Transcript Construire sa stratégie

FORMATION À L’ÉLABORATION DES
FORMATION
À L’ÉLABORATION
DES
STRATÉGIES
TERRITORIALES
STRATÉGIESDANS
TERRITORIALES
LE CADRE DU DLAL
juin 2014)
DANS LE CADRE DU(19DLAL
(19 juin 2014)
Module 2 :
Construire sa stratégie
Mohammed CHAHID
Consultant
Objectifs du module
 Développer une culture commune de la « SDL » et
disposer d’éléments opérationnels
 Maîtriser les fondamentaux et les étapes de la
construction d’une SDL
 Être en capacité de venir en appui aux candidats en
enrichissant ce « kit/guide du formateur».
Déroulé du module
I. Le sens des mots
II. Côté Union Européenne
III.Sur le fond, comment construire sa stratégie ?
IV.Les grandes étapes d’une stratégie
V. Principales recommandations
Les slides sont accompagnés de commentaires
I
Le sens des mots…
« Stratégie de développement local »
1) STRATEGIE : STRATOS = ARMEE, AGEÎN = CONDUIRE
2) DEVELOPPEMENT : Référence au développement durable
3) LOCAL : Démarche ascendante et participative
En résumé :
Capacité des acteurs locaux de « mettre en
mouvement » leur territoire, par une coordination
de leurs actions, dans une optique de
développement durable…
Quelques généralités sur la stratégie
À la différence de la tactique, la stratégie vise un objectif global et à long
terme. Pour ce qui concerne le développement des territoires, l'élaboration
.
d'une
stratégie précède (normalement...) la rédaction de « fiches actions ».
Fondée sur un diagnostic, la stratégie identifie des enjeux (ce qui peut être
gagné... ou perdu), fixe des objectifs opérationnels et définit des priorités.
Elle inclut également un plan pour sa mise en œuvre, précisant par exemple
les modalités de son pilotage, les grandes étapes de son déploiement, les
moyens qui doivent être mobilisés...
Les stratégies des divers acteurs d'un territoire sont multiples, très diverses,
plus ou moins contradictoires… « Construire la stratégie d'un territoire »
vise à définir une (ou des) perspective(s) commune(s), à donner de la
cohérence et à accroître l'efficacité globale des acteurs de ce territoire.
Cette construction peut être conduite par un groupe restreint (d'élus, de
techniciens, de « décideurs »...) ou de façon plus collective.
Le paradigme de l'approche territoriale
PROJET
( => stratégie )
État
et ses
agents
Habitants
Élus
et techniciens
Acteurs socio-économiques
Entreprises
Associations
Diagnostic partagé
Puisé dans « la littérature » du développement local…
Méthodologie Mairie Conseils
(Service de la Caisse des dépôts et consignations)
Elaborer un projet de territoire, définir une stratégie
consiste à :
1. Poser un REGARD partagé
Diagnostics et analyses
2. Fixer un HORIZON
Orientations, Scénario et Charte
3. Choisir un CHEMIN
Plan d’actions et Contrat
II
Côté union européenne…
« la SDL »
La stratégie de développement local, c’est :
1) Un projet territorial :
• Un territoire précis
• Un diagnostic pertinent
• Une stratégie justifiée, innovante
2) Des principes de conduite :
Soutien préparatoire
aide pour élaborer
sa stratégie
• La participation des acteurs
• Une évaluation anticipée
• Le respect des 11 objectifs communautaires
3) Un mode opérationnel :
• Des objectifs priorisés, un programme d’actions et un plan de financement
• Une harmonisation avec d’autres programmes utilisant des fonds ESI
• Une organisation pensée et dédiée
Stratégies de développement local
mené par les acteurs locaux
.
« Une stratégie de développement local mené par les acteurs locaux comprend au
moins les éléments suivants :
a) la détermination de la zone et de la population relevant de la stratégie ;
b) une analyse des besoins et du potentiel de développement de la zone, y compris
une analyse des atouts, des faiblesses, des opportunités et des menaces ;
c) une description de la stratégie et de ses objectifs, une description du caractère
intégré et innovant de la stratégie et une hiérarchie des objectifs, y compris des
objectifs mesurables en matière de réalisations et de résultats. Pour ce qui
concerne les résultats, les objectifs peuvent être exprimés en termes quantitatifs
ou qualitatifs. La stratégie s'harmonise avec les programmes concernés de tous
les Fonds ESI concernés ;
d) une description du processus de participation des acteurs locaux à l'élaboration
de la stratégie ;
e) un plan d'action montrant comment les objectifs sont traduits en actions;
f) une description des mécanismes de gestion et de suivi de la stratégie, qui atteste
la capacité du groupe d'action locale à appliquer la stratégie, et une description
des mécanismes spécifiques d'évaluation ;
g) le plan de financement de la stratégie, y compris la dotation prévue par chacun
des Fonds ESI concernés. »
(Règlement (UE) n° 1303/2013 du Parlement européen et du Conseil du 17 décembre 2013
Deuxième partie - Titre III – Chapitre II - Article 33)
Quel financement pour élaborer la stratégie ?
