge

In der Strukturplanung, wenn die Beteiligten unterschiedliche Auffassungen über den Projektablauf
haben

In dem Parkinson-Phänomen (Pufferzeiten werden durch zeitliche Aufblähung
von Aktivitäten verbraucht, so daß es im Verlauf des Projekts u.U. zu einer Verschiebung
des kritischen Pfades kommt)
1908-1613-23
1 - 72
Vorteile und Probleme der Netzplantechnik
Vorteile

Die Netzplantechnik zwingt dazu, den Ablauf eines Projekts genau zu durchdenken

Die graphische Darstellung ermöglicht eine gute Übersicht über die Interdependenzen für alle Beteiligten

Die Projektdauer wird (ggfs. Unter Kosten- und Kapazitätsgesichtspunkten) minimiert, Termine werden
besser eingehalten

Die Engpaßaktivitäten werden deutlich hervorgehoben und Maßnahmen zur Engpaßbeseitigung oder
zumindest – kontrolle können frühzeitig ergriffen werden
 Auswirkungen
von Verzögerungen sind sofort überschaubar und in ihren Konsequenzen für den
Projektendtermin genau abzuschätzen
1908-1613-23
1 - 73
Projektbeschleunigung
Kosten der
Tätigkeit
K2
Mehrkosten
K1
t2 Verkürzung t1
1908-1613-23
Tätigkeitsdauer
1 - 74
Netzplantechnik
Kalendrierung
•
•
•
•
•
•
•
Gregorianischer Kalender (Basis)
Betriebskalender (Arbeitstage)
Projektkalender (echte Projektarbeitstage)
Schichtkalender (Arbeitsschichten pro Arbeitstag)
Wochenkalender (5 bzw. 6 Arbeitstage pro Woche)
Stundenkalender (Stundengenauigkeit)
persönlicher Arbeitskalender (Arbeitszeiten eines Projektmitarbeiters)
1908-1613-23
1 - 75
Inhalt:
1. Grundlagen
6. Ökonomische Bewertung von Prozessen
1.1. Prozeßdesign/-management
6.1. Prozeßkostenrechnung
1.2. Systemanalyse
6.2. Benchmarking
2. Modellierungsmethoden
7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
2.1. EPK
7.1. Workflowmanagement-Systeme
2.2. Netzplantechnik
7.2. Groupware-Systeme
2.3. Alternative Ansätze
7.3. Dokumentenmanagement-Systeme
3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme
4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
4.1. Grundprinzipien
4.2. Methodische Prozeßauswahl
5. Organisatipn der Prozeßoptimierung
5.1. Business Process Reenigeering
5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
1908-1613-23
1 - 76
Grundprinzip des
Blue PrintVerfahrens
Front-OfficeProzeßschritte
...
Line of Visibility
Back-OfficeProzeßschritte
Prozeßschritt
Task-Owner
Informationsbedarf
Informationsoutput
Informationsmedium
Diese Merkmale sind für jeden
Prozeßschritt zu erheben und
zu dokumentieren.
Daten
1908-1613-23
1 - 77
Structured Analysis and Design Technique (SADT)
Merkmale
Vorteile
Nachteile
grafisches Analyse- und
Beschreibungsmittel
universelle Verwendbarkeit
(Beschränkung auf wenige Symbole)
Verständlichkeit nimmt bei
schrittweiser Verfeinerung ab
Top-down-Vorgehensweise
(schrittweise Verfeinerung)
leichte Erlernbarkeit
Änderungen lassen sich nur schwer
vornehmen
vergleichsweise hoher
Verbreitungsgrad
keine eigene Symbolik für
Schnittstellenbeschreibungen
Verzweigungen/Bedingungen nicht
darstellbar
SADT-Grundmodell:
(„Aktigramm“)
Kontrollgröße/
Steuerungsdaten
Eingangsdaten
= unter welchen Bedingungen soll die
Aktivität durchgeführt werden?
Ausgangsdaten
Bezeichnung der
Aktivität
Mechanismus
1908-1613-23
= wie/womit werden die Aktivitäten
realisiert?
1 - 78
SADT: Beispiel
Kundenauftrag
Kundendaten
Auftragsdaten
Auftragsbearbeitung
Artikeldaten
Programm
Auftragsbearbeitung
Kundendaten
Rechnungsdaten
Fakturierung
Artikeldaten
Programm
Fakturierung
1908-1613-23
1 - 79
Structured (System) Analysis (SA)
Merkmale
Vorteile
Nachteile
grafisches Analyse- und
Beschreibungsmittel
universelle Verwendbarkeit
(Beschränkung auf wenige Symbole)
Kombination unterschiedlicher
Beschreibungsmethoden
(Konsistenz?)
Top-down-Vorgehensweise
(schrittweise Verfeinerung
leichte Erlernbarkeit
Unübersichtlichkeit bei großen
Systemen
Datenfluss als Ausgangspunkt
Verzweigungen/Bedingungen nicht
darstellbar
Grundarten der Darstellung:
•
Datenflussdiagramm
–
•
grafische Darstellung des Datenflusses
Datenverzeichnis/Data Dicitonary
–
Beschreibung aller Daten,
Datenflüsse und Arbeitsvorgänge
–
Kennzeichnung der Beziehungen
zwischen den Dateien
1908-1613-23
•
Prozessspezifikation
– Für jeden Prozess im Datenflussdiagramm Beschreibung
der einzelnen Operationen
(z.B. durch Entscheidungstabellen, Pseudocode)
1 - 80
SA: Beispiel
Datenquellen/ -ziele
Datenfluss
Arbeitsvorgänge
Datenspeicher (Karteien, Dateien, Menschen..)
Auftrag
Kunde
Auftrag
bearbeiten
Bestandsdaten
Entnahmedaten
Lagerdatei
1908-1613-23
Auftragsdaten
Rechnung
schreiben
Rechnungsdaten
Debitoren-Datei
1 - 81
Hierarchy plus Input Process Output (HIPO)
Merkmale
Vorteile
Nachteile
grafisches Analyse- und
Beschreibungsmittel
universelle Verwendbarkeit
(Beschränkung auf wenige Symbole)
Verständlichkeit nimmt bei
schrittweiser Verfeinerung ab
Top-down-Vorgehensweise
(schrittweise Verfeinerung)
leichte Erlernbarkeit
Datenrückflüsse nicht darstellbar
Orientierung am Datenfluss
Funktionendiagramm
Verzweigungen/Bedingungen nicht
darstellbar
Ebenendiagramm
Input
Vertriebsabwicklung
Process
Output
Kundenstamm
Auftragsbearbeitung
Fakturierung
Artikelstamm
Kundenauftrag
1908-1613-23
Auftragsbearbeitung
Auftragsdaten
1 - 82
Geschäftsprozessmodellierung
Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz, 1990):
Unternehmensarchitektur
U-Plan
Geschäftsprozessmodell
Spezifikation der
1908-1613-23
Ebene 1: Außensicht des betrieblichen Systems
Abgrenzung der allgemeinen Aufgabe und beteiligten
Kunden
Bestimmung des Ziele, Strategien, Beschränkungen etc.
Ebene 2: Innensicht des betrieblichen Systems
Modellierung des betrieblichen Systems
Ebene 3: Spezifikation der Ressourcen
Zuweisung von Ressourcen (Hardware, Software, Mitarbeiter, Produktionsanlagen etc.)
1 - 83
Geschäftsprozessmodellierung
Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz):
Vorgehensmodell:
Abgrenzung des zu
untersuchenden betrieblichen Systems
Strukturorientierte
Modellsicht
(Interaktionsdiagramm)
Objektsystem
Interaktionsmodell
Ebene 1
Ebene 2
Ebene 3
Separieren der Objekte und
Transaktionen in Konzeptuelle
Objekttypen sowie Zuweisung derer
zu einem Applikationssystem (exklusive
Zuweisungen, verteilte Zuweisungen,
keine Zuweisung)
1908-1613-23
Zielsystem
Aufgabensystem
Verhaltensorientierte
Modellsicht
(Vorgangs-Ereignis-Schema)
VOS
Vorgangsobjektschema
KOS
Konzeptuelles
Objektschema
Festlegung der Sachund Formalziele, der
Erfolgsfaktoren und
Strategien
Darstellung des Work-Flows
innerhalb eines Anwendungssystems (z.B. innerhalb eines
Finanzsystems oder Verkaufsystems). Aus jeder Aufgabe
wird ein Vorgangsobjekttyp,
aus jeder Ereignisbeziehung
bzw. Transaktion wird eine
Interacts_with Beziehung.
1 - 84
Geschäftsprozessmodellierung
Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz)
Ebene 2 - Geschäftsprozessebene:
System
Modell
Sichten
Arten
Inhalt
Interaktionssystem
Interaktionsmodell
Lenkungssicht
Verhandlungsprinzip
Anbahnungstransaktion
Vereinbarungstransaktion
Durchführungstransaktion
Regelungsprinzip
Steuertransaktion
Kontrolltransaktion
Aufgabensystem
1908-1613-23
VorgangsEreignisSchema
Leistungssicht
Leistungen wie Zahlung,
Bestellung, Güter etc.
Ablaufsicht
Ablauf von Aufgaben
1 - 85
Geschäftsprozess
Abgrenzung Geschäftsprozess vs. Workflow
Vergleichskriterium
Geschäftsprozess
Workflow
Grundsätzliche
Fragestellung
„WAS“ ist zu tun
„WIE“ ist es zu tun
Zielsetzung
Analyse und Gestaltung von
Arbeitsabläufen im Sinne
gegebener (strategischer) Ziele
Spezifikation der technischen
Ausführung von Arbeitsabläufen
Gestaltungsebene
Konzeptionelle Ebene mit
Verbindung zur
Geschäftsstrategie
Operative Ebene mit Verbindung
zu unterstützender Technologie
Detaillierungsgrad
Grobe Beschreibung von
Arbeitsschritten bzw.
Arbeitsprozessen
Konkretisierung von
Arbeitsschritten hinsichtlich
Arbeitsverfahren sowie
personeller und technologischer
Ressourcen
1908-1613-23
1 - 86
Geschäftsprozessmodellierung
Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz)
Erläuterung der Transaktionen:
Anbahnungstransaktion (A)
Dient dem Kennenlernen der Transaktionspartner und dem Austausch von
Informationen über Leistungen, Konditionen usw. Keine der beiden
Partner geht eine Verpflichtung bezüglich des Leistungsaustausches ein.
Diese Phase kann entfallen, wenn sich die Transaktionspartner und ihre
Leistungen bereits bekannt sind.
Vereinbarungstransaktion (V)
Dient der Vereinbarung des Leistungstausches zwischen den beiden
Transaktionspartnern. Zum Abschluß dieser Phase liegt eine Verpflichtung
beider Transaktionspartner zum Leistungstausch vor. Die
Vereinbarungsphase kann zusammen mit der Anbahnungsphase entfallen,
wenn sich ein Leistungstausch auf bereits früher getroffene
Vereinbarungen bezieht.
Durchführungstransaktion (D)
Dient der Durchführung des Leistungstausches. Nach Beendigung dieser
Phase ist der Leistungstausch abgeschlossen.
Steuertransaktion (S)
Dient der Steuerung eines anderen Objektes. Koordiniert hierarchisch den
weiteren Verlauf des Vorgangs. Ohne Auslösen einer Steuertransaktion
kann ein benachbartes Objekt nicht anfangen zu Operieren.
Kontrolltransaktion (K)
Dient der Kontrolle eines Vorgangs. Das gesteuerte Objekt schickt eine
Kontrollnachricht an übergeordnetes Objekt zurück, falls Transaktion
abgeschlossen ist.
1908-1613-23
1 - 87
Geschäftsprozessmodellierung
Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz)
Interaktionsmodell:
Diskurswelt (intern)
Vertrieb
Transaktion
V: Bestellung
Umwelt (extern)
Kunde
A: Prospekt
K: Liefermeldung
S: Lieferfreigabe
D: Lieferung
Warenausgang
1908-1613-23
1 - 88
Geschäftsprozessmodellierung
Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz)
Aufgabensystem (Vorgangs-Ereignis-Schema):
Vertrieb
Vertrieb
>Prospekt
Bestellung>
Kunde
Kunde
1908-1613-23
Vertrieb
Objekt
>Lieferfreigabe
Lieferung>
Liefermeldung>
Warenausgang
Warenausgang
Warenausgang
Objektinternes
Ereignis
Lieferung
Transaktion
>Liefermeldung
Liefermeldung
Vertrieb
Aufgabe
Lieferfreigabe
Lieferfreigabe>
Bestellung
>Bestellung
Prospekt
Prospekt>
>Lieferung
Kunde
1 - 89
Inhalt:
1. Grundlagen
6. Ökonomische Bewertung von Prozessen
1.1. Prozeßdesign/-management
6.1. Prozeßkostenrechnung
1.2. Systemanalyse
6.2. Benchmarking
2. Modellierungsmethoden
7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
2.1. EPK
7.1. Workflowmanagement-Systeme
2.2. Netzplantechnik
7.2. Groupware-Systeme
2.3. Alternative Ansätze
7.3. Dokumentenmanagement-Systeme
3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme
4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
4.1. Grundprinzipien
4.2. Methodische Prozeßauswahl
5. Organisatipn der Prozeßoptimierung
5.1. Business Process Reenigeering
5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
1908-1613-23
1 - 90
Die Identifikation von Geschäftsprozessen ist die Grundlage
für Alternativenvergleiche
Arten von Geschäftsprozessen
Ausgangsbasis
ist der Zweck des Unternehmens, seine Vision, seine Strategie
Kernprozesse
üben einen unmittelbaren Einfluß auf die Kundenzufriedenheit aus.
Supportprozesse
oder unterstützende Prozesse dienen der Bereitstellung der erforderlichen
Ressourcen und der Sicherung der Funktionsfähigkeit der Kernprozesse. Sie
sind mit den Kernprozessen durch unternehmensinterne Kunden- /
Lieferantenbeziehungen verknüpft.
Prinzipien
sind möglichst wenig Unterstützungsprozesse, bei weitgehender
Dezentralisierung.
1908-1613-23
1 - 91
Phasen des Prozeßmanagements
Phase 1: Definition
Phase 2: Analyse
Phase 3: Entwurf
Phase 4: Umsetzung
Phase 5: Controlling
Kontinuierliche
Prozeßverbesserung
1908-1613-23
ProzeßRedesign
1 - 92
Einfaches Vorgangs-/Prozeßkettendigramm für den Beschaffungsprozeß
Bedarfsart und
-menge festlegen,
Bedarfsmeldung
ausfüllen
Vergleich Preise
Verfügbarkeitscheck
Lieferantenauswahl
1908-1613-23
Genehmigung
Abteilungsleiter
Genehmigungsworkflow abhängig
vom Warenwert
Genehmigung
Controlling
Zentraleinkauf
archiviert Kataloge,
vergleicht Preise,
wählt Lieferquelle
Automatische
Bestellauslösung
beim Einhalten der
elektron. Signatur
Bestellung
Bestellbestätigung
vom Zentraleinkauf
an Bedarfsträger
Bestätigung
per e-mail
1 - 93
Vorgangskettendiagramm im Verkaufsprozeß
Bank
Bank
Kunde
Prozess Marketing
Prozess Verkauf
Anregung, Evaluation,
Kauf
Kundenkontaktierung
Vorbereitung auf
Kundenberatung
Bank
Kundenbedarf
analysieren
Prozess Führung
Beratungsempfehlung
Pläne, Berichte
bereitstellen
Berichte
auswerten
Produkte
präsentieren
Bank
kontaktieren
Beraten
lassen
Kunde
Individuelles
Angebot erstellen
Entscheiden
Prozess
Leistungserstellung
Konditionen
vereinbaren
Konditionen
vereinbaren
Produkt
bereitstellen
Vertrag
abschliessen
Vertrag
abschliessen
Bank
Nachbearbeitung
u. Datenpflege
1908-1613-23
1 - 94
Vorgangskettendiagramm der CRM-Prozesse
Bank
Produktentwicklung
Produktinformationen
Produktvorschlag, Kundenwunsch
Cross-Selling-Informationen
Strat. Vorgaben,
Pläne, Berichte
Führung
Kunde
Informationsmaterial
Produktvorschlag
Marketing
Produktinformationen
Pro
infor duktmatio
nen
n,
e
gab te
r
o
h
V
eric
at.
Str ne, B
ä
l
P
Strat. Vorgaben,
Pläne, Berichte
Kampagnenreaktion
Kundeninformationen
Informationen,
Beratungsempfehlungen,
Angebot, Vertrag
Verkauf
Kundeninformationen,
Vertrag
r lung
l
zu
ng eitste
u
eis tber
w
An duk
o
Pr
Leistungserstellung
Auftrag, Beschwerde
Kundeninformationen
Leistungserstellung
Portalinhalte
Portalbetrieb
nl.
I
Do nform
kum ati
ent onen
e
,
Anfrage,
Nutzungsauftrag,
Beschwerde
Service
Auskunft,
Benachrichtigung
Benachrichtigung
Pe
rsö
Anregung,
Evaluation,
Kauf
Kundenprozess
Partner
Kundeninformationen Einstellungen,
Persönl. Informationen,
Dokumente
Kunden-
prozessunterstützung
Nutzung
Personalisierung,
Benachrichtigung,
Dokumente
Kundenprozess-spezifische Portalinhalte
Betrieb von Infrastrukturleistungen
Prozess
1908-1613-23
Leistung
1 - 95
Vorgangskettendiagramm Beschaffungsprozeß inkl.
Organisationssicht
Bedarfsträger/
Kunde
Controlling
Einkaufsabteilung
Wareneingang
Lieferant
Bedarf erfassen/
Bedarfszettel
Bestellung prüfen/
genehmigen
Lieferant wählen
Bestellung
aufgeben
Ware liefern
Ware prüfen
lagern/verbuchen/verteilen
Ware prüfen
Rechnung
manuell erfassen
Rechnung
erstellen
Rechnung/Verbuchen/Zahlung
1908-1613-23
1 - 96
GoM: Systematischer Aufbau – Möglichkeit der Vernetzung mehrerer
Sichten
Artikel
Kunde
Kapazitäten
...
Datensicht
Auftrag
verfolgen
Auftrag
ist eingetroffen
Kundenauftrag
annehmen
Auftrag ist
bestätigt
Produktionsplan erstellen
Abteilung
Sachbearbeiter
...
...
Funktionssicht
Organisationssicht
Ressourcensicht
1908-1613-23
1 - 97
Checkliste Prozesse/Process Map

Aufgabenträger für die einzelnen Prozeßschritte,

Process Owner,

Benötigte Informationen für die adäquate Prozeßdurchführung,

Soll-Konzept, Reorganisationsbedarf, Stärken & Schwächen,

Prozeßergebnis/-ziel/-aufgabe,

Prozeßbeschreibung.
Ggf. können zusätzliche Informationen festgehalten werden hinsichtlich:
1908-1613-23

Prozeßkennzahlen,

Plan-/Ist-Prozeßmengen,

Prozeßkosten.
1 - 98
Die Ergebnisse der Prozeßoptimierung werden mit
Hilfe einer Process Map umgesetzt
Durchführung und Ergebnis der Prozeßoptimierung
Kundenorientierte
Prozeßgestaltung
auf Basis von

Ansatzpunkten aus
der Kundenorientierungsstrategie

bestehenden Prozeßdokumentationen

ggf. Prozeßneuaufnahmen
„extern“
Istanalyse (KunKundendenschnittstellen, Lei- Unternehmensstungsprozesse)
Beziehungen
Sollkonzept
„intern“
Istanalyse (Informations-, Abwicklungsprozesse)
Gestaltung der
Sender-Empfänger-Beziehungen
Sollkonzept
abgestimmtes Vorgehen
Ergebnis:
Process Map inkl.:
 Informationsströme
 Abgleich mit
Datenmodell
 Process Owner
 Potentialbewertung
Erste Aussagen zur
Wirtschaftlichkeit.
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 99
Externe und interne Perspektive der Prozeßoptimierung
sind zu harmonisieren
Harmonisierung der Prozeßperspektiven
„extern“
Prozeßoptimierung
 Process Maps
„extern“
 Client Facing Processes:
 Definition der Interaktionspunkte
 Informationsbedarfsanalyse
 Leistungskataloge
Harmonisierung
„intern“
„intern“
 Backoffice Processes:
 Informationsbedarfsanalyse
 Bestimmung der Informationsflüsse und Workflows
 Organisatorische Verankerung
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 100
Ist-Analyse: Überblick
Projektinitialisierung
Ist-Analyse

Aufgaben und Zielsetzungen
Soll-Konzept

Erfassung des Ist-Zustandes
Realisierung

Darstellung des Ist-Zustandes

Beurteilung des Ist-Zustandes
1908-1613-23
Einführung
1 - 101
Ist-Analyse: Aufgaben und Ziele

„Systematische Durchleuchtung einer Situation zu Beginn einer Planungstätigkeit“

Schaffung einer fundierten Grundlage für das Soll-Konzept
 Schaffung klarer Handlungsvoraussetzungen/Checkliste für die Soll-Konzeption
 Grundlage zur Identifizierung von Schwachstellen
 Grundlage zur Entwicklung einer Strategie für den Übergang zum Sollzustand

Dokumentationsfunktion
1908-1613-23
1 - 102
Ist-Analyse: Typische Fragestellungen (I)

Zielsetzungen
 Welche Ziele sind mit der Analyse verbunden?
 Welche strategischen Vorgaben sind zu berücksichtigen?

Allgemeine Unternehmensdaten

Organisation









1908-1613-23
Wie ist die Aufbauorganisation gestaltet?
Welche Aktivitäten sind zu berücksichtigen?
Wodurch werden Aktivitäten ausgelöst?
Wer ist für welche Aktivitäten zuständig?
Welche Vertretungsregelungen bestehen?
In welcher Reihenfolge sind Aktivitäten durchzuführen?
Wie häufig/wann sind Aktivitäten durchzuführen?
Welche Methoden/Hilfsmittel werden zur Ausführung verwendet?
Welche Qualifikation ist für die Durchführung von Aktivitäten erforderlich?
Abhängig vom
Untersuchungsziel
 Umsatz
 Anzahl Mitarbeiter
 etc.
1 - 103
Ist-Analyse: Typische Fragestellungen (II)

Daten

Welche Informationen werden benötigt?
Wo fallen welche Daten an?
Wer erfasst/bearbeitet/nutzt welche Daten?
Wer benötigt welche Auswertungen?
Welche Eingabedaten sind zu verarbeiten?/ Welche Daten werden ausgegeben?
In welcher Form/auf welchem Medium werden Daten ein-/ausgegeben?
Wie werden Daten erfasst?
Informationssysteme
 Welche Systeme unterstützen welche Arbeitsgänge/Aufgaben?
 Welche Schnittstellen sind zu berücksichtigen?

Abhängig vom
Untersuchungsziel







Mengengerüst
 Wieviele (Stamm-) Daten sind für den betrachteten Bereich vorzuhalten?
 Wieviele Geschäftsvorfälle sind für den betrachteten Bereich zu berücksichtigen?

