Transcript hit-vb_mljr_predavanja_01

Sonja Milutinović
[email protected]
Kabinet 14
Utorak 10-12h


Gary Dessler, Osnovi menadžmenta ljudskih
resursa, Datastatus, 2007
Derek Torrington, Laura Hall & Stephen
Taylor, Menadžment ljudskih resursa,
Datastatus, 2004





Prisustvo na predavanjima - 5 (max 3 izostanka,
0.4 boda po dolasku)
Prisustvo na vežbama - 5 (max 3 izostanka, 0.5
bodova po dolasku)
Kolokvijum - 2x10
Seminarski rad (obavezan) - 10
Ispit (usmeni deo) - 60




-
Prva kolokvijalna nedelja 17. - 23.11.2014.
Druga kolokvijalna nedelja 12. - 18.01.2015.
13.12.2014. - radna subota
Seminarski rad:
rok za predaju radova - 27.11.2014.
samostalni odabir tema
prezentacija radova u decembru
seminarski rad kao pitanje na usmenom delu
ispita

1.
2.

1.
2.
3.
Prvi kolokvijum:
Uvodni deo
Poglavlje 3 - Planiranje i regrutovanje ljudskih
resursa
Drugi kolokvijum:
Poglavlje 4 - Testiranje i selekcija zaposlenih
Poglavlje 5 - Obuka i usavršavanje zaposlenih
Poglavlje 6 - Upravljanje radnom efektivnošću
i evaluacija učinka



Organizacije nekada - ljudi su nalazili sopstvenu
sigurnost, mogućnost stvaranja karijere i sredstva
za zadovoljenje svojih potreba u vezi sa poslom.
Organizacije danas - manje pouzdane, kratkog
veka, smanjena složenost organizacija zbog
smanjenog broja zaposlenih, nesigurnost
zapošljavanja, nestandardizacija i kod rada i kod
zapošljavanja, privremeni ugovori za radnike.
Za potrebe ovakvog okruženja treba naći ljude za
efektivno i efikasno upravljanje.






Danas - drugačije shvatanje uloge ljudskih resursa
Sve manje ugovora o zaposlenju a sve više
ugovora o radu: spoljni saradnici, honorarno
zaposleni i stalno zaposleni.
Zahteva se da posao bude što lakši i fleksibilniji,
fokusirajući se na aktivnosti koji su osnov
konkurentske prednosti.
Razlog: smanjenje troškova na duži period.
Imamo sve više sardnika i konsultanata koji
dolaze spolja i imaju (određena) znanja koja su
potrebna organizacijama.
Nema više brige oko obuka, takvi ugovori se vrlo
lako raskidaju.


Model ljudskih resursa je zasnovan na
shvatanju da čovek ima potrebu da koristi i
razvija svoje sposobnosti i veštine, odnosno
da ima potrebu za samoaktualizacijom
(Maslov).
Maslovljevih pet grupa potreba čoveka se
zadovoljavaju se hijerarhijskim redom.
1.
2.
3.
4.
5.
Fiziološke potrebe
Potrebe za sigurnošću
Društvene potrebe
Potrebe za poštovanjem
Potrebe za samoaktualizacijom
(samopotvrđivanjem)


Prvi pristup označava određeni pristup sa
pozicija personalnog menadžmenta i
predstavljen je kroz 4 cilja – HRM 1
Drugi pristup označava određeni pristup sa
pozicija HRM – HRM 2



Menadžer HRM obezbeđuje da organizacija
bude sastavljena od odgovarajućih ljudi.
Podrazumeva utvrđivanje tipova ugovora
organizacione strukture, odabir i razvoj lica,
pravih ljudi sa odgovarajućim sposobnostima.
Zapošljavanje, otpuštanje, beneficije
zaposlenih.









