Transcript D`idea a model de negoci

D’idea a model de negoci: aplicant Design Thinking,
Business Model Canvas i el mètode Lean Startup
Dr. Paul Fox Ph.D.
15/10/2013
Paul Fox
D’Idea a Model de Negoci
P. 1
¿Quién soy yo?
• He trabajado para Startups: Fan Asylum, intouch
Group, Vision Marketing
• Intrapreneur: MCI Systemhouse (compró el centro de
datos de Apple cuando estaban casi en bancarrota)
• Consultaría: Diamondcluster – creando negocios en
Internet para empresas grandes
• “Fundador”: viajeria.com, allysguesthouse.com
• Profesor/Mentor: más de 50 proyectos/año.
• Enfoque principal: crear y desarrollar nuevos modelos
de negocio.
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P. 2
@profefox
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paulbfox
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Entrepreneur State of Mind
http://youtu.be/exmwSxv7XJI
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Paro en Europa por la crisis económica
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P. 5
¿Que importancia tienen las startups para la creacion
de empleo?
Kauffman Foundation Research Series: Firm Formation and Economic Growth The
Importance of Startups in Job Creation and Job Destruction, kauffman.org
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P. 6
“Dicen”: 9 de cada 10 startups fracasan
Realmente, quiere decir que de cada 10 startups:
• 3 startups fracasan - o terminan en bancarrota o se
cierran.
• 3 startups no tienen mucho éxito - o pierden dinero o
no tienen muchos beneficios, pero siguen funcionando.
• 3 startups tienen éxito – o son rentables, con un retorno
a la inversión, y siguen funcionando
independientemente
• 1 en cada 10 pagan un retorno múltiple a la inversión –
o salen a la Bolsa o están comprados por una empresa
http://www.quora.com/What-is-the-truth-behind-9-out-of-10-startups-fail
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P. 7
Sarah Prevette: “Hay que enamorarse
del problema, no de la solución”
http://www.ashmaurya.com/2011/09/the-simple-shapes-of-startups/
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The Lean Startup
• Startups no son versiones más pequeñas de empresas
grandes.
• Una Startup es una organización temporal diseñada
para la búsqueda de un modelo de negocio escalable y
repetible.
– Steve Blank
• Las Startups que tienen éxito son las que consiguen
iterar lo suficiente antes de que sus recursos se
agoten.
– Eric Ries
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Libros Claves
•
•
•
•
•
•
Business Model Generation
Getting to Plan B
Lean Startup
Running Lean
Startup Owner’s Manual
The Lean Entrepreneur
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The Lean Startup
Problema: Desconocido
Solución: Desconocido
Source: Eric Ries
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El Proceso Lean Startup
Focus
Aprendizaje
Velocidad
http://www.slideshare.net/ashmaurya/vetting-ideas
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Customer Discovery
Customer
Discovery
Customer
Validation
Customer
Creation
Company
Building
Pivot
•
•
•
•
•
•
2 de cada 3 startups cambian su idea original
Deja de vender, empieza a escuchar!
Prueba tus hipótesis
Descubrimiento Continua
Pivotear o Persistir
Sal del edificio!
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• Definir la Idea – Introducción a Design
Thinking
• Mejorar la idea
• De Idea a Modelo de Negocio
• Probar la idea – Validation Board
• Entrevistas, MVP y experimentos
• Conclusiones
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DEFINIR LA IDEA
DESIGN THINKING
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P. 15
TRIBUS
1. Nombre
2. Interés principal : la música, danza, arte, videojuegos,
farmacéutica (??)
3. Ponte con tu tribu
4. Dividimos en parejas
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Situación de Problema – 5 minutos
• Cada uno individualmente, piensa en un problema que
has vivido recién, relacionado con tu interés
• También te puedes poner en el lugar de tu cliente.
• “La última vez que (hice algo) me costó mucho
(conseguir algo). Esto fue muy (frustrante/doloroso/…)”
• “La última vez que buscaba a músicos para crear un
grupo, me costó mucho encontrar a gente compatible.
Esto fue (es) muy complicado!”
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P. 17
Rediseñar la experiencia … para tu compañero
Empieza ofreciendo empatía.
1. Entrevistar
8 minutos
(2 sesiones por 4 minutos)
2. Profundizar
6 minutos
(2 sesiones por 3 minutos)
Toma nota!
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
Busca detalles sobre el contexto
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P. 18
Clarificar el problema - individualmente
3. Captura lo que has
aprendido (3 minutos):
4. Escribe tu punto de vista
sobre el problema (3 minutos)
Objetivos y Deseos: ¿que
querría conseguir tu
compañero?