L'intervention en faveur du développement local mené par les acteurs locaux couvre:
a) les coûts afférents au soutien préparatoire couvrant le renforcement des capacités, la
formation et la mise en réseau en vue de la préparation et de la mise en œuvre d'une
stratégie de développement local.
Ces coûts peuvent inclure un ou plusieurs des éléments suivants:
i) des actions de formation pour les acteurs locaux;
ii) des études portant sur la région concernée;
iii) des coûts liés à l'élaboration de la stratégie de développement local mené par des
acteurs locaux, y compris les coûts de consultation et les coûts des actions liées aux
consultations d'acteurs aux fins de la préparation de la stratégie;
iv) les coûts administratifs (coûts de fonctionnement et coûts de personnel) d'une
organisation qui demande un soutien préparatoire pendant la phase de
préparation;
v) le soutien à de petits projets-pilotes.
Ce soutien préparatoire est éligible, que la stratégie de développement local mené par des
acteurs locaux élaborée par un groupe d'action locale bénéficiant du soutien soit sélectionnée,
ou non, par le comité de sélection institué en vertu de l'article 33, paragraphe 3, pour bénéficier
d'un financement
.
(Règlement n° 1303/2013 du Parlement européen et du Conseil du 17 décembre 2013
Deuxième partie - Titre III – Chapitre II - Article 35)
La stratégie doit s'inscrire dans le Cadre stratégique commun
Rappel des 11 objectifs thématiques du CSC...
(1) Renforcer la recherche, le développement technologique et l’innovation.
(2) Améliorer l’accès aux technologies de l’information et de la communication, leur
utilisation et leur qualité.
(3) Renforcer la compétitivité des petites et moyennes entreprises et du secteur
agricole (pour le FEADER) et du secteur de la pêche et de l’aquaculture (pour le
FEAMP).
(4) Soutenir la transition vers une économie à faibles émissions de carbone dans
tous les secteurs.
(5) Promouvoir l’adaptation aux changements climatiques et la prévention et la
gestion des risques.
(6) Protéger l’environnement et promouvoir l’utilisation rationnelle des ressources.
(7) Promouvoir le transport durable et supprimer les goulets d’étranglement dans les
infrastructures de réseaux essentielles.
(8) Promouvoir l’emploi et soutenir la mobilité de la main-d’œuvre.
(9) Promouvoir l’inclusion sociale et lutter contre la pauvreté.
(10) Investir dans l’éducation, les compétences et la formation tout au long de la vie.
(11) Renforcer les capacités institutionnelles et l’efficacité de l’administration
publique.
La stratégie doit aussi intégrer mais sans s’y limiter…
les priorités du développement rural du FEADER
Trois objectifs généraux :
- transfert de connaissance et innovation, compétitivité de l'agriculture ;
- gestion durable des ressources naturelles et lutte contre le changement
climatique ;
- développement territorial équilibré des zones rurales.
Déclinés en six priorités :
- encourager le transfert de connaissances et d'innovation ;
- améliorer la compétitivité de tous les types d'agriculture et renforcer la viabilité
des exploitations agricoles ;
- promouvoir l'organisation de la chaine alimentaire et la gestion des risques dans
le secteur de l'agriculture ;
- restaurer, préserver et renforcer les écosystèmes tributaires de l'agriculture et de
la sylviculture ;
- promouvoir l'utilisation des ressources et soutenir la transition vers une économie
à faibles émissions de CO2 et résiliente face au changement climatique dans les
secteurs agricoles et alimentaires ainsi que dans le secteur de la sylviculture ;
- promouvoir l'inclusion sociale, la réduction de la pauvreté et le développement
économique dans les zones rurales.
III
Sur le fond…
Comment construire une SDL ?
 Il n’existe pas de recette de surcroît universelle mais différentes
méthodes … aussi légitimes les unes que les autres !
 C’est un exercice qui nécessite plusieurs étapes, parfois
chronophages surtout lorsqu’on doit associer (étroitement ou non)
les acteurs locaux. La stratégie se pense avant de se mettre en
œuvre, ce qui n’empêche nullement de la rectifier, de l’adapter
chemin faisant…grâce à l’évaluation entre autres impératifs…
 Le pilotage et l’animation de la démarche sont cruciaux : volonté
politique, portage par un groupe, ingénierie de développement,
accompagnement extérieur, partenariat,…
 La question du temps est primordiale : le projet de territoire à
moyen / long terme (2030/2040) à comparer avec le temps d’une
programmation d’action de court terme (2014/2020)
Quelques spécificités de la stratégie LEADER
.