Motivacija
Posvećenost poslu
Obučavanje i razvoj
Sistem nagrađivanja
Pregovaranje sa sindikatima o uslovima rada
Disciplinovanje
Briga o rezultatima rada
Pomoć radnicima čija je produktivnost opala
zbog bolesti ili drugih okolnosti lične prirode
Uključivanje zaposlenih u razvoj novih ideja




Vođenje računa o promenama (kako spoljašnjih
tako i unutrašnjih) koje su često uslov opstanka
organiazcije.
Strukturna promena (reorganizacija aktivnosti,
novi ljudi)
Organizaciona kultura organizacije (stavovi,
filozofija, norme)
Pronalaženje lidera, agenata za promene koji
utiču na prihvatanje promena, uključivanje
zaposlenih u promene.

-
-
-
Administracija - usresređena na postizanje
ostalih ciljeva, pomoć za dobro vođenje
organizacije:
evidencija o svim zaposlenima (lični podaci,
postignuća, obuka, razvoj)
vođenje računa o zakonima
plaćanja u skladu sa zakonima
vođenje računa o porezima, doprinosima,
bolovanjima, porodiljsko, penzije, zaštita na
radu

-

-
Personalni menadžment - usredsređen na radnu
snagu: zaposlene u organizaciji, obuku, njihove plate,
problemi radnika, koordinacija i usklađivanje potreba
radna snaga -menadžment.
Personalni menadžment stoji između menadžmenta i
zaposlenih.
Ne može se u potpunosti identifikovati sa interesima
menadžmenta.
HRM - usredsređen na resurse i na potrebe
menadžmenta: obezbeđivanje radne snage izvan i
unutar organizacije, planiranje, nadgledanje, kontrola
a manje posredovanje.
Identifikuje se sa problemima menadžmenta a ne sa
zaposlenima.
Usmeren ka menadžmentu.


Faza 1 (društveni reformist): XIX vek - razlog
postojanja: eksploatisanje radne snage i kršenje
zakona radne snage - imenovanje prvih
personalnih menadžera.
Faza 2 (dobrotvor): kraj XIX i početak XX veka
Imenovanje socijalnih radnika koji su imali
zadatak da sprovedu inicijative kako bi olakšale
život zaposlenima. Uveden doprinos za
nezaposlene, plaćeno bolovanje, smeštaj (poslovno
i etičko pitanje). Zauzvrat poslodavac dobija veću
posvećenost poslu, povećanu produktivnost.


Faza 3 (humani birokrata): prva polovina XX
veka: nove odgovornosti u oblasti pronalženja
radne snage, obučavanja, organizacije i
pronalaženja radnika, poboljšanje društvenih
odnosa na radnom mestu i morala radnika
kako bi se povećala efikasnost.
Faza 4 (konsenzusni pregovarač): posle II
svetskog rata kada je radna snaga postala
nedovoljan resurs. Uglavnom pregovori sa
sindikatima.


Faza 5 (organizacioni čovek): od kraja ’60. do ‘80.
godina prošlog veka. Personalni menadžeri su
počeli da se bave samim menadžmentom i
integrisanjem upravljačkih aktivnosti, razvojem
karijera i individualnog razvoja. I danas HRM ima
zadatak regrutovanja i zadržavanja ljudi u
organizaciji.
Faza 6 (analitičar radne snage): od ‘80. do pojave
HRM. Razvijaju kapacitete za preuzimanje tehnike
planiranja ljudstva i radne snage (široka upotreba
IT). Ovde se vodi računa o (Mesidž): a) potreba za
ljudstvom (sposobnosti), b) potreba za ljudstvom u
budućnosti u skladu sa trendovima, c) usklađivanje
ljudstva sa potrebama (ponuda i tražnja)



Prvi put se pojavljuje 1979. godine (Torington i
Čepman)
Definicija: personalni menadžment podrazumeva
niz aktivnosti koje najpre radnim ljudima i
organizaciji koja koristi njihove sposobnosti
pružaju mogućnost da postigne dogovor o
ciljevima i prirodi radnog odnosa, a da pritom taj
dogovor sprovede u delo.
Prestaje potreba za HRM ukoliko poslodavac gleda
na zaposlene kao običan faktor proizvodnje i kada
su radnici orijentisani ka poslu kao instrumentu i
nemaju poverenja u svog poslodavca.

