Charla 4 Planeacion Estrategica Institucional

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Transcript Charla 4 Planeacion Estrategica Institucional

Proyecto de Sostenibilidad Financiera Charla 4: Planeación Estratégica Institucional

Ing. Ernesto Muñoz Haro., M.B.A.

Fundamentación

Para sobrevivir en el mercado las organizaciones requieren ventajas competitivas sostenibles, construyendo y traduciendo su en un conjunto planificado necesaria para gestionar y de acciones medir resultados que proporcionen la mantener estrategia claridad

OBJETIVOS

1. Ofrecer un proceso de aprendizaje transformacional, teórico y vivencial, a fin de que los participantes revisen, desarrollen y optimicen su conocimiento acerca de planeación estratégica/operativa .

2. Desarrollar en los participantes habilidades y herramientas que les permitan instalar una Cultura de Planeación en su Organización 3. Ofrecer a los participantes un Plan Modelo capaz de ser implementado de manera inmediata en sus organizaciones

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA

Al finalizar el taller los participantes podrán: • Identificar los pasos necesarios para desarrollar e implementar un proceso de planeación estratégica/operativa.

• Acortar la brecha de la situación actual de la organización o área de gestión, con su destino estratégico, a través de conocer un concepto integrado y aplicado de visión, misión, objetivos, indicadores, metas y proyectos.

• Aplicar en sus funciones gerenciales un Plan Modelo de diseño, ejecución y control de actividades.

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA

Unidad 1. Introducción

• ¿Qué es estrategia/táctica?

• Organización focalizada a la estrategia.

• Elementos claves para la transformación organizacional.

• La planeación como uno de los principios administrativos.

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA

¿Qué es un paradigma?

"Es más fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto" - Albert Einstein.

¿Estrategia?

• • • • • • • • Es crear ajuste entre las actividades de una compañía. (1) Es acople, entre calificaciones y oportunidad, que posiciona a la firma en su ambiente. (2) Es una visión clara y un plan para lograrla.

Es evolución de decisiones internas y eventos externos, que confluyen en consenso para actuar.

Es un proceso de interacción social, basado en creencias y entendimientos compartidos por los miembros de una institución.

Es transformación. (3) Es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. (3) ¿Diferencia entre “Estrategia” y “Táctica”?

(1) Michael Porter (2) Harvard Policy Textbook (3) Henry Mintzberg

Barreras para la implementación estratégica

Solo 10% de las organizaciones ejecutan su estrategia Barreras para la ejecución de estrategias Visión Solo el 5% de la fuerza laboral entiende la estrategia Gente Solo el 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados a la estrategia Gerencia 85% de los equipos gerenciales emplean menos de una hora al mes en estrategia Recursos Solo 40% de empresas vinculan presupuestos y estrategia * Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.

Principios de la organización focalizada en la estrategia

1.

Traducir la estrategia a términos operacionales.

... para lograr que todos puedan entenderla 2. Vincular y alinear la organización alrededor de la estrategia ... esto crea una “línea visual” desde la sala de reuniones de la Junta Directiva hasta la bodega de atrás

3.

Hacer de la estrategia el trabajo de todos

4.

Hacer de la estrategia un proceso continuo ... mediante la contribución personal / individual a la implementación estratégica ... a través de el aprendizaje y la adaptación de la organización 5. Proveer una agenda de cambio ... para que el liderazgo ejecutivo movilice el cambio Dar más tiempo a la brújula que a reloj.

Gerentes tácticos y no estratégicos, importancia en lo urgente y no lo importante.

Las gestión tradicional se enfoca en mediciones financieras, es como ir adelante viendo el pasado y describir al elefante solo topando una de las partes.

La formulación de la estrategia es un proceso de arriba abajo, pero la implementación solamente puede hacerse desde abajo hacia arriba

Liderar Liderar Liderar Liderar Liderar

Elementos clave para la transformación

Apoderar Apoderar Apoderar Apoderar Apoderar Alinear Alinear Alinear Alinear Alinear Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos Plan Acción Plan Acción Plan Acción Plan Acción Plan Acción

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Transformación Confusión Ansiedad Desgaste Frustración Falso Arranque

Transformación

• • •

Administración caótica sin rumbo, visión, misión, valores ni objetivos.

¿Dónde vamos? ¿Cuál es el destino estratégico?

Transformación: Principal objetivo

• ¿Qué es APO? que tiene que ver con planeación estratégica?.

“Si no puedes medirlo, no puedes describirlo, y si no puedes describirlo no puedes manejarlo”.