La « stratégie LEADER » a vocation à être encastrée dans la stratégie
globale du territoire (dans les faits, cette stratégie globale ne préexiste pas toujours et l'engagement dans LEADER peut alors en
constituer une première approche).
Par ailleurs, le cadre LEADER est précis (axes et objectifs, calendrier,
conditions d'éligibilité...) et l'élaboration de la « stratégie LEADER »
doit accorder une grande attention à sa prise en compte.
Dans un autre registre, LEADER vise explicitement une large
mobilisation des acteurs : la conduite d'un diagnostic partagé puis
l'élaboration aussi collective que possible d'une stratégie constituent
des facteurs favorables à l'émergence d'une telle mobilisation.
Incidemment, l'expérience a montré qu'une stratégie
trop peu partagée peut notamment déboucher sur une
sous-consommation des enveloppes...
Impliquer la plus large variété possible d'acteurs
À toutes les étapes de la démarche (formation d'un premier groupe
d'initiative, lancement du diagnostic partagé, invitation à des
réunions d'information ou de concertation, constitution du
GAL...), une grande attention doit être portée à ce que toutes les
composantes du territoire susceptibles d'être intéressées soient
sollicitées. Par exemple, les meilleurs équilibres possibles sont à
rechercher en matière de :
- parité hommes / femmes ; tranches d'âges ; catégories socioprofessionnelles... ;
- parties du territoire (faible densité démographique / densité plus
forte ; montagne / plaine ; littoral / arrière-pays...) ;
- types de structures représentées (professionnelles / économiques
/ associatives ; institutionnelles / « militantes » ;
- ...
La diversité est un facteur d'amélioration de la qualité du
diagnostic, puis de la stratégie. Elle conditionne en outre
l'ampleur du portage de l'ensemble de la démarche.
Ne pas confondre les objectifs
et les moyens
Objectifs
Objectifs (O) Ce qui est souhaité, envisagé
Moyens
Activité
Moyens (M)
Ressources disponibles, mobilisables
Activité (A)
Planification des tâches, des opérations
souhaitées
Résultats (R) Ce qui est généré par l’activité et les
moyens, la production, la réalisation
qui apporte du changement, de
l’amélioration…
Résultats
N°
1
2
3
4
Enoncé
Création d’un extranet pour mutualiser
les offres de reprise et de création d’entreprise
Mise en réseau des acteurs territoriaux en charge
de l’accueil et du développement économique
Accompagnement de plus de
20 porteurs de projets sur un an
Accueil de nouvelles populations et de jeunes actifs
Votre
choix
N°
1
2
3
4
Enoncé
Création d’un extranet pour mutualiser
les offres de reprise et de création d’entreprise
Mise en réseau des acteurs territoriaux en charge
de l’accueil et du développement économique
Accompagnement de plus de 20 porteurs
de projets sur un an
Accueil de nouvelles populations et de jeunes actifs
Réponse
M
A
R
O
Astuce
 Commencer par trouver le résultat (plus facile, plus « palpable »)
 Puis identifier l’activité, celle qui est confiée à un animateur ou un consultant à
réaliser en terme d’action
 Chercher ensuite les moyens nécessaires à cette activité
 Enfin, déterminer l’objectif qui est le cœur de la commande à l’origine.
IV
Les grandes étapes d’une stratégie
En terme « d’itinéraire
incontournables :
stratégique
»…
les
étapes
principales,
De la mise en débat…
1) Partir du diagnostic partagé : croiser les regards !
2) Dégager les enjeux : fertiliser les approches
3) En option : Débattre d’un scénario co-construit
à la programmation…
4) Formuler des orientations stratégiques et des
objectifs opérationnels : construire des axes de travail
6) Bâtir le programme d’actions.
Cela ne préjuge pas de la prise en compte tout au long de cet itinéraire de
l’évaluation, des moyens mobilisés, de la communication des
financements,…
1
Diagnostic
partagé
Itinéraire stratégique simplifié
6
2
Programme
d’actions
Enjeux
3
4
Option : Scénarios
Orientations
stratégiques
5
Objectifs
opérationnels
1) Partir du diagnostic partagé :
croiser les regards !
 Nécessité d’un diagnostic partagé, à portée pédagogique
 Et surtout mettre en évidence les multiples initiatives locales
portées par les acteurs, les associations, les entrepreneurs,…
: en direction des enfants, des handicapés, actions
culturelles, nouvelles formes d’économie de production, de
consommation,…
 Valoriser ces initiatives c’est favoriser la participation et non
la frustration…
 Croiser les regards, c’est « faire territoire ensemble »
Pas de stratégie collective sans diagnostic partagé
Un diagnostic est dit « partagé » dès lors qu'il a été validé par les acteurs impliqués.
Cette définition a minima peut recouvrir des situations bien différentes. Deux
exemples...