(Nombre de tu compañero /
descripción)
necesita una nueva manera a
(necesidad de tu compañero)
Insights: nuevas observaciones
sobre los sentimientos y
motivaciones de tu compañero.
Que ves que ellos no ven?
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porque (o “pero” o
“sorprendemente”
________________________
________________________
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Idear: genera alternativas para probar.
5. Dibuja 5 maneras radicalmente innovadoras para
solucionar el problema de tu compañero (5 minutos).
6. Comparte tus soluciones y captura feedback.
10 minutos (5 minutos X 2)
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P. 20
Iterar basado en el feedback
7. Reflexiona y genera una nueva solución con
imágenes y texto. (5 minutos)
Puedes elegir una de las soluciones, combinar aspectos
de varias soluciones, o crear una completamente nueva.
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¿Que hemos hecho?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Observar
Entrevistar
Profundizar
Clarificar
Tomar un punto de vista
Idear
Iterar
Construir prototipo
Probar
Iterar
…
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MEJORAR LA IDEA
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P. 23
Crea un equipo
• Únete con otro grupo para crear un nuevo equipo de 4
o 5 personas.
• Únete con un grupo de tu tribu si es posible.
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Asesorar Oportunidades
ASSESSING OPPORTUNITY “DOABILITY”
MARKET
PERSONAL
FEASIBILITY
VALUE
Is it doable?
Technological feasibility
Market feasibility
Economic feasibility
Is it worth doing?
Financial feasibility
Do I want to do it?
Can I do it?
What turns me on about it?
What will it take to do it?
Why do I want to do it?
Whom else do I need?
Exit strategies
Effectuation.org
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P. 25
Idea Clave
Que observación (insight) tengo yo
que no todos saben?
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P. 26
Criterios para Ideas
•
•
•
•
•
Innovadora – solucionar un problema!
Técnicamente viable
Financieramente viable
Escalable
Equipo es capaz de hacerlo
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P. 27
Identifica el trabajo que hay que hacer
http://www.youtube.com/watch?v=s9nbTB33hbg
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Una vez identificado el trabajo que hay que hacer,
busca los problemas reales!
• “Mesa Sana es una app que propone recetas sanas para cualquier
3 ingredientes que tengas en la nevera.”
• ¿Entonces, por que la gente no quiere pagar por la app?
• El trabajo que hay que hacer no termina con las recetas, si no con
una comida sana hecha y puesta en la mesa.
• ¿Quien tiene esa necesidad? ¿Como la solucionan ahora?
• Problemas?
–
–
–
–
–
Falta de tiempo
No sabes cocinar
Faltan más ingredientes / complementos
Eres vago
…
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El Producto Entero
• “Easy Parking es una app que te ayuda encontrar,
reservar, y pagar por parking público”
• Error: puede que una app no soluciona el problema
sólo
www.libelium.com
www.streetsblog.org
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www.toledoblade.com
P. 30
El precio y el valor
• La percepción que el producto es caro suele ser un
síntoma y no el problema
• Normalmente cuando clientes dicen que el precio es
demasiado alto, es porque el valor no encaja con sus
necesidades
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P. 31
Elige una idea y escribe la declaración de
posicionamiento (Positioning Statement) 10 minutos
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Ejemplo: Apple iPhone (5 minutos)
• For music lovers who want to travel in style
• who love to communicate and mix work and play,
anywhere, anytime
• the iPhone is a smart phone AND an iPod, AND an
Internet device.
• that offers Apple’s legendary ease-of-use, elegance,
intuitive integration, and cool.
• Unlike RIM Blackberry and Palm Treo
• Apple iPhone offers great quality phone calls, faster
browsing, music and movies, and photos that come
to life, all on a big screen in the palm of your hand.
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DE IDEA A MODELO DE NEGOCIO
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Hay malas ideas …
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P. 35
… y muy malas ideas
www.howtobeadad.com
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www.montparnas.com
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Pero normalmente el fracaso no viene por la idea en si
– hay algún problema con el modelo de negocio
Problema con la narrativa (la historia no tiene sentido)
(Magretta (2002): Why Business Models Matter)
• Las historias son importantes, y la historia tiene que
tener sentido para todos.
Éxito: Google tiene una muy buena historia tanto para
usuarios como para los negocios que ponen publicidad
Fracaso (potencial):
Groupon!
• Los negocios pierden dinero
• Atrae a gente buscando gangas
• No construye lealtad
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Problema con los números (La matemática financiera)
(Magretta (2002): Why Business Models Matter)
“Kozmo.com entrega videos, DVDs, CDs, libros, y
productos de conveniencia (snacks, revistas, artículos
de tocador y de la casa, flores, cerveza, etc.) a clientes
dentro de una hora, sin gastos de envío y sin importe
mínimo.”