• Creemos en relaciones causales no casuales.

Sin definiciones… cualquier destino es bueno!

Etapas para transformar la organización 1.

2.

3.

4.

Crea un situación de urgencia que rompa el Statu Quo.

Formar una poderosa coalición directiva.

Crear un visión y comunicarla.

Analizar la situación actual de la organización.

5.

6.

Crear misión, valores centrales y objetivos.

Desarrollar objetivos y metas.

7.

Hacer seguimiento al alcance de objetivos.

8.

Institucionalizar nuevos métodos.

• Racional de plan estratégico/operativo • Escasez de recursos (¿Qué estudia la economía?) • Racional dónde estoy y a dónde voy (proceso estratégico) • Ejemplo: Plan estratégico personal

La planeación como uno de los principios administrativos

Planificar;

escenario.

soñar, objetivos, foda, anticipar, preparar el •

Organizar;

humanos eficiencia.

coordinar ideas, ensamblarlas, recursos económicos, materiales, organigramas, •

Dirigir;

estimular, comunicarse correctamente, liderazgo, recordar metas .

Controlar;

monitoreo del progreso, ver resultados, establecer cambios, controle preventivos no post mortem ¿Qué principio tiene que ver la planeación estratégica/operativa?

Unidad 2. Herramientas y conceptos importantes

• Alineación estratégica organizacional • Visión, misión, valores centrales.

• Diagnóstico situacional.

• FODA • El plan modelo de trabajo • Perspectivas de la organización, temas estratégicos, Objetivos, indicadores, metas, proyectos, responsables.

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA

Planeación Estratégica. El proceso

ES EL PROCESO QUE HACE EL ENLACE ENTRE: Planes Tácticos Operacionales Plan Estratégico ¿QUÉ VAMOS A HACER?

Y ¿CÓMO LO VAMOS A HACER?

El Futuro Deseado Y Diagnóstico de la Situación Actual La Situación Actual ¿DÓNDE ESTAMOS? Y ¿HACIA DÓNDE VAMOS?

La Visión

¿

Qué es?

 ¿Por qué es importante?

 ¿Tiene que ver con un sueño?

 ¿Que diferencias tiene con la misión?

Futuro imaginado

•OGAD •Descripción vívida

Ideología Central

•Valores Centrales •Misión

Visión

• • • • • • • •

La palabra visión ha sido una de las más exageradamente usada y menos comprendida.

Si no sabemos a donde vamos, cualquier destino es bueno…

Importancia a la brújula antes que al reloj.

Conlleva a conocer que elementos esenciales hay que conservar y sobre cuales el futuro hacia el que se debe progresar.

Es una imagen futura de la empresa (normalmente 15 años), no tiene que ver con objetivos a largo plazo.

Es una descripción vívida del destino deseado.

Es una fuente de inspiración para el negocio, de la que se extraen fuerzas en los momentos difíciles.

Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.

Futuro avizorado

Descripciones Vívidas

Henry Ford:

Construiré el automóvil para las grandes multitudes…Será de tan bajo precio que ningún hombre que gane un buen sueldo estará impedido de poseer uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios de la naturaleza…Cuando termine todos podrán comprar uno, y todos tendrán uno. El caballo habrá desaparecido de nuestros caminos, el automóvil será un hecho…(y nosotros daremos) un gran numero de empleos con buenos sueldos.

Winston Churchill:

Hitler sabe que tendrá que acabarnos en esta isla o perder la guerra. Si podemos sostenernos, toda Europa puede liberarse, y la vida en el mundo puede movilizarse hacia tierras amplias y soleadas. Pero si fracasamos, el mundo entero, incluidos los Estados Unidos, incluyendo todo lo que hemos conocido y apreciado, se hundirá en el abismo de una nueva era del oscurantismo, se hará más pospuesto por las luces de ciencias perversas.

siniestro y tal vez Abracemos entonces nuestros deberes y propongámonos que de llegar el Imperio Británico a durar mil años, los hombres de entonces sigan diciendo “aquella fue su mejor hora” .

Enunciados Efectivos de Grandes Metas

Concisos

. Los más simples son los más poderosos (Starbucks: 2000 tiendas en el 2000).

Que apele a todos los allegados

. Debe apelar a todos quienes tengan participación en el éxito de la empresa; •

Consistente con la ideología central.

Sus grandes metas son una traslación hacia adelante del propósito central y los valores centrales de la organización. Lo trascendental de la ideología central debe estar representado en el enunciado; •

Verificable.

Escribirla de modo que se sepa cuando se completó; •

Factible.

