Transcript Una Visión Global de las Operaciones

Una Visión Global de las
Operaciones
Prof. Ana Delia Trujillo-Jiménez
Univ. Interamericana de PR
Recinto de Fajardo
Gerencia de Operaciones (BADM 4800
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Material Examen 1
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• El Administrador de Operaciones actual debe
de tener una visión global de la estrategia de
operaciones.
• El rápido crecimiento del comercio mundial y
de los mercados emergentes, significa que
deben ampliar sus operaciones globalmente.
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• Fabricar un producto solamente en Estados
Unidos y luego exportarlo ya no garantiza ni el
éxito ni la supervivencia.
• Existen nuevos estándares de competitividad
global que incluyen calidad, variedad,
personalización, conveniencia, fechas de
entrega y de costo.
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• Las compañías responden ahora al entorno global
con estrategias y rapidez.
– General Motors construye de manera simultánea
cuatro plantas similares en Argentina, Polonia, China y
Tailandia, con el fin de que unos aprendan de los otros
y disminuyan los costos al tiempo que aumentan la
calidad.
– Benetton de Italia mueve inventarios a tiendas a
alrededor del mundo más rápido que sus
competidores, integrando la flexibilidad en sus
diseños, producción y distribución.
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Visión global de las Operaciones
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Visión global de las Operaciones
• Hay muchas razones para que una operacional
comercial nacional se transforme en una
forma de operación internacional.
– Esto se puede ver como algo continuo que va de
lo tangible a lo intangible.
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Razones visión global
• Reducir Costos (mano de obra, impuestos,
etc.)
• Mejorar la cadena de suministro
• Entregar mejores bienes y servicios
• Atraer nuevos mercados
• Aprender a mejorar las operaciones
• Atraer y retener al talento global
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Reducir Costos
• Muchas de las operaciones internacionales
buscan aprovechar las oportunidades
tangibles para disminuir costos.
– Una localización en el extranjero con salarios más
bajos puede ayudar a disminuir costos directos e
indirectos.
– Normas gubernamentales menos estrictas
reducen costos.
– El disminuir el costo de impuesto y aranceles
estimula las operaciones externas.
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• Ventajas al desplazar trabajos de poca
especialización a otro país.
– La empresa puede reducir costos.
– Llevar los trabajos de poco especialización a un
lugar más económico libera a los trabajadores de
más alto costo para tareas de mayor valor.
– Reducir costos salariales, permite que los ahorros
se inviertan en mejorar los productos las
instalaciones y en capacitación de ser necesario.
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• Los tratados comerciales han ayudado a
reducir los aranceles.
– La Organización Mundial de Comercio (OMC) ha
ayudado a reducir los aranceles a un % en el 1995.
– El Tratado de Libre Comercio de América del Norte
(TLCAN) busca eliminar todos los aranceles entre
Canadá, México y Estados Unidos.
• Otros tratados que están acelerando el comercio global.
– APEC (países de la Cuenca del Pacífico)
– SEATO (Australia, Nueva Zelanda, Japón, Hong Kong, Corea del
Sur, Nueva Guinea y Chile)
– MERCOSUR (Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay)
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• Han reducido las barreras comerciales entre la
naciones europeas participantes mediante la
estandarización y el uso de una moneda
común (euro) es la Unión Europea (UE).
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Mejorar la cadena de suministro
• Esto puede mejorarse al localizar instalaciones
en países donde se puede disponer de
recursos únicos.
– Los recursos únicos pueden ser experiencia, mano
de obra o materias primas.
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Proporcionar mejores bienes y
servicios
• Las características de los bienes y servicios
pueden ser objetivas y medibles, pero también
pueden ser subjetivas y difíciles de medir.
– Se necesita más entender las diferencia culturales y la
forma en que se manejan los negocios en los distintos
países.