Kostendaten
 Welche Kosten sind mit den derzeitigen Verfahren verbunden?
1908-1613-23
1 - 104
Ist-Analyse: Problembereiche
 Gefahr der unreflektierten Übernahme bestehender Strukturen
 Gefahr eines zu hohen Detaillierungsgrades
 Gefahr eines zu geringen Detaillierungsgrades (Nacherhebungen in der Soll-
Konzeption)
 Problem der Einbindung geeigneter Mitarbeiter in die Analyse
 Gefahr unterschiedlicher Einschätzungen des Ist-Zustandes
1908-1613-23
1 - 105
Ist-Analyse: Vorbereitende Maßnahmen

Festlegung der relevanten Bereiche („Systemabgrenzung“)

Festlegung des erforderlichen Detaillierungsgrades

Festlegung der Erhebungstechnik(en)

Festlegung der Ansprechpartner

Planung/Terminierung der Erhebungsworkshops

Planung/Terminierung der inhaltlichen Abstimmungen
1908-1613-23
1 - 106
Ist-Analyse: Erhebungstechniken-Überblick
Kriterium
Ausprägungen
Vollständigkeit
Vollerhebung
Teilerhebung
Bezug
Direkte Erhebung
Indirekte Erhebung
Grad
Primärerhebung
Sekundärerhebung
Primärerhebung
•
Interviews
•
Fragebogen
Literatur zu den Erhebungstechniken:
•
Beobachtungen
Biethahn/Mucksch/Ruf (1996), S. 319 ff.
•
Selbstaufschreibungen/Berichte
•
1908-1613-23
Sekundärerhebung
•
Dokumentenanalyse
Krallmann/Frank/Gronau (1999), S. 60 ff.
Stahlknecht/Hasenkamp (1999), S. 253 ff.
Schätzungen
1 - 107
Ist-Analyse: Dokumentenanalyse (I)
Dokumentenanalyse: Studium schriftlicher/elektronischer Unterlagen
Hilfsmittel
• Organisations-/Aufgaben-/Ablaufpläne
• Betriebsabrechnungsbögen
• Stellenbeschreibungen
• Raumpläne
• Vordrucke/Formulare/Listen
• Ausbildungsunterlagen
• Statistiken/Berichte/Kennzahlen
• System-/Programmdokumentationen
• Geschäftsberichte/Bilanzen
- Datenflusspläne/Programmablaufpläne
• Kunden-/Lieferantenverzeichnisse
- Datenbankbeschreibungen
• Inventurverzeichnisse
- Hardware/Systemsoftwarebeschreibungen
1908-1613-23
1 - 108
Ist-Analyse: Dokumentenanalyse (II)
Bewertung:
Vorteile:
• Vergleichsweise geringer Aufwand
• schnell durchführbar
• keine Störung des Betriebsablaufes
Probleme:
• Mangelnde Aktualität/Qualität der Dokumente
• keine Sicherstellung der Vollständigkeit der Unterlagen
• wenig zielgerichtete Unterlagen
• kein persönlicher Bezug zu den Mitarbeitern
Anwendung:
• Erarbeitung von Grundlagen für weitere Erhebungen
• Vorbereitung von Interviews
1908-1613-23
1 - 109
Ist-Analyse: Interview (I)
Interview: persönliche Befragung der betroffenen Mitarbeiter
Durchführungshinweise
• Vorbereitung:
- roter Faden / Checklisten
- Infos über Aufgabengebiete des Befragten
- Infos über hierarchische Stellung des
Befragten
- Vorabinformation der Befragten
• Atmosphäre:
• Fragetechnik:
- Sachliche Antworten müssen möglich sein
- Sinnvolle Reihenfolge der Fragen
- Nutzung indirekter Fragestellungen
(Komplexität)
- Vermeidung von Suggestivfragen
- Vermeidung von Kommentaren/ Bewertungen
- Erstkontakt am Arbeitsplatz
- Nachfragen bei unklaren Antworten
- weitere Interviews in neutralen Räumlichkeiten
- Anpassung an das Know-how des Befragten
- Information des Gesprächspartners über Ziele
• möglichst keine Ton-Aufzeichnungen
• Dauer ca. 45-60 min.
1908-1613-23
1 - 110
Ist-Analyse: Interview (II)
Bewertung
Vorteile:
• persönlicher Bezug zu den Mitarbeitern/ Informationen aus erster Hand
• Abschätzung der persönl. Einstellung der Befragten
• zielgerichtete Informationen/Verbesserungsvorschläge
• Möglichkeit zur Abgrenzung wichtiger/unwichtiger Sachverhalte
Probleme:
• Vorbereitungsaufwand
• Störung des Betriebsablaufes
• Subjektivität/Emotionen der Befragten
• fehlendes Fachwissen der Befragten
• keine Sicherstellung der Korrektheit/Vollständigkeit
• Voreingenommenheit/Befangenheit der Befragten
• vollständige Dokumentation der Ergebnisse
Anwendung:
• dominierende Erhebungsmethode
1908-1613-23
1 - 111
Ist-Analyse: Interview (III)
Interviews
strukturiert
verdeckt
standardisiert
offen
• Standardisiert: Wortlaut und
Reihenfolge der Fragen sind
vorgegeben
1908-1613-23
Gruppenbefragung
Konferenz/
Workshop
unstrukturiert
• Strukturiert: Fragengerüst ist
vorgegeben
Einzelbefragung
• Verdecke Interviews:
Mitarbeiter
soll nicht bemerken, dass er
interviewt wird
(nicht empfehlenswert)
• Konferenz:
Diskussionsaspekt im
Vordergrund
• Gruppenbefragung:
- möglichst nur Mitarbeiter der
gleichen Hierarchieebenen
- Problem von (informellen)
Meinungsführern
1 - 112
Ist-Analyse: Fragebogen (I)
Fragebogen: gleichzeitige Verteilung von Erhebungsbogen mit vorgegebenen Fragen an mehrere
Mitarbeiter des aufzunehmenden Bereiches
Durchführungshinweise
• Vorbereitung
- umfassende Vorbereitung erforderlich
- Vorkenntnisse der betrieblichen Gegebenheiten
• Fragetechnik
- strukturierter Aufbau des Fragebogens
(vom Allgemeinen zum Besonderen)
- Durchführung von Tests der Fragebogen im
- Anpassung der Fragen an das Knowhow der Befragten
Vorfeld
- „Mischung“ unterschiedlicher
Frageformen (Einführungsfragen,
Kontrollfragen, Anregungsfragen)
- Vorabinformation der zu Befragenden über
Zielsetzung der Ist-Aufnahme
• Fristsetzung für den Rücklauf
- geschlossene Fragen zur Reduzierung
von Missverständnissen
- offene Fragen mit Beispielen ergänzen
- Einräumen von Freiheitsgraden für
individuelle Antworten/Vorschläge
- Überschaubare Anzahl der Fragen
(Beantwortungszeit möglichst < 30 min.)
1908-1613-23
1 - 113
Ist-Analyse: Fragebogen (II)
Bewertung
Vorteile:
• Informationen aus erster Hand
• zielgerichtete/ strukturierte Informationen
• gute Auswertbarkeit
• geringerer Zeitaufwand für Fragenden
• Befragte können „Bedenkzeit“ nutzen
Probleme:
• Vorbereitungsaufwand
• (geringfügige) Störung des Betriebsablaufes
• Subjektivität/Emotionen der Befragten
• fehlendes Fachwissen der Befragten
• keine Sicherstellung der Korrektheit/Vollständigkeit
• Voreingenommenheit/ Misstrauen der Befragten
Anwendung:
• ergänzend zum Interview: Strukturen / Mengengerüste
• Massenerhebungen
1908-1613-23
1 - 114
Ist-Analyse: Fragebogen (III)
Fragebogen
standardisiert
offene Fragen
direkte Fragen
differenziert
geschlossene
Fragen
indirekte Fragen
• standardisiert: gleicher
Fragebogen
für alle
• Offene Fragen: freie
Antwortmöglichkeit
• differenziert: z.B. für
unterschiedliche
Hierarchieebenen
• Geschlossene Fragen:
Vorgegebene/
normierte Antwortalternativen
1908-1613-23
• Indirekte Fragen: Über
Umwege zum Ziel
1 - 115
Ist-Analyse: Beobachtung (I)
Beobachtung: Tatbestände und Prozesse werden durch Wahrnehmung unmittelbar zum Zeitpunkt
des Geschehens aufgenommen und interpretiert
Durchführungshinweise
• Vorbereitung
 umfassende Vorbereitung erforderlich
• Exakte Festlegung der zu beobachtenden
Sachverhalte (eindeutige Abgrenzung)
 Vorkenntnisse der betrieblichen
Gegebenheiten
• Festlegung der Anzahl/Reihenfolge der
Beobachtungen
 Vorabinformation der zu
Beobachtenden über Zielsetzung und
Verfahren
• Festlegung der Art und Form der
Dokumentation
1908-1613-23
• Rücklauf einer verbalen Beschreibung der
beobachteten Sachverhalte zwecks
Korrektur.
1 - 116
Ist-Analyse: Beobachtung (II)
Bewertung
Vorteile:
• Informationen aus erster Hand
• Störungen im Arbeitsablauf werden sichtbar
Probleme:
• Vorbereitungsaufwand
• vergleichsweise lange Zeitdauer
• (geringfügige) Störung des Betriebsablaufes
• angepasstes Verhalten der Beobachteten, Verzerrung des tatsächlichen Bildes
• unpersönliches Verfahren
Anwendung:
• ergänzend zum Interview: z.B. Ressourcenauslastung
• Klärung von strittigen/unklaren Sachverhalten
• Ermittlung von Fehlerquellen / Störungen im Arbeitsablauf
1908-1613-23
1 - 117
Ist-Analyse: Beobachtung (III)
Beobachtungen
strukturierte
Beobachtung
Dauerbeobachtungen
offene
Beobachtung
unstrukturierte
Beobachtung
Stichproben/Multimomentverfahren
verdeckte
Beobachtung
• strukturiert: Dokumentation
nach
vorher festgelegten Richtlinien
• unstrukturiert: nur grobe
Richtlinien,
auch Begehungen,
Filmaufnahmen
1908-1613-23
• Dauerbeobachtungen:
kontinuierliche
Beobachtung über mehrere
Tage
• verdeckte Beobachtung: nicht
empfehlenswert
(Notwendigkeit der
Aufklärung der Beteiligten!)
• Multimomentverfahren:
statistische
Aussagen über
Grundgesamtgheit
auf der Grundlage von
Stichproben
1 - 118
Ist-Analyse: Selbstaufschreibung (I)
Selbstaufschreibung: Mitarbeiter der zu analysierenden Stellen notieren selbst die ausgeführten
Tätigkeiten
Durchführungshinweise
• weitgehende Formfreiheit der Berichte
• ggf. Vorgabe wesentlicher Inhalte oder Strukturierung
• Einschränkung des Adressatenkreises auf bestimmte Hierarchieebenen
(i.d.R. Führungskräfte)
• Fristsetzung für den Rücklauf der Berichte
1908-1613-23
1 - 119
Ist-Analyse: Selbstaufschreibung (II)
Bewertung
Vorteile:
• Informationen aus erster Hand
• wenig Vorbereitungsaufwand
• Möglichkeit der vergleichsweise genauen Beschreibung der Arbeitsgebiete
• Möglichkeit zur Generierung von Lösungsvorschlägen durch die „Befragten“
Probleme:
• (geringfügige) Störung des Betriebsablaufes
• unpersönliches Verfahren
• Subjektivität der „Befragten“, eingeschränkte Aussagekraft
• Vollständigkeit der Analyse ist nicht sichergestellt
Anwendung:
• ergänzend zum Interview (als Vorbereitung)
• Erhebung von Zeiten und Mengen
1908-1613-23
1 - 120
Inhalt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Grundlagen des Prozeßmanagements
Ist-Analyse
Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
3.1 Grundprinzipien
3.2 Methodische Prozeßauswahl
Organisatipn der Prozeßoptimierung
4.1 Business Process Reenigeering
4.2 Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
Ökonomische Bewertung von Prozessen
5.1 Prozeßkostenrechnung
5.2 Benchmarking
DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
6.1 Workflowmanagement-Systeme
6.2 Groupware-Systeme
6.3 Dokumentenmanagement-Systeme
1908-1613-23
1 - 121
Prinzipien für eine prozeßoptimierende Organisation
Prinzipien nach Hammer/Champy
1.
Aufbau von Prozeßteams statt funktionaler Abteilungen
2.
Integration von funktional unterschiedlichen Aufgaben
3.
Kundenorientierte Reihung der einzelnen Prozeßschritte
4.
Schaffung von Prozeßvarianten durch Differenzierung nach Kundengruppen
5.
Abbau des Koordinations-, Überwachungs- und Kontrollbedarfs
(“Empowerment” statt Kontrolle)
6.
Orientierung des Handelns an meßbaren Leistungen (Vergütung nach
Ergebnissen)
1908-1613-23
7.
Orientierung am Kunden statt Orientierung am Chef
8.
Entwicklung der Manager (Coach statt Aufseher)
1 - 122
Phasen der Prozeßoptimierung
Bestandsaufnahme
Prozeßauswahl
 Benchmarking
- Kundenanforderungen
- Wettbewerberleistung
 Prozeßaufnahme/Bewertung
 Definition Prozeßziele
 "Quick-Hits" bestimmen

1908-1613-23
Redesign
Entwicklung
von Prozeßoptionen
 "Quick Hits" umsetzen
 Kosten-NutzenBewertung
 Kommunikation für
Akzeptanz

Implementierung
Pilotimplementierung
 Ausweitung
 Fortschrittscontrolling

1 - 123
Das Vorgehen zur Prozeßoptimierung läßt sich in nahezu
allen Bereichen des Unternehmens anwenden
Identifizieren des zu bearbeitenden Prozesses
Formulieren von Leistungsanforderungen an
den Prozeß aus Sicht des Kunden und der
Unternehmensstrategie
Kurze systematische Ist-Erfassung
Anwendung der Optimierungsansätze
(Redesign)
Welche
Anwendungsfelder in
Ihrem Verantwortungsbereich fallen Ihnen
spontan ein ?
Entscheidung
Umsetzung
1908-1613-23
1 - 124
Grundlegende Ansatzpunkte für die Optimierung von
Prozessen/Schwachstellenanalyse (I)

















1908-1613-23
Identifikation überflüssiger (Teil-)prozesse
Elimination nicht wertschöpfender Aktivitäten
Trade-Off-Überlegungen zu Kontrollprozessen
Reduzierung von Schnittstellen
Reduzierung der Prozeßkomplexität
Vermeidung von Medienbrüchen
Reduzierung der Arbeitsteilung
Dezentralisierung von Kompetenzen - Entscheidungsverantwortung
näher am Kunden
Teamverantwortung statt Einzelverantwortung, Selbstkoordination
Beschleunigung von Prozessen
Parallelisierung
Lokalisierung von inhaltlich gleichartigen, aber strukturell unterschiedlichen
Abläufen
Unklare Zuordnung von Entscheidungs-/Bearbeitungsverantwortung
Abbau von Hierarchieebenen
Aufbau von Anreizsystemen (BSC etc.)
Kundenorientierte Prozeßgestaltung
Nutzung von Informationstechnologie
1 - 125
Grundlegende Ansatzpunkte für die Optimierung von
Prozessen/Schwachstellenanalyse (II)
Istanalyse: Ermittlung von Schwachstellen

Nutzung von DV-Unterstützung/Infrastruktur
– Fehlende Funktionalitäten in bestehenden Anwendungssystemen
– Fehlende Möglichkeiten zur Datenverwaltung
– Redundante Datenspeicherung (Mehrfacherfassungen/Inkonsistenzen)
– Mangelnde Performance der bestehenden Systeme
– Mangelhafte Bedienbarkeit/Benutzerfreundlichkeit
– Verwendung unterschiedlicher Systeme für gleichartige Aufgabenstellungen
– geringer/kein elektronischer Datenaustausch
1908-1613-23
1 - 126
Organisatorische und technische Ansätze der
Prozeßoptimierung
Organisatorische Ansätze
Technische Ansätze
Bündeln von
Verantwortung
Nutzung durchgängiger
Medien und Werkzeuge
Bündeln der Bearbeitung
Beschleunigung von Aktivitäten
durch Automatisierung
Bündeln von Bearbeitung u.
Verantwortung
Nutzung elektronischer Medien zur
Informationsübertragung zwischen
Bearbeitungseinheiten
(Informationstransport statt
Massetransport)
Trennung von einfachen und
komplexen Fällen (2 Prozesse)
Verzicht auf nicht
wertschaffende Aktivitäten
1908-1613-23
1 - 127
Das Beispiel einer unternehmensübergreifenden Optimierung
von Geschäftsprozessen zeigt das große Potential im Bereich
“Zeit”
Airline und Autovermieter
1
Warten
Airline
2
CheckInAirline
3
4
CheckOut
Fliegen
Airline
5
Warten
Autovermieter
6
CheckIn
Autovermieter
7
8
9
10
11
Fahren
Autorückgabe
Warten
Airline
CheckIn
Airline
Warten
Airline

1
2
Check-In
Warten Airline
Airline Check-In
Autover.
1908-1613-23
3
4
CheckOut
Fliegen
Airline
5
6
7
Autorückgabe Warten
Fahren
Check-In Airline

...
...
40 % weniger
Aktivitäten!
60 % weniger
Wartezeit!
Airline
1 - 128
Dokumentenfluß entlang des Beschaffungsprozesses
Anbieter
Katalog
Rechnungssteller
Lieferant
Angebot
Zahlungsempfänger
Lieferschein
Ausschreibung
Rechnung
Ware
Sourcing und
Genehmigung
BestellAnfrage
(genehmigt)
Kontrakt
Lieferplan
Disposition
BANF
Oder
Reservierung
Empfang und
Verbuchung
Bestellanforder.
u. Bestellung
Bestellung
Bestellung
Bestelung
Wareneingang
Ein/AusLagerung
LieferSchein
(signiert)
Inventarnummer
Rechnungsprü.
und Bezahlung
Bestelung
Rechnung
(o.k.)
Überweisung
ERP - System
1908-1613-23
1 - 129
Vorher: Beschaffungsprozesse ohne e-Procurement
Bedarfsträger/
Kunde
Controlling
Einkaufsabteilung
Wareneingang
Lieferant
Bedarf erfassen/
Bedarfszettel
Bestellung prüfen/
genehmigen
Lieferant wählen
Bestellung
aufgeben
Ware liefern
Ware prüfen
lagern/verbuchen/verteilen
Ware prüfen
Rechnung
manuell erfassen
Rechnung
erstellen
Rechnung/Verbuchen/Zahlung
1908-1613-23
1 - 130
Nachher: Ablauf des Einkaufsprozesses bei Einsatz einer EP-Lösung
Bedarfsträger/
Kunde
Bedarf vorhanden
EP-Lösung
Controlling
Einkaufsabteilung
Wareneingang
Lieferant
Multi-LieferantenKatalog
Such-/Vergleichsmöglichkeit
Lieferant
wählen
Bestellantrag
formulieren
Genehmigungsworkflow
Antrag prüfen/
genehmigen
Bearbeiten/
Ware liefern
Elektronische
Bestellung
Elektronischer
Lieferschein
Ware prüfen
Elektronische
Rechnung
Rechnung/Verbuchen/Zahlung
1908-1613-23
1 - 131
Fünf Schritte zur Optimierung des Beschaffungsprozesses
Schritt 1
Schritt 2
Schritt 3
Schritt 4
Schritt 5
1908-1613-23
Effizientes Auswahlverfahren für Lieferanten & Produkte finden
- Sourcing bietet hohes Potential für Verbesserungen
Suchen/Auswählen/Binden der Lieferanten
Restrukturierung des Prozessablaufes
- Abbau von überflüssigen Kontrollinstanzen
- Steigerung der Verantwortung der Bedarfsträger
(Self-Service Administration)
Automatisierung durch I&K-Technologien
- Insbesondere durch die Internet – Technologie
- Investitionen in Hard- und Software
- Überwindung von Unterschieden in Informationssystemen zwischen
Lieferant und Kunden
Differenzierung der Produkte
- 1. Konzentration auf MRO-Güter
- 2. Konzentration auf B bzw. A-Artikel
Integration Kunde – Lieferant
- Führt zu partnerschaftlichen Beziehungen
1 - 133
Überblick über die qualitativen Verbesserungsmöglichkeiten
durch den Einsatz einer EP-Lösung

Weniger repetitive Aufgaben durch die Automatisierung
- Reduzierung des Kontrollbedarfs
- Vermeidung von Redundanzen
- Reduzierung der Durchlaufzeiten von 50% bis 90% (Lorenz 1999)
Beispiel IBM: - Reduktion der Transaktionskosten um über 50%
- Verminderung von Falschbestellungen um 25%
- Reduktion der Zahl der C-Artikel-Lieferanten um 90%

Günstigere Preise
Bündelung des Bestellvolumens
- System ermöglicht Preis und Produktvergleiche
-

Reduktion der Schwarzeinkäufe (Maverick Buying)
Bessere Kontrolle und Steuerungsmöglichkeit der Einkaufstätigkeiten aller Mitarbeiter
Durch klar festgelegte:
- Profile
- Rechte
- Genehmigungsworkflows
Reduktion von Maverick Buying bei IBM
-- von 30% auf weniger als 2%
1908-1613-23
1 - 135
Überblick über die quantitativen Verbesserungsmöglichkeiten
durch den Einsatz einer EP-Lösung

Entlastung des Einkaufs von operativen und administrativen Tätigkeiten

Erhöhung der Transparenz im Unternehmen
- Vergleichsmöglichkeiten
- Statistiken
- Möglichkeit der Kontrolle der internen Besteller und Lieferanten

Steigerung der internen Zufriedenheit
- Abbau unnötiger Kontrollinstanzen
- Mehr Freiheit und Kompetenzen für einzelne Mitarbeiter
- Steigerung der Motivation und Zufriedenheit

Entstehen von stärkeren Beziehungen
- Bessere Informationen über Lieferverhalten/Kaufverhalten
- Exklusive Lieferanten für gewissen Produkte
1908-1613-23
1 - 136
Vorteile der Lieferanten sind gleichzeitig weitere Vorteile für
den Kunden

Eindringen in neue Märkte wird erleichtert

Senkung der administrativen Aufwandes durch Automatisierung

Verkürzung der Bearbeitungs-/Erfüllungszeit
Verbesserung des Lieferservices
Steigerung der
Kundenzufriedenheit
&
Kundenbindung
1908-1613-23
1 - 137
Checkliste zu Erfolgsfaktoren Prozeßoptimierung
Erfolgsfaktoren Prozeßoptimierung
Checkliste der kritischen Erfolgsfaktoren
1908-1613-23
•
(Top-)Managementunterstützung

•
Strategische Einbindung des Prozesses

•
Prozeß-Design bzw. -abbildung

•
Starkes, kleines und abteilungsübergreifendes Team

•
Behandlung der Aspekte “unter der Wasseroberfläche”