Debe estar sólidamente aterrizada en la realidad; •

Inspiracional.

Deseche lo literario y focalícese en crear un enunciado significativo para todos.

Futuro Avizorado. Ejemplos de Visión de empresas líderes Metas Audaces

Ford (principios siglo XX):

Democratizar el automóvil.

Philip Morris (década de los 50)

Acabar con Goliat y llegar a ser el líder de la industria tabacalera, a pesar de las fuerzas sociales contra el cigarrillo. (R.J. Reynolds Tobacco Holdings, Inc):

Sony:

Cambiar la imagen mundial de mala calidad de los productos japoneses; crear el radio transistor de bolsillo.

Disney:

Construir Disneylandia, y hacerlo a nuestra imagen, no los estándares de la industria.

Merck:

Llegar a ser el fabricante de medicinas sobresaliente en el mundo, mediante Investigación y desarrollo masivos y nuevos productos que curen enfermedades.

Matriz para Grandes Metas Audaces Que Apuntan A Un Objetivo Que Cazan Un Modelo

Llegar a ser una empresa de 125.000 millones de dólares al año 2000 (Wal Mart)

Democratizar el automóvil

Sonny, ser la empresa que cambie la imagen de mala calidad japonesa. (Sony 50)

Enemigo Común/ David vs. Goliat Destrozar a adidas (Nike en los 60).

Yamaha wo tsubusu (destrozaremos a Yamaha, Honda 70)

Llegar a ser el Harvard del Oeste (Stanford 40)

Llegar a ser el Nike del sector ciclista (Giro Sports Desing 1986) Transformación Interna Conseguir que esta empresa pase de ser un contratista de defensa a ser la mejor empresa diversificada de tecnología (Rockwell)

Ejercicio práctico Formulación de la Visión.

10 minutos

La Misión

• • • •

¿Qué es?

¿Qué tiene que ver con la guerra?

¿Qué diferencia tiene con la visión?

No debería limitarse a productos, servicios o segmentos de clientes.

• • •

Aplicado en la realidad empresarial:

¿Qué pasó con la empresa JD Feraud Guzmán (2003), luego de 85 años de actividad económica? ¿Cuál creen que era su

misión?

3M no define su misión en base a la creación de adhesivos, sino como “..una constante búsqueda para resolver de manera

innovadora problemas que todavía no han tenido solución. ..”

Formulación de la Misión

El propósito esencial, la razón de ser de la organización.

• Refleja las motivaciones idealistas de las personas que hacen el trabajo en la empresa (día a día).

No solo describe la producción de la organización o los clientes a los que se dirige; refleja el alma de la organización.

• No debe confundirse con estrategias u objetivos, que se alcanzan y varían muchas veces con el tiempo.

No se puede satisfacer completamente un propósito, es como una estrella que sirve de guía en el horizonte. El hecho que no pueda materializarse significa que la organización no nunca puede dejar de estimular el cambio y el progreso

David Packard de HP en 1960.

“…Quiero explicar en primer lugar, por qué existe una empresa. En otras palabras, ¿Por qué estamos aquí?. Creo que muchas personas dan por supuesto, erróneamente, que una empresa existe simplemente para ganar dinero.

Aunque este es un importante resultado de la existencia de la empresa, tenemos que profundizar más y descubrir los verdaderos motivos de nuestra existencia. A medida que lo investiguemos, llegaremos inevitablemente a la conclusión de que le motivo de que un grupo de personas se reúnan y constituyan una institución que denominamos empresa es que quieren ser capaces de lograr colectivamente algo que no pueden conseguir individualmente: quieren hacer una aportación a la sociedad una declaración de intenciones que pueden sonar utópicas, pero son fundamentales…. Uno puede mirar a su alrededor (en general en el entorno empresarial) y ver como hay personas que solo les interesa el dinero, pero la fuerza subyacente suele provenir, en gran medida, del deseo de hacer una cosa: de fabricar un producto,

de ofrecer un servicio: en general, de hacer algo que sea valioso…”

Propósito o Misión

La Razón de Existir de la Compañía

3M:

Resolver de manera innovadora los problemas no resueltos

Fannie Mae:

Democratizar continuamente la posesión de vivienda

Hewlett – Packard:

Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad

Merck:

Preservar y mejorar la vida humana

Nike:

Experimentar la emoción de la competencia, ganando y destrozando a los competidores

Walt Disney:

Hacer feliz a la gente

Una herramienta para construir la Misión

Ejercicio práctico: Formulación de la Misión 10 minutos

Valores Centrales

¿Qué son?

