Transcript risorse chiave per conseguire il vantaggio competitivo

Caso CATERPILLAR
Andri S., Armelli F., Barco A.,
Chiarello A., Ciriello C., Drago D.
Rendicontazione e Controllo delle Risorse Immateriali
LA STORIA
dal 1890 al 1950
1890
1904
1906
1915
1925
1931
1942
LA STORIA
dal 1950 al 2000
1950
1963
1981-83
Dal 1985
LA STORIA
Il 3° millennio
2003
2006
L’OFFERTA
MACCHINE PER MOVIMENTO TERRA,
MACCHINARI DI CANTIERE E PER LA
MOVIMENTAZIONE DI MATERIALI:
• Escavatori
• Bulldozer
• Livellatrici
• Pale
• Trattori fuoristrada
• Dumper con ruote o cingolati
PEZZI DI RICAMBIO E ACCESSORI
venduti al momento dell’acquisto della
macchina
(35-40% dei ricavi)
MOTORI
per macchine movimento terra e
macchinari di cantiere, per autocarri e
per applicazioni in diversi settori, tra cui
quello nautico, agricolo, industriale e
sistemi per la produzione di energia
elettrica.
CARATTERISTICHE DEL SETTORE
POTENZIALI
ENTRANTI
FORNITORI
CONCORRENTI
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
CLIENTI
CLIENTI
Segmetazione per settore
10%
60%
30%
Settore minerario
Settore costruzioni
Settore agricolo
CLIENTI
Segmentazione per area geografica
Confronto distribuzione vendite 1977- 1981
11%
5%
10%
44%
13%
6%
1977
1981
10%
49%
10% 7%
15%
20%
Stati Uniti
Africa e Medio Oriente
Asia e Pacifico
America Latina
Canada
Europa
Dati in milioni di dollari
Caterpillar esporta maggiormente nel Terzo Mondo
Possibilità di sviluppo
(infrastrutture, edifici…)
investimenti per l’apertura
di miniere
FORNITORI
INTEGRAZIONE A MONTE con i propri fornitori
nel campo dei componenti  il 90% dei
componenti sono prodotti internamente

alcuni paesi in via di sviluppo (Messico,
Brasile, India, Argentina) imposero la
realizzazione delle macchine
movimento terra a livello locale
POTENZIALI ENTRANTI
BARRIERE ALL’ENTRATA:
• Economie di scala
• Prodotti di qualità
• Posizione competitiva
• Forza del marchio già esistente
• Fidelizzazione e formazione dei distributori
• Garanzia di valida assistenza post- vendita
• Più facile accesso ai canali distributivi
CONCORRENTI
QUOTE DI MERCATO DEL SETTORE: LEADER E FOLLOWERS
1971
1972
1973
1974
1975
1976
56%
56%
53%
53%
54,4%
56,1%
53,6%
51,9%
50%
53,3%
Komatsu
10,3%
10,9%
11,6%
9%
9,2%
11,3%
11,8%
14,3%
14,8%
15,2%
J.I.Case
6,7%
6,9%
8,9%
8,3%
7,2%
7,4%
8,5%
9,4%
10,5%
10,3%
Fiat – Allis
4,3%
4%
3,8%
7,3%
7,7%
6,3%
6,5%
6,1%
5,8%
5,7%
Deere
5,8%
6,2%
6,3%
6,1%
4,7%
5,2%
6,6%
6,7%
7,1%
6,6%
International
Harvester
11%
10%
10,1%
9,7%
10%
7,6%
7,2%
6,6%
7,1%
5,1%
Clark
5,9%
6%
6,3%
6,6%
6,8%
6,1%
5,8%
5%
4,7%
3,8%
Caterpillar
1977
1978
1979
1980
Quote di mercato per singolo prodotto
LEADERSHIP
QUOTA DI MERCATO CONSISTENTE
LA FORMULA IMPRENDITORIALE
Strategia
s
competitiva
Struttura
organizzativa
Strategia
economicofinanziaria
Strategia
sociale
STRATEGIA COMPETITIVA
Vantaggio di differenziazione:
Orientamento alla qualità
Innovazione continua
Distribuzione capillare (contratti
di licenza esclusiva per linea di
prodotto)
Servizi di assistenza post-vendita
“Sperimentazione per
imitazione”
Acquisizioni e partecipazioni
strategiche (limiti legali)
Miglioramento continuo del
prodotto e dei canali di marketing
Diversificazione per via esterna
Vantaggio di
costo:
Integrazione verticale a
monte
Integrazione orizzontali
(Mitsubishi)
STRATEGIA SOCIALE