•
Investitionen in Qualifikation und (techn.) Ausrüstung

•
Keine Nervosität bei kurzfristigen Produktivitätsverlusten in der Startphase

•
Umsetzungswille trotz Hürden und Unsicherheiten

•
Projektorganisation und Zeitbudgets

1 - 138
Die häufigsten Fehler bei Prozeßoptimierungen
1. Optimierung bestehender Abläufe statt Neugestaltung
2. Kurzfristige Erfolgsorientierung statt zukunftsgerichteter
Entwicklung von Kernkompetenzen
3. Kein entschiedenes Empowerment
4. Mangelndes Engagement der Unternehmensleitung
5. Bombenwurfstrategie
1908-1613-23
1 - 139
Interne Geschäftsprozesse
Abbau von Hierarchien
Abt 1
Abt 111
1908-1613-23
Abt 112
Abt 121
Abt 112
Abt 121
Abt 122
1 - 140
Interne Geschäftsprozesse
Vermeiden von Schleifen, Rücksprüngen
Vorgang 1
1908-1613-23
Vorgang 2
Vorgang 3
1 - 141
Interne Geschäftsprozesse
Reihenfolge ändern
Vorgang 1
1908-1613-23
Vorgang 2
Vorgang 3
Vorgang 4
1 - 142
Interne Geschäftsprozesse
Einfügen Vorgang
Vorgang X
1908-1613-23
Vorgang 1
Vorgang 2
Vorgang 3
1 - 143
Interne Geschäftsprozesse
Weglassen Vorgang
Vorgang 1
1908-1613-23
Vorgang 2
Vorgang 3
Vorgang 4
1 - 144
Interne Geschäftsprozesse
Zusammenfassen Vorgänge
Vorgang 1
1908-1613-23
Vorgang 2
Vorgang 3
Vorgang 4
1 - 145
Interne Geschäftsprozesse
Parallelisierung
Vorgang 2
Vorgang 4
Vorgang 1
Vorgang 3
1908-1613-23
1 - 146
Interne Geschäftsprozesse
Überlappung
Vorgang 1
1908-1613-23
Vorgang 2
Vorgang 3
1 - 147
Interne Geschäftsprozesse
Standardisierung
Automatisierung
Komplexitätsreduktion
Abbau von Beständen
Outsourcing
1908-1613-23
1 - 148
Übergreifende Geschäftsprozesse
Lieferant
L
e
i
s
t
u
n
g
K
L
L
e
i
s
t
u
n
g
K
L
L
e
i
s
t
u
n
g
Kunde
Schnellere Informationsübergabe
1908-1613-23
1 - 149
Übergreifende Geschäftsprozesse
Lieferant
L
e
i
s
t
u
n
g
K
L
L
e
i
s
t
u
n
g
K
L
L
e
i
s
t
u
n
g
Kunde
Daten Clearingstelle
1908-1613-23
1 - 150
Übergreifende Geschäftsprozesse
K L
L
e
i
s
t
u
n
g
Firma
L
e
i
s
t
u
n
g
Einschränken
1908-1613-23
1 - 151
Übergreifende Geschäftsprozesse
K L
L
e
i
s
t
u
n
g
Firma
L
e
i
s
t
u
n
g
Erweitern
1908-1613-23
1 - 152
Übergreifende Geschäftsprozesse
K L
L
e
i
s
t
u
n
g
Firma
L
e
i
s
t
u
n
g
Kernlieferanten
1908-1613-23
1 - 153
Inhalt:
1. Grundlagen des Prozeßmanagements
2. Ist-Analyse
3. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
3.1. Grundprinzipien
3.2. Methodische Prozeßauswahl
4. Organisatipn der Prozeßoptimierung
4.1. Business Process Reenigeering
4.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
5. Ökonomische Bewertung von Prozessen
5.1. Prozeßkostenrechnung
5.2. Benchmarking
6. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
6.1. Workflowmanagement-Systeme
6.2. Groupware-Systeme
6.3. Dokumentenmanagement-Systeme
1908-1613-23
1 - 154
Kriterien zur Prozessauswahl
 Keine Prozesse mit
 Offensichtlich geringem Optimierungspotential
 Geringem Kapazitätseinsatz
 Bereits guter Kenntnis des optimalen Ablaufs
1908-1613-23
1 - 155
Kriterien zur Prozessauswahl
 Prozesse werden ausgewählt,
 die eng mit den kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens
verknüpft sind
 die große Auswirkung auf Kundenzufriedenheit haben
 deren Leistungsfähigkeit im Vergleich zum potentiell Möglichen
gering sind
 deren Leistung hinsichtlich der Konkurrenz zurückbleibt
1908-1613-23
1 - 156
Kriterien zur Prozessauswahl
 Prozesse werden ausgewählt,
 deren Reorganisation zu leisten ist
 deren Neugestaltung mit geringen Risiko des Misserfolgs
verbunden ist
 die noch relativ neu ohne etablierte Routinen sind
 die bei Mitarbeitern große Unzufriedenheit auslösen
 die zu einer hohen Wertschöpfung beitragen
 die bereits Lösungsansätze erkennen lassen oder
 Bei denen neue Technologien engesetzt werden kann
1908-1613-23
1 - 157
Methoden zur Prozessauswahl
• Umfassender Ansatz
• Schnittmengenansatz
• Checklistentechnik
• Gewichtungsansatz
• SWOT-Ansatz
• Erfolgsfaktorenansatz
• Portfolio-Ansatz
• ABC-Analyse
• Process Function Deployment
1908-1613-23
1 - 158
Methoden zur Prozessauswahl
 Umfassender Ansatz
 Keine Prozessauswahl
 Gleichzeitige Bearbeitung des gesamten Prozessumfangs
 Konflikt mit Tagesgeschäft
 Schnittmengenansatz
 Auswahl der wichtigsten Prozesse bzgl.
 Einfluss auf Geschäftserfolg
 Probleme innerhalb der Organisation
 Probleme für externe Kunden
1908-1613-23
1 - 159
Methoden zur Prozessauswahl
Checklistentechnik
Zutreffendes bitte ankreuzen:
Hohe Kosten
Hohe Kostensteigerung in den letzten 3 Jahren
Hohe Prozessdurchlaufzeit
Prozess bildet Engpass
Prozessablauf komplex
Prozessablauf nicht dokumentiert
Vorliegen von Doppelarbeiten, überflüssige Arbeiten, Medienbrüchen
hohe Fehlerraten
unklare Zielvereinbarungen mit den Kunden
unzufriedene Mitarbeiter
1908-1613-23

x
x
x
x
1 - 160
1908-1613-23
Pn
3
2
4
4
3
2
4
....
2
5
4
4
....
3
2
4
5
....
P1
P2
P3
P4
....
....
....
Prozesse
2
5
3
4
3
Gesamt
Bedeutung
für Kunden
Bedeutung für
Unternehmen
Verbesserungspotential
Eignung für
Verbesserung
Methoden zur Prozessauswahl
Gewichtungsansatz
11
16
14
15
12
1 - 161
Methoden zur Prozessauswahl
SWOT-Ansatz
Chancen
Feld 3
Feld 1
Prozesse mit
Priorisieung 3
Prozesse mit
Priorisieung 1
Schwächen
Stärken
Feld 4
Feld 2
Prozesse mit
Priorisieung 4
Prozesse mit
Priorisieung 2
Risiken
1908-1613-23
1 - 162
Methoden zur Prozessauswahl
Erfolgsfaktoren-Ansatz
1908-1613-23
....
....
....
....
x
x
....
En
x
x
x
....
....
x
E3 . . .
x
 E1..n
Prozessje Prozess Beurteilung Wertung Rang(E)
(P)
(ExP)
folge
2
4
8
2
2
3
6
3
3
1
3
4
3
4
12
1
....
Pn
E1 E2
x
x
x
x
....
P1
P2
P3
P4
....
Prozesse
Erfolgsfaktoren
1
2
2
7
1 - 163
Methoden zur Prozessauswahl
 Portfolio-Ansatz
 Transparente Darstellung
 Aufzeigen möglicher Entwicklungstendenzen
 Getrennte Darstellung unternehmens-spezifischer
Merkmale
 flexibler Einsatz
1908-1613-23
1 - 164
Methoden zur Prozessauswahl
Portfolio-Ansatz
Prozessposition für Achse 1
Kudnenanforderung
Gewichtung
Produktei- lange Haltbarkeit
3
genschaften gleichbleibende Konsistenz
5
durchgehende Kühlkette
5
DienstAuslieferung frischer Ware
3
leistungs- Ware ohne Beschädigung
2
merkmale leichter Umtausch
3
12 Stunden Lieferservice
1
Prozessbedeutung im Hinblick auf die Erfüllung
der Kundenanforderungen
Beitrag der Prozesse zur Erfüllung
der Kundenanforderung
P1
P2
P3
....
Pn
1
6
0
....
3
0
2
8
....
0
4
0
1
....
5
3
2
1
....
1
10
0
0
....
0
0
4
6
....
0
0
2
4
....
0
52
48
70
....
37
n
PBP =
1908-1613-23
 (BKAi x PBi)
i=1
1 - 165
Methoden zur Prozessauswahl
Portfolio-Ansatz
Prozessposition für Achse 2
Indikatoren
Bedeutung
Kosten
5
Durchlaufzeit
3
Fehlerrate
5
Flexibilität
2
...
..
...
..
Bewertung des gesamten Verbesserungspotentials der Prozesse
Verbesserungspotential
P1
P2
P3
....
8
4
1
....
5
2
1
....
6
3
2
....
3
4
1
....
..
..
..
....
..
..
..
....
91
49
20
....
Pn
7
8
9
6
..
..
116
m
VPP =
1908-1613-23
 (GPEi x VPi)
i=1
1 - 166
Methoden zur Prozessauswahl
Portfolio-Ansatz
Auswirkungen auf Kunden
hoch
5
2
P3
6
mittel
gering
gering
9
P2
1 P1
P1
P2
3
4 P2
7
8
mittel
hoch
Verbesserungspotential
1908-1613-23
1 - 167
Methoden zur Prozessauswahl
ABC-Analyse-Ansatz
100%
P4
P3
C-Prozesse
B-Prozesse
A-Prozesse
75%
P4
50%
P3
P2
P5
P2
P1
P1
P3
P4
Fehler
Zeit
0%
Kosten
1908-1613-23
1 - 168
Methoden zur Prozessauswahl
Process Function Development
+
+
-
+
-
MLMn
2
Bedeutung
1908-1613-23
Prozess n
...
Prozess 3
Prozess 2
Prozess 1
5
3
4
1
3
3
3
2
2
1
14
3
18
....
....
....
3
....
2
....
MLM1
MLM2
MLM3
MLM4
....
Marktleistungsmerkmale (MLM)
Gewichtung
Prozesse
23
1 - 169
Bewertungsportfolio
Erfolgspotential
1908-1613-23
hoch
Wartestellung
Fokus; Kompetenzen
und Kapazitäten
bündeln
gering
Vernachlässigen
Eignung als “Quick-Hit“,
beilaufen lassen,
nicht verzetteln
gering
hoch
Umsetzbarkeit
1 - 170
Inhalt:
1. Grundlagen des Prozeßmanagements
2. Ist-Analyse
3. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
3.1. Grundprinzipien
3.2. Methodische Prozeßauswahl
4. Organisatipn der Prozeßoptimierung
4.1. Business Process Reenigeering
4.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
5. Ökonomische Bewertung von Prozessen
5.1. Prozeßkostenrechnung
5.2. Benchmarking
6. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
6.1. Workflowmanagement-Systeme
6.2. Groupware-Systeme
6.3. Dokumentenmanagement-Systeme
1908-1613-23
1 - 171
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
Definition
Informell
„Wenn ich dieses Unternehmen heute mit meinem jetzigen Wissen und beim
gegenwärtigen Stand der Technik neu gründen müsste, wie würde es dann
aussehen?“
Hammer, Champy (1993)
Formal
BPR ist genaugenommen ein fundamentales Überdenken und radikales
Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen.
Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in
entscheidenden und meßbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten,
Qualität, Service und Zeit.“
1908-1613-23
Hammer, Champy (1993)
1 - 172
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
kontinuierliche
Verbesserung
GPO / BPR
GPO / BPR
GPO / BPR
Verbesserung
Kosten, Service, Qualität
GPO / BPR vs. Kontinuierliche Verbesserung
kontinuierliche
Verbesserung
Zeit
1908-1613-23
1 - 173
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
3 Arten der Initialisierung eines BPR
•
Unternehmen, die in großen Schwierigkeiten stecken, denen nichts
anderes übrig bleibt als zu handeln (extern,intern).
•
Unternehmen, die die allgemeine Marktlage beobachten und die auf den
Erfahrungen anderer Unternehmen aufbauen (extern).
•
Visionäre Unternehmen, die ständig als Pionier neue Verfahren entwickeln
(intern).
1908-1613-23
1 - 174
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
Eigenschaften von BPR
•
Konzentration auf wesentliche Kernprozesse:
•Absatz/Marketing
•Entwicklung/Konstruktion
•Beschaffung
•Transport/Lagerung
•
•
•Produktionsvorbereitung
•Produktion
•Montage
•Kundenbetreuung
Konzentration auf Erfolgsfaktoren des Geschäftsbereichs
Oft Initialisierung durch Bedarf am Markt
1908-1613-23
1 - 175
Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering
Ziele extern:
•
•
•
•
•
•
Vorrangstellung am Markt ausbauen/erreichen
Verbesserung der Wirkung nach außen
Anpassung von Marktstellung und Wettbewerbsvorteile an strategische Unternehmensziele
Qualitätssteigerung
Marktorientierte Geschäftsprozesse verbessern
Optimierung von:
Kosten
Zeit
Leistung
Qualität
1908-1613-23
1 - 176
Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering
Ziele intern:
•
•
•
Erreichung eines hohen Automatisierungsgrads
– Einteilung in automatisiert (vollständig maschinell), teilautomatisiert (sowohl
personell als auch maschinell), nichtautomatisiert (vollständig personell)
– Erreichung möglichst langer Vorgangsketten mit einheitlichen
Aufgabenträgertyp (Wareneingang, Einkauf etc.)
Erzielung gleicher Medienflüsse
– Erzielung möglichst langer Medienflüsse einheitlichen Typs (maschinell,
personell oder maschinell/personell lesbar) für die Kommunikation zwischen
den Vorgängen
Bewertung der einzelnen Geschäftsprozess untereinander
– Einteilung nach sequentiellen und parallelen Abläufen von Vorgängen
– Kritisch sind insbesondere notwendige Synchronisationen paralleler Abläufe
(führen zu Wartebeziehungen und Pufferbeständen)
1908-1613-23
1 - 177
Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering
Modell zur Umsetzung eines BPR-Projektes
Prozesserhebung und
analyse
Prozessdesign
Umsetzung
Technik/
System
•Durchgängige Systeme
•Leistungs- und
Bestandsstatistik
•Geschäftsbe- und
verarbeitungsfähigkeit
Mensch
•Akzeptanzsicherung
•Aus- und
Weiterbildung
•Leistungsbezogene
Anreize
Orgnaisationsstruktur
•Ausrichtung der
Organisation an den
Ergebnissen der
Prozessoptimierung
1908-1613-23
1 - 178
Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering
Projektphasen:
Phase 1 –
Ist-Analyse
Phase 2 –
Soll-Konzipierung
Informationssichtung
Schwachstellenanalyse
Systemauswahl
Modellbildung
Migrationsplanerstellung
Analyse und
Simulation
Migrationsplanumsetzung
Auswahl der
ModellierungsMethode und -Software
Ist-Situation
Darstellung
Phase 3 –
Implementierung
Dokumentation
1908-1613-23
1 - 179
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
Vorbereitungsphase: Projekteinrichtung

Projekt initialisieren
 Bestimmung des Projektleiters
 Grobe Bestimmung der Aufgabe

Ziele, Rahmenbedingungen festlegen
 Abgrenzung des Kernprozesses
 Spezifizierung der Aufgabenstellung (Investitionsrahmen, Projektbudget, Startund Endtermin, Einzusetzende Ressourcen, Zielsetzung etc.)

Projektplan erstellen
 Vorgabe des Zeitlichen Verlaufs, Festlegen von „Meilensteinen“

Projekt organisieren
 Bildung eines Projektteams
 Zuweisung von Verantwortlichkeiten
1908-1613-23
1 - 180
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
Phase 1 – Ist-Analyse

Auswertung, der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen (Mitarbeiter, QSHandbuch, Organigramme, Pflichtenhefte der IT-Systeme u.a.)
 Einbeziehung der Mitarbeiter durch z.B. Interviews
 Fragen nach Informationsfluß, Materialfluß, EDV-technische Voraussetzung
etc. klären

Methoden zur Prozessmodellierung vorstellen und diskutieren
 Aris
 SOM
 SADT
 andere

Darstellung der Ist-Situation
 Darstellung des Ist-Geschäftsprozesses in der gewählten Methode
 Erstellung eines Projektberichts zur abschließenden Kontrolle und
Sicherstellung einer konkreten Abbildung des Ist-Zustandes
1908-1613-23
1 - 181
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
Phase 2 – Soll-Konzipierung

Schwachstellenanalyse
 Verbesserung unternehmenskritischer Prozesse
 Identifikation von Prozessen mit großem Verbesserungsbedarf

Modellbildung
 Auswahl eines Branchenreferenzmodells (falls vorhanden)
 Erstellung eines Soll-Prozessmodels (Fokussierung auf kritische Prozesse)

Analyse und Simulation
 Testen und bewerten der Soll-Geschäftsprozesse
 Analyse von Schwachstellen
 Eventuell abgewandelte/neue Szenarien generieren
 Neue Szenarien simulieren und bewerten

Dokumentation der Ergebnisse
 Erstellung eines Pflichtenheftes
1908-1613-23
1 - 182
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
Phase 3 – Implementierung

Systemauswahl
 Sichtung und Eingrenzung des Marktangebotes
 Referenzkundenbesuche
 Systementscheidung

Erstellung eines Migrationsplans
 Einführungsplan für neues System erstellen
 Kommunikation des Plans an die betroffenen Mitarbeiter/Abteilungen

Umsetzung des Migrationsplans
 prozessorientierte Einführung des neuen Systems
1908-1613-23
1 - 183
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
Kontrollsystem – Balanced Scorecard
Finanzen
Shareholder Value, Langzeitziele,
Wachstum, Rendite, Kosten
hoch
Kunden
Kundenzufriedenheit,
Marktanteil
Marktdurchdringung
Kundenbindung
Prozesse
niedrig
mittel
Effizienz, Produktivität,
Ausnutzung, Durchlaufzeit
Prozeßqualität
niedrig
Innovation
Wachstums- und Innovationskraft,
Mitarbeiterqualifikation
Mitarbeiterzufriedenheit
1908-1613-23
1 - 184
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
Beispiel: Einkauf Ford (vor dem Reengineering)
Struktur der Transaktion:
Einkauf
•D: Lieferleistung
•V:Bestellung
•D: Abwicklung
•SEQ D:Lieferung
•SEQ D:Abrechnung
•V: Rechnung
•D:Zahlung
Zusatztransaktionen
•D: Bestellkopie
•D: Lieferscheinkopie
•D: Zahlungsfreigabe
1908-1613-23
D: Bestellkopie
Kreditorenbuchhaltung
V: Bestellung
V: Rechnung
Lieferant
D: Lieferscheinkopie
D: Zahlungsfreigabe
D: Lieferung
Wareneingang
Kasse
D: Zahlung
1 - 185
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
Beispiel: Einkauf Ford (nach dem Reengineering)
V: Bestellung
Beschaffung
Struktur der Transaktion:
•D: Lieferleistung
•V:Bestellung
•D: Abwicklung
•SEQ D:Lieferung
•SEQ D:Zahlung
Zusatztransaktionen
•S:Annahmefreigabe
•K:Annahmemeldung
•S:Zahlungsfreigabe
•K: Zahlungsmeldung
1908-1613-23
S: Annahmefreigabe
Lieferant
S: Zahlungsfreigabe
K: Zahlungsmeldung
K: Annahmemeldung
D: Lieferung/
Lieferschein
Wareneingang
Kasse
D: Zahlung
1 - 186
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
Beispiel: Einkauf Ford (vor dem Reengineering)
Bestellung>
Bestellkopie>
Einkauf
Einkauf
Bestellkopie
Aufgabe
>Lieferung
Lieferscheinkopie>
Wareneingang
Wareneingang
Objekt
Objektinternes
Ereignis
Zahlungsfreigabe>
Lieferscheinkopie
>Bestellkopie
Kreditorenbuchhaltung
>Lieferscheinkopie
Kreditorenbuchhaltung
>Rechnung
Kreditorenbuchhaltung
Transaktion
Zahlungsfreigabe
>Zahlungsfreigabe
Bestellung
Lieferung
Rechnung
>Bestellung
Lieferung>
Rechnung>
Lieferant
Lieferant
Lieferant
1908-1613-23
Kreditorenbuchhaltung
Kasse
Zahlung>
Kasse
Zahlung
>Zahlung
Lieferant
1 - 187
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
Beispiel: Einkauf Ford (nach dem Reengineering)
Bestellung>
Annahmefreigabe>
>Annahmemeldung
Zahlungsfreigabe>
>Zahlungsmeldung
Beschaffung
Beschaffung
Beschaffung
Beschaffung
Beschaffung
Annahmefreigabe
Bestellung
Annahmemeldung
Zahlungsfreigabe
>Annahmefreigabe
>Lieferung
Annahmemeldung>
Wareneingang
Wareneingang
Wareneingang
Lieferung
Zahlungsmeldung
>Zahlungsfreigabe
Zahlung>
Zahlungsmeldung>
Kasse
Kasse
Kasse
Zahlung
>Bestellung
Lieferung>
>Zahlung
Lieferant
Lieferant
Lieferant
1908-1613-23
1 - 188
Geschäftsprozessoptimierung /
Business Process Reengineering
Ergebnis des Reengineerings:
•
Die Transaktion Rechnung zur Vereinbarung von Zahlungen ist
entfallen
•
Die Aufgabenträgertypen Einkauf und Kreditorenbuchhaltung werden
zur Beschaffung fusioniert
•
Der Abgleich von Bestellungen, Lieferscheinen und Rechnungen im
Rahmen der Aufgabe Zahlungsfreigabe> ist entfallen
•
Fehlgeleitete oder gegenüber den zugehörigen Bestellungen
abweichende Lieferungen werden bereits im Wareneingang erkannt
1908-1613-23
1 - 189
Inhalt:
1. Grundlagen des Prozeßmanagements
2. Ist-Analyse
3. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
3.1. Grundprinzipien
3.2. Methodische Prozeßauswahl
4. Organisatipn der Prozeßoptimierung
4.1. Business Process Reenigeering
4.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
5. Ökonomische Bewertung von Prozessen
5.1. Prozeßkostenrechnung
5.2. Benchmarking
6. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
6.1. Workflowmanagement-Systeme
6.2. Groupware-Systeme
6.3. Dokumentenmanagement-Systeme
1908-1613-23
1 - 190
Selbstverständnis des betrieblichen Vorschlagswesens
Betriebliches Vorschlagswesen:
Betriebliche Einrichtung zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung und
Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen der Arbeitnehmer. Bei den
Verbesserungsvorschlägen muß es sich um eine prämierungsfähige Sonderleistung handeln, die über die zugewiesene Diensttätigkeit hinausgeht.
Quelle: Thom, HwProd,1979, Sp. 2223.
Möglichkeit der
Einbringung von:
1908-1613-23


Einzelvorschlägen
Gruppenvorschlägen
1 - 191
Abgrenzung des betrieblichen Vorschlagswesens zum Business
Process Reengineering
Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)/
Kontinuierliches Verbesserungsprogramm (KVP)/KAIZEN
Business Process Engineering
 Kontinuierlicher Einsatz
 Projekteinsatz
 “Bottom-Up“-Ansatz
 “Top-Down“-Ansatz
 Starke Mitarbeitereinbindung,Mitarbeiter als Organisationsentwickler
 Führungszirkelansatz
 Ziel: Leistungsverbesserungen und
Kostensenkungen
1908-1613-23
 Ziel: vornehmlich
(Personal)kosteneinsparungen
1 - 192
Aufgaben im betrieblichen Vorschlagswesen
Innovationsmanagement
Entscheidungen
Projektmanagement
Ziele
Ideengenerierung
unsystematisch
(zufällig)
systematisch
Qualitätszirkel
Workshops
Ideensitzung
...
Ideenbewertung
Auswahl
Scoringmodelle
Argumentenbilanzen
Kosten/Nutzenanalyse
Durc
h-
Kont
rolle
führu
ng
Umsetzung
Projektorganisation
Projektcontrolling
Unternehmerische Integration
Acceptance-SuccessPortfolio
Soll - Ist
Kostenreduzierung
Umsatzsteigerung
Prozesse
Ressourc
en
Kunden
1908-1613-23
1 - 193
Brainstorming...
Welche organisatorischen Maßnahmen sind geeignet, um




