Transcript Motiverende werksituaties

Workshop
André Verbeek
Hoogheemraadschap van Delfland
Achtergrond
• Inmiddels 4 jaar bij HHDelfland
• Daarvoor 12,5 jaar bij Gemeente Delft
• Functies/rollen: manager Reiniging, Arbocoördinator,
hoger veiligheidskundige, preventiemedewerker,
arbeids- en organisatiedeskundige, teammanager
P&O en strategisch KAM-coördinator.
Herkenbaar?
Context van de motiverende
werksituatie
• Vanuit managementverantwoordelijkheid benaderd;
• Buiten beschouwing van persoonlijke
karaktereigenschappen, o.a. introvert, extravert,
ADHD, etc..
• Voornamelijk publieke organisaties/sector
Definitie “Motiverende werksituatie”
De bereidheid van de medewerker om een activiteit uit
te voeren binnen zijn werksituatie (Locke en Latham, 2005)
door een effect van wederkerige interactie tussen
medewerker en werksituatie (Franco, Bennet en Kanfer,
2002).
Inventarisatie van motiverende factoren
Motiverende werksituatie (1)
Welke aspecten/factoren maken uw werksituatie motiverend?
Motivatie theorie
Behoefte hiërarchie theorie
(Maslow 1943)
Theorie X en Y (Mc Gregor 1957)
• Theorie X
- Zonder management zijn medewerkers passief
• Theorie Y
- Medewerkers zoeken naar onafhankelijkheid,
zelfontplooiing en creativiteit in het werk.
Intrinsiek en extrinsiek (Hertzberg 1968)
• Intrinsieke motivatie
autonomie, compleet afgeronde taken,
voldoende afwisseling, taak identiteit, taak
duidelijkheid. Feedback, voldoende uitdaging en
geen directe controle.
• Extrinsieke motivatie (Hygiëne)
Beloning, inspraak op arbeidsomstandigheden,
werkplekcondities, baanzekerheid, arbeidvoorwaarden en leiderschap die zorgt voor
gelijke behandeling.
Job Characteristics (1976)
Hackman and Oldman
Core job
dimensions
Skill varity
Task indentity
Task significance
Autonomy
Feedback
Critical
psychological
states
Experienced
Meaningfulness
of the work
Experienced
Responsibility
for outcomes
of the work
Knowledge of the
Actual results of
In work activities
Employee growth
need strength
The job characteristics model of work motivation
Personal and
work outcomes
High internal
Work motivation
High quality
Work performance
High sastisfaction
With work
Low absenteeism
and turnover
Motivatiemodel (locke en Latham)
Needs
(needtheory)
Value, personality
(personality theory)
Incentives, e.g.
money (extrinsic
motivation)
Goal, choice,
(goalsettingtheory;
expectancytheory)
Self-efficacy; selfidentity (social
cognitive theory
goalsetting)
Behavior aimed at
goalachievement
(goalsettingtheorie)
Performance
Goalmoderator, e.g.
feedback,
commitent
(goalsettingtheorie)
Satisfaction /
disssatisfaction
Rewards for
performance
Work
characteristics
(job designtheory)
Welke aspecten vind u belangrijk in uw werk
1 Taakafwisseling
2 Taak identiteit
3 Taak duidelijkheid
4 Zelfstandigheid
5 Feedback
6 Competentiebenutting
7 Doelstelling
8 Leermogelijkheden
9 Groeimogelijkheden
10 Inzicht in eigen werk
11 Eigen verantwoordelijkheid
12 Leiderschap
13 Verantwoorde beloning
14 Baanzekerheid
15 werkplekcondities
16 Arbeidsvoorwaarden
17 Inspraak werkomstandigheden
18 Rechtvaardigheid t.o.v. andere collega
Persoonlijke effecten
1 Waardevol werk
2 Plezier in de uitvoering
3 Versterking van inzet
4 Verantwoordelijk
5 Bekend met de resultaten
6 Kwaliteit van het werk
7 Trots
8 Laag verzuim
9 Doorzetten bij tegenslagen
Public Service Motivation (PSM)
(Camilleri 2005, for the Maltic public)
Antecedents
Motivations needs
Personal Attributes
Public Policy
Role States
Employee Perception of
Organisation
Public
Service
Motivation
(PSM)
Public Interest
Compassion
Employee/leader
Relation
Self Sacrifce
Job Characteristics
Relationship between antecedents and PSM
Camilleri (2005)
Resultaat van het literatuuronderzoek (Verbeek, 2013)
Onderzoek gaf o.a. aan:
• Meer bezuinigen en meer taken voor
minder;
• Toenemende werkdruk;
• Nullijn voor ambtenaren;
• Grote groep uittredende medewerkers:
• Werk-privé wordt steeds belangrijker;
• Medewerkers geven voorrang aan het
willen bijdragen aan de maatschappij
i.p.v. een hoog salaris;
Effectief leiderschap is een “must”
de publieke sector:
• Ze investeren in een goede relatie
met de medewerker;
• Stimuleren om taken optimaal laten
uit te voeren.
Als veranderinstrument
• Diagnose
• Verandertraject ontwerpen/ontwikkelingen
• Implementeren
Kwetsbare medewerkers die gevoelig zijn voor
negatieve effecten van reorganiseren(hoger risico)
• Al met een lage werkmotivatie en -beleving voor de
reorganisatie
• Met minder persoonlijke hulpbronnen:
- Er niet op vertrouwen de juiste competenties te
beschikken
- Met een emotionele coping stijl i.p.v. meer een
taakgerichte coping stijl die gericht op verbeteringen in
de werksituatie.
• Die denken moeite te hebben met het vinden van een
nieuwe baan
Voorkomen/verminderen risico’s op
veranderweerstand?
1. Communicatieplan
- Ontwikkel een communicatiestrategie die zich richt op
individu, de groep, het management en organisatie.
2. Participatie
- Gebruik de expertise van de medewerkers,
- Geef middenmanagers de bevoegdheid om de
organisatietrategie toe te spitsen op die van de
medewerkersbehoefte en mogelijkheden
3. Ondersteuning
Welke theorie spreek jou
het meest aan?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Vergelijkings…
Twee factoren……
Hiërarchie en behoefte….
Drie behoeften…..
Doel….
Verwachtings……
Heeft u een rol bij de motiverende
werksituatie?
Welke rol zou u hebben bij de motiverende werksituatie?
Bedankt voor u aanwezigheid
en belangstelling voor het
onderwerp
Email: [email protected]