HRM odnosi se na prakse i politike koje su
potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u
vezi s personalnim pitanjima, a naročito sa
zapošljavanjem, obukom, procenom i
nagrađivanjem zaposlenih u kompaniji i
obezbeđivanjem bezbednog, etički
prihvatljivog i pravednog okruženja za njih.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Analiza posla
Planiranje radnih mesta i regrutovanje kandidata za posao
Odabir kandidata za posao
Usmeravanje i obuka novih radnika
Procena učinka
Upravljanje nadnicama i platama
Pružanje podsticaja i beneficija zaposlenih
Komunikacija (intervjuisanje, savetovanje, kažnjavanje)
Obuka i usavršavanje zaposlenih
Stvaranje posvećenosti kod zaposlenih
Šta menadžer treba da zna o jednakim mogućnostima, etici i
pozitivnoj akciji, zdravlju, pravilnom tretmanu zaposlenih,
žalbama i radnim odnosima
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Da ne zaposlite pogrešnu osobu
Da nemate visok obrt zaposlenih
Da nemate zaposlene koji ne daju sve od sebe
Da ne bi došli u sukob sa zakonom (zbog
diskriminacije ili bezbednosti na radnom mestu)
Da nedostatak obuke ugrozi učinak organizacije
Da ne primenite nepravednu praksu prema
zaposlenima.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Odgovor na rastuću konkurenciju
Upravljanje internacionalnim poslovima
Novi talas tehnoloških inovacija
Poslovanje u skladu sa zakonom
Poslovanje sa sindikatima ili bez njih
Etička pitanja
Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju




Dve strategije: a) nižih cena i b) povećanja kvaliteta
A) održavanje nižih cena: niži troškovi proizvodnje,
otpuštanje radnika, smanjenje plata - problem
pronalaženja i zadržavanja radnika, problem
motivisanosti.
B) povećavanje kvaliteta: problem pronalaženja
kvalitetnih radnika, kako da dobri radnici ostanu,
problem motivacije, manji pritisak na smanjenje
troškova.
Opravdanost postojanja odeljenja za ljudske resurse.
Potrebni rezultati, ne prihvataju se više kao data
potreba.



Porast globalizacije ekonomije uzrokuje
povećanje konkurencije.
Pitanje za stratege: da li angažovati svoje
proverene menadžere HRM ili lokalne?
Uvažavanje institucionalnih razlika (različite
stope poreza, različita obuka, kvalifikacioni
sistem), kulturnih razlika (različiti narodi
različito pristupaju poslu), zakonskih,
moralnih.
1. Direktni uticaj na: Korišćenje elektronske pošte i
interneta za komunikaciju i informisanje; Internet
otvara prostor za regrutovanje radnika; Obuka i
učenje; Korišćenje baze podataka za administratiranje;
Upotreba interneta za planiranje, obračune plata..
2. IT dovodi do opštih promena u organizaciji: plan
strukture, poslovne obaveze, zadaci i kultura.
3. Potreba da se iznađu novi načini za upravljanje
zaposlenima koji se bave istraživanjem i razvojem i čiji
je zadatak da tehnološki razvoj iskoriste za napredak
organizacije.


Zakoni su puno strožiji od 1970. godine:
pojedinačni ugovori o radu, zdravstveno
osiguranje, zabrana polne i rasne diskriminacije,
neosnovano otpuštanje, bezbednost na radu.
U novije vreme: Zakon o diskriminaciji (1997.), o
radnom vremenu (1998.), minimalni lični dohodak
(1999.), porodiljsko odsustvo (1999.), pravo na
zastupništvo od strane sindikata od 2000.
Poslodavci moraju da priznaju sindikate i sarađuju
sa njima (Za Britaniju Zakon iz 1999.)
 Funkcije sindikata:
a) funkcija agencije (odnos sa zaposlenima)
b) izražavanje nezadovoljstva i žalbi zaposlenih
c) pomaganje u smanjenju nezadovoljstva legalizacijom
procedura i prioriteta menadžmenta.
 Traži se model partnerstva umesto suprotstvaljanja.
Težnja ka istom cilju - bolja organizacija ali sindikat
mora da prizna menadžmentu organizacije pravo na
upravljanje.












