Transcript PROJEKTIOSAAMINEN_MAMK

MAMK








Mikä on projekti?
Projektin osapuolet ja organisaatio
Projektin elinkaari ja vaiheet
Projektin valmistelu ja perustaminen
Projektisuunnitelma
Projektin toteutus
Projektin johtaminen
Projektin päättäminen ja jälkityöt


Mitä eroa on kaupan kassatyöllä ja
talonrakentamisella
Mikä seuraavista on projekti?
◦
◦
◦
◦

Laivanrakennus
Tuotteen suunnittelu
Talon rakentaminen
Koneen vuosihuolto
Projektin tunnusomaisin piirre on
ainutkertaisuus
◦ Onko laivanrakennus projekti, jos niitä valmistetaan
kolme samanlaista peräkkäin?

Projektit ovat hyvin monimuotoisia
◦ Jokainen projekti on erilainen
◦ Työntekijöiden työpanos jossakin projektissa
vaihtelee 0-100%
◦ ”Projektipäällikkö” hämäävä titteli



Projektin monimuotoisuuden vuoksi yhtä
oikeaa tapaa projektinhallintaan ei ole
Eri alojen projektit vaihtelevat paljon, mutta
jotain samaakin niissä on
Luennoilla käydään läpi kaikille projekteille
ominaisia asioita

Projektin vastakohtana voidaan pitää
operatiivista toimintaa
◦ Projekti on ainutkertainen
◦ Operatiivinen toiminta jatkuu samanlaisena
◦ Projektin tavoitetta ei voida saavuttaa operatiivisella
toiminnalla


Projekti onnistunut kun tavoitteet saavutettu
annetussa ajassa ja kustannuksia
Projekteja perustetaan, koska tavoitteet eivät
täyty normaalityön ohessa ilman erillistä
projektia










Tavoite
muuttava)
(toiminnallinen, taloudellinen, toteuttava, toimintaa
Tavoite saavutetaan projektityöllä
Elinkaari: alkamis- ja päättymispäivä sekä aikataulu
Taloudelliset reunaehdot
Etenemisen ja tulosten seuranta
Toimintaa ohjataan johdetusti ja suunnitelmallisesti
Projektin läpiviennistä on olemassa suunnitelma
Projektia hoitaa tietty ryhmä, jonka jäsenillä on
selvät roolit
Projekti on ihmisten välistä yhteistoimintaa
Riski ja epävarmuus
on joukko ihmisiä ja muita resursseja,
jotka on tilapäisesti koottu yhteen
suorittamaan tiettyä tehtävää,
tietyllä budjetilla ja aikataululla
…
Projekti on ennalta määritettyyn
tavoitteeseen tähtäävä monimutkaisten
ja toisiinsa liittyvien tehtävien
muodostama ajallisesti, kustannuksiltaan
ja laajuudeltaan rajattu kokonaisuus
Aika
Projektiryhmä
Laajuus eli tulos
Kustannus
eli raha
Projektinhallinta on sellaisten projektien
aloituksen, suunnittelun, toteutuksen ja
päättämisen johtamiseen kohdistuvien
tietojen, taitojen, menetelmien ja
työkalujen soveltamista, joiden avulla
varmistetaan sekä projektin tavoitteiden
saavuttaminen että projektin sidosryhmien
tarpeiden ja odotusten tyydyttäminen

Malliesimerkki epäonnistuneesta projektista
◦ Kustannukset kasvoivat $7 M:sta $102M:iin
◦ Rakentaminen kesti 14 vuotta
◦ Rakentaminen alkoi ennen lopullisten
suunnitelmien valmistumista
◦ Rakennukset vaatimukset muuttuivat rakentamisen
aikana
◦ Rakentamisen aikana ilmeni, että osa talosta oli
rakenteellisesti mahdoton toteuttaa
◦ Kasvaneiden kustannusten vuoksi arkkitehdin
palkkiot pidätettiin ja arkkitehti vaihdettiin
◦ …

Projektit voidaan luokitella esim
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Yritysten sisäiset kehitysprojektit
Toimitusprojektit
Tutkimusprojektit
Toteutusprojektit
Rakennusprojektit
Tuotekehitysprojektit

Yritysten sisäiset kehitysprojektit
◦ Tavoitteena kehittää yrityksen toimintaa sisäisesti
tai ulkoisesti
◦ Organisaatio rakenteen uudistaminen tai yritysten
fuusio, uuden tuotteen lanseeraus, tuoteidean
kehittäminen, tietojärjestelmän käyttöönotto,
muutto
◦ Yrityksen ulkopuolisten (esim. konsultti) osuus
vaihtelee