 La proposition de diagnostic a été élaborée par un petit nombre de
personnes (des techniciens, un bureau d'études...). Elle s'appuie
principalement sur des statistiques et des données déjà disponibles. Elle est
présentée au petit comité qui dirige la démarche. Son approbation est une
formalité. Le cas échéant, son rapide rangement dans un placard passe
inaperçu.
 L'élaboration du diagnostic est pilotée par un groupe d'acteurs variés (élus,
acteurs socio-économiques, techniciens...). Les données déjà disponibles
sont complétées par des entretiens conduits auprès d'un éventail plus ou
moins large d'acteurs (y compris d'experts extérieurs au territoire). Les
différents états du diagnostic sont présentés à des groupes qui les
commentent, les critiquent, les amendent, les complètent... La mise en
scène de sa validation finale est un temps fort de l'engagement dans une
démarche LEADER.
Côté méthodo…
Pour la collecte des données et pour dresser un portrait fiable du territoire
et de ses enjeux :
 Analyse des documents disponibles auprès des EPCI, de territoires + vastes
et des organismes ressources compétents (agence d’urba par exemple, ou
INSEE/CLAP (Connaissance locale de l'appareil productif ).
 Synthèse des procédures lancées ou en cours sur le territoire par les EPCI,
d’autres syndicats ou d’autres organismes si les actions sont significatives,
 Interviews des Maires du territoire, socioprofessionnels, personnes
ressources,…
 Rencontres éventuelles des responsables de territoires voisins.
Pour la compréhension des enjeux :
 Entretiens qualitatifs avec des représentants élus (Présidents, VP), les
responsables des commissions ainsi que les directions des EPCI.
 Echanges avec les membres d’instances participatives (Conseil de
développement, GAL,…)
 Interviews et rencontres avec les principaux partenaires ou personnes
ressources : institutionnels, socioprofessionnels, associatifs,….
Indicateurs de milieux
Géo physique, positionnement géo, réseau et flux routiers, occupation du
sol, patrimoine historique, patrimoine naturel, environnement,…
•Altitudes minimale et maximale du territoire (IGN)
•Distance moyenne au pôle de 5000 habitants, à la préfecture
Diagnostic opérationnel
•Part de l’espace agricole (RGA)
•Taux de boisement (Insee)
•Nombre de sites classés (inventaire des sites)
Indicateurs démographiques (RGP Insee)
Démographie, mouvements de population, logement, santé,…
•Population totale
•Part de la population agglomérée
•Variation démographique récente
•Profil de l’évolution démographique sur les 15 dernières années
•Taux de solde naturel
•Taux de solde migratoire
•Structure d’âge (enfants, adolescents, adultes, 3ème et 4ème âge)
•Variation récente de l’indice de jeunesse
Indicateurs socioéconomiques
Emploi, migrations pendulaires, bassins d’emploi, activité agricole, fichier
d’entreprises, entreprises et emplois salariés, artisanat, commerce,
demandes d’emploi, richesse fiscale, finances communales
intercommunales,…
Diagnostic opérationnel
•Nombre total d’emplois
•Variation récente du nb d’emplois
•Indice de couverture de l’emploi (emplois/actifs résidents)
•Nb de sorties d’actifs pour 100 actifs résidents
•Part de la pop agricole
•Nb de chefs d’exploitation agricole à tps plein
•Évolution récente de la SAU
•Nb total d’entreprises
•Nb d’entreprises artisanales
•Nb de salariés du secteur privé
•Évolution récente du nb de salariés du privé
•Nb d’agents de la fonction publique
•Montant moyen du revenu imposable
•Potentiel fiscal par habitant
Indicateurs d’environnement de services
Équipements et services au public, services aux entreprises,…
•Niveau d’équipement
•Taux d’encadrement scolaire de l’enseignement élémentaire
•Distance moyenne au collège
•Nb d’habitants par médecin
•Distance moyenne à l’hôpital
•Service de portage de repas à domicile
Comparer le territoire (espace voisin, plus vaste…)
Profil de l’évolution démographique sur les 15 dernières années
Evolution démographique récente
Indice de jeunesse
Variation récente de l’emploi
Evolution récente de la SAU
Evolution récente du nb de salariés
Revenu imposable moyen
Potentiel fiscal par habitant
Niveau d’équipement du pôle principal
Côté méthodo…
Mentalités, comportements, initiatives
 Perception du territoire par la population
 Capacité à entreprendre, à lancer des projets
 Capacité des acteurs à mener des actions
collectives
 Concertation dans les démarches collectives
Comment est perçu le territoire ?
Pouvez vous résumer, décrire votre territoire
en une phrase ou deux ?