Konflikt između onoga što je potrebno organizaciji i onoga što
pojedinci na osnovu svojih etičkih principa smatraju
ispravnim.
Otpuštanje nekog zbog lošeg zdravlja.
Neotpuštanje višeg menadžera koji se poneo neetički.
Manje plate za žene.
Nemogućnost obuke za sve.
Vršenje pritiska na ljude zbog radnog vremena ili mesta
stanovanja.
Izbegavanje davanja nadoknada.
Diskriminacija na osnovu pola ili starosne dobi.
Davanje minimalne plate iako ne mora tako da bude.
Zaobilaženje istine i davanje iskrenih odgovora.
Ignorisanje potreba za promenama koje iziskuju veća ulaganja
(bezbednost i zdravlje)

1.
2.
Da li postoji najbolji način izvođenja aktivnosti HRM
koji je svuda primenljiv?
Najbolja praksa - postoje prakse HRM i pristupi
njihovoj primeni koji stalno pomažu organizaciji da
stekne prednost nad konkurentima. Guest:
obezbeđivanje i poboljšavanje kompetentnosti
zaposlenih, uticaj na njihovu motivaciju i posvećenost,
planiranje rada tako da zaposleni daju maksimum.
Najbolje uklapanje - ne postoji verovanje u
sveobuhvatnost rešenja - sve zavisi od konkretne
okolnosti u svakoj organizaciji, ono što je prihvatljivo
za jednog ne mora biti prihvatljivo i za drugog
(Woodward).

1.
2.
3.

Poslovne organizacije rade u konkurentskom
okruženju, ono što im pruža konkurentsku
prednost su:
Fizički resursi (zgrade, oprema, tehnologija)
Organizacijski (struktura, planiranje, kontrola)
Ljudski resursi (iskustvo, znanje, veštine)
Cilj strategijskog menadžmenta je razmeštanje i
raspoređivanje resursa na taj način koji će
osigurati konkurentsku prednost.

1.
2.
3.
4.
HRM se mora uključiti u proces strategijskog
menadžmenta kompanije.
Učestvovati u izradi strategijskog plana (u delu
koji je vezan za HRM)
Poznavati strateške ciljeve organizacije
Znati koje su karakteristike zaposlenih
potrebne da bi se strategijski plan ostvarivao
Razvijati programe za zaposlene da bi postigli
te kompetencije potrebne za strategiju



Strategos (grčki) – plan za bitku.
Strategija (Webster) je vešta primena i
koordinacija taktika, lukavo planiranje i
menadžment
Strategijski menadžment je proces, pristup
reagovanju na konkurentske izazove sa kojima
se kompanije susreću. To je upravljanje planom
koji integriše organizacijske temeljne ciljeve,
politike i delovanje u čvrstu celinu.


-
Više od zbira različitih vrsta strategija.
To je proces koji služi za:
analiziranje konkurentske situacije preduzeća,
razvoj strateških ciljeva preduzeća,
definisanje plana delovanja,
alokacije resursa (fizičkih, ljudskih i
organizacijskih) koji će povećati verovatnoću
ostvarivanja ciljeva.



Obrazac planiranih raspoređivanja ljudskih
resursa i aktivnosti koje bi trebale osposobiti
organizaciju da ostvari svoje ciljeve.
Sistemima u kompaniji moraju da upravljaju
ljudi.
Strategijski HRM procenjuje potrebne veštine
zaposlenih za vođenje ovih sistema i
angažovanje u praksama ljudskih resursa
(obuka, selekcija…)



Formulacija strategije - usmerenje, određivanje
misije, ciljeva kompanije, spoljašnjih pretnji i
prilika, unutrašnje snage i slabosti.
Primena strategije - sledi izabranu strategiju. To
se postiže struktuiranjem organizacije,
upotrebom resursa, zapošljavanjem pravih ljudi,
sistemom nagradjivanja.
Primena strategije može da se menja.