Toimitusprojektit
◦ Normaalia, toistuvaa, mutta joka kerta
ainutkertaista toimintaa liittyen tuotteiden tai
palveluiden myyntiin
◦ Paperikoneen toimitusprojekti vs. ohjelmiston
käyttöönottoprojekti
◦ Usein monia toimittajia
◦ Yhteistyö asiakkaan kanssa tiivistä

Tutkimusprojektit
◦ Projektin ulkopuolinen rahoitus tyypillistä
◦ Projektin lopputuloksena odotetaan esim.
tuotantoon soveltuvia tuotteita tai korkeakouluissa
tutkimustuloksia
◦ Selviä tuloksia ei välttämättä synny
◦ Rahoittaja sanelee tulokset??
◦ Työntekijä mukana useiden projektien eli elinkaaren
vaiheissa

Toteutusprojektit
◦ Tavoitteena tietty toteutus, esim tapahtuma,
konsertti yms
◦ Haasteena aikataulu, kiire ja työmäärä kasvaa
loppua kohti
◦ Projekti sisältää paljon riskejä,
varautumissuunnitelmat tehtävä
◦ Projektin onnistumista voidaan arvioida vasta
jälkikäteen
◦ Taloudellista onnistumista ei voida varmistaa
etukäteen

Rakennusprojektit
◦ Tavoitteena talo, rakennus, tie, yms
◦ Toimintatavat samanlaiset, mutta jokaisella
projektilla vahvat ominaispiirteensä
◦ Tiukat aikataulut ja tekijöiden kilpailutus tyypillistä
◦ Monien ihmisten ja toimijoiden yhteistoimintaa
◦ Projektin johto koordinoi, kontrolloi ja valvoo
tekemistä
◦ Työvaiheet tekijöilleen tuttuja, hankaluutena
työvaiheiden ja aikataulujen yhteensovittaminen
◦ Yhden työvaiheen myöhästyminen voi myöhästyttää
koko projektia

Tuotekehitysprojektit
◦ Tavoitteena uuden tuotteen kehittäminen ja
lanseeraaminen
◦ Lähtökohta epämääräinen, uusi tuote ”pitäisi ensin
keksiä”
◦ Ideoista ja innovaatioista vain pieni osa pääsee
tuotekehitysvaiheeseen
◦ Projektin aikana kerätty palaute asiakkailta tärkeää

1. Yhteistyön organisointi
◦ 50-luvulla ensimmäiset projektit liian
monimutkaisia
◦ Varsinaisten projektien myötä organisaatio ja
johtajuus selkeytyi ja aukot vastuissa poistui
◦ Kokonaisuus saatiin integroitua tehokkaaksi, joka
näkyy esim. projektien lyhyempänä kestona
◦ Tarvitaan systemaattinen tapa johtaa useiden
yritysten yhdessä toteuttamaa työtä

2. Selkeät vastuut ja oma organisaatio
◦ Toimeksiantaja delegoinut projektin vastuun
projektipäällikölle, jolla yksiselitteinen vastuu ja
valtuudet projektissa
◦ Projektilla tietty organisaatio, jossa vastuu ja
valtuudet määritellään alaspäin mentäessä

3. Resurssien tehokas käyttö
◦ Projektiorganisaatioon otetaan resursseja vain siksi
ajaksi kuin niitä todella tarvitaan
◦ Yrityksen henkilöstö voidaan saada todella
tehokkaaseen käyttöön jos henkilöstö toimii
samaan aikaa useissa projekteissa (vrt
linjaorganisaatio)

4. Tiukkenevat aika- ja kustannusrajat
◦ Kiristyvän kilpailun takia yritysten tulee toimia
kustannustehokkaasti, johon johtaminen on yksi
keino
◦ Se keneltä asiakas tilaa projektin, riippuu sisällöstä,
aikataulusta ja kustannustehokkuudesta
◦ Projekteina ja niiden tehokkaalla johtamisella
pystytään tuote/palvelu toimittamaan asiakkaalle
nopeasti ja edullisesti

5. Tulos- ja tavoitejohtamisen yleistyminen
◦ Yritysten ja yksikköjen tuloksellisuus korostunut ja
kannattamattomat toiminnat lopetetaan nopeasti
◦ Tehtävien muuttaminen projekteiksi, tulosten ja
tavoitteiden seuranta on selkeää ja tarkasti
määriteltävissä