Fracaso:
“Tiendas locales cobran más por acceso rápido a
productos de último momento; ¿por que vas a dar
descuentos por entrega a casa?”
En 2000: $120 millones de pérdidas en $30 millones de
ingresos con $35 millones en coste de entrega.
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P. 38
Normalmente el problema no es la idea, es el modelo
de negocio
www.zebramc.com
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Herramienta Principal: Business Model Canvas
• 9 áreas que explican como funciona el negocio.
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P. 41
Business model canvas
• Por la derecha están los elementos que definen el
valor del negocio:
–
–
–
–
–
Value proposition
Customer segments
Customer relationships
Channels
Revenue streams
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• Por la izquierda están los elementos que definen la
infraestructura de la empresa :
–
–
–
–
Key activities
Key resources
Key partners
Cost structure
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P. 42
EJEMPLOS DE MODELOS DE
NEGOCIO
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Google
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Free: Advertising
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Groupon
www.youtube.com/watch?v=7J-PHRNoc20
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Hazlo visual!
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P. 47
COMO CREAR UN MODELO DE
NEGOCIO
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P. 48
Objetivos
1. Definir las 9 áreas del canvas
2. Analizar los riesgos principales
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P. 49
Crea tu modelo de negocio
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P. 50
Example: iPod
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Customer Segments
• ¿Quienes son los clientes?
• ¡Recordad que sólo monstruos como Google y
Facebook pueden decir “todo el mundo”!
• Buscad un nicho o nichos que necesitan tu
producto/servicio más que nadie – sé específico!
– E.g. mamás ocupadas
– practicantes de deportes de alto riesgo
– empresarios que viajan más de 3 veces por mes, etc.
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P. 52
Value Proposition
• Una Propuesta de Valor crea valor para un Segmento
de Clientes a través de una mezcla única de elementos
dirigidos a las necesidades de los clientes.
• Ejemplos: novedad, rendimiento, personalización,
sencillez, diseño, marca/estatus, precio, accesibilidad,
usabilidad, etc.
• Pero no pongas sólo “rápido”, “mejor”, etc.
• Usa la declaración de posicionamiento
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P. 53
Channels
• Cómo vas a llegar a los clientes finales?
• Por comerciales, en Internet, en tienda, por
distribuidores, etc.
• Son los canales principales de marketing y distribución.
• Recuerda que tienes que explicar la propuesta de valor
a tus clientes de alguna manera.
• Las Apps también necesitan publicidad – no puedes sólo
subir tu app a la tienda de Apple y vender millones!
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P. 54
Customer Relationships
• ¿Qué relación tendrás con los clientes?
–
–
–
–
Por email
Asistencia personal
Auto-servicio
Servicio automatizado (e.g. recomendaciones)
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P. 55
Revenue Streams
• ¿Cómo vas a ganar dinero?
• ¡Siempre es mejor tener más que un fuente de ingresos!
• Si tienes más que un tipo de cliente, ¿todos pagan
igual? ¿Algunos pagan más que otros (o de otra
manera)? ¿Algunos no pagan?
• E.g. iPod: clientes compran los aparatos, clientes
compran música y Apple retiene un porcentaje.
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P. 56
15 minutos para definir el valor
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P. 57
Key Resources
• Físicos (tiendas, fábricas, sistemas, plataformas)
• Intelectual (e.g. patentes, conocimiento, alianzas,
marca)
• Humano (equipo de desarrollo)
• Financiero (capital)
• E.g. iPod: aparato de alto diseño, iTunes, la marca
• Son cosas que si vendes tu empresa, compran esos
recursos.
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P. 58
Key Partners
• ¿Para qué necesitamos un socio externo?
• Tienen capacidades que nosotros no tenemos, pero son
necesarios para completar el producto/servicio y
entregarlo al cliente.
• E.g. iPod, habría sido imposible sin los acuerdos con las
empresas discográficas y los fabricantes de hardware.
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P. 59
Key Activities
• ¿Cuales son los Actividades Claves que requieren
nuestras Propuestas de Valor? Canales? Relaciones
con Clientes? Fuentes de Ingresos?
iPod Ejemplo:
• Diseño de hardware y software, marketing
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P. 60
Cost Structure
• ¿Cuáles son las categorías de costes necesarios para
conseguir los elementos de valor?