– Mejorar la comprensión como resultado de la
presencia local permite que personalicen sus
productos y servicios para satisfacer las necesidades
culturales particulares de los mercados extranjeros.
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• Otra razón para realizar operaciones
internacionales es
– Reducir tiempo de respuesta para satisfacer los
requerimientos cambiantes de los clientes
respecto a bienes y servicios.
– Un servicio rápido y adecuado a menudo puede
mejorarse si se ubican instalaciones en el
extranjero.
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Atraer nuevos mercados
• Debido a que las operaciones internacionales
requieren la interacción con clientes,
proveedores y otros negocios competitivos
extranjeros, las empresas internacionales
aprenden, cuáles son las oportunidades para
los nuevos productos y servicios.
– El conocer estos mercados ayuda a incrementar
las ventas y hace posible que las organizaciones
diversifiquen su base de clientes y suavicen el ciclo
de negocios.
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• Las operaciones globales pueden agregar
flexibilidad a la producción con el fin de que los
productos y servicios se intercambien entre las
economías en auge y las que no están.
• Otra razón es la oportunidad de ampliar el ciclo
de vida de un producto existente.
– Introducción, crecimiento, madurez y declinación.
– Mientras un producto está en madurez en un sitio, en
otro lugar está en introducción.
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Aprender a mejorar las operaciones
• Las empresas se sirven a sí mismas y a sus
clientes cuando permanecen abiertas al libre
flujo de ideas.
• Loa AO han mejorado el equipo y la
distribución de planta al aprender de las
actitudes ergonómicas de los escandinavos.
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Atraer y retener al talento global
• Las organizaciones globales atraen y retienen
a los mejores empleados al ofrecerles más
oportunidades de trabajo.
– Las organizaciones necesitan personas en todas
las áreas funcionales y de experiencia alrededor
del mundo.
– Las empresas globales reclutan y retienen a los
buenos empleados, porque les brindan mejores
oportunidades de crecimiento y seguridad laboral
en tiempo de escasez económica.
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• En los momentos de recesión en un país o
continente una empresa local tiene los medios
para reubicar al personal innecesario en
regiones más prósperas.
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• Lograr con éxito una ventaja competitiva en
este mundo que se estrecha cada vez más
significa maximizar todas las oportunidades,
desde las tangibles hasta las intangibles, que
las operaciones internacionales puedan
ofrecer.
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Aspectos Culturales y Éticos
• Uno de los grandes desafíos al globalizar las
operaciones es armonizar las diferencias en el
comportamiento social y cultural.
• Durante la última década, ha habido
modificaciones en las leyes internacionales, los
acuerdos y los códigos de conducta para definir el
comportamiento ético entre los administradores
del mundo.
• A pesar de las diferencias culturales y éticas,
vivimos un periodo de extraordinaria movilidad
de capital, información, bienes y personas.
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Desarrollo de Misiones y Estrategias
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• Un esfuerzo efectivo de administración de
operaciones debe tener una misión para saber
a dónde va, y una estrategia para saber cómo
llegar.
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Misión
• Propósito o razón de ser de una organización.
– Con lo que contribuirán a la sociedad.
– Señalan cuáles son los límites y enfoques de la
organización.
• Es más fácil desarrollar las estrategias cuando
se tiene claro la misión de la empresa.
– Cuando la empresa ha establecido su misión, cada
área funcional de la empresa determina su misión
de apoyo; o sea misiones de menor nivel para las
funciones.
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Estrategias
• Plan de acción de una organización para
alcanzar su misión.
– Cada área funcional cuenta con sus estrategias
para alcanzar su misión y para ayudar a la
organización cumpla con su misión global.
– Las estrategias aprovechan las fortalezas y
oportunidades, neutralizan las amenazas y evitan
las debilidades.
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Las empresas alcanzan su misión
• Diferenciación
• Liderazgo en costo
• Respuesta rápida
– Significa que se recurre a los administradores de
operaciones para que entreguen bienes y servicios
que sean
• Mejores
• Más baratos
• Con mayor respuesta
– Traduce los conceptos estratégicos antes expuestos en tareas
tangibles que debe de cumplir.