(exercice individuel)
Réponse (résumé collectif) :
« une campagne isolée, rurale et agricole,
vieillissante, au cadre de vie agréable mais disposant
de peu de ressources pour se développer et attirer
des habitants. »
Qualification des réponses individuelles
+
Positif
Vante les atouts
du territoire
-
Négatif
Le valorise peu,
ne souligne que
les points négatifs
LE REGARD
0
Sans avis
neutre
Qualification des réponses individuelles



Optimiste
Pessimiste
Sans avis
propose des
voies de dévpt,
avec conditions
inquiet/avenir/dvpt
Aucune vision,
pas de
proposition
L’AVENIR…
Quelques résultats de l’exercice…
-
Mégapessimistes
Habitat dégradé, fin fond…, isolé,
dépeuplement, pauvre en emplois, peu de
ressources, désert, sans attraction phare,
intercommunalité sans reconnaissance des
habitants, perte de vitesse,…
Trop faible pour se développer, en voie de
dépeuplement, pas ou peu de possibilité de
travail, il faut être passionné pour rester ici,…
Quelques résultats de l’exercice…
+
Superoptimistes
Cadre de vie de qualité, Beauté des
communes, Superbe campagne, Bien
desservies en routes, Accueillant, Tranquillité,
Environnement préservé, Paysages
verdoyants,…
Tourisme à développer, économie des séniors,
attirer des citadins, emploi pour les jeunes,
artisanat, autres activités,….
Côté méthodo…
Mentalités, comportements, initiatives
 Perception du territoire par la population
 Capacité à entreprendre, à lancer des projets
 Capacité des acteurs à mener des actions
collectives
 Concertation dans les démarches collectives
Projet d’un écoterritoire de référence soutenu
en 2009 par la Région Rhône-Alpes (politique
des grands projets).
Initié par la CCVD (Val de Drôme) puis partagé
avec 3 autres EPCI. Marque déposée en 2002,
le grand projet est lancé en 2006.
« Le projet vise à concevoir, repérer, promouvoir et
démultiplier des pratiques de développement
durable accessibles à tous. Quels que soient ses
pratiques actuelles, ses moyens, sa taille, chacun
peut y contribuer : collectivités, associations,
entreprises, citoyens. »
 Au démarrage, connaissance et diffusion
d’expériences locales
 « Un travail en réseau plutôt que la polarisation »
 Construction permanente du projet de territoire
 Au delà des questions de transition énergétique,
c’est un projet de société, visant de nouveaux
modes de vie.
Une charte ambitieuse
 Diminuer de 20% en 2020 et plus de 50% en 2040 les consommations
énergétiques du territoire
 Couvrir à 100% à l’horizon 2040 et 25% en 2020 les consommations
énergétiques du territoire par la production locale d’énergie renouvelable.
 Atteindre 50% d’agriculteurs et de surface en agriculture biologique en 2020
(15% en 2008, 29% en 2012 pour 4% au niveau national)
 Proposer 80% d’aliments biologiques ou locaux en restauration collective en
2020 (5% en 2010, 15% en 2012).
 Diviser par deux d’ici 2020 les déchets acheminés vers des centres de
traitement
 Inscrire dès 2020 dans les documents d’urbanisme de ne plus détruire de sols
agricoles pour l’urbanisation
 Développer des formations de haut niveau dans le domaine du
développement durable (dès 2011)
 Créer 2.500 emplois dans les éco filières entre 2010 et 2020
 Développer la formation et la recherche en lien avec le développement
durable (10 partenariats en 2012, 25 visés en 2020)
2) Dégager les enjeux :
fertiliser les approches !
 Etape cruciale qui fait la jonction entre le diagnostic et
les axes stratégiques à venir…
 Se nourrir des enjeux européens, régionaux…
 La mise en débat doit permettre le « dire d’acteurs » en
partant du sens des initiatives et des dynamiques
locales identifiées dans l’étape précédente.
 Ici, le travail d’animation est très important pour la
qualité du débat et de la qualification des enjeux. Il
peut être croisé à un regard extérieur (expert,
personnes ressources, grands témoins,…)
 Enfin, il est source d’innovation et de créativité grâce à
la participation des acteurs.
Identifier les enjeux
Ce qui est littéralement « en jeu »…
Sur la base du diagnostic partagé, il s’agit de dégager ce que le territoire doit
combattre et ce qu'il peut espérer gagner…
Symétriquement, les premières formulations d'enjeux incitent à élargir ou à
approfondir le travail de diagnostic dans les directions qui se dégagent
progressivement.
Ces temps doivent d'une part favoriser une co-construction et une
appropriation du diagnostic par les acteurs que l'on souhaite impliquer.
« DDmarche »
Objectif pour un EPCI : faire ressortir les
enjeux principaux (appelés défis) par
rapport à de grands domaines d’action.
Côté méthodo…
Pour apprécier les enjeux
La méthode SWOT ou AFOM…
Strengths (Forces, Atouts)
Weaknesses (Faiblesses, Points faibles…)
Opportunities (Opportunités)
Threats (Menaces)
À la base : un diagnostic


Le diagnostic est fondé sur l'identification et l'analyse des
Faiblesses et des Atouts (ressources, forces...) du territoire, ainsi
que des Menaces et des Opportunités (démographiques
économiques, politiques...) qui pourraient le concerner.