Collaborazione con i
governi
Sostegno finanziario ai
distributori
Localizzazione impianti
in base alla vicinanza a
certi clienti
Corsi di formazione per
distributori,dipendenti
e dimostrazioni
prodotto per i clienti
Strategia di riservatezza
verso i media
Salari elevati e
benessere economico
della comunità
Carta dei principi
“Caterpillar Cod of
Worldwide Business
Conduct”
Politiche di sostenibilità
ambientale
Definizione di obiettivi
e strategie con clienti e
fornitori
STRATEGIA ORGANIZZATIVA
Percorsi di formazione
e di crescita
manageriale interna
Struttura manageriale
semplice
(comunicazione
informale)
Clima favorevole
nell’ambiente
lavorativo
Cultura da “club
privato
STRATEGIA ECONOMICO-FINANZIARIA
Strategia finanziaria prudente
Forte reinvestimento degli utili
Investimenti continui in tecnologia e produzione
Sostegno finanziario ai distributori
Elevate giacenze di magazzino per scorta
Applicazione di prezzi più elevati rispetto ai concorrenti
RISORSE CHIAVE PER CONSEGUIRE IL VANTAGGIO COMPETITIVO
Conoscenze
Patrimonio
tecnico
industriale
Patrimonio
commerciale
Coesione del
personale
Credibilita’
•Saper fare ogni cosa
•Selezione accurata
•Prodotti di alta
in modo migliore degli
altri concorrenti
•Efficiente
programmazione
•Gestione
computerizzata scorte
•Professionalità
produttiva, alta qualità
prodotti
•Integrazione
verticale:
- mat prime
- motori
personale
•Responsabilità
individuale, rapporti
informali e
collaborativi
qualità (prezzi alti) e
ottima fornitura pezzi
di ricambio
•Assistenza diretta e
•Distribuzione
•Marchio di successo
servizi post-vendita in
tempo reale
capillare a livello
internazionale
•Sostegno finanziario
e formazione rete
distributori
•Fedeltà clienti
Conoscenze
Coesione del
personale
Credibilità
•Manager spesso in
•Cultura del”Club
•Innovazione continua
viaggio, apporto di
conoscenze
•Visione di lungo
periodo
privato”
•Management molto
unito
•Posizione di
Patrimonio
finanziario
•Reinvestimento utili
•Sostegno finanziario
•Basso indebitamento
Patrimonio
sociale
•Collaborazione con
•Spirito di sqaudra
•Impegno nel rispetto
governi esteri
•Cultura del”Club
privato”
•Strategie di sviluppo
della carta dei principi
CCWB e piano OCSE
Patrimonio
manageriale
leadership basata su
conoscenze
specifiche e
approfondite
•Crescita e formazione
interna
distributori
con clienti e fornitori
ANALISI ECONOMICO – FINANZIARIA
INDICI DI REDITTIVITÀ
RIDUZIONE ROI -> ROS:
peggior RO dovuto
all’innalzamento dei costi di
produzione e delle spese G&A.
RIDUZIONE ROI -> ROT:
diminuzione del fatturato ma soprattutto da un
consistente aumento dell’attivo patrimoniale (attività
correnti e rimanenze)
ANALISI DI EFFICIENZA
Aumento non proporzionale del costo delle materie prime (10%) rispetto a quello del
fatturato netto (5%).
i costi di produzione rappresentano la quasi totalità dei costi
l’attivo immobilizzato è aumentato più che proporzionalmente rispetto al totale attivo durante l’anno 1979.
VISIONE DEL FUTURO
Leadership mondiale
per ogni linea di
prodotto
Catena di
approvvigionamento di
alto livello
Prodotti e servizi in
ottica di sostenibilità
sociale e ambientale
Modello organizzativo:
spirito di squadra per
tradurre i valori in
azioni
Sistema distributivo
efficace -> successo
dei clienti!
Prestazioni finanziarie
vantaggiose per gli
azionisti