Beschleunigung von Prozessen,
Kostenreduzierung,
Qualitätsverbesserungen und
Steigerung von Anpassungs- und Innovationsfähigkeit
gleichzeitig zu erreichen?
1908-1613-23
1 - 194
Lean Production und KAIZEN
Japanische Automobilunternehmen brauchen nur
die Hälfte der Zeit und
 die Hälfte des Aufwandes für die Entwicklung neuer Produkte
 nur die Hälfte der Investitionen in Werkzeuge
 nur die Hälfte des Personals in der Fertigung

erreichen jedoch
höhere Qualität
 größere Produktvielfalt

1908-1613-23
1 - 195
Kernelemente schlanker, flexibler, qualitäts- und
innovationsfördernder Organisationen
• ergänzende temporale und
ständige Teamstrukturen
kleine Stäbe
Dezentralisierung
flache Hierarchien
• Koordination durch Unternehmenskultur statt durch Bürokratie
Unternehmensleitung
Zentralabteilungen
Division 1
Division 2
Profit-Center
Division 3
Division 4
Prozeßteams
ganzheitliche Aufgaben für Gruppen und Stellen
1908-1613-23
1 - 196
Prozeßorientierte Managementkonzepte in der betrieblichen Praxis
Umgang mit prozeßorientierten Konzepten
Organisation spielt sich in den Köpfen ab - zuerst müssen alte Denkschablonen ersetzt werden
Prozesse
Aufbaustrukturen
Skripten
subjektive Theorien
1908-1613-23
1 - 197
Prozeßorientierte Managementkonzepte in der betrieblichen Praxis
Umgang mit prozeßorientierten Konzepten
Am Beginn einer umfassenden Reorganisation muß deshalb eine Informationsoffensive stehen
Logo
Sticker
Leitbilder, z.B. Lean Production
Unternehmenskampagnen, z.B.
TOP, Customer Focus
Preise
Schulungen (neue Formen)
Workshops
Newsletter
1908-1613-23
1 - 198
Die Durchführung von KVP-Projekten kann zu nachhaltigen
Verbesserungen im Geschäft führen
Schaffung einer KVP-Kultur
Überlegenes Handeln
Mitarbeiterbeteiligung
Unternehmensweite
Kommunikation
Management-Unterstützung
KVP
1908-1613-23
1 - 199
Die Zusammensetzung der KVP-Organisation
ist eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg
Komponenten einer erfolgreichen KVP-Organisation
Experte bzw.
Vermittler
KVPTeam
Management
Lenkungsausschuß
Projektleiter
Mitarbeiter
1908-1613-23
1 - 200
Organisationsmodell des betrieblichen Vorschlagswesens
BV-Steuerungsgruppe
GF
BV-Koordinatoren
Geschäftsbereiche
Abteilungen
Mitarbeiter
Mitarbeiter
...
Mitarbeiter
Mitarbeiterebene
Mitarbeitergruppe
Steuerungs-/Informationsfluß
Zuordung von Verantwortlichkeiten
1908-1613-23
1 - 201
Modell der Qualitätszirkelorganisation
Steuerungsgruppe
GF
Koordinatoren
Geschäftsbereiche
Abteilungen
Zirkelleiter
Zirkelleiter
Zirkelleiter
...
Mitarbeiterebene
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Steuerungs-/Informationsfluß
Zuordung von Verantwortlichkeiten
1908-1613-23
1 - 202
Aufgabenverteilung im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens
Aufgabenträger
Aufgaben

BV-Steuerungsgruppe

BV-Koordinatoren
Schaffung von Anreizsystemen
Förderung einer innovationsfreundlichen
Arbeitsumgebung
1.
Mitarbeiter
Mitarbeiter




2.
Identifikation von
Verbesserungsbedarf
Bestimmung von
Verbesserungsvorschlägen
Begutachtung, Entscheidung,
Anerkennung von Verbesserungsvorschlägen
Förderung der Verwirklichung
3.

Umsetzung von
Verbesserungsvorschlägen
Mitarbeitergruppe
1908-1613-23
1 - 203
Organisatorische Lösungsmöglichkeiten zur Sammlung/Erarbeitung von
Verbesserungsvorschlägen
Instrument/Methode
Dezentrale
Gruppendiskussion
Ideen-Briefkasten
Ideenworkshop
Kurzbeschreibung:

Sporadischer Einwurf von
VV in Sammelbehälter

Kurzfristig angesetze
dezentrale Veran-staltung
zur Diskussion von VV im
„kleinen Kreis“

Zentral organisierte
Veranstaltung zur
systematischen
Erarbeitung und
Bewertung von VV
Dauer/Häufigkeit:



Monatlich
ca. 1 - 3 Stunden


Wöchentliche Leerung
Feedback möglichst nicht
später als 3 Wochen
Halb-/Vierteljährlich
ca. 1-2 Tage
Vorteil:

Aufwandsarm

Schnell, flexibel

Methodisches, systematisches Vorgehen
Nachteil:

Häufig nachlassendes
Interesse

Systematische
Koordination nicht immer
gewährleistet

Aufwandsintensiv

VV - Verbesserungsvorschläge
1908-1613-23
1 - 204
Organisatorische Lösungsmöglichkeiten zur Schaffung einer Steuerungs/Koordinationsstelle für das BVW
Organisationsform
Dauerhafte Stabsstelle/
-abteilung
Kurzbeschreibung:
Anwendung:
Vorteil:
Nachteil:

Schaffung einer
eigenständigen,
dauerhaften Abteilung

Großunternehmen
Konzerne




Kontinuierliche,
systematische
Aufgabenerledigung
Aufwands-/ressourcenintensiv
Event. Auslastungsprobleme
Matrix-Projektorganisation

Bearbeitung von VV als
Nebenaufgabe der
Verantwortlichen

Mittelständische
Unternehmen

Gute Kapazitätsanpassung möglich
Aufwandsarm



Überlastung der
Mitarbeiter
Schnittstellenprobleme
BVW - Betriebliche Vorschlagswesen; VV - Verbesserungsvorschläge;
1908-1613-23
1 - 205
Checkliste für ein erfolgreiches Betriebliches Vorschlagswesen
 Information der Mitarbeiter über die verfolgten Ziele
 Management Attention
 Als objektiv und neutral akzeptierte Entscheider
 Schnelle Entscheidungswege
 “Quick Hits“
 Ideen vor Verwaltung, Stichwort: Bürokratisierungsblockade
 Ausgewogenes Prämiensystem
 “Vorschläge sind keine Kritik an bisheriger Arbeitsweise“
 Adäquates Change Management
1908-1613-23
1 - 206
Die Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens
erfordert Change Management
Veränderungen in:
Vorschläge
1908-1613-23
den täglichen
Arbeitsabläufen
den eingesetzten
Instrumenten
den Steuerungsprozessen
den Verwaltungsprozessen
Berührung des
„menschlichen Faktors“
Erfordernis eines gezielten Change-Management-Prozesses
1 - 207
Zwei Ebenen sind zu unterscheiden - die inhaltliche und die
Beziehungsebene
Beziehungsebene
Inhaltliche Ebene
1908-1613-23
Schaffung maximaler Nutzerakzeptanz durch
Prävention und Abbau von Einführungswiderständen
Auswahl
der passenden
Organisationsform
Effiziente Methoden
für Durchführung
und Umsetzung
Integration in
die bestehende
Instrumente
1 - 208
Im Spannungsfeld der Opponenten und Promotoren ist
KVP harmonisch einzuführen
Förderer:
Fachaspekte:
Machtaspekte:
Fachpromotor
Machtpromotor
Einführung
KVP
Gegner:
Fachopponent
Machtopponent
Harmonisierungsbedarf
1908-1613-23
1 - 209
Unsicherheit ist der wesentliches Motor für Ängste
und daraus resultierende Widerstände
Neuerungen/
Veränderungen
Unsicherheit
Ängste
erster Angriffspunkt
für das Change-Management
zur Prävention und Abbau
resultierender Widerstände
Widerstände
Aufwand zur Beeinflussung
abwehrender Mitarbeiterhaltungen
1908-1613-23
1 - 210
Aus der Unsicherheit resultieren unterschiedliche Arten
von Ängsten und damit letztendlich Widerstände (I)
Ängste vorwiegend von Machtopponenten:



Angst vor Verlust der Einflußmöglichkeiten, Syndrom
“Frühstücksdirektor“
Angst vor Verlust der Reputation,
“Schamsyndrom“
Angst vor eingegrenzten Budgets,
z. B. verringerte Sachmittelausstattung, weniger Personal
Faktoren, die die Unsicherheit und
damit die Ängste verstärken:

Ausgeprägtes Besitzstands- und
Statusdenken

Prestige

Mangelnde Kritikfähigkeit
Zu berücksichtigen ist,
daß Machtopponenten häufig
Fachmotive vorschieben.
1908-1613-23
1 - 211
Aus der Unsicherheit resultieren unterschiedliche Arten
von Ängsten und damit letztendlich Widerstände (II)
Ängste vorwiegend von Fachopponenten:



1908-1613-23
Angst vor Überforderung, den aus
den Neuerungen resultierenden
Anforderungen nicht zu genügen
(quantitativ + qualitativ)
Angst vor Kritik an der bisherigen
Arbeitsweise, dem Aufdecken
von Schwachstellen
Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes oder anderer Sanktionen
Faktoren, die die Unsicherheit und
damit die Ängste verstärken:

Mangelnde Kritikfähigkeit und
Aufgeschlossenheit, häufig auch
Qualifikation

Beharrungsvermögen und
Bequemlichkeit

Intransparenz in Strukturen und
Prozessen
1 - 212
Zur erfolgreichen Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens empfiehlt sich ein dreistufiges Projektvorgehen
1. Identifikation potentieller Fach- und Machtopponenten
2. Schaffung von Transparenz durch Formulierung grundsätzlicher
Aussagen bezüglich Ziele und Notwendigkeit
3. Auswahl und Einsatz der Instrumente zur Wandlung von Opponenten in Promotoren und damit zur Sicherstellung der
erfolgreichen Einführung des Vorschlagswesens
1908-1613-23
1 - 213
Macht- und Fachopponenten können anhand klassischer
Aussagen identifiziert werden
Klassische Aussagen vorwiegend von Machtopponenten:

“Das haben andere schon vor Jahren versucht“

“In anderen Unternehmen mag das funktionieren“

“Wir haben schon verschiedenste Ideen angedacht,
aber die bisherige Struktur ist die beste“
Klassische Aussagen vorwiegend von Fachopponenten:
Einige Mitarbeiter sind
zugleich Fach- und Machtopponenten.
1908-1613-23

“Das haben wir schon immer so gemacht“

“Das hat bisher immer gut geklappt“

“Es ist schon alles optimiert. Was sollen wir da
da noch ändern?“
1 - 214
1908-1613-23
1 - 215
Mit Hilfe des A-S-(Acceptance-Success)-Portfolios werden
die besonders kritischen Vorschläge identifiziert
Erwarteter
Erfolg
1908-1613-23
hoch
Überzeugungsarbeit
leisten
Forcieren, als “Werbe“argument nutzen
gering
Tendenziell
weglassen
“Extensiv“
einführen
gering
hoch
Organisatorische
Akzeptanz
1 - 216
Durch die Formulierung der mit der Einführung verfolgten
Ziele werden Unsicherheit und damit Widerstände abgebaut
Klare Aussagen hinsichtlich

der mit der Einführung verfolgten Ziele

der Notwendigkeiten des Marktes

Steigerung der Arbeitszufriedenheit
durch Verbesserungen in bezug auf
Effizienz und Effektivität

daß Einführung keine Kritik an bisherger Arbeitsweise bedeutet
1908-1613-23
Schaffung von Transparenz führt
zu Abbau der

Unsicherheit und damit

Ängste und damit

Widerstände, insbesondere der
jenigen, die aus Intransparenz
resultieren
1 - 217
Der Instrumenteneinsatz auf den verschiedenen
Ebenen ist zu harmonisieren
IT-Ebene
Kommunikationsebene
Organisatorische
Ebene
1908-1613-23
Abstimmungsbedarf hinsichtlich
des Instrumenteneinsatzes, um
Widersprüche zu vermeiden, die
zusätzliche Unsicherheit und damit
Widerstände verursachen
1 - 218
1908-1613-23
1 - 219
Auf der Kommunikationsebene sind die Kerninstrumente um
flankierende Maßnahmen zu ergänzen
Kerninstrumente:
Aufarbeitung in Broschüren
und Hauszeitschriften

Benennung von Multiplikatoren

Diskussionsrunden mit späteren
Nutzern (dient auch dem Erkennen
von Verbesserungsbedarf)

Gezielte Einzelinterviews mit
Opponenten

Aufzeigen der systemseitigen Vorteile
aus dem A-S-Portfolio

Aufzeigen individueller Vorteile
Großinformationsveranstaltungen
Give-Aways
„Kummerkasten“ für Fragen
und Probleme
1908-1613-23
1 - 220
Die Instrumente der organisatorischen und der IT-Ebene
setzen an direkt zuordbaren Ängsten an
Organisatorische Ebene

Schulungen

Einarbeitungszeiten und
Überhangkapazitäten

Abbau der Angst vor qualitativer
Überforderung

Abbau der Angst vor quantitativer
Überforderung

Abbau der “Besitzstands“angst
Umgestaltung Anreizsysteme
IT-Ebene

Integration bereist existierender
Funktionalitäten

Übernahme IT-Oberfläche und Prozeßmethoden bereits vorhandener Komponenten

einheitliche IT-Ausstattung
1908-1613-23

1 - 221
Für die einzelnen Projektphasen ist der differenzierte Einsatz
der Change-Instrumente zu planen
Übersicht zu Change-Instrumenten
Planung
Einsatz von Hauszeitschriften,
Info-Broschüre
Promotoren-/OpponentenAnalyse
AcceptanceSuccessPortfolio
Ideengewinnung
Umsetzung
Multiplikatorauswahl
Interventionssitzungen
Schulung/Coaching
Art und Intensität des Instrumenteneinsatzes ist abhängig von:
1908-1613-23

Ausmaß der Veränderungen (Prozesse/Instrumente)

Unternehmenskultur

Anzahl der betroffenen Mitarbeiter/Abteilungen
1 - 222
Aus den dargestellten Ansätzen lassen sich einige
grundsätzliche Leitsätze formulieren
1908-1613-23

Je nach Organisationsstruktur und Einschätzung der Ausprägung der
Widerstandsmotive sind die Instrumente zu forcieren

Der Instrumenteneinsatz ist in einem internen Vermarktungskonzept
zu harmonisieren und in einem konkreten Zeitplan festzulegen

Offenheit und Integration sowohl der späteren Nutzer als auch
bereits existierender Funktionalitäten sind eine Grundvoraussetzung
1 - 223
1908-1613-23
1 - 224
Inhalt:
1. Grundlagen des Prozeßmanagements
2. Ist-Analyse
3. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
3.1. Grundprinzipien
3.2. Methodische Prozeßauswahl
4. Organisatipn der Prozeßoptimierung
4.1. Business Process Reenigeering
4.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
5. Ökonomische Bewertung von Prozessen
5.1. Prozeßkostenrechnung
5.2. Benchmarking
6. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
6.1. Workflowmanagement-Systeme
6.2. Groupware-Systeme
6.3. Dokumentenmanagement-Systeme
1908-1613-23
1 - 225
Prozeßkostenanalyse
1908-1613-23
1 - 226
Die Unterstützung der Produktkalkulation ist nur eine Funktion der
Prozesskostenrechnung
Prozesskostenmanagement
1.
2.
1908-1613-23
Prozesskostenrechnung zur Entscheidungsunterstützung

Aufzeigen von Kostenschwerpunkten (Teure Prozesse)

Kosten nicht wertschöpfender Prozesse
Ist-Analyse von Kernprozessen

Übersichtliche Darstellung

Aufzeigen von Schwachpunkten (Medienbrüche, Organisationsbrüche)
3.
Formulieren von Soll-Prozessen
4.
Formen

Prozessmanagement (kontinuierliche Verbesserung)

Business Reengineering (radikale Umbrüche)
1 - 228
Prozesskostenrechnung
Schritte: Leistungsflussanalyse als Kalkulationsgrundlage
Zurechnung zu Produkten
Hauptprozess 1
Hauptprozess 2
Verdichtung zu Hauptprozessen
TP
1.1
TP
1.2
TP
1.3
Kostenstelle 1
TP
1.4
TP
2.1
TP
2.2
Kostenstelle 2
TP
3.1
TP
3.2
TP
3.3
Kostenstelle 3
Zusammenfassung zu Teilprozessen
Tätigkeitsanalyse
1908-1613-23
1 - 230
Prozesskostenrechnung
Zusammenfassung mehrere Kostenstellen betreffender Aktivitäten zu Prozessen – Beispiel
Kostenstellen Teilprozesse
220
Hauptprozess
282
2201 Material einkaufen
2202 Hilfs- und
betriebsstoffe einkaufen
2203 Geräte und
Anlagen
einkaufen
2204 Dienstleistungen
einkaufen
1908-1613-23
2821 Materiallieferungen
entgegennehmen
110
112
1101 Prüfung für
Werkstofftechnik
durchführen
1121 Hilfs- und
Betriebsstoffe
lagern
1102 Eingangsprüfung für
Material
durchführen
1122 Material
lagern
1103 Chemische
Kontrollen
durchführen
1123 Unfertige
Erzeugnisse
lagern
1124 Fertige
Erzeugnisse
lagern
Material
beschaffen
2201 Material einkaufen
2821 Materiallieferungen
entgegennehmen
1102 Eingangsprüfung für
Material
durchführen
1122 Material
lagern
1 - 231
Der betriebswirtschaftliche Führungskreislauf als Bezugspunkt des
Controlling
Manageraufgaben im Überblick
Planung der
Ergebnisziele
Versuch der Realisation
der Ergebnisziele
Maßnahmen
mit dem Ziel:
Anpassung
der Durchführung an
die Planung
feed-back
Ist-Erfassung des
Erreichungsgrads
der Ziele
Maßnahmen
mit dem Ziel:
Anpassung
der Planung
an verändertes
Wissen
feed-forward
Kontrolle und
Interpretation der
Soll-Ist-Abweichung
andere
Informationsquellen
1908-1613-23
1 - 233
Neben der Abbildung von Produkt- und Unternehmenserfolgen dient die
Kalkulation vor allem zur Preisfestlegung
Grundstruktur und Zwecke der Kostenträgerrechnung
Märkte: Preisentscheidung
Kosten: Kalkulation
Ermittlung von Selbstkosten,
Stückerfolg und Periodenerfolg
Gewinnaufschlag
Gemeinkosten
Grundlage der Bestandsbewertung
und Beschaffungsentscheidungen
(Make-or-Buy)
Grundlage der Preisfestlegung
(Preisuntergrenze, Verrechnungspreise)
Kalkulationsobjekte: Vorprodukte,
Innerbetriebliche Leistungen, Produkte, Kunden, Unternehmen
Einzelkosten
Produkt A
1908-1613-23
Produkt B
Produkt C Unternehmen
1 - 235
Einführung
Folgen von Komplexität und Variantenvielfalt

Steigende Einzelkosten

Steigende Gemeinkosten

Kostenbelastung der Großserienfertigung

Gefahr nicht wettbewerbsfähiger Preise

Subventionierung von Exoten

Verschwendung von Ressourcen

Geringere Gewinne

Geringere Rentabilität
1908-1613-23
Einengung des preispolitischen Handlungsspielraumes
Beschneidung der Wettbewerbsfähigkeit
Verlust an Flexibilität bei Beschäftigungsrückgang
1 - 242
Einführung
Variantenvielfalt und Komplexität als Wettbewerbsnachteile
Fixe Kosten
pro Einheit
Menge

Das Gesetz der Massenproduktion als Grundlage für Wettbewerbsvorteile (Degression der fixen Kosten
pro Stück, gleichbleibende Arbeitsfolge, keine Umrüstvorgänge)

Wahrnehmung von Chancen in Marktnischen (Verlassen der strategischen Kostenausrichtung, Umrüstvorgänge, Variation der Teilefolgen, zusätzliche Teile, abnehmende Wiederholhäufigkeit)

Perversion des Prinzips der Massenfertigung

Einzelfertigung in Serie

Fixkostenauftrieb insgesamt und pro Einheit
1908-1613-23
1 - 243
Einführung
Komplexität treibt Kosten
Komplexität
Teile-, KombinationsVarianten-, Prozessvielfalt
Beherrschbarkeit
Komplexität
1908-1613-23
Qualitätsmängel
Komplexität
Durchlaufzeiten
Komplexität
Kapitalbindung
Komplexität
Gemeinkosten
Komplexität
1 - 244
Einführung
Folgen der Komplexität
Komplexität
Anzahl Teile
Durchlaufzeiten
Komplexität
1908-1613-23
Bestände
Anzahl Teile
Wiederholhäufigkeit
Anzahl Teile
Bedarf pro Teil
Anzahl Teile
Prozeßsicherheit
Komplexität
1 - 245
Produktrechnung
Mitlaufende Kalkulation
Kosten
Kostenbeeinflußbarkeit
Kostenkenntnis
Zeit
Vorkalkulation
1908-1613-23
Mitlaufende
Kalkulation
Nachkalkulation
1 - 246
Kostenmanagement
Prozeßorientiertes Kostenmanagement
1.
2.
Prozeßkostenrechnung zur Entscheidungsunterstützung

Aufzeigen von Kostenschwerpunkten (Teure Prozesse)

Kosten nicht wertschöpfender Prozesse
Ist-Analyse von Kernprozessen

Übersichtliche Darstellung

Aufzeigen von Schwachpunkten (Medienbrüche, Organisationsbrüche)
3.
Formulieren von Soll-Prozessen
4.
Formen
1908-1613-23

Prozeßmanagement (kontinuierliche Verbesserung)