• Categorías típicas:
–
–
–
–
–
Alquiler de oficina / tienda(s)
Administración
Creación y mantenimiento de plataforma técnica
Marketing y venta
Soporte técnico y servicio al cliente
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P. 61
15 minutos para definir la infraestructura
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P. 62
Feedback
• Una persona de cada grupo presenta la idea, y los
otros dan feedback
• ¿Qué te gusta de la idea?
• ¿Qué no te convence?
• 4 rondas de 5 minutos
• 10 minutos para iterar
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P. 63
Validation Board
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P. 64
The Business Model Canvas: 9 Suposiciones
Guess
Guess
Guess
Guess
Guess
Guess
Guess
Guess
Paul Fox
Guess
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P. 65
Riesgos típicos
•
•
•
•
•
•
No solucionas un problema importante (para el cliente, no para ti!)
El producto no soluciona el problema por completo.
El cliente no está dispuesto a pagar por la solución.
No es el cliente correcto.
La tecnología no funciona.
La empresa no generará beneficios (costes altos, precio cliente
dispuesto a pagar no cubre costes, no hay suficientes clientes, etc.
• Es difícil (caro) llegar a clientes por los canales.
• El equipo no es lo adecuado.
• La competencia te copia, bajan precios, o hacen otra acción para
contra-atacar a tu estrategia.
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P. 66
Herramienta: Validation Board
• Una herramienta para controlar la validación de
nuestras hipótesis.
• Hipótesis: aquellos hechos que consideramos como
ciertos en nuestro modelo de negocio pero que
realmente no estamos seguros al 100%.
http://javiermegias.com/blog/2013/05/validation-board-herramienta-validar-hipotesispivotar/
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P. 67
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P. 68
Validation Board: Zona Superior
(Track Pivots)
• La zona superior recoge las hipótesis más
importantes de cualquier modelo de negocio y que
tendremos que contrastar antes de poder validar nuestro
modelo de negocio (es decir, transformar opiniones en
hechos).
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P. 69
http://techcrunch.com/2011/01/26/pivoting-on-pivot/
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P. 70
Definir las Hipótesis
• Definir las hipótesis de CLIENTE (customer
hypothesis): Es decir, sobre quién es nuestro cliente.
• Definir las hipótesis del PROBLEMA (problem
hypothesis): Debemos establecer el problema que
queremos resolver forma clara y sencilla, debe estar
relacionada con la hipótesis de cliente
• Definir las hipótesis de la SOLUCIÓN (solution
hypothesis): Es decir, qué tipo de producto o servicio
creemos que es el mejor para resolver el problema de
esos clientes. Es buena idea no incluirlo en la primera
iteración, ya que nos puede limitar a la hora de salir al
mercado y hablar con clientes.
http://javiermegias.com/blog/2013/05/validation-board-herramienta-validar-hipotesis-pivotar/
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P. 71
Identifica las hipótesis (5 minutos)
• Identifica las hipótesis clave de CLIENTE, PROBLEMA,
y SOLUCIÓN
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P. 72
Validation Board: Zona Inferior
(Design Experiment)
• La zona inferior registra las suposiciones claves o
saltos de fe que más riesgo entrañan para el modelo de
negocio… y definir experimentos de una forma clara
y concisa para validar si son ciertas o no.
Paul Fox
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P. 73
Probar las Suposiciones Claves
•
•
•
•
SUPOSICIONES CLAVES (core assumptions): La idea es incluir lo que se
conoce como hipótesis clave, es decir, aquellas hipótesis que de mostrarse
incorrectas podrían poner en peligro nuestro modelo de negocio y obligarnos
a pivotar
SUPOSICION DE MAYOR RIESGO (riskiest assumption): Para decidirlo
tendremos que utilizar nuestro criterio. Habitualmente son aquellas que más
riesgo implican para el modelo de negocio, ya sea porque existe un alto grado
de incertidumbre sobre ellas o porque implican un coste/riesgo que debemos
controlar con cuidado.
MÉTODO (method): Aunque existen más métodos para validar o descartar
nuestras hipótesis, en Lean Startup Machine nos proponen Exploración,
Conserje y Pitch. En nuestro caso hacemos Exploración con entrevistas de
clientes potenciales.
CRITERIO MÍNIMO DE ÉXITO (minimum success criterion): Dado que los
emprendedores tendemos a ser optimistas natos, y para evitar subjetividad,
debemos definir a priori qué umbral es el correcto para considerar una
hipótesis validada. Eso implica decidir de antemano cuántas entrevistas
vamos a hacer y que umbral consideraremos como “éxito”.
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P. 74
Identifica las Suposiciones Claves, y la Suposición de
Mayor Riesgo (10 minutos)
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P. 75
Feedback
•
•
•
•
¿Han identificado bien las suposiciones claves?