• ¿Para qué sirven?

Si nos penalizarían por tenerlo… ¿Lo seguiríamos haciendo?

• ¿Es la “calidad” un valor central o esencial? Ejemplo: •

¿La innovación?

• Viaje para la poblar la Luna…

Una empresa no cambia valores centrales en base al mercado, si fuere necesario, debería cambiar al mercado para mantenerse fiel a sus valores centrales

Descubrimiento de los Valores Centrales ¿Qué valores centrales trae al trabajo, tan fundamentales que los mantendrá a toda costa?

¿Cómo le describe a su familia los valores centrales que practica en su trabajo, y que espera que ellos practiquen en los de ellos?

¿Si mañana despertara con suficiente dinero para retirarse y vivir cómodamente, mantendría esos valores centrales?

¿Puede avizorar estos valores como válidos cien años más tarde?

¿Quisiera usted que la organización los mantenga, aun siendo una desventaja competitiva?

¿De iniciar una nueva organización en una línea distinta de negocios, qué valores aplicaría usted en ella?

Formulación de los Valores Centrales

• •

Dogmas en los cuales cree firmemente la organización.

Se los mantiene así representen una desventaja competitiva, no son estrategias.

• •

No necesitan justificación de nadie ajeno a la organización.

No provienen del mercado sino de la creencia interna del visionario, por ejemplo imaginación e integridad (The Walt Disney).

• •

No existe un conjunto universalmente apropiado de valores centrales

La clave no radica en qué valores centrales tiene una empresa, sino que tenga esa clase de valores.

Se necesita de pocos valores (entre 3 y 5), si son más hay confusión con prácticas operacionales o estrategias, las mismas que cambian…

Valores Centrales de Compañías Visionarias 3M

Innovación; “ No matarás una idea de nuevo producto”.

Integridad absoluta.

Respeto por la iniciativa individual y el crecimiento personal.

Tolerancia a los errores honestos.

Calidad y confiabilidad de producto.

“Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”

American Express

Servicio heroico a los clientes.

Confiabilidad mundial en el servicio.

Aliento a la iniciativa individual.

Sony

•Experimentar la alegría integral que surge del avance, la aplicación y la innovación de la tecnología que beneficia al publico en general.

•Elevar la cultura japonesa y la situación nacional.

•Ser pioneros – no seguir a otros sino hacer lo imposible.

•Respetar y alentar la habilidad y creatividad de cada individuo.

Valores Centrales de Compañías Visionarias IBM

Dar total consideración al empleado individual Destinar mucho tiempo a hacer feliz a los clientes Caminar la última milla para hacer bien las cosas; perseguir la superioridad en todos nuestros compromisos

Johnson & Johnson

La Compañía existe para “aliviar el dolor y la enfermedad” Tenemos una jerarquía de responsabilidades: primero los clientes, segundo los empleados, tercero la sociedad en general, y cuarto los accionistas Oportunidad y crecimiento individual con base en el mérito Descentralización = Creatividad = Productividad

Ford

Gente como nuestra fuente de energía Productos como resultado de nuestros esfuerzos Utilidades como medio necesario y medición de nuestro éxito Honestidad e integridad básicas

Valores Centrales

• • Defina los valores centrales de su idea de negocio 7 minutos.

¿Dónde estoy?

• • • • • • • Ya definí a dónde quiero ir.

Hay que ser realista en esa definición Hay que ser realista con respecto a mi situación actual y el entorno que me rodea.

Mirar al cielo, pero con “los pies bien puestos sobre la tierra…” La herramienta que puedo utilizar es el FODA ¿Han escuchado sobre su uso y aplicabilidad?

¿Se la puede utilizar en temas personales?

Análisis de Situación o FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

El FODA es una herramienta que permite analizar la situación competitiva de una empresa o de una idea de negocio

DEBILIDADES ANÁLISIS FODA AMENAZAS Visualiza con objetividad cuáles son las:

FortalezasOportunidadesDebilidadesAmenazas

ANÁLISIS DEL AMBIENTE

ANÁLISIS DEL AMBIENTE AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS (no podemos influir) AMBIENTE INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES (se puede ejercer influencia directa)

AMBIENTE EXTERNO

¿QUÉ SON LAS OPORTUNIDADES?

Son ciertos eventos que ocurren o se espera que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la organización , siempre y cuando se las aprovechen.

¿QUÉ SON LAS AMENAZAS?

Son eventos o circunstancias que se están dando o pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la organización; con un enfoque creativo y cuidadosa planeación, pueden minimizarse.