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• Es evidente que las estrategias difieren y cada
una impone distintas demandas a la
administración de operaciones.
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Logro de una ventaja competitiva
mediante las operaciones
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• Cada una de las estrategias (Diferenciación,
Liderazgo en costo y Respuesta rápida)
proporcionan una oportunidad para que los
administradores de operaciones logren
ventaja competitiva.
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Ventaja competitiva
• Implica la creación de un sistema que tenga
una ventaja singular sobre los competidores.
– La idea es crear valor para el cliente de una forma
eficiente y sostenible.
• Pueden existir formas puras de estas estrtegias, pero
casi siempre se recurre a los AO para que implanten
una combinación.
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Diferenciación
• Tiene que ver con brindar unicidad; esto
puede surgir de todo lo que hace la empresa.
• Debe de pensarse como algo que trasciende
las características físicas y los atributos del
servicio para comprender todo lo relacionado
con el producto o servicio que influya sobre el
valor que los clientes obtienen de él.
– El AO ayuda a definir todo lo que se refiere al
producto o servicio que influye en el valor
potencial para el cliente.
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• En el sector de los servicios una opción es a
través de la experiencia.
– La diferenciación por experiencia
• en los servicios es una manifestación de la creciente
económica “economía de la experiencia”.
• Es involucrar al cliente, es utilizar los cinco sentidos
para que las personas se encuentren inmersas en él y
que incluso participen activamente en el producto.
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Liderazgo (compitiendo) en costo
• Una de las estrategias de bajo costo es la
utilización efectiva de las instalaciones.
– Al identificar el tamaño óptimo las empresas
pueden distribuir los costos generales entre
suficientes unidades para bajar los costos y
obtener una ventaja en costos.
– Implica lograr el máximo valor de acuerdo con la
definición de su cliente.
– Una estrategia de bajo costo no implica poco valor
o poca calidad.
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Respuesta (compitiendo) rápida
• La respuesta a menudo se piensa como
respuesta flexible, pero también se refiere a
respuesta confiable y rápida.
– Definición
• Como lo que incluye el conjunto completo de valores
relativos al desarrollo de producto y entrega oportunos,
así como a programación confiable y desempeño
flexible.
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Respuesta Flexible
• La habilidad para ir a la par con los cambios
que ocurren en el mercado donde las
innovaciones en diseño y los volúmenes
fluctúan de manera sustancial.
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Confiabilidad de la programación
• Es la respuesta confiable.
– Se manifiesta en una programación confiable
– Tiene valor para el cliente final.
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Rapidez
• Hay que establecer la importancia de
responder con rapidez.
• Los AO que desarrolla sistemas que responden
con rapidez tienen una ventaja competitiva.
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• En la práctica (diferenciación, bajo costo y
respuesta) suelen implantarse a través de las seis
estrategias específicas
–
–
–
–
–
–
Flexibilidad en diseño y volumen
Bajo precio
Entrega
Calidad
Servicio posventa
Amplia línea de producto
• Contribuyen a incrementar la productividad y
genera una ventaja competitiva sostenida.
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Decisiones Estratégicas de AO
• La diferenciación, el bajo costo y la respuesta
pueden lograrse cuando los AO toman
decisiones efectivas en las 10 áreas de la
administración de operaciones.
• Estas decisiones en conjuntos se conocen
como decisiones de operaciones.
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Decisiones …
• Las decisiones de la AO que apoyan las misiones e
implementan estrategias son
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
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Diseño de bienes y servicios
Calidad
Diseño de procesos y capacidad
Selección de localización
Diseño de distribución de planta
Recursos Humanos y diseño del trabajo
Administración de la Cadena de suministro
Inventario
Programación
Mantenimiento
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Diseño de bienes y servicios
• Define gran parte del proceso de
transformación.