6. Vastuu lisää motivaatiota
◦ Projektiryhmällä on yhteinen tavoite ja jokaisella
työntekijällä henkilökohtaiset osatavoitteet
◦ Selvät tavoitteet lisäävät työntekijöiden motivaatiota

Projektin sidosryhmiä ovat ne kaikki eri
osapuolet
◦ organisaatiot, järjestöt
◦ viralliset ja epäviralliset yhteenliittymät sekä tahot
◦ yksittäiset henkilöt,


joihin projektilla on vaikutusta
Tai joilla on mahdollisuus vaikuttaa projektiin
ja sen onnistumiseen
Sidosryhmien tarpeet ja odotukset usein
ristiriidassa

Omistaja
◦ Ryhmä tai henkilö, jonka käyttöön projektin
lopputulos tulee (tavoitteet, rahoitus, tulos)
◦ Omistajan tavoitteena mahdollisimman hyvä tuote
mahdollisimman edullisesti

Urakoitsija
◦ Rahoituksen avulla hankkii projektin tarvitsemat
resurssit
◦ Määrittelee mitä tehtävä ja tekee työn
◦ Urakoitsijan tavoitteena maksimoida voitto ja
tyydyttää asiakkaan tarpeet



Edellisillä osittain ristiriitaiset tavoitteet
Osapuolet voidaan jakaa edelleen eri
rooleihin:
Sponsori
◦ Tarjoaa rahoituksen ja päättää projektin
toteutuksesta
◦ Samat tavoitteet kuin omistajalla

Edistäjä
◦ Projektin tuleva käyttäjä
◦ Tavoittelee mahdollisimman hyvää lopputulosta
hinnasta välittämättä

Johtaja
◦ Vastaa projektin suunnittelusta organisoinnista,
toteutuksesta ja ohjauksesta
◦ Tavoitteet samat kuin urakoitsijalla

Yhdistäjät
◦ Vastuussa projektin eri osien toiminnan
koordinoinnista
◦ Tavoitteet samat kuin urakoitsijalla

Käyttäjät
◦ Projektin loppukäyttäjiä, voi olla omistaja
◦ Tavoitteet kuin edistäjällä tai omistajalla

Tukijat
◦ Tarjoavat omistajalle ja urakoitsijalle projektiin
tarvittavia tuotteita tai palveluita
◦ Aliurakoitsijat, rahoittajat, vakuutusyhtiöt, julkinen
hallinto
◦ Tavoitteet samat kuin urakoitsijalla

Muut sidosryhmät
◦ Ovat projektin vaikutuspiirissä, mutta eivät suoraan
hyödy siitä
◦ Asiakkaat, kilpailijat…



Tarkoittaa projektia varten muodostettua,
kertakäyttöistä organisaatiota
Henkilöstö mukana projektissa määräajan
Henkilöstön määrä projektin eri vaiheissa
vaihtelee paljon
◦
◦
◦
◦
Määrittely: vähän
Suunnittelu: kasvava
Toteutus: huipussaan
Päättäminen: laskeva

Organisaation kaksi peruskysymystä
◦ Muodostetaanko projektille oma organisaatio vai
toteutetaanko se linjaorganisaation puitteissa?
◦ Kerätäänkö henkilöstö yhteen vai pidetään omissa
ryhmissään?

Projektin organisaatio voi olla
◦ Linjaorganisaatio
◦ Projektiorganisaatio
◦ Matriisiorganisaatio

Linjaorganisaatio projektissa
◦ Henkilöstö projektissa mukana omien tehtävien
ohella
◦ Henkilöstöä mukana useista eri toiminnoista
◦ Heikkouksia paljon




Tieto ei kulje
Kokonaisuus ei kenenkään hallussa
Ajoitus ei toimi
Sitoutuminen heikkoa

Projektiorganisaatio
◦ Henkilöstö ainoastaan yhden projektin
palveluksessa
◦ Projektin johtaminen tehokasta
◦ Sitoutuminen ja tiedonkulku parempaa
◦ Resurssien käyttö voi olla tehotonta
 Jos jollekin ei ole tehtäviä, niin korvaavaa hommaa ei
ole

Matriisiorganisaatio
◦ Sekoitus linja- ja projektiorganisaatiota
◦ Projektipäällikkö ja linjapäällikkö vastaavat
tekemisistä
◦ Konfliktit yleisiä

Keskitetty projektiryhmä
◦ Tarkoittaa henkilöstön keräämistä yhteen
◦ Valvonta, johtaminen ja tiedonkulku tehokasta
◦ Linjajohtajat eivät mielellään luovuta parhaita
työntekijöitä