AMBIENTE EXTERNO

Ambiente externo

• Competidores, clientes, gobierno, economía, tecnología, tendencias.

• Incontrolable.

• Hacer planes (éxito Vs. supervivencia).

Ambiente competitivo

• Inmediato • + Controlable • Proveedores, clientes, competidores

AMBIENTE INTERNO

¿QUÉ SON LAS FORTALEZAS?

Representan los principales puntos a favor o aspectos positivos relevantes con los que cuenta la organización entorno .

, que le permitirán aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas de su

¿QUÉ SON LAS DEBILIDADES?

Son aquellas limitaciones que deben mediante acciones concretas, minimizarse o superar de forma que no impidan el avance esperado de la organización.

Fortalezas y debilidades. Por funciones en una organización • • • • • • • • • • Logística.

Operaciones.

Ventas y Marketing.

Recursos Humanos.

Contabilidad y Finanzas.

Sistemas de Información.

Organización.

Dirección Estratégica.

Gestión de Calidad.

Investigación y Desarrollo.

¿Qué aspectos dentro de estas áreas requieren atención o representan un aspecto fuerte que debemos aprovechar?

Oportunidades y Amenazas, ámbitos de impacto Ámbito Gubernamental.

Ámbito Sociocultural.

Ámbito Ecológico.

Ámbito Financiero.

Mercado.

Proveedores.

Sustitutos al producto ofrecido.

¿Cómo podemos apoyarnos en nuestras fortalezas para confrontar la amenazas y aprovechar las oportunidades del ambiente?

Matriz de objetivos en base al FODA

FODA

Debilidad 1 Debilidad 2 Amenaza 1 Amenaza 2

Objetivo Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Proyectos Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3 Iniciativa 4

Ejercicio FODA

• • Realice un foda de su idea de negocios Organice su análisis en: • • • • Fortalezas.

Debilidades.

Oportunidades.

Amenazas.

• • • Utilice en un inicio Lluvia de ideas.

Luego valore y mantenga al menos 3 a5 temas importantes en cada categoría.

Tiempo 15 minutos

Proceso lógico de un plan estratégico

Definir; Visión, misión, valores centrales Realizar un análisis FODA Establecer objetivos en base a las debilidades y amenazas

Punto de partida para definir objetivos

Un gerente general le pide al gerente de ventas que incremente las ventas. ¿Es suficiente este requerimiento?

• • • • ¿Qué son objetivos?

¿Qué son metas?

¿Qué son indicadores?

¿Qué son proyectos?

Supongamos que decide participar en la competencia “Ultimas Noticias Quito 15 Km”… ¿Cuál sería su plan estratégico?, ¿Partiría de su situación actual para definir objetivos?

D1 D2 A1 A2

Tablero de Mando integral en una organización o al inicio de un proyecto

Objetivos Indicador A01 Metas A02 A03 Proyectos

Objetivo Prop ó sito de los Objetivos Indicador Meta VISIÓN Proyectos US $ 500K Proyecto 2 Proyecto 3 Aumentar capacidad de ventas Ingreso trimestral por ventas US $ 500K FODA La estrategia debe lograrlo, es crítico para el éxito ¿Cómo se va a medir y rastrear el avance?

Desempeño o tasa de mejora necesaria Proyecto 1 47

Los Objetivos

Los objetivos son

enunciados de acción

que clarifican cómo vamos a implementar la estrategia.

• • • • • • Cuentan la historia de la estrategia.

Reflejan un pensamiento sistemático/lógico.

Tienen que ser ejecutables (basados en verbos).

Número razonable.

Vinculables, mutuamente logrables.

Debe haber consenso en la organización.

Los objetivos son una

cadena vinculada de prioridades

estrategia que nos llevan hacia la Verbo + Sustantivo + Adjetivo = acción + resultado + descripción) • • • • Ejemplos: Lograr inversiones de máximo desempeño Desarrollar una fuerza laboral de clase mundial Crear una administración a prueba de balas Plantee un objetivo… 48

¿Bajo qué perspectivas podemos agrupar los objetivos? El Modelo de Kaplan y Norton* ¿Qué resultados esperan nuestros accionistas?

Perspectiva financiera Objetivos Mediciones Metas Iniciativas ¿Cuáles son los factores de satisfacción de nuestros clientes?

Perspectiva de clientes Objetivos Mediciones Metas Iniciativas Visión y Estrategia ¿En que procesos del negocio debemos ser excelentes para cumplir con accionistas y clientes?