• Las decisiones de costos, calidad y recursos
humanos suelen determinarse por las
decisiones de diseño.
• Los diseños usualmente definen los límites
inferiores del costo y los límites superiores de
la calidad.
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Calidad
• Deben determinarse las expectativas del
cliente sobre la calidad y establecerse las
políticas y procedimientos para identificar y
alcanzar esa calidad.
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Diseño de procesos y capacidad
• Existen diferentes opciones de procesos para
productos y servicios.
• Las decisiones de proceso comprometen a la
administración con tecnología, calidad, uso de
recursos humanos y mantenimiento
específicos.
• Estos gastos y compromisos de capital
determinarán gran parte de la estructura
básica de costos de la empresa.
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Selección de localización
• Las decisiones de ubicación para las
organizaciones tanto de manufactura como de
servicios pueden determinar el éxito final de
la empresa.
• Los errores en esta coyuntura pueden
minimizar otras eficiencias.
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Diseño de distribución de planta
• Flujos de material, necesidades de capacidad,
niveles de personal, decisiones de tecnología y
requerimientos de inventario influyen en la
distribución de planta.
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Recursos Humanos y
diseño del trabajo
• Las personas representan una parte integral y
costos del diseño total del sistema.
– Deben determinarse la calidad de la vida laboral
proporcionada, el talento y las destrezas
requeridas y sus costos.
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Administración de la
Cadena de Suministro
• Estas decisiones definen qué debe hacerse y
qué debe comprarse.
• Se considera calidad, entrega e innovación,
todas por un precio satisfactorio.
• Es necesaria la confianza mutua entre
comprador y proveedor para lograr la compra
efectiva.
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Inventario
• Las decisiones de inventario solamente
pueden optimizarse cuando se toman en
cuenta satisfacción del cliente, proveedores,
programas de producción y planeación de
recursos humanos.
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Programación
• Deben desarrollarse programas de producción
factibles y eficientes, y deben determinarse y
controlarse las demandas de recursos
humanos e instalaciones.
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Mantenimiento
• Deben de tomarse respecto a los niveles
deseados de confiabilidad y estabilidad y
deben establecerse los sistemas necesarios
para mantener esa confiabilidad y estabilidad
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Aspectos sobre la estrategia de
Operaciones
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• Una vez que la empresa ha formulado su misión,
el desarrollo e implantación de una estrategia
específica requieren que el administrador de
operaciones considere varios aspectos que
analizan de tres formas.
– La investigación nos indica sobre la estrategia efectiva
de AO.
– Identificamos algunas condiciones previas para el
desarrollo de una estrategia de AO efectiva.
– Observamos la dinámica del desarrollo de una
estrategia de AO.
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Investigación
• Las conclusiones del Strategic Planning
Institute han aportado información
estratégica.
– Su programa PIMS (profit impact or market
strategy, o impacto de la estrategia de mercado en
las ganancias) se estableció con la cooperación de
General Electric Corp.
– PIMS identificó algunas características de
empresas con alto rendimiento sobre la inversión
(ROI).
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Material Examen 1
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Características …
• Estas características apoyan un rendimiento sobre la
inversión alto y por lo tanto, se deben considerar
cuando la organización desarrolla una estrategia.
– Alta calidad en los productos (relativa a la competencia)
– Alta utilización de la capacidad
– Alta eficiencia operativa (la tasa de la productividad
esperada entre la producción real de los empleados)
– Baja intensidad de inversión (el monto de capital requerido
para producir un dólar de ventas).
– Bajo costo directo por unidad (relativo a la competencia.
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Condiciones previas
• Antes de establecer o intentar implantar una
estrategia es necesario que el AO comprenda
que la empresa opera en un sistema abierto
en el cual existen factores múltiples.
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• Estos factores influyen en el desarrollo y la
ejecución de la estrategia.