Hajautettu projektiryhmä
◦ Henkilöstö pysyy omilla osastoillaan
◦ Edut ja haitat päinvastaiset kuin edellisessä

Tietotekniikka mahdollistanut hajautetun
projektiryhmän tehokkaan työskentelyn

Elinkaari voi kestää kymmeniä vuosia
◦ Projektipäällikkö mukana vain osan tästä ajasta

Elinkaari voidaan jakaa neljään osaan
◦
◦
◦
◦
Aloitus- / määrittelyvaihe
Toteutusvaihe
Käyttövaihe
Luopumisvaihe

Aloitusvaihe
◦ Syntyy ajatus esim. rakentaa talo tai kehittää uusi
tuote
◦ Ajatusta tarkennetaan ja pohditaan
toteutusvaihtoehtoja
◦ Taloudellisia mahdollisuuksia arvioidaan karkeasti
◦ Alustava tekninen suunnittelu
◦ Kustannusten arviointi
◦ Jos projekti vaikuttaa kannattavalta, päätetään se
toteuttaa

Toteutusvaihe
◦
◦
◦
◦
◦
Suunnitellaan projektin toteutus
Tehdään tekninen suunnittelu
Hankitaan tarvikkeet ja tekijät
Toteutetaan projekti fyysisesti
Luovutetaan projekti asiakkaalle

Käyttövaihe
◦ Henkilöstön koulutus jo ennen käyttövaihetta
◦ Projekti saatetaan toimimaan suunnitellulla
kapasiteetilla
◦ Projektin toimintaa ylläpidetään ja tehdään
muutoksia toiminnan parantamiseksi ja
laajentamiseksi

Luopumisvaihe
◦ Projekti on kulunut ja/tai teknisesti vanhentunut
◦ Sen käyttäminen ei ole enää taloudellisesti
kannattavaa
◦ Projekti puretaan
◦ Projekti ei aiheuta enää tuottoja eikä kustannuksia



Elinkaaren kaksi ensimmäistä vaihetta, aloitus
ja toteutus, voidaan jakaa edelleen eri
vaiheisiin
Varsinaisesti projektinhallinta keskittyy juuri
näihin kahteen vaiheeseen
Nämä kaksi vaihetta tarkemmin jaettuna ovat
◦
◦
◦
◦
◦
Tarpeen tunnistaminen
Määrittely
Suunnittelu
Toteutus
Projektin päättäminen
Päätöspisteet etenemisessä
Tarpeen
tunnistaminen
Projektin
määrittely
Projektin
suunnittelu
Palautus
Projektin
toteutus
Palautus
Projektin
päättäminen

Tarpeen tunnistaminen
◦ Tarve tai idea on voinut elää pitkäänkin, mutta se ei
ole ollut eri syistä johtuen toteuttamiskelpoinen
◦ Tarve perustaa projekti voi syntyä myös asiakkaan
tilauksesta
◦ Tarpeen tunnistaja on projektin omistaja
◦ Tarve voidaan havaita esim. työntekijöiden
kehitysideoista

Projektin määrittely
◦ Projektin omistaja tekee
◦ Tarkoituksena selventää mitä projektin tuloksena
odotetaan
◦ Tutkitaan myös vaihtoehtoisia toimintamalleja
◦ Selvitetään kuka projektin tekee
 Tehdään itse vai ostetaanko ulkoa
◦ Antaa selvyyttä esim. projektin taloudellisesta
kannattavuudesta (kustannusarvio ± 30%)
◦ Tuloksena raamit esim. tavoitteista, aikataulusta,
tarvittavista resursseista

Projektin suunnittelu ja valmistelu
◦ Projektinhallinta perustuu hyvää suunnitelmaa
 Tärkeimpiä vaiheita projektissa
◦ Päätetään suurin osa tulevista kustannuksista ja
tarvittavista resursseista (kustannusarvio ± 10%)
 Suunnitteluun varattava riittävästi aikaa
◦ Varmistetaan että tekijä ja teettäjä ovat
ymmärtäneet toisiaan
◦ Suunnitelman pitäisi antaa kokonaiskuva projektista
kaikille projektissa mukana oleville
◦ Hyvä suunnitelma selventää tavoitetta, lisää
tehokkuutta ja vähentää riskejä ja epävarmuutta
◦ Hyväkin suunnitelma elää projektin toteutusvaiheen
aikana
◦ Suunnitteluvaihetta pidetään joskus liian aikaa
vievänä eli sen katsotaan kuluttavan aikaa
varsinaiselta projektin toteuttamiselta
◦ Suunnitteluvaiheen jälkeen on valmiina