Perspectiva de procesos Objetivos Mediciones Metas Iniciativas Perspectiva de aprendizaje ¿Qué competencias debemos adquirir para la excelencia en los procesos?

Objetivos Mediciones Metas Iniciativas * Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.

Ejercicio de interiorización

• • Plantee 5 objetivos en base a el análisis FODA realizado 10 min

Las Mediciones o indicadores

Objetivo Prop ó sito de los indicadores Indicador Meta Proyectos US $ 500K VISIÓN Proyecto 3 Proyecto 2 Aumentar capacidad de ventas Ingreso trimestral por ventas US $ 500K FODA La estrategia debe lograrlo, es crítico para el éxito ¿Cómo se va a medir y rastrear el avance?

Desempeño o tasa de mejora necesaria Proyecto 1 52

Las Mediciones

• • • • • • •

Los objetivos responden a lo que la estrategia debe lograr y es crítico para el éxito.

Las mediciones corresponden a ¿Cómo se va a medir y rastrear el avance?

Utilizar mediciones existentes.

Una vez definidas, de ser necesario, ajustar los objetivos para asegurar la precisión.

Las mediciones funcionan como una herramienta para generar el comportamiento deseado.

Dan a los individuos el direccionamiento respecto de cómo aportar al cumplimiento de la estrategia de la organización.

Las personas responden a lo que inspeccionamos, no a lo que decimos que esperamos.

Clases de mediciones de la estrategia -Causales y de efecto

Mediciones de Resultados (Efecto) Propósito

Enfoque en resultados de desempeño al término de un período.

Ejemplos

Ventas del año Participación de mercado Rendimiento

Fortalezas

Generalmente objetivas y fáciles de obtener

Problemas

Las mediciones de resultados reflejan lo pasado

no

actividades o decisiones actuales

Mediciones de Inductores (Causales) Propósito

Miden procesos, actividades y comportamientos intermedios

Ejemplos

Horas utilizadas con cliente Mezcla de ventas

Fortalezas

De naturaleza predictiva Permiten a las organizaciones ajustar comportamientos y desempeño

Problemas

Basadas en la hipótesis de causa-efecto de la estrategia La obtención de datos de respaldo frecuentemente presenta dificultades

Ejercicio práctico

• • Desarrolle indicadores para los objetivos planteados Utilizar indicadores comunes, pida ayuda al facilitador.

Prop ó sito de las Metas Objetivo Indicador Meta Aumentar capacidad de ventas Ingreso trimestral por ventas US $ 500K FODA La estrategia debe lograrlo, es crítico para el éxito ¿Cómo se va a medir y rastrear el avance?

Desempeño o tasa de mejora necesaria Proyectos US $ 500K VISIÓN Proyecto 3 Proyecto 2 Proyecto 1 56

Las Metas

Fijan y comunican el nivel de desempeño esperado en la organización.

• Enfocan a la organización hacia el mejoramiento.

Los colaboradores se enfocan más claramente cuando se da una meta cuantificable, evitan subjetividad.

• Enlazan los propósitos de los individuos y departamentos y la estrategia de la organización. Deben conocer el desempeño esperado para asegurar el éxito de la estrategia organizacional.

Buscan consistencia entre objetivos, mediciones y metas.

La metas deben ser logrables con un esfuerzo adicional (logrables, pero requiriendo creatividad para cambiar lo que siempre se ha hecho)

Tipos de metas

Puede ser definida como una representación cuantitativa de la medición de desempeño en algún punto en el futuro (nuestro nivel de desempeño futuro)

Metas de Largo Plazo: Grandes Metas Audaces

Meta que remece dramáticamente a la organización mediante un desafío monumental, imposible de lograr con las operaciones usuales. Necesita grandes esfuerzos, a 10 o hasta 30 años.

Metas de Mediano Plazo: Metas Esforzadas

Esencialmente es la apertura de la Gran Meta Audaz en sus componentes. Generalmente establecidas a tres/ cinco años adelante, y representan cambios importantes.

Metas de Corto Plazo : Metas Incrementales

Generalmente metas a un año plazo, parte de una serie incremental que lleva a las metas esforzadas y las grandes metas audaces

Ejercicio práctico

• • Desarrolle metas para los indicadores planteados Si no tiene cifras o históricos, invente creativamente metas

Relación entre proyectos y objetivos

No solo basta con plantear objetivos, las cosas no cambian por si solas, se necesita entrar en acción, pasar de los estratégico a lo operativo. Plan operativo Objetivos Indicador A01 Metas A02 A03 Proyectos D1 D2 A1 A2

Prop ó sito de los Proyectos Objetivo Indicador Aumentar capacidad de ventas Ingreso trimestral por ventas Meta US $ 500K FODA La estrategia debe lograrlo, es crítico para el éxito ¿Cómo se va a medir y rastrear el avance?