Izbor strategije sastoji se od odgovora na
pitanja vezana za konkurenciju:
Gde konkurisati? Na kojem tržištu ćemo
konkurisati?
Kako konkurisati? Prema kojem kriterijumu
ćemo konkurisati? Prema trošku? Kvalitetu?
Pouzdanosti?
Čime ćemo konkurisati? Koji će nam resursi
omogućiti da nadvladamo konkurenciju? Kako
ćemo steći i razviti te resurse da bismo
konkurisali na tržištu?





Pitanje ČIME ĆEMO BITI KONKURENTNI je
idealni način da nam pokaže uticaj HRM na
strategijski menadžment. Menadžeri HRM
trebaju reagovati na pogrešne strategije. Ali, da
bi reagovali moraju biti uključeni u donošenje
strategija.
Administrativna povezanost
Jednosmerna povezanost
Dvosmerna povezanost
Integrativna povezanost



Najniži nivo integracije funkcije HRM i
strategijskog planiranja.
Nema inputa od strane menadžera HRM
HRM se bavi administrativnim delom bez
uplitanja u planiranja strategija



Funkcija strategijskog poslovnog planiranja
razvija strateški plan i tek onda obaveštava o
tome jedinicu HRM.
To znači da sada HRM treba da organizuje
programe kako bi se strategija ostvarivala.
Teškoće prilikom sprovođenja strategija.

1.
2.
3.
Ovde se integracija jedinice strategijskog
planiranja i jedinice HRM odvija u tri koraka:
Tim za strategijsko planiranje obaveštava funkciju
HRM o različitim strategijama koje su palnirane.
HRM analizira uticaj različitih strategija na HRM i
to daju jedinici strategijskog planiranja.
Menadžeri strategijskog planiranja daju HRM
strateški plan na osnovu koje menadžer HRM
planira programe za razvoj HRM.



Dinamička ,višedimenzionalna, temeljna
povezanost na neprestanoj interakciji.
Ovde je menadžer HRM član tima za izradu
strategije. On daje podatke o zaposlenima i
njihovoj snazi kako bi se napravila najbolja
strategija.
Moguća je dodatna obuka zaposlenih radi
boljeg rezultata i veće konkurentnosti.
1)
2)
3)
4)
5)
Misija, vizija, vrednosti
Ciljevi
Spoljna analiza
Unutrašnja analiza
Strategijski izbor


… izjava o uzroku postojanja kompanije:
opisuje kome se obraća, koje potrebe
zadovoljava, koju tehnologiju koristi.
Obično uz misiju ide i vizija i izjava o
vrednosti.



…ono što se kompanija nada da će ostvariti u
narednom (datom) periodu.
Odražavaju način na koji će se misija ostvariti.
Najčešći cilj?

…sastoji od ispitivanja poslovnog okruženja
kompanije kako bi se identifikovale prilike
(tržišta i potrošači, tehnološki napredak, izvori
radne snage) i pretnje (manjak radne snage,
ulazak novih konkurenata, zakoni).



…pokušava prepoznati snage i slabosti
kompanije.
Input dolazi od funkcije HRM
Spoljna + Unutrašnja analiza = SWOT analiza


… je organizacijska strategija. Ona opisuje
načine na koje će organizacije pokušati da
ostvare svoju misiju i postići dugoročne ciljeve.
Donosi se posle SWOT analize.

1.
2.
3.
4.
5.

Pet važnih varijabli određuje uspešnost primene
startegije:
organizaciona struktura
oblikovanje zadataka
selekcija, obuka i razvoj ljudi
sistem nagrađivanja
informacioni sistem
Velika uloga HRM prilikom ostvarivanja strategije
…su zadaci oblikovani i grupisani u sklopu
radnih mesta na delotvoran način.
…HRM osigura da zaposleni imaju veštine i
znanja da urade posao (kroz zapošljavanje i
obuku).
…se zaposleni ponašaju tako da će dostići
postavljene ciljeve.
 Kako se ovo postiže? Praksama HRM






Analiza i oblikovanje posla
Pribavljanje i selekcija zaposlenih
Obuka i razvoj zaposlenih
Upravljanje uspešnošću
Plate, podsticaji i beneficije
Radni odnosi i odnosi sa zaposlenima


Troškovna strategija - strategija smanjivanja
troškova. Proizvodnja uz najniže troškove u
odnosu na konkurenciju.
Diferencijska strategija – imati kvalitetan
proizvod koji prodajete po višim cenama od
konkurencije.