Business Reengineering (radikale Umbrüche)
1 - 247
Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft
Fragen des Produktmanagements
Erlöse
Wie teuer ist die Passagierbetreuung am Flughafen Frankfurt?
Was kostet ein Essen in der Business-Klasse auf der Langstrecke?
Welche Stationen liegen über dem Kostendurchschnitt?
Was kostet die Landung in London im Mittagspeak?
Ergebnis
Leistungsbezogene Ermittlung der Kosten
1908-1613-23
1 - 248
Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft
Die Produktionsstruktur
Flug
Verkehr
Transport
Bodenleistung
Administration
Direkt
Flugereignisabhängige
Kosten
Unmittelbar
Beförderungsabhängige
Kosten
Ressourcen für
Bereitstellung/
Unterhaltung
Transportmittel
Ressourcen für
Aufrechterhaltung des
Betriebs
Ressourcen für
allgemeine
Administration
Beispiele:
Beispiele:
Beispiele:
Beispiele:
Beispiele:
Landegebühren
Flugsicherung
Treibstoffkosten
Bordverpflegung
Abfertigungsentgeld
Personalkosten
Ersatzteile
Stationspersonal
Stationsmiete
Verkaufspersonal
Kosten der Lohnund Gehaltsabrechnung
Verwaltung
Abnehmender direkter Leistungsbezug
1908-1613-23
1 - 249
Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft
Leistungsbezugsgrößen definieren
Flug
Verkehr
Transport
Bodenleistung
Administration
Flotte
Flugzeugmuster
Einsatztage
Cockpit
Reisekosten
Ankunftsflughafen
Einsatztage
Kabine
Strecke
Reisekosten
Anzahl
Landungen
Zeitenlage Ankunft
Transportart
1908-1613-23
Anzahl
Landungen
Landegebühren
Flugsicherungsgebühren
1 - 251
Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft
Stückkosten ermitteln
Flug
Verkehr
Transport
Bodenleistung
Administration
B 747
Flug
Muster
Stecke Einsatztage Anz. Landungen
LH 742 B 747 SD FRA-HKG
xxx
xxx
Flotte
B 747 SD
Flugzeugmuster
Ankunftsflughafen
Einsatztage
Cockpit
Reisekosten
DM xxx
Einsatztage
Kabine
Reisekosten
DM xxx
FRA-HKG
Hong Kong
Strecke
Anzahl
Landungen
12.000 LT
Zeitenlage Ankunft
Gemischt
Transportart
Anzahl
Landungen
1908-1613-23
Landegebühren
DM xxx
Flugsicherungsgebühren
DM xxx
1 - 252
Prozeßkostenrechnung
Prozeßkostenrechnung erfolgreich einführen

Entscheidungsrelevante Ressourcen prozeßorientiert in Produktionsstruktur
zusammenfassen

Beschränkung auf wenige maßgebliche Leistungsbezugsgrößen als
„wirklichen“ übergreifenden Kostentreiber

Kostenrechnung muß leistungsbezogen Kostenverursachung und Splitting in
kurz-/längerfristig disponierbaren Kosten

Planung erfolgt durchgängig über Leistungsbezugsgrößen als „Scharnier“
zwischen Vertrieb, Produktmanagement und produzierenden Kostenstellen
1908-1613-23
1 - 254
Inhalt:
1. Grundlagen des Prozeßmanagements
2. Ist-Analyse
3. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung
3.1. Grundprinzipien
3.2. Methodische Prozeßauswahl
4. Organisatipn der Prozeßoptimierung
4.1. Business Process Reenigeering
4.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN
5. Ökonomische Bewertung von Prozessen
5.1. Prozeßkostenrechnung
5.2. Benchmarking
6. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung
6.1. Workflowmanagement-Systeme
6.2. Groupware-Systeme
6.3. Dokumentenmanagement-Systeme
1908-1613-23
1 - 262
Was ist Benchmarking?
Definition und Kernaussagen
Benchmarking dient der Messung, Erfassung, Beurteilung und Verbesserung von Funktionsbereichen,
Produkten und Prozessen im Vergleich mit führenden Wettbewerbern. Im Zentrum des Benchmarking
steht der Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern und die Orientierung an der für die jeweiligen
Teilbereiche ermittelten exzellenten Leistungen (“best practices”).
Unter Benchmarking ist zu verstehen:
der systematische Prozeß der Erhebung und Analyse von Daten
zur exakten Beschreibung und Erklärung eigener Stärken und Schwächen
durch Vergleich mit möglichst leistungsstarken anderen Unternehmen(steilbereichen),
um Ziele und Maßnahmen zur nachhaltigen Verbesserung der Position des eigenen
Unternehmens(teilbereiches) formulieren und realisieren zu können.
1908-1613-23
1 - 263
“Harte” Ziele des Bechmarking dienen als Projektleitfaden, während
“weichen” Ziele auf eine Veränderung der Mitarbeiterhaltung abzielen
Zielsetzung des Benchmarking
“Harte” Ziele des Benchmarking
“Weiche” Ziele des Benchmarking
Analyse eigener Stärken und Schwächen
Schaffen einer externen Perspektive
Identifikation von relativen Lücken
Einleitung von Umdenkprozessen
Ermittlung von Ursachen
Erzeugung von Veränderungsbereitschaft
Ableitung von Maßnahmen zum
Schließen der Lücken
Implementierung von Prozessen der ständigen
Verbesserung
Aufbau einer lernenden Organisation
Optimierung der Wettbewerbsposition
1908-1613-23
1 - 264
Grundsätzlich können fast alle Objekte eines Unternehmens
“gebenchmarkt” werden
Dimensionen von Benchmarks
Abbildungshorizont
• strategische Benchmarks
• taktische Benchmarks
• operative Benchmarks
Bezugsgrößen
• potentialbezogene Benchmarks
• prozeßbezogene Benchmarks
• produktbezogene Benchmarks
Inhalte
• qualitätsbezogene Benchmarks
• zeitbezogene Benchmarks
• kostenbezogene Benchmarks
1908-1613-23
Potentielle Benchmarkingobjekte
•
Geschäftsprozesse
•
Produktionsverfahren
•
Führungsverhalten
•
Unternehmenskultur
•
Serviceorientierung
•
Logistikabläufe
•
...
1 - 265
Der Benchmarking-Prozeß läuft in mehreren Phasen ab
Phasen des Benchmarking-Prozesses
Vorbereitung des Benchmarking
(1)
Aufbau einer Benchmarking-Organisation
(2)
Klärung der Benchmarking-Objekte
(3)
Auswahl des Benchmarking-Partners
(4)
Vorbereitung des Benchmarking-Teams
Durchführung des Benchmarling
(5)
Treffen zum Benchmarking
(6)
Berichterstattung über das Benchmarking
Umsetzung der Benchmarking-Erkenntnisse
(7)
Projektierung von Benchmarking-Maßnahmen
(8)
Implementierung von Benchmarking-Maßnahmen
(9)
Kontrolle der Benchmarking-Maßnahmen
Aktualisierung der Benchmarks
1908-1613-23
1 - 266
Je nach Hierarchie der Vergleichsmaßstäbe ergibt sich die
Möglichkeit zu einem internen oder einem externen
Benchmarking
Hierarchie der Vergleichsmaßstäbe im Benchmarking
Weltspitze
Eigenleistung
Prozeßführer
Bestleistung im Land
Externes
Benchmarking
Industrieführer
Wettbewerber
Industriestandardleistung
Bestleistung im Unternehmen
Standardleistung im Zeitablauf
1908-1613-23
Unternehmung
Internes
Benchmarking
1 - 267
Checkliste zu Problemen bei
betriebswirtschaftlichen
Vergleichen
Vergleichstypen
Störende Einflußfaktoren

Interne Vergleiche zwischen
Geschäftseinheiten




Zwischenbetriebliche
Vergleiche




1908-1613-23
Preise (Ein- und Verkauf)
Beschäftigungsstand
Größe der Geschäftseinheit
Verschiedene Zeiträume
Unterschiede in Produkten und Services
Unterschiedliche Technologien
Unternehemensgröße
Standortunterschiede
Rechtsform (Stichwort: Steuern)
1 - 268
Zur Auswahl eines Benchmarking-Objekts sind verschiedene
Anforderungen an das Objekt erforderlich
Anforderungen an Benchmarks
Benchmarks sollten sich durch folgende
Eigenschaften auszeichnen:
Gegeben
1908-1613-23
Vergleichbarkeit

Meßbarkeit

Bewertbarkeit

Dokumentierbarkeit

Beeinflußbarkeit

Welche Eigenschaft
sehen Sie aus Ihrer Erfahrung
als besonders kritisch an?
1 - 269
Projektvorgehen im Benchmarking
Projektvorgehen - Benchmarking

Problemaufnahme; Festlegung des Benchmarkinggegenstands


Ermittlung der wichtigsten Stellgrößen


Prozeßaufnahme im eigenen Bereich


Vergleich mit anderen Bereichen


Ermittlung der Prozeßgestaltung und Vorgehensweise im “best practice”-Bereich

durch Versendung eines Fragebogens und Besuch vor Ort
1908-1613-23

Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen für die eigene Zweigniederlassung


Umsetzung der Maßnahmen im eigenen Bereich


Kontinuierliche Verbesserung

1 - 270
Beim externen Benchmarking gilt es, alle zur Verfügung
stehenden Informationsquellen zu nutzen
Informationsquellen für das Benchmarking
Verbands- und Brancheninformationen
Medienberichterstattung
Betriebsbesichtigungen
Firmenbroschüren
Direktkontakte mit wechselseitigem Informationsaustausch
Jahresabschlüsse und
Zwischenberichte
Sammeln,
Auswerten und
Dokumentieren
von Benchmarks
Fachpublikationen
Messeinformationen
Kongreß-, Tagungs- und
Seminarbesuche
1908-1613-23
Im direkten Gespräch
resultieren die besten
Lerneffekte!
1 - 271
Offenheit und die Bereitschaft zum konstruktiven Lernen
von anderen sind wichtige Erfolgsfaktoren beim Benchmarking
Checkliste kritischer Erfolgsfaktoren beim Benchmarking
Kritische Erfolgsfaktoren
1908-1613-23