¿Falta algo?
¿Hay algún riesgo de mayor importancia?
3 rondas de 5 minutos
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P. 76
Entrevistas, MVP, y experimentos
Paul Fox
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P. 77
Haz entrevistas sobre problemas antes
de hacer entrevistas sobre soluciones
• Cuales son los 1-3 problemas más importantes que vas
a solucionar (hipótesis de problemas)?
• Quien tiene la mejor necesidad de solucionar esos
problemas (hipótesis de cliente(s))
• ¿Cómo están solucionando los problemas ahora?
¿Cuales son las alternativas que ya existen?
(competencia! Aunque también puede ser que no tienen
solución, o lo hacen de forma manual/cara/insuficiente).
• ¿Que conclusiones puedes sacar después de la
entrevista para conseguir mejoras sobre la solución
actual?
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P. 78
Entrevistas
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P. 79
¿Cuando puedes salir de la fase Customer Discovery?
• ¿Cuales son tus segmentos de cliente principales?
– ¿En cual vas a enfocar primero?
• ¿Cuales son tus clientes problemas principales?
– ¿Cuál genera más dolor para que segmento?
• ¿Soluciona los problemas tu concepto de solución?
– ¿Están de acuerdo los clientes?
– ¿Cuanto están dispuestos a pagar por la solución?
• Puedes dibujar un “día en la vida” de tus clientes
– Antes de usar tu producto
– Después de usar tu producto
• Dibuja la organigrama de tus clientes
– ¿Quien es el usuario final? Quien paga? Quien tiene influencia
sobre la decisión de compra?
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P. 80
Customer Validation: Minimum Viable Product
• El conjunto mínimo de características necesarias para
aprender de earlyvangelists –early adopters visionarios
– Evitar crear algo que nadie quiere
– Maximizar el aprendizaje por euro gastado
• ¿Por qué? Clientes visionarios pueden ayudarte a
terminar el producto siempre y cuando solucione un
problema doloroso que tienen ellos.
• Podemos conseguir una visión grande
incrementalmente sin perder tiempo, esfuerzo, y dinero.
• Require un compromiso a la iteración.
http://www.startuplessonslearned.com/2009/08/minimum-viable-product-guide.html
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P. 81
Palm Pilot MVP
• Preguntas:
– ¿Si tuviera un aparato Palm lo usaría yo?
– ¿Para que lo usaría?
• Jeff Hawkins (fundador de Palm) corto
un bloque de madera suficientemente
pequeño para entrar en el bolsillo de
su camisa.
• Lo llevó encima durante meses
fingiendo:
– Probar su agenda
– Buscar números de teléfono
– Tomar notas
http://www.pretotyping.org/“Fake it before you make it”
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P. 82
Técnicas
•
•
•
•
•
“Pruebas de humo” con landing pages, AdWords
SEM por 5 euros/día
A/B split testing
Prototipos en papel
Sacando funcionalidad para llegar al producto mínimo
(“cortar y pegar”)
http://www.ashmaurya.com/2009/10/how-i-built-my-minimum-viable-product/
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P. 83
The Video MVP: Dropbox
https://www.dropbox.com/screencast
http://techcrunch.com/2011/11/01/founder-storie-how-dropbox-got-its-first-10-million-users/
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P. 84
Food on the Table: Primer Cliente
Prueba el concepto del producto antes de crearlo
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P. 85
El MVP es más “mínimo” que lo que piensas
Plan
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P. 86
Food on the Table MVP real
Realidad
http://www.slideshare.net/startuplessonslearned/sllconf-conference-2011-food-on-the-table
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P. 87
Diseña tu MVP – 5 minutos
• Piensa en 3 maneras de probar la solución con un
producto mínimo viable sin construir el producto final.
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P. 88
Más Lean Startup herramientas y tácticas – Eric Ries
Paul Fox
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P. 89
Herramientas en linea – Business Model Canvas
• http://lienzo.biz/
• http://bmfiddle.com/
• http://canvanizer.com/
Paul Fox
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P. 90
Conclusiones
• Tu negocio es el modelo de negocio, y no sólo el
producto.
• Empieza con los problemas que tienen tus clientes
potenciales y con hacerte un experto en todo su
entorno.
• Prueba tu concepto con clientes reales antes de crear
un producto.
• Aplica el ciclo de construir, medir, aprender
• Iteración es la clave, y el objetivo es aprender, no
vender.
• Usa el producto mínimo viable para enfocar en las
características imprescindibles de tu producto.
Paul Fox
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P. 91
¡Muchas gracias!
@profefox
Paul Fox
paulbfox
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P. 92