Un même item n'est pas forcément perçu de la même manière par
tous les acteurs et peut donc figurer dans deux entrées (par
exemple : le développement de telle activité économique procurera
des emplois, mais peut poser des problèmes environnementaux).
La mise en débat
Quels leviers ?
Comment les
surmonter ?
ATOUTS
OPPORTUNITES
POINTS FAIBLES
MENACES
Les premiers enjeux
Comment
les saisir ?
Comment
faire face ?
Côté méthodo…
Mieux cerner les besoins
« le besoin est une nécessité ou un désir
éprouvé par un utilisateur. Il est exprimé ou
implicite, avoué ou inavoué, latent ou
potentiel.
Il est à satisfaire et l’utilisateur est prêt à un
effort pour cela »
Mieux cerner les besoins
Besoins des communes
Besoins des habitants
 Services liés à l’enfance (crèche,
garderie,…)
 Accès à la culture (médiathèque,
cinéma, point lecture, festival,…)
 Accès au sport
 Services de santé
 Garderie
 Formation –Emploi
 Services aux personnes âgées
(petits dépannages, repas à
domicile,…
 Aide aux porteurs de projets,
 Habitat – Logement
 Nouvelles technologies
 Déplacements (services de
taxis, transports à la demande,
transports en commun)
 Aide au conseil (urbanisme, habitat,
recrutement, viabilité des projets,…)
 Appui au montage de dossiers
(financement, installation commerces,
entreprises,…)
 Entretien de services (éclairage public,
chaudières, photocopieur,…)
 Accompagnement de projets (tourisme,
économie sociale et solidaire…)
 Groupement d’achat (informatique,
bureautique,…)
 Mise en place de services techniques
(entretien voirie, eau, assainissement,…)
 Mutualisation, maintien de services
 Réglementation (modèles d’arrêtés,
formulaires administratifs…)
Côté méthodo…
Disposer d’une analyse fiable des projets
3) Débattre d’un scénario à co-construire
(en option)
Petit groupe proposant une série de scénarios
Scénario
A
Slogan territorial
Énoncés prospectifs…
Scénario
B
Entretiens qualitatifs
Scénario
C
Scénario
D
Enjeux
Scénario
E
Mise
en
débat
Scénario « Z »
débattu
co-construit
Scénario F
Formalisation d’un horizon
Accompagnement extérieur éventuel
4) Formuler des orientations stratégiques
et des objectifs opérationnels:
construire des axes de travail
 L’appropriation des enjeux et leur mise en débat facilite une certaine
envie de « faire territoire ensemble »
 En collant aux problématiques du territoire, en partant des
initiatives des acteurs et de leurs projets, sur la base d’un scénario
éventuel, la stratégie se formalise par des axes, des orientations
stratégiques qui répondent aux enjeux identifiés collectivement.
 Autrement dit, les orientations sont les domaines qu’on souhaite
investir collectivement pour relever les défis du territoire. En ce
sens, ce sont des axes de travail acceptés par le plus grand nombre.
 Enfin, des objectifs opérationnels sont élaborés pour tenir compte
de la réalité à venir de la programmation
SCENARIO : « Ruralis in metropolis »
Un territoire rural, ouvert sur l’urbain…
Entre ville et campagne… un territoire habité et animé, agréable à vivre




un accroissement démographique mesuré
une économie rurale dynamique aux portes de la capitale régionale
un cadre de vie de qualité et un environnement préservé
des services diversifiés et accessibles, une vie culturelle riche (programme culturel)
Conséquences/impacts du scénario :
 un territoire complémentaire à l’aire urbaine qui valorise et développe ses diverses
vocations
-> agricole et agro-alimentaire : cap sur la structuration d’une production et d’une
transformation de qualité et de proximité, se positionner comme un plaque tournante entre la
plaque urbaine clermontoise (+ouvertures stéphanoises /lyonnaises) et la plateau du MassifCentral (Combrailles, Creuse, Corrèze)
-> touristique : la carte du tourisme de nature et de proximité (Sioule, étang, pêche,
randonnée…), synergies avec Vulcania, promontoires sur la Chaîne des Puys
-> résidentielle : maintenir une dynamique démographique au service d’une économie
résidentielle qui profite au dynamisme du tissu commercial et artisanal, tout en fédérant la
population dans un territoire à dimension/vocation humaine
-> environnementale : pour le bien-être de toutes les générations… vecteur d’image et
d’identité
Synthèse : assumer une ruralité moderne, ambitieuse, active et innovante
 EPCI, acteur du développement, animateur du territoire, au service des habitants et d’un
3 orientations stratégiques
1. Soutenir et renforcer l’attractivité
et le
développement de notre territoire en tirant
parti des relations urbain/rural
2. Valoriser notre cadre de vie et préserver la
qualité environnementale
3. Construire et promouvoir l’image et la
notoriété de notre espace de vie
III. Agir pour nos paysans et nos paysages IV. Animer le développement
en valorisant nos productions locales
et accroître la richesse
économique de notre territoire