Projektunterstützung durch das Management


Vergleich von Funktionen/Prozessen, nicht ganzen Unternehmen


Bereitschaft zum konstruktiven Lernen, neutrale Moderation


Dokumentation der eigenen Prozesse und Methoden


Klare Definition von Benchmarkingobjekt und Kennzahlen


Konzentration auf überschaubare Datenmengen


Auswahl der richtigen, nicht irgendwelcher Benchmarks


Auswahl des richtigen (qualifizierten) Benchmarkingteams


Kommunikation der Benchmarkingergebnisse


Realistische Maßnahmenplanung

1 - 272
Eine vertrauensvolle Kommunikation mit dem BenchmarkingPartner ist für ein erfolgreiches Projekt unverzichtbar
Kommunikationsregeln für das direkte Benchmarking
Erstellen Sie Checklisten zur Strukturierung und Systematisierung von abzuklärenden Fragen
Bereiten Sie das eigene Team gründlich auf die Gesprächssituation vor
Vereinbaren Sie im Vorfeld die Schwerpunkte des Gesprächs
Stellen Sie zu Beginn eines Gesprächs keine Detailfragen
Halten Sie sich streng an Vereinbarungen über abzuklärende Fragestellungen
Nutzen Sie möglichst weitgehend die vorab erstellten Checklisten
Akzeptieren Sie ohne wenn und aber ein “NEIN” auf gestellte Fragen
Zeigen Sie Verständnis für das Partner-Team und deren Schwierigkeiten
Seien Sie offen für Gegenfragen
1908-1613-23
1 - 273
Zur Durchführung eines erfolgreichen Benchmarking müssen
die Benchmarkingparameter genau festgelegt werden
Parameter des Benchmarking
Objekte des Benchmarking
Zielgrößen des Benchmarking
Produkte
Prozesse
Funktionen
Leistungen
z.B. Leistungsvergleich
einer Transporteinheit
z.B. Leistungsvergleich
von Instandhaltungsprozessen
z.B. Leistungsvergleich
von dezentralen
Beschaffungsabteilungen
Kosten
z.B. Kostenvergleich
einer Transporteinheit
z.B. Kostenvergleich von
Instandhaltungsprozessen
z.B. Kostenvergleich von
dezentralen
Beschaffungsabteilungen
Zeit
z.B. Zeitvergleich
einer Transporteinheit
z.B. Zeitvergleich von
Instandhaltungsprozessen
z.B. Zeitvergleich
von dezentralen
Beschaffungsabteilungen
Qualität
z.B. Qualitätsvergleich
einer Transporteinheit
z.B. Qualitätsvergleich von
Instandhaltungsprozessen
z.B. Qualitätsvergleich
von dezentralen
Beschaffungsabteilungen
Fokus des Personalkostenmanagements
1908-1613-23
1 - 274
In der Praxis führen fast immer die gleichen
Fehler zum Scheitern von Benchmarkingprojekten
Kardinalfehler bei der Umsetzung eines Benchmarkingvorhabens
Fehlbesetzung des Benchmarkingteams
Falsche Auswahl der Benchmark
Erhebung unüberschaubarer Datenmengen
Keine Berücksichtigung des Zeitfaktors
AGABU-Effekt:
“Alles Ganz
Anders
Bei Uns!”
Fehlende Unterstützung durch das
Management und fehlende Akzeptanz der
betroffenen Mitarbeiter und Abteilung
1908-1613-23
1 - 275
Durch einen hohen Grad an Kommunikation wird in der Vorbereitungsphase das
Anliegen des Benchmarkingprojekts•verdeutlicht und Überzeugunsarbeit geleistet
Unterphasen in der Vorbereitung eines Benchmarkingprojekts
Vorbereitungsphase
Anliegen des
BenchmarkingProjekts verdeutlichen
1908-1613-23
Auswahl
undAufbau einer
Benchmarkingorganisation
Festlegung von
Projektzielen, -team
und -zeitrahmen
1 - 276
Falls die relevanten Daten nicht eigenständig erhoben oder beschafft werden
können, kann der Besuch des Benchmarkingpartners notwendig werden
Unterphasen in der Datenerhebung eines Benchmarkingprojekts
Datenerhebungsphase
Festlegung der
Benchmarkingobjekte
Bestimmung von
Benchmarkingpartnern
Ermittlung von
relevanten Größen
zur Leistungsbeurteilung
Analyse der
relevanten
Informationsquellen
Falls der Benchmarkingpartner
besucht werdne muß
Anbahnung des
Benchmarkingkontakts
1908-1613-23
Vorbereitung
des Teams auf
den Kontakt
Erstellung eines
Benchmarkingfragebogens
Ablaufplanung
für den Benchmarkingbesuch
Abstimmungstreffe; evtl.
Folgetreffen
Berichterstattung
über Benchmarking
1 - 277
Benchmarking geht über den Betriebsvergleich hinaus und ermittelt
die Ursachen für die bestehenden Unterschiede bei den Benchmarkingpartnern
Unterphasen in der Datenanalyse eines Benchmarkingprojekts
Datenanalysephase
Normierung und
Analyse der
ermittelten Daten
1908-1613-23
Quanitfizierung
der Leistungs-,
Qualitäts- und
Kostenlücken
Analyse der
Ursachen von Leistungs-, Qualitätsund Kostenlücke
Priorisierung von
Ansatzpunkten
zur Schließung
der Lücken
1 - 278
In der Implementierungsphase eines Benchmarkingprojekts
werden die Verbesserungsmaßnahmen festgelegt und umgesetzt
Unterphasen in der Implementierung eines Benchmarkingprojekts
Implementierungsphase
Festlegung von
Zielen und Strategien zur Beseitigung
erkannter Lücken
1908-1613-23
Festlegung von
Maßnahmenprogrammen zur
Umsetzung
Schrittweise
Umsetzung der
Maßnahmenprogramme
1 - 279
Die Institutionalisierungsphase eines Benchmarkingprojekts
verfolgt die erzielten Fortschritte und paßt die Benchmarkts an
Unterphasen in der Institutionalisierung eines Benchmarkingprojekts
Institutionalisierungsphase
Fortschrittsverfol-gung
der Maßnahmenprogramme
1908-1613-23
Aktualisierung
der eigenen
Vergleichspositionen
Festlegung
des nächsten
Benchmarkingprozesse
1 - 280
Wird Benchmarking in einer Entscheidungssituation zur Lösung von
Führungsaufgaben eingesetzt, so ist es meist das wichtigste Instrument (1)
Bewertung des Benchmarking als Instrument des Personalkostenmanagements
Entscheidungssituation
Bedeutung des
BenchmarkingBenchmarking
einsatz als alleiniges beim kombinierten
Instrument möglich Instrumenteneinsatz
Ausgewählte Instrumente in
Kombination mit Benchmarking
Dauerüberlast
mittel
1. Arbeitskontrolle
2. Job rotation
3. Prozeßoptimierung mit Hilfe von Benchmarking
4. Rationalisierungsinvestitionen
5. Outsourcing
Unterauslastung
gering
1. Bedarfsanalyse/Benchmarking
2a Poolbildung/job enlargement
2b Entlassung/Entgeltkürzungen/Insourcing
Krankenstand
hoch
1. Benchmarking
2. Personalumsetzung/Veränderung der Personalstruktur/Prämien und Anreize
Bedarfsplanung
gering
1. Bestands- und Bedarfsanalysen/
Personalbemessungssystem/Benchmarking
2. Überprüfung der Qualifikationsprofile
3. Prozeßoptimierung
1908-1613-23
1 - 281
Wird Benchmarking in einer Entscheidungssituation zur Lösung von
Führungsaufgaben eingesetzt, so ist es meist das wichtigste Instrument (2)
Bewertung des Benchmarking als Instrument des Personalkostenmanagements
Entscheidungssituation
Benchmarkingeinsatz als alleiniges
Instrument möglich
Bedeutung des
Benchmarking
beim kombinierten
Instrumenteneinsatz
Ausgewählte Instrumente in
Kombination mit Benchmarking
Pauschale
Kostenvorgabe
mittel
1. BRP
2. Benchmarking
3. Outsourcing/Rationalisierungsinvestitionen
Technikeinsatz
mittel
1. Wirtschaftlichkeitsrechnug
2. Benchmarking/Prozeßoptimierung
Entgeldsteuerung
hoch
1. Benchmarking
2. Zeitkonten/job-rotation/Beförderungsmanagement/
nicht-monetäre Anreize
1908-1613-23
1 - 282
Deckblatt Kurzfallstudie "PC-Bereitstellung bei der DB AG"
Fallstudie Process Redesign am Beispiel des Prozesses
PC-Bereitstellung
1908-1613-23
1 - 283
Anhand der Kurzfallstudie "PC-Bereitstellung bei der DB AG" sollen die
Grundtechniken der Prozeßoptimierung diskutiert werden
Lernziele der Kurzfallstudie "PC-Bereitstellung bei der DB AG"
Techniken der Prozeßoptimierung kennenlernen
Chancen der Prozeßoptimierung diskutieren
Typische Gestaltungsansätze bei der Prozeßoptimierung anwenden
Praktische Probleme und Vorgehensweise erfahren
Managementaufgabe in der Prozeßoptimierung identifizieren
1908-1613-23
1 - 284
Der “alte” Prozeß “PC-Bereitstellung” dauerte oft vier Monate und länger
Darstellung des Prozesses “PC-Bereitstellung” im Jahr 1995
Der “alte” Prozeß “PC-Bereitstellung”
1908-1613-23
1 - 285
Der „alte“ Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate und länger
Prozeßskizze „PC-Bereitstellung alt“ (1)
Organisationseinheit
Aktivitäten
und
Ereignisse
PCBedarf
erkannt
örtlicher
Controller
ZIS 34x
Nutzer
Nutzer
Bedarf
anmelden
Controller
kennt
Bedarf
Ortsbegehung
Haustechn.
Install.
umgebung
OK
HW/SW
konfigurieren
Konfiguration
fixiert
gegen
Standard
prüfen
Standdard
OK
Preis
ermitteln
Preis
bekannt
Daten u.
DV-Systeme
02300200
1908-1613-23
1 - 286
Der "alte"Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate und länger
Prozeßskizze "PC-Bereitstellung alt" (2)
Organisationseinheit
örtlicher
Controller
örtlicher
Controller
• 02300250
ZIS 34x
Bereichsleiter
Beschaffung
PC zustimmen
Aktivitäten
und
Ereignisse
Mittelverfügbarkeit
feststellen
Mittel
verfügbar
Mittelverfügung
buchen
PC kann
beschafft
werden
Geräte aus
Rahm.vertr.
abrufen
Daten u.
DV-Systeme
1908-1613-23
1 - 287
Der "alte"Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate und länger
Prozeßskizze "PC-Bereitstellung alt" (3)
Lieferanten
Lieferanten
Organisationseinheit
Lieferanten
Rechner
liefern
Aktivitäten
und
Ereignisse
LIS
Geräte
abgerufen
ZIS 34x
Rechner
bei ZIS
Bildschirm
liefern
Bildsch.
bei ZIS
HW/SWZusätze
liefern
Zusatzteile bei
ZIS
Geräte
annehmen
Qualität
u. Stand.
prüfen
Geräte
zusammenstellen
Wareneingang
bestätigen
Daten u.
DV-Systeme
1908-1613-23
1 - 288
Der “alte” Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate oder länger
Prozeßskizze “PC-Bereitstellung alt” (4)
Lieferanten
Organisationseinheit
ZIS 34x
Lieferanten
Nutzer
FI
ZIS 34x
Transport
zum Nutzer
Aktivitäten
und
Ereignisse
Rechner
im Hause
DB AG
PC
nutzbar
vor Ort
aufbauen
Rechng.
liegt Nutzer
vor
Netz- u.
SAP-Zugang
Nutzer
einweisen
Rechng
liegt FI
vor
Rechnung
erstellen
Rechng
liegt ZIS
vor
Daten u.
DV-Systeme
1908-1613-23
1 - 289
Der “alte” Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate und länger
Prozeßskizze “PC-Bereitstellung alt” (5)
Organisationseinheit
Nutzer
FI
örtlicher
Controller
Rechnungsstelle
ZIS 34x
Rechnung
buchen
Aktivitäten
und
Ereignisse
Rechnung
prüfen
Rechng
OK
Zahlung
anweisen
PC-Bereitstellg.
abgeschl
Buchung in
Anlagenbestand
Daten u.
DV-Systeme
1908-1613-23
1 - 290
Durch Anwendung der Grundsätze der Prozeßoptimierung lassen sich viele
Ansatzpunkte zur Neugestaltung der PC-Bereitstellung erkennen
Ansatzpunkte zur Prozeßoptimierung
Überarbeitung des Prozesses “PC-Bereitstellung”
1908-1613-23
1 - 291
Durch Automatisierung und Standardisierung lassen sich Aktivitäten beschleunigen
oder gar eliminieren
Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (1)
KEK 52
Nutzer
örticher
Controller
Organisationseinheit
Aktivitäten
und
Ereignisse
PCBedarf
erkannt
1
Bedarf 1
anmelden
ZIS 34x
2
Nutzer
Controller
kennt Bedarf
- automatisierter BANF aus Katalogauswahl
- automatische Prüfung gegen Budget
- automatische Vorlage bei Budgetentscheider
- KEK 52 übernimmt Beratungs- und Dienstleistungsfunktion
Daten u.
DV-Systeme
im Normalfall (>90%) durch
Nutzer gem. Katalogangaben
Ortsbe 22
gehung
Haustechn.
Install.
umgebung
OK a)
HW/SW
konfigurieren
Konfiguration
fixiert
gegen
Standard
prüfen
Standdard
OK
Preis
ermitteln
Preis
bekannt
Ersetzt durch “PC-Variante festlegen” sobald
leistungsfähiger Warenkorb; Entfall möglich durch
a) elektronische Bereitstellung der Angaben b)
Angaben im PC-Anwenderkatalog ; Nutzung von
Beratungsdienstleistern
a) Der Ablauf bei Installumgebung nicht
OK wird hier nicht betrachtet
02300500
1908-1613-23
1 - 292
Durch konsequente Nutzung der Prozeßoptimierung entsteht ein
Prozeßlayout, das Durchlaufzeiten unter 10 Tagen ermöglicht
Prozeßlayout nach
Optimierung
1908-1613-23
1 - 293
Nach persönlicher Entscheidung am Bildschirm können mehrere Aktivitäten
automatisiert ablaufen
Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (2)
Organisationseinheit
örtl.
Controller
• 02300550
örtl.
Controller
b)
ZIS 34x
BereichsBereichsleiter
leiter
b)
KEK 52
b)
KED 5x
Beschaffung
PC zu- 3
stimmen
Aktivitäten
und
Ereignisse
Mittelver- 1
fügbarkeit
feststellen
Mittel
verfügbar
Mittel3
verfügung
buchen
3
Daten u.
DV-Systeme
1908-1613-23
Abruf auf Basis der Konzernrichtlinie; bei
b)
Beschaffungen über TDM 50 sollte die
Beraterfunktion von KED 5X genutzt werden, bei
großvolumigen Beschaffungen im Rahmen von
Projekten (hier nicht betrachtet) Verhandlung nach
Wettbewerb über KEK 52
PC kann
beschafft
werden
Geräte aus b)
Rahm.vertr.
abrufen 3
Bei Freigabe BANF durch Budgetentscheider am
Bildschirm
- automatische Buchung der Mittelverwendung
- automatischer Abruf aus RV
- Verbindung via DFÜ zum Lieferanten
1 - 294
Durch Integration und Erweiterung der Lieferantenaufgaben wird die
interne Bereitstellungsleistung vereinfacht
Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (3)
Organisationseinheit
c) Lieferanten
5
Rechner
liefern
Aktivitäten
und
Ereignisse
Daten u.
DV-Systeme
Geräte
abgerufen
nur noch eine Stelle für
Unterstützung zuständig
6
Rechner
bei ZIS 6
Bildschirm
liefern
Bildsch.
bei ZIS 6
HW/SWZusätze
liefern 6
Zusatzteile bei
ZIS 66
6
nach Durchlauf Prüfprogramm
- Bestätigung Wareneingang
- Buchung in Bestandsbuch
- Auslösung der Zahlung
4
c) KEK 52 übernimmt die Qualitätssicherung und
Lieferantenbeurteilung -> Rahmenbedingungen
1908-1613-23
Nutzer
LIS
5 ZIS 34x
4
Geräte
annehmen
Qualität
u. Stand.
prüfen
6
Geräte
zusammenstellen 6
Wareneingang
4
bestätigen
Systemlieferung, Integration der
Belieferungsaufgaben beim Lieferanten; Prüfung
durch Prüfprogramm; Qualitätsprüfung beim
Lieferanten (auf Basis von Musterprüfungen der
Bahn); Gerätezusammenstellung
6
1 - 295
Bei Nutzung der SAP-Bestelldaten kann der rechnungsbezogene Nachlauf zum
Beschaffungsvorgang komplett entfallen
Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (4)
Nutzer
Lieferanten
Organisationseinheit
ZIS 34
Lieferanten
ZIS 34x
Transport
zum 6
Nutzer
Aktivitäten
und
Ereignisse
1908-1613-23
d) Annahme: keine Deffekte;
Ansprache Lieferant (hotline)
Nutzer
hat Rechng.
7
Netz- u.
SAP-Zu- 6
gang
Nutzer
einweisen 6
Daten u.
DV-Systeme
d)
PC
nutzbar
vor Ort
6
aufbauen
Rechner
im Hause
DB AG
FI
sonst
7
Rechng
liegt FI
vor 7
Rechnung
erstellen 7
Rechng
liegt ZIS
vor 7
Streichung überflüssiger, nicht wertschaffender Aktivitäten;
Zahlung bei bestätigtem Wareneingang
1 - 296
Im neuen Prozeßdesign kann der Nutzer fast ohne weitere interne
Unterstützung den kompletten Vorgang erfolgreich durchführen
Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (5)
Nutzer
Organisationseinheit
örtlicher
Controller
7
FI
7
ZIS 34x
Rechnungsstelle
7
Rechnung
buchen
Aktivitäten
und
Ereignisse
7
Rechnung
prüfen
7
Rechng
OK
7
Zahlung
anweisen
PC-Bereitstellg.
abgeschl
4
Buchung in
Anlagenbestand 4
Daten u.
DV-Systeme
1908-1613-23
1 - 297
Der Nutzer benötigt im Normalfall keine direkte Unterstützung
duch den Controller
Prozeßskizze "PC-Bereitstellung neu" (1)
Organisationseinheit
• 02300850
Abt.
Leiter
Nutzer
Auswahl
Modell aus
DV-Katalog
Aktivitäten
und
Ereignisse
PCBedarf
erkannt
Prüfen
Haustechnik
BANF
ableiten
Daten u.
DV-Systeme
1908-1613-23
Freigabe
Beschaffung
Entschd.
vorbereitet
automat.
Abruf aus
Rahmenv.
SAP
(MM/RM)
1 - 298
Der Lieferant ist im Rahmen des optimierten Prozeßablaufs Hauptakteur
der Bereitstellung
Prozeßskizze "PC-Bereitstellung neu" (2)
Organisationseinheit
Lieferant
Nutzer
Gesamtsystem
liefern
Aktivitäten
und
Ereignisse
Gerät
abgerufen
Gerät vor
Ort
aufbauen
Gerät in
Betrieb
nehmen
Gerät
einsatzbereit
Wareneingang bestätigen
Prüfprogramm
ausführen
Daten u.
DV-Systeme
1908-1613-23
SAP
MM(RM)
1 - 299
Das neue Prozeßlayout ermöglicht Durchlaufzeiten unter 10 Tagen
Prozeßskizze "PC-Bereitstellung neu" (3)
Organisationseinheit
automat.
Zahlungsfreigabe
Aktivitäten
und
Ereignisse
Wareneing.
bestätigt
z
Vorgang
beendet
automat.
Bestandsbuchung
Daten u.
DV-Systeme
1908-1613-23
SAP
(MM/FI)
1 - 300
Nach Optimierung des Bereitstellungsprozesses konzentrieren sich die
internen Abteilungen auf die Schaffung effizienter ProzeßRahmenbedingungen
Ergebnisse der Prozeßoptimierung
Ergebnisse
Konzentration der internen ISBereiche auf Schaffung und
Homogenisierung der ProzeßRahmenbedingungen
Konzentration des Beschaffungsorgans auf
Kernaufgaben: Bereitstellung vertraglicher
Rahmenbedingungen, Projektbegleitung,
Qualitätssicherung...
Angebote der Lieferanten für den
Komplettservice prüfen
Lieferantenkonzentration (Signifikante
Erfolge bereitserzielt)
Errechnen der neuen
Kostensituation bei ZIS, LIS,
Controlling
Operativer Prozeß-Ablauf allein
zwischen Nutzer und Lieferant
(Entlastung interner Abteilungen)
Anpassung der Rahmenverträge
der Lieferanten prüfen
Beschleunigung auf 2 Tage + Lieferzeit des
Lieferanten (in Summe unter 10 Tagen; bei
mengenmäßigen Kleinaufträgen < 5 Tage bereits
realisiert)
1908-1613-23
Gemäß Schätzung deutliche
Kostensenkung beim
Bereitstellungsprozeß
...
1 - 301
Die Optimierung des Prozesses “PC-Bereitstellung” kann nur auf der
Grundlage konsequent optimierter Rahmenbedingungen erfolgen
Zu schaffende Rahmenbedingungen für den Prozeß “PC-Bereitstellung”
Durchführung
realer Status
(7/97)
Entwicklung und systematische Pflege eines
DV-gestützten PC-Warenkataloges im SAP-System,
Erhöhung der Kundenfreundlichkeit durch imagelink
ZIS + KEK 52
läuft
Fortschreibung des PC-Warenkorbes entsprechend den
technischen Standards und Integration veränderter
kundenbedürnisse
ZIS + KEK 52 + KED 5x
läuft (teilrealisiert BKU,...)
Auswahl und “ Ausbildung” dienstleitungsfähiger
Lieferanten als Prozeß permanenter Aktion an dynamischen
Märkten
ZIS + KEK 52
läuft
Umbau der Aufgaben in den internen DVBereichen ggf. mit Anpassung der Kapazität
ZIS / LIS
offen
KEK 52
permanente
Durchführung
Systematische Kommunikation mit Lieferanten und
Herstellern (Bedarfsermittlung, Qualitätssicherung,
Wertanalyse, Produktinnovationen,...)
1908-1613-23
1 - 302
Für den Kundenbearbeitungsprozeß sind Maßnahmen zu planen
Aktivitäten im CRM-Prozeß:
• Kunden informieren
Kundenkontaktkanäle/Medien:
• Kunden terminieren und beraten
• Vertriebsmitarbeiter
• Anfragen bearbeiten/Angebot erstellen
• Internet
• Transaktion abwickeln
• Telefon/Call Center
• Beschwerde bearbeiten
• Brief, Fax
• Wartung/Reparatur durchführen
Letter Shop/
• Sonstige Serviceaktivitäten
Kampagnenmanagement
Maßnahmen im Kundenbearbeitungsprozeß:
Information
• Personalisiertes
Mailing
• Web-Auftritt
• Versenden von
Informationsmaterialien
Beratung
• E-Mail/Internet
Kundendatenbank
Abwicklung
CC-Management
(CTI, SBR, ACD), Helpdesk
After-Sales-Service
• Beratungsgespräch
• Lieferservice
• Individualisierte
Angebote
• E-Cash
• Beschwerde-Call
Center
• Finanzierungsservice
• Update-UpgradeService
• Inbetriebnahme
• Reparaturservice
über Partner
• Web-Beratungsgenerator
Unterstützende, operative CRM-Funktionalitäten
Produktkonfigurator
1908-1613-23
Servicepartnercontrolling
prozeßbegleitend
• Online Web-Forum
• Kundenzeitschrift
• Customer Interaction
Center
• Kundenclub
EMRS (E-MailResponse-System
1 - 303
Multi-Channel-Phänomen von CRM
Prozeß des Leistungserwerbs
Marketing- und
Vertriebskanäle
Kundenberater
Infos
sammeln
Anbieter
kontaktieren
Vorverkauf/
Angebot
Kauf
Produktbereitstellg
KundenPflege
• Kundenberatung, Angebot,
Entscheidung und Kundenbetreuung
durch Kundenberater
GeschäftsPartner
Tele-Kanal
Internet
1908-1613-23
• Anfrage über 0800 ... und Termin mit
Kundenberater
• Kunde beginnt, über das Web
Informationen zu sammeln
1 - 304
Landkarte der CRM-Prozesse
Bank
Produktentwicklung
Produktinformationen
Produktvorschlag, Kundenwunsch
Cross-Selling-Informationen
Strat. Vorgaben,
Pläne, Berichte
Führung
Kunde
Informationsmaterial
Produktvorschlag
Marketing
Produktinformationen
Pro
infor duktmatio
nen
n,
e
gab te
r
o
h
V
eric
at.
Str ne, B
ä
l
P
Strat. Vorgaben,
Pläne, Berichte
Kampagnenreaktion
Kundeninformationen
Informationen,
Beratungsempfehlungen,
Angebot, Vertrag
Verkauf
Kundeninformationen,
Vertrag
r lung
l
zu
ng eitste
u
eis tber
w
An duk
o
Pr
Leistungserstellung
Auftrag, Beschwerde
Kundeninformationen
Leistungserstellung
Portalinhalte
Portalbetrieb
nl.
I
Do nform
kum ati
ent onen
e
,
Anfrage,
Nutzungsauftrag,
Beschwerde
Service
Auskunft,
Benachrichtigung
Benachrichtigung
Pe
rsö
Anregung,
Evaluation,
Kauf
Kundenprozess
Partner
Kundeninformationen Einstellungen,
Persönl. Informationen,
Dokumente
Kunden-
prozessunterstützung
Nutzung
Personalisierung,
Benachrichtigung,
Dokumente
Kundenprozess-spezifische Portalinhalte
Betrieb von Infrastrukturleistungen
Prozess
1908-1613-23
Leistung
1 - 305
Vorgangskettendiagramm im Verkaufsprozeß
Bank
Bank
Kunde
Prozess Marketing
Prozess Verkauf
Anregung, Evaluation,
Kauf
Kundenkontaktierung
Vorbereitung auf
Kundenberatung
Bank
Kundenbedarf
analysieren
Prozess Führung
Beratungsempfehlung
Pläne, Berichte
bereitstellen
Berichte
auswerten
Produkte
präsentieren
Bank
kontaktieren
Beraten
lassen
Kunde
Individuelles
Angebot erstellen
Entscheiden
Prozess
Leistungserstellung
Konditionen
vereinbaren
Konditionen
vereinbaren
Produkt
bereitstellen
Vertrag
abschliessen
Vertrag
abschliessen
Bank
Nachbearbeitung
u. Datenpflege
1908-1613-23
1 - 306
Kunden
Interaktion, Kommunikation
Frontoffice
Planungs- und Steuerungsprozesse
Backoffice
1908-1613-23
Güter-, Geld-, Informationsflüsse
Kundenorientierung muss im Unternehmen ganzheitlich
betrachtet werden
1 - 307
Im Rahmen der Prozeßorientierung im Kundenmanagement
sind Client Facing- und Backoffice-Processes zu unterscheiden
Outside- versus Inside-Sicht
Outside-Sicht
Client Facing Processes:
Wesentliche Merkmale:
 Interaktion mit den Kunden
 Phasendifferenzierung
 Zielgröße: Kundenzufriedenheit
Steigerung der Effektivität
Harmonisierung
Inside-Sicht
Backoffice-Processes:
Wesentliche Merkmale:
 Unterstützung/Informationsversorgung der CF-Prozesse
 den Kunden nicht transparent
 Zielgröße: Kosten
Steigerung der Effizienz
Fokus
Nebeneffekte
1908-1613-23
1 - 308
Durch eine ereignisorientierte Steuerung und Informationsversorgung
kann im Vertrieb kundenindividueller agiert werden
Interface
PDM
SCHUFA
CRM-System
Kundendatenbank
StandardEreignis
(„Kunde hat
Geburtstag“)
Information
Kontinuierliche Informationen
über Produkte, Wettbewerber
Standardsoftwareapplikationen
ERPDaten
Automatisierte
Aktion
Sonderereignis über
Exceptional Reporting,
„Kunde schien sehr unzufrieden“
Kundenbearbeitung
Handwerkszeug (Tourenpläne, Produktkonfigurator etc.)
Neue
Informationen
1908-1613-23
Closed-Loop-Architecture
1 - 309
3.1.2. Beschwerdemanagement
1908-1613-23
1 - 310
Definition Beschwerden
Beschwerden liegen vor, wenn
Kunden
andere Personen
Anspruchsgruppen
wenden sich an
Anbieter
Drittinstitutionen
Arbeitsumfeld
mit Bezug auf ein
Angebot
Unternehmen
Gesellschaftsanliegen
und fordern dafür eine
Änderung
1908-1613-23
Verhandlung
Wiedergutmachung
1 - 311
Beschwerde ist eine mögliche Handlungsalternative für einen
unzufriedenen Kunden
Einflußfaktoren und Handlungsmöglichkeiten
Einflußfaktoren für
Alternativenwahl
1908-1613-23
Handlungsalternativen
des unzufriedenen Kunden

Beschwerdekosten

Abwanderung

Beschwerdenutzen


Produktmerkmale
Negative
Mundkommunikation

Problemmerkmale

Beschwerde

Personenspezifische
Merkmale

Inaktivität

Situationsspezifisch
1 - 312
Modell der Beschwerde(un)zufriedenheit
Wahrnehmung der
Beschwerdeantwort
Erwartung der
Beschwerdeantwort
Vergleich
Indifferenz
nein
Erhebliche
Diskrepanz
+ ja

- ja
Beschwerdeunzufriedenheit
1908-1613-23


Beschwerdezufriedenheit
Einstellungen
Kommunikationsverhalten
Kaufverhalten
1 - 313
Entstehen von Beschwerdeursachen
Wahrnehmung
Vorkaufphase
1908-1613-23
Unzufriedenheit /
Disconfirmation
Erlebnis
Erwartung
Zufriedenheit /
Confirmation
Transaktionsphase
Nachkaufphase
Zeit
1 - 314
Beschwerdekategorien
objektiver Beschwerdegrund vorhanden
objektiver Beschwerdegrund nicht vorhanden
Beschwerdemeldung
erfolgt
Aktiver
Beschwerdeführer
Querulant
Beschwerdemeldung
nicht erfolgt
Unvoiced Complainer
Zufriedener Kunde
1908-1613-23
1 - 315
Der Beschwerdemanagementprozess besteht aus drei Hauptphasen
Problemauftritt
Beschwerdeartikulation
Phasen aus
Kundenperspektive
Phasen aus
Unternehmensperspektive
Beschwerdebereitschaft
Leicht zugängliche
Beschwerdewege
Beschwerdeartikulation
im Erstkontakt
Beschwerdeannahme
im Erstkontakt
Folgekontakte
Eingangsbestätigung
Bearbeitungsstufe 1
Zwischenbescheide
Nachfragen
Antworten auf Nachfragen
Problemlösung/Antwortbrief
Process Ownership
1908-1613-23
Beschwerdeannahme
Erfassung der
Beschwerdesituation
Workflows
„Warten auf
Problemlösung“
Beschwerdestimulierung
Complaint Ownership
Bearbeitungsstufe 2
Beschwerdebeurteilung
und -reaktion
Bearbeitungsstufe 3
Task Ownership
Ansatzpunkte
für Beschwerdecontrolling
1 - 316
Für ein effektives Beschwerdemanagement sind eine Vielzahl von
Informationen zu Erfassen
Übersicht zu Beschwerdeinformationen
Beschwerdeinformationen
Inhaltsinformationen
Beschwerdeproblem



Beschwerdeführer (BF)



Beschwerdeobjekt



1908-1613-23
Art des Problems (Ort, Zeitpunkt,
Fallschilderung etc.)
Erst/Folgebeschwerde
Implikationen für Unt.-Reaktion
(gewünschte Leistung,
Dringlichkeit, Kulanz etc.)
Bearbeitungsinformationen
Beschwerdeannahme


Beschwerdeprozeß
Stammdaten
Ausmaß der Verärgerung
Bezug des BF zur Beschwerde
Produkt-/Dienstleistungsspezifikation
Aspekte des Marktangebots
Gesellschaftspolit. Verhalten




Beschwerdelösung



Zeitpunkt
Beschwerdeweg
Adressat der Beschwerde
Beschwerdeverantwortlicher
Beschwerdebearbeitungsstatus
Zeitdauer seit
Beschwerdeeingang
Zusagen gegenüber Kunden
Realisierte Problemlösung
Beschwerdezufriedenheit
1 - 317
Durch Zuordnungskriterien wird der zuständige Beschwerdeverantwortliche
ermittelt (Beispiel: Unternehmen der Maschinenbaubranche)
Dimensionen der Beschwerdezuordnung
Zuordnungskriterien:
hoch
Bedeutung des
Kunden
niedrig
Vertriebsmitarbeiter
MA Reklamarionsabteilung
Key-AccountManager
Rechtsabteilung,
Fachabteilung
niedrig
hoch
Kostenabschätzung
für gewünschte
Beschwerdelösung
1908-1613-23
1. Priorisierung des Kunden
(finanzielles, strategisches
Potential)
2. Kostenabschätzung der
gewünschten Beschwerdelösung
bestimmt die Zuordnung zum
Beschwerdebearbeiter
sowie die Entscheidung zur
Beschwerdelösung (Kulanz,
Gewährleistung etc.)
1 - 318
Zusammenfassung Beschwerdemanagement/-controlling
1908-1613-23

dient der systematischen Aufnahme von Beschwerden

Einsatz zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Anhaltspunkte für Leistungsverbesserung des Unternehmens

Auswertung durch Funktionalität Kundenzufriedenheitsanalyse

Kategorisierung der Daten in einer Datenbank

Verwaltung von schriftlichen Beschwerden über
Dokumentenmanagementsoftware

Ergebnisse sollten als Reports an kundenbearbeitende Stellen
weitergeleitet werden
Wesentlicher Erfolgsfaktor: Geschultes und
sensibilisiertes Personal.
1 - 319
Das Trichtermodell verdeutlicht die aktuelle Vertriebssituation
Trichtermodell des Vertriebsprozesses
Anzahl
interessierter
Kunden
ErstKontakt
1908-1613-23
Beratung
Angebot
Vertragsabschluß
Stufe im
Vertriebsprozeß
(exemplarisch)
1 - 320
Entsprechend der Ist-Ausprägung sind die
Vertriebsressourcen einzusetzen
Anzahl
interessierter
Kunden
ErstKontakt
1908-1613-23
Beratung
Angebot
Vertragsabschluß
Stufe im
Vertriebsprozeß
(exemplarisch)
1 - 321
Kann Vertriebserfolg beliebig ausgeweitet werden?
Ist:
Vertriebserfolg
Kontakte pro
Zeiteinheit
Soll:
Zeit
Anzahl Kontakte
Kapazitätsauslastung
versus Kapazitätsaufbau
1908-1613-23
1 - 322
Empirische Daten eignen sich für ein Forecasting
ErstKontakt
Aktuelle Periode:
Vergangene
Perioden:
Angebot
Vertragsabschluß
Anzahl
Kunden
35
20
10
30
Potential
3,5 Mio. DM
2,1 Mio. DM
0,5 Mio. DM
1,0 Mio. DM
Abschlußwahrscheinlichkeit
10 %
30 %
50%
100 %
0,7 Mio. DM
0,25 Mio. DM
1,0 Mio. DM
Umsatz-Forecast
aktuelle Periode:
0,35 Mio. DM
Möglichkeiten der Leistungssteigerung:
Quantitative Beeinflussung
Qualitative Beeinflussung
1908-1613-23
Beratung
Summe: 1,3 Mio. DM
1 - 323
Datensammler Logfile -Technologie
Analyzer
Einlesen
Transformieren,
Aggregieren,
Schedulen...
LogfileDaten
WEB
aktiv/passiv
Kundendaten
Anwendung:
Scoring offline
Und online
Einbinden,
Konsolidieren,
Analysieren,
Data Mining..
Analyse:
Pfade,
Clickstreams,
Cluster,
Kaufverhalten,
Produktaffinität...
Reporting:
Antwortzeit,
Browsertime,
Pagehit...
Quelle: SAS Institute – CRM Report März 2001
1908-1613-23
1 - 324
Ein weiteres hilfreiches Instrument in Customer Interactive Center sind
sogenannte E-Mail-Management-Response-Systems (EMRS)
Kunden
schreibt E-Mail
Empfangsbestätigung
E-Mail-Router
auf Basis eines
Templates oder
Textmining
Archivierung
Weiterleitung
Skill-based
Agent 4
Agent 3
Online-Zugriff
auf bisherige
Mails
Abgleich
Agent 2
Abgleich
Agent 1
E-Mail-Storage
nach unterschiedlichen Views, z.B.
Kunde, Datum etc.
Prüfung
E-Mail-Roboter
Antwortvorschläge
auf Basis von Referenzfällen
E-Mail-Programm
Antwort
1908-1613-23
1 - 325
Übersicht zur internen Vernetzung von Kampagnen im CRM
Kommunikatio
n:Marketing
Kommunikation:
Verkauf
Marketing
Kommunikation:
Vertrieb
Kommunikation
: ServiceCenter
Kampagnen
StrategischeDatenanlyse
Data
Mining
CRM
Systeme (IT)
Kundendatenbank
Kunden Feedback / Wünsche
Effizienz Controlling
Kundenprofile / Transaktionen
Datawarehouse
Kundenwünsche
u. Empfehlungen
Statistiker
Produktentwicklung
1908-1613-23
1 - 326
Planungsprozeß der Kampagnengestaltung bei Direct Mailings
Kampagnenziele
unter Berücksichtigung
der Kapazitäten
(Stichwort: PPS, SCM)
Auswahl Mailingkunden (Kundenprofiling)
Letter-ShopFunktionalität
Versenden und
Nachfaßaktion
Druckerei
Versender, Call
Center
Gestaltung der
Werbebotschaft
Abstimmung mit
Outsourcing-Partner:
1908-1613-23
Werbeagentur
1 - 327
Der Kampagnenmanagement-Businessprozeß im Jahresüberblick
Vorbereitung des
Jahresplans
Festgelegte
Kampagnen-Konzepte
Vorbereitung des
taktischen Plans
Verabschiedeter
Kampagnen-Plan
Vorbereitung der
Kampagne
Kampagnenmaterial
Implementierung der
Kampagne
„Closing the loop“: Berichte und Analysen
1908-1613-23
KundenResponse
Verfolgung und Messung
der Ergebnisse
1 - 328
Ein Mass Customization erfolgt im Kampagnenmanagement
durch die gezielte Ableitung von Bedarfsstrukturen
Zuordnung von Kampagnen zu Kundensegmenten
Stellung des Kunden im Lebenszyklus
Kfz-Kauf
Kundendaten
Kfz-Nutzung
Cross-Selling:
(Komplementärleistungen:
Autozubehör, Reparatur- ,
Inspektionsservice)
Angebotsspektrum:


Produkte
Informations-/
Serviceleistungen
1908-1613-23
Informationsdienstleistungen:
z.B. Gesetzesveränderungen:
Neue Abschreibungsmöglichkeiten,
Handyverbot etc.
Zeit
Kfz-Verkauf/
Wiederbeschaffung
Up-Selling:
Angebot höherwertiger Leistungen
Zusatzleistungen:
Finanzierungsangebote,
Sonderaktion im
Gebrauchtwagenankauf
1 - 329
Wirtschaftlichkeitsvergleich alternativer Kampagnenlösungen
Rechenbeispiel für einen KfZ-Vertragshändler
Anzusprechende Kundenzahl:
1.500
Mailling-Aktion:
Gesamtkosten: 3.000 DM
(Kosten pro Mailling 2,00 DM)
Call-Center-Beauftragung:
(Outsourcing)
Gesamtkosten: 18.000 DM
(Kosten pro Kontakt: 12,00 DM)
Wahrgenommene Beratungsgespräche pro Kontakt:
(durchschnittliche Erfahrungswerte)
0,02 - Mailling, 30 Kunden
Kampagnenkosten pro zustande gekommenes
Beratungsgespräch:
1908-1613-23
0,15 - Call Center, 225 Kunden
100 DM - Mailling
80 DM - Call Center !
1 - 330
Praxisbeispiel: Ein Anbieter von Finanzdienstleistungen (I)
Zusätzliche Maßnahmen:
 Anruf vom Callcenter
 Infoschreiben mit Besuchskarte
 Auslistung entweder sofort oder
nach dreimaligem Wiederholen der
Maßnahmen
Zusätzliche Maßnahmen:
 Anruf vom Callcenter
 Anruf vom Vermittlerbetreuer
 Infoschreiben mit Besuchskarte
Auslistung entweder sofort oder
nach dreimaligem Wiederholen der
Maßnahmen
> 4 Wochen
Erstkontakt
1. Gespräch
< 4 Wochen
Maßnahmen:
2. Gespräch
< 4 Wochen
Maßnahmen:
Maßnahmen:

Zusendung von Infos

Präsentation

Ergänzende Infos

Besuchsvereinbarung

Ergänzende Infos

Prüfung auf Vollständig-

evtl. Auslistung

evtl. Auslistung nach
nach dem Gespräch
1908-1613-23
Auslistung
> 4 Wochen
dem Gespräch
keit der Unterlagen

Courtagevereinbarung
1 - 331
Zusätzliche Maßnahmen:
 Anruf vom Vermittlerbetreuer
 Anruf vom Callcenter
 Zusendung von ggf. neuen Infos
Zusätzliche Maßnahmen:
 siehe nächste Folie
> 6 Wochen
> 4 Wochen
Beginn der
GB
1. Vertrag
< 6 Wochen
Maßnahmen:

Einschätzung der
Vermittler durch die
Vermittlerbetreuer
1908-1613-23
X. Vertrag
< 4 Wochen
Maßnahmen:

Befragung über
Zufriedenheit
Maßnahmen:

siehe nächste Folie
Differenzierte Betrachtung nach Kundengruppen
Praxisbeispiel: Ein Anbieter von Finanzdienstleistungen (II)
1 - 332
Zusätzliche Maßnahmen:
 Anruf/Besuch vom Vermittlerbetreuer
Maßnahmen (z.V. für Starkunden):
 Customer Recovery Program
 Anruf/Besuch vom Vermittlerbetreuer
Fallende Tendenz?
> 4 Wochen
X. Vertrag
1. Vertrag
< 4 Wochen
Maßnahmen (z.B. für Starkunden)
 VIP Club
 Einladung zu exklusiven Veranstaltungen
 Individuelle Betreuung/besonderer Service
 Basis- und Zusatzschulungen
 Beschwerdemanagement
 SCR
1908-1613-23
Berechnung
Gleitender
6-Monatsdurchschnitte
Stabil oder
steigende
Tendenz?
Differenzierte Betrachtung nach Kundengruppen
Praxisbeispiel: Ein Anbieter von Finanzdienstleistungen (III)
1 - 333
Mit Hilfe des Skill-Based-Routing als Sonderform der Automatic
Call Distribution wird der geeignete Agent gefunden
Agent 1 mit den Qualifikationen für Fax
Kunde mit
Problemen,
Anfragen
etc.
Beispiel:
Fax zieht
kein Papier
ZentralVerteilung
Agent 2 mit den Qualifikationen für PC und Telefon
wählt
Nummer
Bisher:
Zentrale
Vermittlung
Agent 3 mit den Qualifikationen für Fax, PC und Telefon
Agent 4 mit den Qualifikationen für Telefon
technisch
Automatisierte
Zuordnung?
fachlich
1908-1613-23
Für die Lösung
des Kundenproblems
können Agent 1 und 3
eingesetzt werden.
1 - 334
Das Skill-Based-Routing (SBR) kann über gesendete
Telefonnummern erfolgen
Agent 1 mit den Qualifikationen für Fax
-123, -124
Agent 2 mit den Qualifikationen für PC und Telefon
-124, -125
Hotline für:
Fax: 0800-123
Kunde
Kunde
PC: 0800-124
Agent 3 mit den Qualifikationen für Fax, PC und Telefon -123, -124, -125
Telefon:
Agent 4 mit den Qualifikationen für Telefon
0800-125
wählt
spezielle
Rufnummer
1908-1613-23
wählt
-125
mögliche
Verbindungen
In den USA ist hier
bereits die Buchstabenwahl vorbereitet, wie
z.B. 0800 - Telefon
1 - 335
Das Skill-Based-Routing kann ebenso über interaktive Menüs erfolgen
Agent 1 mit den Qualifikationen für Fax
Drücken Sie
Kunde
Agent 2 mit den Qualifikationen für PC und Telefon
Kunde
1 für Fax
2 für PC
Agent 3 mit den Qualifikationen für Fax, PC und Telefon
3 für Telefon
Agent 4 mit den Qualifikationen für Telefon
wählt
zentrale
Rufnummer
1908-1613-23
mögliche
Verbindungen
wählt
Über die ISDNNummer kann zusätzlich eine
Kundenpriorisierung
vorgenommen werden
1 - 336
Beispiel für ein Scripting
Anzeigen-/Rundfunk-/
Response-Spots mit
0190/...-Nummer
Anruf des Kunden
Broschüre
Gesprächsverlauf
Einladung zur
Probefahrt
Kein Interesse
an Einladungen
Einladung zum Tag der
offenen Tür
Telefonisches
Nachfassen nach 2
Wochen
Fragebogen
Wiedervorlage
Ergebnis
Weiteres
Informationsmaterial
1908-1613-23
Angebotserstellung
1 - 337
Vorgehensmodell zur Call Center-Planung
Strategie
Feinkonzept
Betrieb

Kundensegmentierung

Qualitätsstandards

Service-Erweiterungen

Servicestrategie

Prozesse / Schnittstellen

Optimierung

Kontaktstrategie

Betriebskonzept

Systemarchitektur

Recruitingkonzept

Trainingskonzept
Grobkonzept

Designziele

Aufbauorganisation

Makroprozesse

Personalbedarf / Personalprofile

Standort

Systemkomponenten

Stufenplan / Migrationsplan

Make and/or buy
1908-1613-23
Implementierung

Standortauswahl

Betriebsvereinbarungen

Verfahrensentwicklung

Rekrutierung und Training

Systemimplementierung

Systemintegration
1 - 338
1908-1613-23
1 - 339
Kapazitätsplanungsprozeß im Call Center
Tatsächliche Bearbeitungszeiten (Session Time)
Werbung, insbesondere
Fernsehen, PR
Tägliche Verarbeitung
Ferienzeiten
Tägliche Daten
Monatliche Daten
Historische Daten
Vorhersage Bearbeitungszeiten
Forecast
Modell/
Szenario
Monatlicher
Review
Vorhersage tägliche
Verteilung
Tagesforecast
Monatlicher Forecast
Vorhersage des
Anrufvolumens - Forecast
Serviceziele
Feiertage
Rechnungsversand (V+1-Day)
Besondere Ereignisse
Aktuelle Bearbeitungszeiten (Session Time)
Aktuelle tägliche
Verteilung
Aktuelles Tagesvolumen
Aktuelles Monatsvolumen
Aktuelle Anrufdaten
Täglicher Eisatzplan
Monatlicher Einsatzplan
Kapazitätsbedarf
(täglich, monatlich)
Personaleinsatzplan
1908-1613-23
1 - 340
Problembereiche im Customer Interaction Center
Zufällige Höhe des
Anfragevolumens
und
tageszeitliche
Schwankungen
ACD (Automatic Call
Distribution)/SBR (Skill
Based Routing) nach:
• Kundenbetreuung
(„Warteschlangenzeit“)
• Art des Kundenproblems
und Mitarbeiterqualifikation
Unterschiedliche
Kommunikationsmedien
Zufällige
Bearbeitungszeiten
Standardanfragen
Spezialanfragen
Unterschiedliche
Anfragetypen
1908-1613-23
1 - 341
Verteilung des zeitlichen Aufwands im Data Mining
60%
20%
10%
Aufgabendefinition
1908-1613-23
Datenauswahl
Datenaufbereitung
Methodenauswahl
10%
Methodeneinsatz
Interpretation
Anwendung
1 - 342
Navigation in einem dreidimensionalen Würfel
Produktmanager:
Alle Gebiete und Monate
für ein Produkt
Gebietsleiter:
Alle Produkte und Monate
für ein Gebiet
Produkt
Absatzzahlen
Gebiet
Monat
Finanzleiter:
Alle Produkte und Gebiete
für einen Monat
1908-1613-23
Geschäftsleitung:
Alle Produkte und Gebiete
für alle Monate
1 - 343
Bestimmung des Kundenprofils
Stammdaten = werden geringfügig verändert
Grunddaten (Name, Anschrift, Alter,Beruf usw.)
Aktionsdaten (Daten über kundenbezogen Maßnahmen: Art, Grund, Zeitpunkt und Kosten der
Maßnahme für jeden Kunden)
Bewegungsdaten =
ändern sich permanent und fließen
direkt aus den operative
Systemen in das Data Warehouse
Ersehen der Bestellhistorie
bietet eine Basis für das Feststellen der
Vorlieben von Kunden
Reaktionsdaten (welche Reaktionen werden
durch die unterschiedlichen Marketingaktionen
bei Kunden aus;Wege z.B. per E-Mail)
Potentialdaten = geben Aufschluss über den zukünftigen
Bedarf von Kunden und Rückschlüsse auf den Bedarf ähnlicher Kunden
Mikrogeographische Daten = bewerten das Entverbraucherverhalten
(Wohnumfeld der Haushalte wird in die Bewertung von Privatadressen miteinbezogen
Marktdaten = über Branchen- und teilweise Strukturentwicklungen
1908-1613-23
1 - 344
Beispiel für eine Assoziationsregel
Träger({Chips, Bier, Salzstangen})=
Anzahl der Transaktionen, die Chips, Bier und Salzstangen enthalten
Anzahl aller Transaktionen
Konfidenz({Chips, Bier}  {Salzstangen})=
Anzahl der Transaktionen, die Chips, Bier und Salzstangen enthalten
Anzahl der Transaktionen, die Chips und Bier enthalten
Eine Regel könnte dann lauten:
Wenn Chips und Bier gekauft wurden, dann wurden
zu 70% auch Salzstangen gekauft.
1908-1613-23
1 - 345
Fallbasiertes Schließen
Problem
Suchen
Neuer
Fall
Gelernter
Fall
Lernen
Getesteter/
Korrigierter
Fall
Endgültige Lösung
1908-1613-23
Allgemeine
Wissensbasis
(Vorhergehende
Fälle)
Verifikation
Wiederhergestellter Neuer Fall
Fall
Adaption
Gelöster
Fall
Vorgeschlagene Lösung
1 - 346
3.4.6. Kundenscoring
1908-1613-23
1 - 347
Kundenscoring hat einen Aussagewert für...
1908-1613-23

Identifikation von Cross-, Re- und Up-Selling-Potentialen

Kundenpriorisierung für das operative CRM

Steigerung der Response-Quote im Kampagnenmanagement

Kaufwahrscheinlichkeitsprognosen und Simulationsrechnungen
1 - 348
Für die Bearbeitung des CRM-Projektes bietet sich ein
dreistufiges aufeinander aufbauendes Prozeßmodell an
Prozeßmodell für die Projektbearbeitung
Ebene:
I.
Kundenzufriedenheitsanalyse
Ergebnisse
Fragebogengestaltung
Datenerhebung
Datenauswertung
Kundenorientierungsstrategie
Ergebnisse
II.
Strategieentwicklung
Stärken-/
ZielbeSchwächenstimmung
profil
CRM-Umsetzung
III.
Quelle: TGCG
1908-1613-23
Inhaltlich:
Organisatorisch:
Prozeßoptimierung
Fachkonzept
IT-Integration
Change-Unterstützung
1 - 349
Eine hohe Kundenzufriedenheit ist wichtige Voraussetzung für
den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens
Nutzen einer verbesserten Kundenzufriedenheit
Situationsanalyse
Ableitung von
Maßnahmen zur
Verbesserung der
Kundenzufriedenheit
 Verbesserung der
Kundenbindung
Steigerung der
Kundenzufriedenheit
 Gewinnung neuer
Kunden
 Kundenrückgewinnung
Kontinuierlicher Steuerungs-/Überwachungsprozeß
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 350
Die Ergebnisse der strategischen Kundenorientierung sind in
einem Strategieworkshop zu erarbeiten
Erarbeitung der strategischen Ausrichtung im Bereich Kundenorientierung
Schnittstelle zu
vorgelagerter Projektphase
Aufnahme und Einbeziehung
der Ergebnisse aus der
Kundenzufriedenheitsanalyse
Methode
Durchführung einer
strukturierten
Strategiemoderation
“Strategieinventur“
Ergebnisse

Kundenorientierungsstrategie

Ziele der Kundenorientierung

Ansatzpunkte für bestehenden
Handlungsbedarf
Die Ergebnisse der Strategieinventur dienen
als Ausgangspunkt für die anschließende
CRM-Umsetzung
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 351
Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie
Wer?
Was?
Bezugsobjekt der
Kundenbindung
Kundenbindungszielgruppe
Wie?
KooperationsStrategien der
Kundenbindung
Kundenbindungsstrategie
Arten der
Kundenbindung
Mit Wem?
Intensität und Timing
der Kundenbindung
Wie oft
Und wann?
Kundenbindungsinstrumente
Womit?
Quelle: Ch. Homburg, 2000
1908-1613-23
1 - 352
Die Ergebnisse der Strategieinventur liefern neben der Zielbestimmung erste Ansatzpunkte für Handlungsbedarf
Vorgehen und Ergebnisse der Strategieinventur
Strategieentwicklung
2. Strategieableitung
1. Aufnahme
Künftiger Kundenbedürfnisse
3. Ableitung
konkreter
Zielbereiche
Strategische Stärken/
Schwächen-Analyse
4. Erfassung von
Erfolgstreibern
5. Bestimmung der
aktuellen Stärken/
Schwächen
- Einbeziehung der Ergebnisse aus der Kundenzufriedenheitsanalyse
6. Ansatzpunkte
zur verbesserten
Kundenbearbeitung
7. Dokumentation in
der
Strategy Map
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 353
Zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie sind drei
Themenkomplexe zu lösen
Umsetzungsbausteine der Kundenorientierungsstrategie
Kundenorientierungsstrategie
Wesentliche
Bedingung
Inhaltliche Prozeßoptimierung
 Process Maps
Instrumente zur
Unterstützung der
Prozesse (CRMFunktionalitäten)
 Fachkonzept
Sicherung der
Akzeptanz
der Anwender
 Change
Management
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 354
Die zielgerichtete Einführung eines CRM-Systems erfolgt
in fünf Stufen
Einführung
Einführungsprozeß CRM-Systeme

Auswahl

Bewertung

Bedarfsanalyse
Anpassungsbedarf „alter“ Instrumente
 Neue Instrumente (Unterscheidung in
Auswahl
“Must-have“ und „Nice-to-have“Projektteam
Anforderungen“)
Interdisziplinäres Team
Entscheidung über externe Unterstützung




Erweiterte CostBenefit-Analysen
Realisierungsplan
1908-1613-23

Anbieterbewertung (Multi-LevelArchitektur)
Akzeptanz-/
Kapazitätsanalyse

Detaillierter
Einführungsplan
ChangeManagement
Zur Akzeptanzförderung bei
den Nutzern sind alle Stufen
durch Kommunikations-/
Coachingprozesse zu
unterstützen.
1 - 355
Die Einführung eines CRM-Systems erfordert einen
Change-Management-Prozeß im Unternehmen
Veränderungen in:
Einführung eines
CRM-Systems
den täglichen
Arbeitsabläufen
den eingesetzten
Instrumenten
den Steuerungsprozessen
den Verwaltungsprozessen
Berührung des
„menschlichen Faktors“
Erfordernis eines gezielten Change-Management-Prozesses
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 356
Zwei Ebenen sind bei der Einführung eines CRM-Systems
zu unterscheiden - die inhaltliche und die Beziehungsebene
Beziehungsebene
Inhaltliche Ebene
Schaffung maximaler Nutzerakzeptanz durch
Prävention und Abbau von Einführungswiderständen
Auswahl
erfolgsversprechender
Funktionalitäten
Effiziente Methoden
für die Anwendung
der Funktionalitäten
Integration in
die bestehende
Systemlandschaft
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 357
Grundvoraussetzung für den Erfolg des CRM-Systems ist die
Integration der späteren Nutzer während der Konzeptionsphase
Integration späterer Nutzer hinsichtlich:

anzupassender inhaltlicher Funktionalitäten

der neu einzuführenden inhaltlichen Funktionalitäten

Auswahl benötigter Funktionalitäten

Ausschluß nicht benötigter Funktionalitäten

der verwendeten Methodiken

der Prozeßgestaltung, z. B. Workflows
Basis hierfür ist die
Bestandsaufnahme der bereits
eingeführten Funktionalitäten.
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 358
Im Spannungsfeld der Opponenten und Promotoren ist
eine harmonisierte Einführung zu gestalten
Fachaspekte:
Förderer:
Machtaspekte:
Fachpromotor
Machtpromotor
Einführung
eines
CRM-Systems
Gegner:
Fachopponent
Machtopponent
Harmonisierungsbedarf
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 359
Unsicherheit ist der wesentliche “Motor“ für Ängste
und daraus resultierender Widerstände
Ursachenkette des Aufbaus von Widerständen
Neuerungen/
Veränderungen
Unsicherheit
erster Angriffspunkt
für das Change-Management
zur Prävention und Abbau
von Widerständen
Ängste
Widerstände
Aufwand zur Beeinflussung
abwehrender Mitarbeiterhaltungen
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 360
Aus der Unsicherheit resultieren unterschiedliche Arten
von Ängsten und damit letztendlich Widerstände (I)
Ängste vorwiegend von Machtopponenten:



Angst vor Verlust der Einflußmöglichkeiten, Syndrom
“Frühstücksdirektor“
Angst vor Verlust der Reputation,
“Schamsyndrom“
Angst vor eingegrenzten Budgets,
z. B. verringerte Sachmittelausstattung, weniger Personal
Faktoren, die die Unsicherheit und
damit die Ängste verstärken:

Ausgeprägtes Besitzstands- und
Statusdenken

Prestige

Mangelnde Kritikfähigkeit
Zu berücksichtigen ist,
daß Machtopponenten häufig
Fachmotive vorschieben.
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 361
Aus der Unsicherheit resultieren unterschiedliche Arten
von Ängsten und damit letztendlich Widerstände (II)
Ängste vorwiegend von Fachopponenten:



Angst vor Überforderung, den aus
den Neuerungen resultierenden
Anforderungen nicht zu genügen
(quantitativ + qualitativ)
Angst vor Kritik an der bisherigen
Arbeitsweise, dem Aufdecken
von Schwachstellen
Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes oder anderer Sanktionen
Faktoren, die die Unsicherheit und
damit die Ängste verstärken:

Mangelnde Kritikfähigkeit und
Aufgeschlossenheit, häufig auch
Qualifikation

Beharrungsvermögen und
Bequemlichkeit

Intransparenz in Strukturen und
Prozessen
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 362
Für die Bewältigung des Change-Prozesses empfiehlt
sich ein dreistufiges Projektvorgehen
1. Identifikation potentieller Fach- und Machtopponenten und
der besonders kritischen Komponenten des CRM-Systems
2. Transparenz durch Formulierung von Aussagen bezüglich
Ziele und Notwendigkeit des CRM-Systems
3. Auswahl und Einsatz der Instrumente zur Wandlung von
Opponenten in Promotoren und damit zur Sicherstellung der
erfolgreichen Einführung des CRM-Systems
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 363
Macht- und Fachopponenten können anhand klassischer
Aussagen identifiziert werden
Klassische Aussagen vorwiegend von Machtopponenten:

“Das haben andere schon vor Jahren versucht“

“In anderen Unternehmen mag das funktionieren“

“Wir haben schon verschiedenste Ideen angedacht,
aber die bisherige Struktur ist die beste“
Klassische Aussagen vorwiegend von Fachopponenten:
Einige Mitarbeiter sind
zugleich Fach- und Machtopponenten.