Za različite strategije potrebni su različiti tipovi
ponašanja.
Za strategiju smanjenja troškova od zaposlenih se
očekuje da brine o kvantitetu, da se usmeri na kratak
rok, da mu bude ugodno u uslovima stabilnosti i da
ne bude sklon riziku.
Za strategiju diferencijacije potrebni su kreativni
ljudi spremni da uče i prihvataju novine, da budu
spremni na rizik.

1.
2.
3.
4.
Kompanije koriste četiri mogućih kategorija
strategija usmeravanja da bi ostvarile ciljeve:
Strategije koncentracije
Strategije unutrašnjeg rasta
Spajanja i preuzimanja
Otpuštanje



Preduzeće treba da održi veštine koje već
postoje u kompaniji - treba zadržati zaposlene i
edukovati ih po potrebi.
Preduzeće radi ono u čemu je najbolje.
Naglašavaju tržišni udeo i troškove poslovanja.



Stvaraju specifične probleme pri nabavljanju
radne snage.
Rast zahteva stalno zapošljavanje - širenje na
nova tržišta može zahtevati nove veštine.
Trening za zaposlene: ako širimo tržište
usredsređen je na upoznavanje novog tržišta;
ako težimo inovacijama onda je više tehničke
prirode; zajednička ulaganja - trening o
tehnikama rešavanja sukoba.



Spajanja i preizimanja su u porastu.
Organizaciona kultura dve kompanije.
HRM ima veliku ulogu (procenjivanje i
implementacija).






Smanjenje broja zaposlenih kao strategija
Izazov za HRM
Mora da otpusti veliki broj radnika
Problem: znanje, lojalnost, obuka
Beneficije za prevremenu penziju (griža savesti
i zavist onih koji su ostali)
Etički princip


Za kompaniju je važno da stalno kontroliše
kako se strategija primenjuje i da li proces
strategije ide u pravom smeru.
Kontrola i procena omogućavaju kompaniji da
revidira postojeće strukture i strategije na
vreme i da se okrene (po potrebi) i izmisli nove.


Dve strategije: nepredviđene strategije i
strategija poboljšanja konkurentske prednosti
preduzeća.
Nameravane strategije su rezultat procesa
racionalnog donošenja odluka koje koriste
menadžeri vrhunskog nivoa prilikom razvoja
strategijskog plana.


…sastoje od strategija koje dolaze iz same
organizacije i mogu se smatrati onim što
organizacija zaista radi za razliku od onoga što
želi.
Obični zaposeni radnici su često izvor novih
ideja za nova tržišta, nove proizvode i nove
strategije.


Razvijanje rezervi ljudskih resursa koje pružaju
mogućnost preduzeću da se prilagodi
okruženju koje se neprestano menja.
Organizacija koja uči - nadziranje okruženja,
upijanje informacija, donošenje odluka,
fleksibilno restrukturiranje kako bi bila
konkurentna.
1.
2.
3.
4.
Poslovna sposobnost: znanje kako posluje kompanija:
donošenje logičkih odluka, znanje iz oblasti ekonomije
i finansija, znanja iz oblasti etike i socijalnih pitanja.
Profesionalno-tehničko znanje: najnovije prakse HRM osiguranje potrebnog osoblja, obuka, razvoj,
nagrađivanje, oblikovanje organizacije.
Upravljanje promenama: promena strategije - promena
organizacione kulture.
Sposobnost integracije: sposobnost integracije
prethodne tri sposobnosti u cilju povećanja vrednost
kompanije.