en mobilisant les forces vives
et nos savoir-faire
3
4
5
V. Améliorer la qualité et
2
II. Aménager nos villages et nos
bourgs en préservant notre
identité rurale
l’accessibilité des services
à la population
6
1
I. Accueillir de nouveaux
habitants dans le respect de la
cohésion sociale territoriale
VI. Affirmer les
vocations naturelle,
touristique et de loisirs de
notre territoire
Local & Citoyen
Agenda 21
ENGAGEMENT N°1
Faire de XXXXXX un territoire
de plus en plus responsable et exemplaire
Objectifs
Actions
1/ Economiser l’énergie et réduire les émissions de gaz à effet de serre (GES)
 Réduire notre empreinte
écologique
2/ Favoriser la mobilité en réduisant l’usage de la voiture
3/ Sensibiliser à plus de tri pour une meilleure gestion des déchets
4/ Promouvoir d’autres types de déplacements, alternative au « tout voiture »
 Animer la démarche de
développement durable et
appuyer l’exemplarité
 Promouvoir les activités écoresponsables
5/ Soutenir l’animation du développement durable
6/ Valoriser et renforcer l’exemplarité des collectivités et de l’EPCI
7/ Appuyer les initiatives éducatives et scolaires
8/ Favoriser une agriculture de qualité au service des paysages et de la
biodiversité
9/ Faciliter la mise en réseau des entreprises autour du développement durable
10/ Encourager les initiatives du tourisme durable
5) Bâtir le programme d’actions
Une réflexion doit également être menée sur le phasage de la démarche de
développement. Des principes de programmation peuvent en ce sens être élaborés
en lien avec des objectifs stratégiques définis collectivement.
Par exemple :
- définir les contenus respectifs d'appels à projets qui se succéderont dans un
ordre aussi logique que possible ;
- chercher à inclure dans la toute première vague de soutiens des actions pouvant
donner rapidement des résultats tangibles (afin d'accroître la visibilité de la
démarche, de stimuler l'implication de nouveaux acteurs...) ;
-dans un registre complémentaire, veiller à ce que les premiers bénéficiaires ne
relèvent pas tous d'une même catégorie ou d'une même partie partie du
territoire mais, autant que possible, reflètent la diversité des acteurs
susceptibles d'être concernés ;
- anticiper l'organisation de « temps forts » qui pourront relancer la dynamique
(valorisation d'une première série de résultats au bout de dix-huit mois,
événement festif ou culturel en lien avec la dimension « coopération »,
valorisation des aspects les plus novateurs de la démarche identifiés au cours
des trois premières années...) ;
- ...
Le plan de développement
Après avoir réalisé le diagnostic, défini les enjeux, déterminé les objectifs et conçu la stratégie,
la phase opérationnelle est la traduction en fiches actions.
Stratégie du territoire
Objectifs stratégiques
Fiche action
Objectifs stratégiques
Fiche action
Objectifs stratégiques
Fiche action
Conditions de réalisation de la stratégie
Plan
De
Développement
Du
Animation
Fiche action
Communication
Fiche action
Evaluation du programme
Fiche action
Territoire
Fiche action type
Titre de la fiche:
correspond à un des objectifs stratégiques définis à la suite du diagnostic
Mesure
À quelle mesure du programme de financement se rattache cette
fiche
Description synthétique du contenu et
objectifs Prioritaires auxquels le
dispositif de rattache
Déclinaison de l’objectif stratégique en objectifs opérationnels
Effets attendus sur la zone
Résultats escomptés
Bénéficiaires potentiels visés
Type de porteurs de projets
Nombre de bénéficiaires attendus
Nature des dépenses éligibles
Type d’actions éligibles
Modalités d’intervention prévus et
financements prévus
Taux d’intervention par type de financeurs
Montant total prévu sur la fiche
Indicateurs de suivi
Indicateur de réalisation (nombre de projets)
Indicateur de résultats
AXE II
Un lien
social à
renforcer
solidaire, ici et ailleurs
Parce que l’homme est au cœur du développement durable, la commune
souhaite renforcer les liens sociaux existants sur le territoire, grâce à des
valeurs fortes de solidarité et d’entraide, tout en veillant à rester ouverte
au monde.
V
Principales recommandations
1) Penser et réussir le mode de gouvernance
La stratégie d'un territoire s'incarnant en particulier dans le mode de
fonctionnement de son Groupe d'action locale, la construction de la
dite stratégie passe par des choix explicite concernant notamment :




La composition de l'instance de pilotage et des instances
décisionnelles (pour répondre au double objectif d'ancrage et de
portage de la démarche de développement local) ;
La désignation d’un chef de projet ou d’une équipe d’animation
leur mode de fonctionnement (répartition des responsabilités et
organisation interne, programmation des réunions, circulation de
l'information, place de l'évaluation...) ;
les modalités de prise de décision.