“Das haben wir schon immer so gemacht“

“Das hat bisher immer gut geklappt“

“Es ist schon alles optimiert. Was sollen wir da
da noch ändern?“
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 364
Mit Hilfe des A-S-(Acceptance-Success)-Portfolios werden die
besonders kritischen Komponenten des CRM-Systems
identifiziert
Erwarteter
Erfolg
hoch
Überzeugungsarbeit
leisten, z. B.
Power-User finden
Forcieren, als “Werbe“argument nutzen
gering
Tendenziell
weglassen
“Extensiv“
einführen
gering
hoch
Mitarbeiterakzeptanz
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 365
Durch die Formulierung der mit der CRM-Einführung verfolgten
Ziele werden Unsicherheit und damit Widerstände abgebaut
Ansatzpunkte zum Abbau von Widerständen
Klare Aussagen hinsichtlich

der mit der Einführung verfolgten Ziele

der Notwendigkeiten des Marktes

Steigerung der Arbeitszufriedenheit
durch Verbesserungen in bezug auf
Effizienz und Effektivität

daß Einführung keine Kritik an bisherger Arbeitsweise bedeutet, sondern
CRM-System lediglich den Technology
Enabler darstellt
Schaffung von Transparenz führt
zu Abbau der

Unsicherheit und damit

Ängste und damit

Widerstände, insbesondere der
jenigen, die aus Intransparenz
resultieren
Quelle: TGCG
1908-1613-23
1 - 366
Für die einzelnen Projektphasen ist der differenzierte Einsatz
der Change-Instrumente zu planen
Übersicht zu Change-Instrumenten
Kundenorientierungsstrategie
Prozesse
Instrumente
Einführung
Einsatz von Hauszeitschriften,
MultiplikatorInfo-Broschüre
auswahl
InterventionsIdeenworkshops
Referenz-User sitzungen
Promotoren-/OpponentenAnalyse
Schulung/Coaching
AcceptanceSuccessPortfolio
Art und Intensität des Instrumenteneinsatzes hängt ab von:
Quelle: TGCG
1908-1613-23

Ausmaß der Veränderungen (Prozesse/Instrumente)

Unternehmenskultur

Anzahl der betroffenen Mitarbeiter/Abteilungen
1 - 367
Aggregation der Teilprozesse zu Hauptprozessen

Zusammenfassung
sachlich
zusammenhängender
Teilprozesse
der verschiedenen Abteilungen zu
kostenstellenübergreifenden
Hauptprozessen

Bei Bildung der Hauptprozesse ist zu
beachten,
daß
die
darin
zusammengefaßten Teilprozesse die
gleichen Maßgrößen haben.

Beispiel: Aktivitäten "Kaufteile
disponieren",
"Fertigungsaufträge
steuern",
"Materialbereitstellung"
und "Qualitätsüberwachung" lassen
sich unter der Maßgröße "Anzahl der
Fertigungsaufträge"
zum
Hauptprozeß
"Fertigungsaufträge
abwickeln" aggregieren.
1908-1613-23
1 - 368
Festlegung der Bezugsgrößen und der Planprozeßmengen

Aktivitäten können
 repetitive Tätigkeiten ("leistungsmengeninduziert", auch lmi-Prozesse genannt, z.B.
Vorgänge "Angebote einholen" oder "Bestellungen aufgeben") oder
 mengenfixe, generell anfallende Tätigkeiten sein ("leistungsmengenneutral", auch lmnProzesse genannt, z.B. "Abteilung leiten").
1908-1613-23
1 - 369
Lmi- und lmn-Prozesse

Für die lmi-Prozesse müssen geeignete Kostentreiber (Bezugsgrößen) bestimmt
werden.

Diese Maßgrößen sollen die Auslöser von Prozeßdurchführungen darstellen und
können somit als relevante Kostenbestimmungsfaktoren gelten.

weitere Anforderungen an die Kostentreiber:
 einfache Ableitbarkeit aus den zur Verfügung stehenden Informationsquellen
 Proportionalität zur Beanspruchung der Ressourcen
 Durchschaubarkeit und Verständlichkeit

Für leistungsmengenneutrale Prozesse sind keine Maßgrößen zu ermitteln.
(Stattdessen bspw. Verteilung der Kosten per Zuschlag auf die Kosten der lmiAktivitäten, was aber einen Bruch mit dem eigentlichen Ziel der
Prozeßkostenrechnung darstellt).

Festlegung von Planprozeßmengen, d.h. der erwarteten Anzahl der Wiederholungen
der Tätigkeiten in einer bestimmten Periode (z.B. die Menge bearbeiteter
Reklamationen pro Jahr).
1908-1613-23
1 - 370
Prozeßkostenermittlung: Behandlung der lmi Kosten

Ermittlung der Prozeßkostensätze:
Prozeßkosten/zugehörige Prozeßmenge = Kosten je Bezugseinheit

Beispiel: "Material lagern und beschaffen":
– Bezugsgröße: Auslagerungspositionen
– Prozeßkosten: 7.605.000,- DM
– Prozeßmenge 650.000
– Prozeßkostensatz: 7.605.000/650.000 = 11,70 DM je Auslagerungsposition.
1908-1613-23
1 - 371
Prozeßkostenermittlung: Behandlung der lmn Kosten

Vorgehen: zu den Kosten der lmi-Aktivitäten proportionale Umlage der mengenfixen
Kosten.

Problem: Es wird dabei unterstellt, daß die Kosten leistungmengenneutraler Prozesse
vom Wert des Ressourcenverbrauches für mengenvariable Prozesse abhängen, was
der Definition der Mengenfixheit widerspricht und zu einer Verzerrung der
tatsächlichen Prozeßkosten führt.

Ermittlung der Gesamtprozeßkostensätze aus den bisherigen Prozeßkostensätzen
durch Addition eines Umlagesatzes zu den Prozeßkostensätzen der mengenvariablen
Aktivitäten für jede Kostenstelle und alle darin enthaltenen Teilprozesse.

Umlagesatz = (lmn-Kosten/Summe der lmi-Kosten der entsprechenden Stelle)*
Prozeßkostensatz der einzelnen mengenvariablen Aktivitäten

Gesamtprozeßkostensatz = Prozeßkostensatz + Umlagesatz.
1908-1613-23
1 - 372
Beispiel: Prozeßkostensätze der Kostenstelle "Einkauf"

Beispiel der Ermittlung eines Umlagesatzes für den Teilprozeß "Angebote einholen":
Umlagesatz = (40.000/470.000)* 250 = 21,27

Alternatives Vorgehen: Sammlung der lmn-Kosten in einer kostenstellenübergreifenden
Position und spätere prozentuale Verteilung auf die Prozeßkosten.

Vorteil: Kostenträgerrechnung bleibt unverfälscht, da die lmn-Kosten nicht direkt in sie
eingehen.
1908-1613-23
1 - 373
Zusammenfassung der Prozeßkosten der einzelnen Teilaktivitäten zu Hauptprozeßkosten
•
Zuordnung gemäß der Beanspruchung der Teilprozeßmengen einer Kostenstelle
durch einen Hauptprozeß.
•
Berechnung durch Summierung der Aktivitätskosten.
1908-1613-23
1 - 374
Potentieller Nutzen einer Prozeßkostenrechnung für die Optimierung betrieblicher Abläufe

Prozeßstruktur wird sichtbar, d.h. auch mögliche alternative Abläufe.

Man erhält Kostendaten, mit deren Hilfe sich alternative Abläufe bewerten und somit
vergleichen lassen.

Es können Effekte des Eingriffs in eine Kostenstelle unter Beachtung des
innerbetrieblichen Leistungszusammenhangs betrachtet werden. Z.B. wird sichtbar,
ob eine Kapazitätsminderung in einer Kostenstelle zu fehlenden Vorleistungen für
eine andere Stelle führt.

Die Prozeßkostenrechnung ist letztlich nur ein Hilfsmittel zur Optimierung, jedoch
keine Optimierungsmethode an sich.
1908-1613-23
1 - 375
Kapitel 3: Geschäftsprozeßintegration
•
„Ein Geschäftsprozeß beschreibt die mit der Bearbeitung eines bestimmten Objekts
verbundenen Funktionen, beteiligten Organisationseinheiten, benötigten Daten und die
Ablaufsteuerung der Ausführung.“
Quelle: Scheer, A.-W.: Was ist Business Process Reengineering wirklich?, in: Prozeßorientierte Unternehmensmodellierung, in:
Schriften zur Unternehmensführung, Bd. 53, Wiesbaden 1994, S.5-10, hier: S. 6.
•
Die Geschäftstätigkeit der Unternehmen “besteht [in Zukunft] vielmehr aus dem
Zusammenführen von vielfältigen Teilleistungen der Personen oder speziealisierter
Unternehmen..., die über Netze und einen gemeinsamen Wertschöpfungsprozeß
miteinander verbunden sind.”
Quelle: Delphi ‘98 - Studie zur globalen Entwicklung von Wissenschaft und Technik, Bundesminister für Bildung, Wissenschaft,
Forschung und Technologie, Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung Februar 1998.
•
Es lassen sich unterscheiden:
– horizontale Integration von Geschäftprozessen
– vertikale Integration von Geschäftprozessen
1908-1613-23
1 - 376
Horizontale Integration
Verbindung von Teilsystemen
in betrieblichen Wertschöpfungsketten.
1908-1613-23
1 - 377
Vertikale Integration (1)
Planung
1908-1613-23
1 - 378
Vertikale Integration (2)
Planungsfunktion
Integration der Planungsaufgaben in die
die Geschäftsprozesse ausführenden Einheiten.
1908-1613-23
1 - 379
Integrationseffekte
Kostenreduktion
Qualitätssteigerung
kürzere Reaktionszeit
1908-1613-23
1 - 380
Stufen der Geschäftsprozeßintegration
flexible
Integration
unternehmensübergreifende GPe
unternehmensweite GPe
Integration von Teilprozessen
Funktionsorientierung
1908-1613-23
1 - 381
1. Funktionsorientierung
Funktion
fehlende Integration
1908-1613-23
1 - 382
2. Integration von Teilprozessen
Planung
Funktion A
Ereignis 1
Funktion B
Ereignis 2
Abteilung / Team
1908-1613-23
1 - 383
3. Integration unternehmensweiter Geschäftsprozesse
Unternehmen
1908-1613-23
1 - 384
4. Integration unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse
1908-1613-23
1 - 385
5. Flexible Integration einzelner Wertschöpfungsstufen zu komplexen Geschäftsprozessen
Ereignis
Funktion
Funktion
Ereignis
Funktion
Funktion
1908-1613-23
Ereignis
Funktion
Ereignis
Ereignis
Funktion
Ereignis
1 - 386
Unternehmensweite vs. unternehmensübergreifende Integration
•
Im weiteren Verlauf sollen die
– unternehmensweite Integration sowie die
– unternehmensübergreifende Integration von Geschäftsprozessen betrachtet werden.
•
Im ersten Fall kann eine Integration hierarchisch angeordnet werden, bspw. um
Automatisierungspotentiale auszuschöpfen.
 Es läßt sich top-down eine unternehmensweit einheitliche oder heterogene Softwarelösung
planen und einführen.
 Praktisch treten dabei Probleme der Durchsetzbarkeit und Kontrolle auf.
•
Im zweiten Fall kommt das Problem hinzu, daß eine Aufteilungsregel für den Gewinn
aus der Integration zwischen den Beteiligten gefunden werden muß.
 Eine unternehmensübergreifende Integration erfolgt über den Weg einer
unternehmensübergreifenden Kooperation.
 Es besteht eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen der Art der ausgetauschten Leistung
und der Art der Kooperation zwischen den beteiligten Unternehmen
1908-1613-23
1 - 387
Unternehmensweite Geschäftsprozeßintegration
•
•
•
Die Integration von Prozessen verschiedener Geschäftsbereiche eines Unternehmens
kann durch unternehmensweiten Einsatz einer einheitlichen Softwarelösung erfolgen.
 Es gibt kein (technisches) Kompatibilitätsproblem
 Ein Beispiel einer solchen Lösung stellt SAP R/3 dar.
Alternativ können heterogene Lösungen verwendet werden.
 Es muß (technische) Kompatibilität durch Existenz standardisierter Schnittstellen
zwischen den Lösungen gewahrt werden.
 Dies kann durch sog. „Middleware“ erfolgen, in der Konzepte der verteilten
Verarbeitung implementiert sind (z.B. CORBA).
Integration kann auf operativer Ebene durch sog. Workflow Management Systeme
erfolgen.
1908-1613-23
1 - 388
GP-Tools: Unterscheidungsmerkmale
Leistungsumfang
Dokumentation
Komponenten
Support
Modellierungsmethode(n)
Schnittstellen
Handhabung/
Komplexität
1908-1613-23
Preis
Installation/Hardware
1 - 390
GP-Tools: Leistungsumfang
Simulation
Modellierung
Realisierung
Repository
Auswertung
1908-1613-23
Überwachung
1 - 391
• Leistungssicht
ARIS: Sichten
... strukturiert alle materiellen und immateriellen Input- und
Outputleistungen, die in den Geschäftsprozess eingebracht
bzw.
in ihm erbracht werden.
• Organisationssicht
... verwendet Organisationselemente. Ihre Beziehungen
zueinander
bilden die Aufbauorganisation.
• Datensicht
... beschreibt die Informationsobjekte und deren Attribute sowie
ihre
1908-1613-23
1 - 393
ARIS-Datenbanken: Übersicht
ARIS Datenbanken
• Einrichtung für einzelne Projekte/Teilprojekte
• User/Berechtigungen je Datenbank
• Datenbanken können separat gesichert / rückgesichert werden
• Import/ Export von Modellen einer Datenbank ist möglich
1908-1613-23
1 - 394
ARIS-Datenbanken: Filter
Einrichtung von „Filtern“ je Datenbank
• projektspezifische Festlegung der verfügbaren
Modelltypen
• projektspezifische Festlegung der verfügbaren
Symbole (Objekte) je Modell
• vordefinierte Filter, z.B. „Gesamtmethode“ oder
„Easy Filter“
1908-1613-23
1 - 395
ARIS-Datenbanken: Gruppenstruktur
Einrichtung von „Gruppen“ je Datenbank
• projektspezifische Strukturierung der Datenbank
• Organisation der Modelle/ Objekte
• Möglichkeit zur Beschränkung von Zugriffsrechten
je Gruppe
• Möglichkeit zur Organisation eines Modellierungsprojektes
1908-1613-23
1 - 396
ARIS-Datenbanken: Modelle und Objekte
Modelle
• unterschiedliche Modelltypen (EPK, ERM, Organigramm etc.)
• Ablage der Modelle in Gruppen der Datenbank
Objekte
• Komponenten der einzelnen Modelle (z.B. Ereignisse,
Funktionen etc.)
• Ein Objekt ist in der Datenbank eindeutig
• Ein Objekt kann von mehreren Modellen genutzt werden!
• Ablage der Objekte in Gruppen der Datenbank (nicht zwingend
in den gleichen Gruppen wie die Modelle)
1908-1613-23
1 - 397
ARIS: Modellierung (I)
1908-1613-23
1 - 398
ARIS: Modellierung (II)
Symbolik
• abhängig vom gewählten Filter
• abhängig vom gewählten Modelltyp
1908-1613-23
1 - 399
ARIS: Modellierung (III)
Kopieren von Objekten
• Definitionskopie =
neues Objekt in der Datenbank mit (zunächst)
gleichen Eigenschaften wie ein bestehendes Objekt
• Ausprägungskopie =
Ausprägung eines bestehenden Datenbankobjektes
1908-1613-23
1 - 400
Übersicht
Geschäftsprozess
Geschäftsprozessmodell
Geschäftsprozessmodellierung
Geschäftsprozessoptimierung
1908-1613-23
1 - 401
Geschäftsprozess
Beispiel: Geschäftsprozess Produktion
Zeit: 4 Tage
Input
Einzelteile
Zeit: 1 Tag
Anfang
Karosseriebau
Output
Produktion
(Wolfsburg)
Zeit: 1 Tag
Lackierung
Auto
Zeit: 2 Tage
Endmontage
Ende
Teilprozesse
1908-1613-23
1 - 402
Geschäftsprozess
Einteilung
Hauptprozess: Kernprozess, erzeugt Wert, Kontakt zu Geschäftspartner
Produktentwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb
Serviceprozess: abgeleiteter Prozess, unterstützt Hauptprozess
Controlling, Personalmanagement, EDV-Abteilung, Rechtsabteilung
1908-1613-23
1 - 403
Geschäftsprozess
Abgrenzung Geschäftsprozess vs. Workflow
Vergleichskriterium
Geschäftsprozess
Workflow
Grundsätzliche
Fragestellung
„WAS“ ist zu tun
„WIE“ ist es zu tun
Zielsetzung
Analyse und Gestaltung von
Arbeitsabläufen im Sinne
gegebener (strategischer) Ziele
Spezifikation der technischen
Ausführung von Arbeitsabläufen
Gestaltungsebene
Konzeptionelle Ebene mit
Verbindung zur
Geschäftsstrategie
Operative Ebene mit Verbindung
zu unterstützender Technologie
Detaillierungsgrad
Grobe Beschreibung von
Arbeitsschritten bzw.
Arbeitsprozessen
Konkretisierung von
Arbeitsschritten hinsichtlich
Arbeitsverfahren sowie
personeller und technologischer
Ressourcen
1908-1613-23
1 - 404
Geschäftsprozessmodell
Zweck
• Hilfsmittel zur Erklärung und Gestaltung realer
Systeme
• Vereinfachung der Wirklichkeit
• Formale oder semiformale Beschreibung eines
Prozesses
• Darstellung verschiedener Aspekte eines
Geschäftsprozesses (Transaktionen, Objekte,
Leistungen, Vorgänge etc.)
1908-1613-23
1 - 405
Geschäftsprozessmodell
Verwendung
• Abgleich/Koordination zwischen verschiedenen
Projekten und Abteilungen
• Dokumentation / Schulung
• Simulation der Zukunft
• Verwendung für eine kontinuierliche
Prozessanpassung
1908-1613-23
1 - 406
Geschäftsprozessmodell
Problem
•
Kein de-facto Standard verfügbar
•
Zunehmende Komplexität der Modelle
•
Verschiedene Erweiterungen der Modelle
•
Keine Kompatibilität zwischen den Modellen
Versuch einer „Quasi-Standardisierung“ durch
„Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM)“
(Prof. Dr. Jörg Becker)
1908-1613-23
1 - 407
Geschäftsprozessmodellierung
Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM)






Richtigkeit
 Syntaktische als auch semantische Richtigkeit
Relevanz
 Auswahl des Objektsystemausschnitts, Nutzeneffekt der Modellverwendung
Wirtschaftlichkeit
 Nutzen von Referenzmodellen
Klarheit
 Graphische Anordnung der Informationsobjekte
Vergleichbarkeit
 Vergleichbarkeit unterschiedlicher Modelle
Systematischer Aufbau
 Einordnung von Modellen in eine Informationssystem-Architektur, die einen
strukturierten Rahmen für unterschiedliche Beschreibungssichten bildet.
1908-1613-23
1 - 408
Geschäftsprozessmodellierung
GoM: Richtigkeit (syntaktisch – Einhaltung der graphischen Regeln)
Beispiel Geschäftsprozess in ARIS:
Organisationseinheit
Bearbeiter
Ereignis
Funktion
Daten
Niederlassung
Sachbearbeiter
Auftrag
eingetroffen
Auftrag
ergänzen
Kundenaufrag
Einkauf
Angestellter
Auftrag
bearbeitet
Auftrag
bearbeiten
Kundenstamm
Vertrieb
Manager
Auftrag
erfaßt
Auftrag
erfassen
Artikel
Klare Zuweisung von Symbolen
1908-1613-23
1 - 409
Geschäftsprozessmodellierung
GoM: Richtigkeit (semantische – Einhaltung der sprachlichen Regeln)
Artikel soll
eingepflegt
werden
Aktions-WE
wurde geprüft
und anschließend erfaßt
Die Buchung
des Artikels ist
durchgeführt
worden
Artikel
gebucht
XOR
XOR
Die Prüfung
des Transportverlaufs findet
statt
Transportverlauf
prüfen
Transportverlauf
geprüft
Die Prüfung hat
stattgefunden
Prozeßmodell unter
Mißachtung der GoM
1908-1613-23
Aktions-WE
geprüft
und erfaßt
Artikel
einpflegen
Prozeßmodell unter
Einhaltung der GoM
1 - 410
Geschäftsprozessmodellierung
GoM: Relevanz – Klare Abgrenzung des relevanten Geschäftsbereiches
Definition des Realweltausschnitts
1908-1613-23
Bestimmung des Modellsystems und
Festlegung des Darstellungsumfangs
1 - 411
Geschäftsprozessmodellierung
GoM: Wirtschaftlichkeit – Nutzung von Referenzmodellen
Branchen-Referenzmodelle:
• Beschreibung von typischen branchenspezifischen
Prozessen und Strukturen („Common Practice“)
• Nutzung im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung
•Geringerer Aufwand im Vergleich zur vollständigen Neumodellierung
•Reduzierung der Gefahr, wichtige Teilbereiche bei der Modellierung zu vergessen
•„Bewährte“ Prozesse haben „Vorbildfunktion“ bei der Erstellung eines Soll-Modells
Prof. Dr. Appelrath
1908-1613-23
1 - 412
Geschäftsprozessmodellierung
GoM: Klarheit – Übersichtliche, logische graphische Darstellung
1
E
1
B
A
2
2
C
C
IIII
II
D
I
3
Ziel
I
D
3
E
A
B
1908-1613-23
1 - 413
Geschäftsprozessmodellierung
GoM: Vergleichbarkeit – Gleicher Ablauf bei unterschiedlichen Methoden
1
Kundenauftrag
eingegangen
Auftragsbeleg
Prüfen, ob
bereits Kunde
Auftragsannahme
2
Kein
Kunde
Kundendaten
aktualisieren
Kunden
anlegen
4
Kundendaten
aktualisiert
Kunden
angelegt
5
ARIS
1908-1613-23
Auftrag
bearbeitet
Auftragsbestätigung
Prüfen, ob
bereits
Kunde
Auftragsannahme
Prüfen, ob
kein Kunde
3
Kunde
Kundenauftrag
anlegen
Kundenauftrag
Kunde
Kundendaten
aktualisieren
Kein Kunde
Kunden
anlegen
Kundendaten aktuell
6
Kundenauftrag
anlegen
Auftragsbestätigung
7
Stufen
Auftrag bearbeitet
Petri-Netz
1 - 414
Geschäftsprozessmodellierung
GoM: Systematischer Aufbau – Möglichkeit der Vernetzung mehrerer Sichten
Artikel
Kunde
Kapazitäten
...
Datensicht
Auftrag
verfolgen
Auftrag
ist eingetroffen
Kundenauftrag
annehmen
Auftrag ist
bestätigt
Produktionsplan erstellen
Abteilung
Sachbearbeiter
...
...
Funktionssicht
Organisationssicht
Ressourcensicht
1908-1613-23
1 - 415
Geschäftsprozessmodellierung
Modellierungsmethoden (eine Auswahl)
Petri-Netz
ARIS
Semantisches Objektmodell
1908-1613-23
1 - 416
Geschäftsprozessmodellierung
Petri-Netze (Carl Adam Petri, 1962)
Stelle C
1
1
Marke
1
1
Stelle A
Transition
A
B
Kante (mit
Kantengewicht)
5
Stelle B
(mit Stellenkapazität)
Transition
•Erzeugen, transportieren oder verändern Dinge oder Objekte
Stelle mit
Stellenkapazität
•Lagern, speichern oder machen Dinge oder Objekte sichtbar
•Stellenkapazitäten geben an, wie viele Objekte maximal gelagert oder gespeichert werden können;
Stellen ohne Kapazitätsangabe implizieren die Kapazität 
Kante
•Stellen kausale Verknüpfungen zwischen den Stellen und Transitionen her
•Kantengewichte geben an, wie viele Objekte bei einem Ereignis produziert bzw. konsumiert werden;
Kanten ohne Gewichtsangabe implizieren das Kantengewicht 1
Marke
•Zeigen den Belegungszustand einer Stelle an
1908-1613-23
1 - 417
Geschäftsprozessmodellierung
Petri-Netze – Beispiel:
15
1
Kiste leer
5
Dose auf Band
1
verpacken
1
Gabelstapler
mit Fahrer
1
1
1
5
Kiste voll
1
transportieren
Kiste im Lager
1
Werker
Legende:
1908-1613-23
Stelle mit
Stellenkapazität
1
Transition
Kante mit
Kantengewicht
Marke
1 - 418