Transcript Relevantietypologie doelgerichte

Relevantietypologie
Doelgerichte en ongerichte concern
1
Achtergronden relevantietypologie
•
De relevantietypologie omvat referentiemodellen voor
managementinformatie.
•
De relevantietypologie bestaat uit vijf varianten die ieder zowel een
positieve als een negatieve verschijningsvorm kunnen hebben. In
negatieve varianten is sprake van een verminderde beheersbaarheid.
•
Ter bepaling van de gewenste managementinformatie zal de
relevantietypologie altijd in samenhang met de proces en
betrouwbaarheidstypologie van Starreveld dienen te worden beschouwd.
Deze proces en betrouwbaarheidstypologie vormt een uitwerking van het
midden van het tolmodel.
2
Relevantietypologie
Positieve varianten
Negatieve varianten
Charismatische organisaties
Pionier
Zwerver
Bureaucratieën!
Doelgerichte bureaucratie
Ongerichte bureaucratie
Concerns: dit college!
Doelgericht concern
Ongericht concern
Professionele organisaties
Maatschappelijke professional
Eenzijdige professionals
Netwerk organisaties
Maatschappelijk netwerk
Eenzijdig netwerk
3
Korte omschrijving
1. Doelgerichte concern. Een holding met
verschillende doelgerichte bureaucratieën (op
efficiëntie gerichte organisatie met een
functionele taakverdeling).
2. Ongerichte concern. De tegenhanger van het
doelgerichte bureaucratie. Organisatie waarbij er
groot wantrouwen bestaat tussen de holding en
de divisies en waarbij divisies kenmerken
vertonen van ongerichte bureaucratieën.
4
Doelgerichte concern
Kenmerken
1.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie
1.2 Structuur
1.3 Processen
1.4 Managementstijl
1.5 Cultuur
Gevolgen voor de managementinformatie
1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie
5
• Invoegen figuur doelgerichte concern
6
7
Voorbeeld Veevoederconcern
• produceert jaarlijks ongeveer 20 miljoen ton
runder-, varkens- en pluimveevoer
• tiental divisies in Noord- en Zuid-Amerika en in
Europa (doelgerichte bureaucratieën)
• hoofdkantoor is gevestigd in Rotterdam
8
9
1.1 Bovenkant van de tol bij doelgerichte
concern
• De nadruk ligt op de financieel-economische
doelstellingen te bereiken door efficiëntie en
schaalvoordelen.
• Is formeel en in detail uitgewerkt door de
holding en vastgelegd.
• Vaste door de holding voorgeschreven
begrotingssystematiek.
10
Toepassing Veevoederconcern
De Raad van Bestuur heeft voor de komende jaren
de volgende doelstellingen geformuleerd:
• een jaarlijkse winstgroei van 8%
• een daling van de productie- en verkoopkosten
van 5% per jaar
• verbetering van de klanttevredenheid van een 7
naar een 8 (op een 10-puntsschaal) in de
komende 3 jaar
11
1.2 Structuur bij een doelgericht
concern
• Divisiestructuur met een holding.
Veevoederconcern heeft een tiental divisies.
• De divisies vertonen kenmerken van
machinebureaucratieën die een eigen
winstverantwoordelijkheid hebben.
12
1.3 Processen bij een doelgericht
concern
• De overwegend standaardprocessen binnen
de divisies worden beheerst en in grote
herhalingsfrequentie uitgevoerd.
Veevoederfabrieken hebben kenmerken van
massaproductie.
13
1.4 Managementstijl bij het
doelgerichte concern
• Teammanager. Manager probeert de
medewerkers als team te managen en
waardering is op basis van de bijdrage aan het
team.
• Er kan sprake zijn van relatief losse delegatie
vanuit de holding. Dit is mogelijk omdat de
divisies vertrouwen hebben in de concernstaf
en vertrouwen krijgen van de concernstaf.
14
Strakke delegatie
Losse delegatie
Gedetailleerde rapportage
Rapportage op hoofdlijnen
Hoge frequentie van rapportages
Lage frequentie
Prognoses spelen prominente rol
Nadruk ligt op al dan niet behalen
van gewenst eindresultaat
Gericht op input, throughput en
Vooral gericht op output
output
15
1.5 Cultuur bij doelgerichte concern
• Ontologische cultuur:
- gedreven door financieel-economische door
de holding bepaalde overwegingen,
- sterk procedureel,
- standaardisatie,
- beloning op basis van standaard salarisschalen
die binnen het gehele concern worden
gehanteerd.
16
1.6 Vorm en inhoud van de
managementinformatie
managementinformatie
bij pionier
• Formele managementinformatie:
- rapportages volgens standaard formaat door de holding
bepaald
- hebben een hoge frequentie,
- Zijn gedetailleerd,
- gericht op het bereiken van efficiëntie en financieeleconomische doelstellingen.
- Binnen de divisies vergelijkbaar met doelgerichte
bureaucratie.
• Informele managementinformatie is relatief onbelangrijk.