… un mode de gouvernance
« Le développement local mené par les acteurs locaux :
a) est orienté vers des zones infrarégionales spécifiques;
b) est mené par des groupes d'action locale composés de
représentants des intérêts socioéconomiques locaux publics et
privés, dans lesquels, à l'échelon décisionnel, ni les autorités
publiques, au sens des règles nationales, ni un groupement
d'intérêt ne représentent plus de 49 % des droits de vote;
c) s'effectue au moyen de stratégies intégrées et multisectorielles
de développement local;
d) est conçu à la lumière du potentiel et des besoins locaux, et
intègre des aspects innovants dans le contexte local ainsi que le
réseautage et, s'il y a lieu, la coopération. »
(Règlement n° 1303/2013 du Parlement européen et du Conseil du 17 décembre 2013
Deuxième partie - Titre III – Chapitre II - Article 32)
(...)
2) Anticiper et soigner sa communication
Des choix sont également nécessaires concernant :
 l'importance accordée aux différents objectifs possibles d'une
stratégie de communication (conforter le portage politique et
institutionnel de la démarche, sensibiliser et impliquer de
nouveaux acteurs, mettre en valeur et disséminer des approches
et des idées novatrices...) ;
 les accents que l'on souhaite mettre dans différents registres
(développement durable, solidarité entre les diverses
composantes du territoire, coopération entre acteurs...) ;
 les canaux à privilégier pour communiquer (presse locale, réseau
de structures et de personnes pouvant « faire remonter » et
diffuser les informations, médias professionnels ou associatifs bien
implantés dans telle ou telle catégorie d'acteurs...) ;
 le pilotage, la répartition des tâches et l'évaluation de tout ce qui
concerne la communication ;
- ...
3) Bien traduire la stratégie en fiches actions
Ne pas confondre critères d’éligibilité et de sélection.
Critères d’éligibilité d’une action
Une action est dite éligible, c'est-à-dire pouvant être prise en considération en vue
de bénéficier d’un soutien financier, lorsqu’elle remplit un certain nombre de
conditions réglementaires, européennes et/ou nationales, à ces mêmes
financements dans un programme donné.
Le respect du critère d’éligibilité est donc un pré-requis à tout financement.
Critères de sélection d’une action
Ces critères servent de fondement à l’évaluation de la capacité opérationnelle et de
la capacité financière des organismes candidats pour réaliser l’action proposée.
Exemples:
•
La cohérence entre les actions et la stratégie de développement local.
•
•
La cohérence des actions et des moyens proposés pour répondre aux objectifs.
La fiabilité du plan de financement (caractère réaliste des dépenses et des
cofinancements).
•
L’identification d’indicateurs de réalisations et de résultats.
•
La qualité de rédaction, la clarté, les illustrations et la mise en page.
Comment définir les critères de sélection d’un projet
Juger si le projet contribue aux objectifs de la stratégie locale de développement
Juger si le projet est en adéquation avec la zone géographique de la SLD
Juger de la capacité du projet à produire des résultats:
capacité pratique et financière des porteurs de projet à mettre en œuvre leur projet
démonstration claire du besoin de subventions pour le projet (valeur ajoutée)
caractère réaliste des objectifs à atteindre
Juger de la rentabilité, c’est-à-dire l’équilibre entre les coûts proposés et le financement de
la SLD d’une part et les résultats recherchés d’autre part
Veiller à la transparence des critères de sélection en communiquant sur le programme
(objectifs, moyens) et critères de financement
Pour nous résumer
La présentation
de la candidature
au financement
Les points essentiels du diagnostic
• Les caractéristiques du territoire (présentation de la structure
porteuse de la candidature)
• L’analyse des atouts, faiblesses, opportunités et menaces
• L’identification des enjeux propres au territoire
La stratégie du territoire
• Descriptif de la manière dont les objectifs seront atteints
• Descriptif des indicateurs de résultats et d’impacts
• Articulation avec les autres stratégies territoriales
(régionales, nationales)
La gouvernance
• La méthode d’élaboration du diagnostic
• La composition future du comité de programmation
Le plan d’actions
• Descriptif pour chaque fiche actions de ce qui est attendu (résultats,
bénéficiaires potentiels, financement prévu,…)
La maquette financière
•Identifier les répartitions financières par fiche action de la stratégie
•Faire apparaître les cofinancements envisagés
Les modalités de fonctionnement du groupe
•Le pilotage
•Le suivi-évaluation
•La communication
Merci pour votre attention
« Il n'y a pas de vents favorables
pour ceux qui ne savent pas où aller »
Sénèque