Desempeño o tasa de mejora necesaria Proyectos US $ 500K VISIÓN Proyecto 3 Proyecto 2 Proyecto 1 ¿Cómo hago que suceda el objetivo?

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Iniciativas/proyectos

Plan táctico/operativo.

• Una iniciativa estratégica es un “proyecto de intervención” con el propósito de cerrar la brecha de desempeño respecto del objetivo.

• El inventario de iniciativas, su mapeo y priorización tienen lugar inmediatamente antes que el plan de implementación. • • Permiten alinear los recursos (personal, tiempo, dinero, equipo, etc.) con el direccionamiento.

Va a terminar en un Gantt de ejecución.

Iniciativas/proyectos

En resumen: Los objetivos, mediciones, metas e iniciativas trabajan en conjunto para lograr el destino estratégico.

• • Los objetivos articulan la estrategia; Las mediciones y metas permiten comunicar los niveles de desempeño esperados, y medir el progreso hacia el logro; • Las iniciativas o proyectos ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el esperado.

Iniciativas-proyectos. Plan operativo. Gantt de seguimiento Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3 Iniciativa 4 Resp.

EM RP JC JS 1 2

mes

3 4 5 6

Ejercicio práctico

• • • Desarrolle proyectos para los objetivos planteados Desarrolle un Gantt de ejecución Si no tiene información, sea creativo para que el ejercicio le ayude a interiorizar los contenidos presentados.

Anexos

Mediciones Financieras Usadas Comúnmente • Activos totales • Activos totales por empleado • Utilidades como % de Activos Totales • Retorno sobre Activos Netos • Retorno sobre Activos Totales • Ingresos/ Activos Totales • Margen Bruto • Ingresos Netos • Utilidad como % de ventas • Utilidad por empleado • Ingresos • Ingresos por nuevos productos • Ingresos por empleado • Retorno sobre patrimonio (ROE) • Retorno sobre capital empleado (ROCE) • Retorno sobre la inversión • Valor económico agregado (EVA) • Valor de mercado agregado (MVA) • Valor agregado por empleado • Tasa de crecimiento compuesto • Dividendos • Valor de mercado • Precio por acción • Mezcla de accionistas • Lealtad de accionistas • Flujo de caja • Costos totales • Calificación de crédito • Deuda • Deuda sobre patrimonio • Rotación de intereses ganados • Días de venta por cobrar • Rotación de cuentas por cobrar • Días en cuentas por pagar • Días de inventario • Tasa de rotación de inventarios

Mediciones Para la Perspectiva de Clientes Excelencia Operacional Concepto Precio Selección Descripción Estas compañías tienen como centro focal la búsqueda incesante de precios bajos en comparación a sus competidores. Los clientes de estas compañías no esperan de ellas variedad completa de los productos existentes, pues esto seria contravenir su “fórmula ” de éxito. Pero el manejo de inventarios es crítico, y por lo tanto hacen mediciones de “disponibilidad”, “rotación” y “faltantes” Conveniencia Estas compañías eliminan los costos que no agregan valor, sean tangibles o intangibles. Una medición típica es la de “quejas de los clientes” Cero Defectos Los clientes de estas compañías esperan no encontrar errores en los productos o servicios. Se deben entonces monitorear los “defectos de fabricación” y “errores de servicio” Crecimiento El liderazgo en valor es sagrado para estas compañías, que han desarrollado una fórmula ganadora y esperan ver el “crecimiento en los segmentos seleccionados” como prueba de su éxito

Mediciones Para la Perspectiva de Clientes Relación Cercana con los Clientes Concepto Conocimiento de clientes Soluciones ofrecidas Penetración Datos sobre clientes Cultura de logro de éxito Relaciones de largo plazo Descripción Estas compañías necesitan conocer profunda y detalladamente a sus clientes. “Horas de entrenamiento en los productos del cliente” puede ser una medicion. Las soluciones que ofrecen son la razón principal para la lealtad de estos clientes, debiendo medir el “numero de soluciones ofrecidas por cliente” En conexión con lo anterior, necesitan penetrar profundamente en la organización del cliente y medir “participacion del gasto total de los clientes” Para ofrecer soluciones necesitan amplia información sobre la clientela y miden ”porcentaje de empleados con acceso a datos de sus clientes” Los empleados de estas compañías sienten tener éxito cuando sus clientes lo tienen. Los premios o reconocimientos otorgados por la clientela son una medición apreciada en estos casos.