– Se debe comprender los siguientes factores
• Las fortalezas y debilidades de los competidores, así como
las de productos nuevos en el mercado, productos sustitos y
el compromiso de distribuidores y proveedores.
• Los aspectos ambientas, tecnológicos, legales y económicos
actuales y posibles.
• El ciclo de vida del producto, que podría imponer
limitaciones a la estrategia de operaciones.
• Los recursos disponibles dentro de la empres y la función
AO.
• La integración de la estrategia de AO con la estrategia de la
compañía y de otras áreas funcinales.
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Dinámica
• Las estrategias cambian por dos motivos.
– La estrategia es dinámica debido a cambios dentro
de la propia organización.
– La estrategia es dinámica debido a cambios en el
entorno.
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Desarrollo e Implantación de la
Estrategia
• Una vez que la empresa comprende los
problemas en el desarrollo de una estrategia
efectiva, evalúan sus fortalezas y debilidades
(ambiente interno) y oportunidades y amenazas
(ambiente externo.)
– Esto se conoce como SWOT (Stengh, Weakness,
Opportunity y Threast).
– La idea es que la empresa maximice las oportunidades
y minimice las amenazas del entorno, mientras
maximiza las ventajas de sus fortalezas y minimiza sus
debilidades.
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Factores Críticos para el éxito
• Identificación de los Factores Críticos
– Los factores críticos para el éxito se eligen
considerando el logro de la misión, al igual que las
fortalezas internas de la organización.
– Son esas actividades que marcan la diferencia
entre tener o no tener una ventaja competitiva.
– Significan la diferencia entre el éxito y el fracaso
de la organización.
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Opciones de estrategias en las
operaciones globales
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Negocio Internacional
• Es cualquier empresa que se involucra en el
comercio o la inversión internacionales.
• Esta es una categoría muy amplia y opuesta a
la de la empresa nacional o local, que
llamamos empresa doméstica.
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Corporación Multinacional (MN)
• Es una empresas con amplia participación en
negocios internacionales.
• Compran recursos, crean bienes o servicios y
venden bienes o servicios en muchos países.
• Se aplica a la mayoría de los negocios
mundiales grandes bien conocidos.
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• Las administración de operaciones de las
empresas internacionales o multinacionales
enfocan las oportunidades globales con una
de las cuatro estrategias de operaciones
– Internacional
– Multidoméstica
– Global y trasnacional
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Estrategia Internacional
• Emplea exportaciones y licencias para penetrar en el
ámbito global.
• Es menos ventajosa, con poca capacidad de respuesta
local y poca ventaja en costo.
• Existe poca capacidad de respuesta porque se exporta
o se da a concesión un bien de su país de origen.
• La ventajas por costo pueden ser pocas porque se usa
el proceso de producción existente a cierta distancia
del nuevo mercado.
• Es la más sencilla, requieren pocos cambios en las
operaciones y los acuerdos de licencia suelen transferir
gran parte del riesgo al concesionario.
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Estrategia multidoméstica
• Descentraliza la autoridad y da una
autonomía sustancial a cada negocio.
• Estos negocios suelen ser subsidiarias,
franquicias o alianzas estratégicas bastante
independiente.
• La ventana consiste en maximizar una
respuesta competitiva para el mercado local.
• La desventaja cuenta con poca o ninguna
ventaja por costo.
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Estrategia Global
• Posee un alto grado de centralización –
oficinas centrales que coordinan la
organización para lograr la estandarización y el
aprendizaje entre las plantas – generando con
ello economías de escala.
• Es apropiada cuando el enfoque estratégico se
dirige a la reducción de costo, pero es poco
recomendable cuando la exigencia de
respuesta local es alta.
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Estrategia Trasnacional
• Mover material, personas, ideas más allá de
las fronteras nacionales
• Economía de escala
• Intercambio cultural
– Ejemplo
• Coca Cola
• Nestle
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