17
Onderdeel van de rapportageset voor
RvB
Informatie-element
Rubricering
Frequentie
Productieresultaat
Per divisie
Per maand
Per divisie
Per maand
Bedrijfsresultaat
Per divisie
Per maand
Return on Investment:
Per Divisie
Per maand
(efficiëntie, uitval, afval
en bezetting)
Ontwikkeling overige
kosten (per kostensoort,
waaronder
verkoopkosten)
(bedrijfsresultaat)/
(waarde activa – waarde
passiva)
18
Ongerichte concern
• Is een divisieorganisatie waarvan de bovenkant
van de tol (de richting waar het heen moet) niet
goed is uitgewerkt.
• De concernstaf trekt meer de macht naar zich toe
en vaardigt vele schijnbaar onredelijke regels en
procedures uit.
• Een organisatie kan niet lang een ongericht
concern blijven maar zal zich moeten
doorontwikkelen tot een positieve variant uit de
relevantietypologie. “Gaan we samen verder of
ieder zijns weegs?”
19
• Figuur ongerichte concern invoegen.
20
21
Ongerichte concern
Kenmerken
2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie
2.2 Structuur
2.3 Processen
2.4 Managementstijl
2.5 Cultuur
Gevolgen voor de managementinformatie
2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie
22
Voorbeeld: Volt 2000
• Volt 2000 is een dienstverlenende
onderneming in de energiesector
• Staforganen hebben grote invloed
• Strategie is niet helder, onderneming heeft
bijna monopolie positie
• Volt 2000 heeft een politiek georiënteerde
cultuur
23
24
2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische
succesfactoren en strategie
• Zijn onduidelijk en niet in evenwicht.
• Vaak is een overdreven nadruk op efficiency
waarbij effectiviteit uit het oog wordt
verloren.
25
2.2 Structuur
Blijft gelijk aan doelgerichte concern:
• Divisiestructuur met een holding.
• De divisies vertonen kenmerken van
machinebureaucratieën die een eigen
winstverantwoordelijkheid hebben
• Concernstaf lijkt steeds meer te groeien!
26
2.3 Processen
• Zijn nu moeilijk beheersbaar.
• Uiteraard verandert de aard van de processen
niet:
- overwegend standaardprocessen in een grote
herhalingsfrequentie.
27
2.4 Managementstijl
• Vooral op holdingniveau vinden er allerlei
politieke spelletjes plaats waarvan de uitkomst
voor de divisies moeilijk te is in te schatten en te
begrijpen.(politiek manager).
• Er moeten voortdurend brandjes geblust worden.
Wat moeilijk gaat omdat de organisatie zeer
inflexibel is (real-time manager).
• Tight control: zonder in control te zijn, maar regel
is regel!
28
29
2.5 Cultuur
• Substantialistisch:
- afstandelijkheid tussen holding en divisies;
- procedures lijken vooral een machtspolitieke
achtergrond te hebben en leiden vaak tot
versterking van de positie van de concernstaf;
- voorgestelde veranderingen vanuit divisies
worden als persoonlijke aanvallen beschouwd;
- veel medewerkers zijn overspannen of ziek.
Groot verloop onder het divisiemanagement.
30
2.6 Vorm en inhoud van de
managementinformatie
• Formele managementinformatie is voornamelijk op kosten
georiënteerd. Vaak weinig betrouwbaar. Meestal meer
gedetailleerd dan bij het doelgerichte concern door de eisen vanuit
de concernstaf.
• Aangezien de bovenkant van de tol onduidelijk is, levert deze geen
impuls voor het verstrekken van managementinformatie.
• Informele managementinformatie ten dienste van persoonlijke
doelen wordt steeds belangrijker t.o.v. de doelgerichte
bureaucratie. Wie heeft invloed op de Raad van bestuur? De
standaardrapportages worden als weinig zinvol beschouwd.
31
Toepassing Volt 2000
De centrale staven hebben dikwijls zeer
gedetailleerde ad hoc vragen en
informatiebehoeften. Deze behoeften gaan
veel verder dan de wat het
divisiemanagement wil tonen aan het concern
en leiden bij de divisie altijd tot de nodige
commotie.
32
Migratiemogelijkheden ongericht
concern
33
Toepassing Volt 2000
Het ligt het meest voor de hand dat Volt 2000
zich tot doelgericht concern moet ontwikkelen.
34
Samenvatting
To lf a c t o r
D o e l g e ri c h t e c o n c e rn
O n g e ri c h t e c o n c e rn
M is s ie , d o e le n , s t r a t e g ie
e n KS F ’e n
F in a n c ie e l e c o n o m is c h
O n d u id e lijk
S tru c tu u r
P r o d u c t , D iv is ie s t r u c t u u r ,
R e s u lt a a t /in v e s t e r in g ,
S ta f
P r o d u c t , D iv is ie s t r u c t u u r ,
Ko s t e n & o p b r e n g s t e n c e n tra , S ta f
Pro ce s s e n
S ta n d a a rd , Be h e e rs t,
Va r ia b e l
S t a n d a a r d , N ie t b e h e e r s t ,
Va r ia b e l
M a n a g e m e n t s t ijl
Te a m m a n a g e r
S t r a k k e o f lo s s e d e le g a t ie
P o lit ie k m a n a g e r / R e a lt im e m a n a g e r
S t r a k k e d e le g a t ie
C u lt u u r
O n t o lo g is c h
S u b s t a n t ia lis t is c h
35