Estas compañías construyen relaciones de largo aliento. La venta marca el principio de la relación. Una medida puede ser la cantidad de personal asignado en las instalaciones de los clientes.

Muestra de Mediciones de Clientes •Satisfacción •Lealtad •Participación de mercado •Quejas •Quejas resueltas al primer contacto •Tasa de retorno •Tiempo de respuesta •Precio directo •Precio en relación a la competencia •Costo total para el cliente •Duración promedio de la relación •Clientes perdidos •Retención de clientes •Tasa de adquisición de clientes •Porcentaje de ventas a nuevos clientes •Numero de clientes •Ventas anuales por cliente •Visitas efectivas (ventas/ contactos) •Visitas de los clientes a la compañía •Horas empleadas con clientes •Costo de mercadeo como %/ ventas •Cantidad de avisos colocados •Cantidad de propuestas realizadas •Reconocimiento de marca •Tasa de respuesta •Exposiciones atendidas •Volumen de ventas •Participación en la inversión publicitaria •Ventas por canal •Tamaño promedio de cliente •Cantidad de clientes por empleado •Gastos de servicio (al cliente) por cliente •Rentabilidad por cliente •Frecuencia (numero de transacciones)

Mediciones de Procesos Internos Concepto Focalización en servicio al cliente Excelencia operativa Liderazgo de producto Descripción Proveyendo una mezcla superior de servicios, sin paralelo, la organización que focalizada en servicio al cliente se habilita para cultivar relaciones de largo plazo. El acceso a información crítica es fuerza motriz para esta propuesta. • • • Medición de la medirse: • • cadena de suministro. La cadena de suministro puede Asegurando consistencia con la estrategia y la propuesta de valor Entendiendo verdaderamente las necesidades de los clientes Conociendo los costos Tomando una actitud de “procesos” Focalizándose en mediciones clave El principal proceso de la compañía líder en productos es la innovación. La medición de los procesos de innovación incluye: • Rastreo del éxito Nuevos productos por periodo • Rastreo del fracaso – Admitir y abandonar • Aprendizaje de los usuarios innovadores – Aprovechar sus ideas • Trabajar en equipo – • Desarrolle canales Los resultados de los equipos son mejores – Para lograr un flujo constante de nuevas ideas

Mediciones de Procesos Internos •Costo promedio por transacción •Entrega a tiempo •Ciclo de entrega promedio •Rotación de inventarios •Gastos de investigación y desarrollo •Patentes en trámite •Edad promedio de las patentes •Tasa de nuevos productos sobre el total •Falta de existencia de productos •Tasa de utilización de mano de obra •Tiempo de respuesta a requerimientos •Porcentaje de defectuosos •Reprocesos •Base de datos disponible de clientes •Punto de equilibrio temporal •Mejora del ciclo temporal •Mejoramiento continuo •Reclamo de garantías •Identificación de usuarios líderes •Productos y servicios en los canales •Tasa interna de retorno de nuevos proyectos •Reducción de desperdicios •Utilización de espacio •Frecuencia de devoluciones •Recesos de producción •Precisión de la planeación •Tiempo de desarrollo de nuevos productos •Nuevos productos introducidos •Cantidad de historias positivas de medios

Mediciones de Aprendizaje y Crecimiento de los Empleados •Participación de empleados en asociaciones profesionales o del negocio •Inversión en entrenamiento por cliente •Promedio de años de servicio •Porcentaje de empleados con pos grados •Numero de empleados con entrenamiento cruzado •Ausentismo •Tasa de rotación •Sugerencias de empleados •Satisfacción de los empleados •Participación en plan de opciones •Tiempo perdido por accidentes •Valor agregado por empleado •Índice de motivación •Cantidad de solicitudes de empleo pendientes •Tasa de diversidad •Índice de apoderamiento •Calidad del ambiente de trabajo •Tasa de comunicación interna •Productividad por empleado •Cantidad de Cuadros de Mando producidos •Promoción de salud •Horas de entrenamiento •Tasa de cubrimiento de competencias •Logro de metas personales •Terminación oportuna de las evaluaciones de desempeñó •Desarrollo de liderazgo •Plan de comunicación •Accidentes informados •Porcentaje de computadores/ empleados •Tasa de información estratégica •Asignaciones tras-funcionales •Gerencia del conocimiento •Violaciones éticas