Suunnitelma miten projekti toteutetaan
Aikataulu
Budjetti
Riskianalyysin
Resurssianalyysin
Projektiorganisaation
…

Toteutusvaihe
◦ Etenee tehdyn suunnitelman mukaisesti
◦ Toteutusvaiheen aikana tapahtuu muutoksia, joka
aiheuttaa projektisuunnitelman päivitystarvetta
◦ Perusteiden muuttuessa voidaan palata hetkeksi
suunnitteluvaiheeseen
◦ Toteutusvaiheen lopussa syntyy suunnitelmassa
kuvattu tuotos
◦ Kustannuksia valvotaan tarkkuudella ± 5%

Projektin päättäminen
◦ Loppuraportointi ja asiakirjojen arkistointi
◦ Projektin luovuttaminen asiakkaalle tai ottaminen
omaan käyttöön
◦ Projektiorganisaation purkaminen
◦ Jatkoideoiden esille tuominen
 Projektit usein synnyttävät uusia projekti-ideoita, jotka
kannattavat ottaa käsittelyyn



Projektin vaiheet voivat poiketa edellä
kuvatusta, mutta yleensä niistä voidaan
erottaa juuri em. neljä vaihetta
Vaiheet voivat olla enemmän tai vähemmän
limittäin eli kahta vaihetta tehdään samaan
aikaan
Vaiheesta voidaan myös palata edelliseen
vaiheeseen
Päätöspisteet etenemisessä
Tarpeen
tunnistaminen
Projektin
määrittely
Projektin
suunnittelu
Palautus
Projektin
toteutus
Palautus
Projektin
päättäminen

Projektien epäonnistumisista 80% johtuu
projektinhallinnasta
◦ Vain 20% ongelmista liittyy tekniikkaan,
työvälineisiin yms

Alkuperäisen aikataulun tai kustannusarvion
muuttuminen ei tarkoita epäonnistumista
◦ Projekteissa paljon epävarmuustekijöitä, joiden
ennakointi vaikeaa

Projekteilla luonnollinen taipumus ajautua
kohti epäjärjestystä

1. Projektin määrittely tehty puutteellisesti
◦ Projekteja aloitetaan usein liian heppoisin perustein
◦ Kustannukset ja hyödyt pitäisi aina selvittää
mahdollisimman monesta näkökulmasta
◦ Määrittelyn tarkoituksena olisi karsia pois
kannattamattomat projektit
◦ Sanotaan, että projektitoiminnalle olisi kunniaksi
jos joka toinen projekti olisi jätetty toteuttamatta

2. Projektilta puuttuu tuki tai tilaaja
◦ Perusorganisaatio ei ole osoittanut projektille
voimavaroja
◦ Projekti ei kiinnosta perusorganisaatiota
◦ Resursseissa ja rahoituksessa puutteita
◦ Tavoite epäselvä
 Projekti joutuu tuuliajolle
◦ Projekti tulisi pystyä lopettamaan

3. Projektin tavoite ja rajaukset liian väljät
Projektin päälinjaukset jääneet epäselviksi
Ei tarkkaa tietoa, mikä kuuluu projektiin ja mikä ei
Jatkuvat muutosehdotukset sotkevat suunnitelmia
Jatkuvat muutosehdotukset ja rajaukset merkki
huonosta suunnittelusta
◦ Jos em. asioihin muutoksia, pitää aikataulut ja
kustannusarviot tehdä myös uudestaan
◦
◦
◦
◦

4. Henkilöstön osaaminen ja yhteistyö
◦ Henkilöstö ei ole riittävän osaavaa tai osaavaa
henkilöstö ei johdeta kunnolla
◦ Projektiin vaikeuksia saada kokoaikaisia
työntekijöitä
◦ Projektityön tehdään muiden töiden rinnalla
 Sitoutuminen projektiin heikkenee
◦ Pieni, ainoastaan projektissa työskentelevä joukko,
on parempi kuin suuri osa-aikaisten joukko
◦ Projektihenkilöstön vaihtumisesta suurta haittaa

5. Seuranta ja valvonta laiminlyödään
◦ Muutoksien tekeminen viivästyy jos projektia ei
seurata riittävän tarkkaan
◦ Valvonnan laiminlyönti johtaa huolimattomuuteen,
joka aiheuttaa uudelleen toteutusta

6. Projektipäällikkö ei ole riittävän vaativa
◦ Päällikkö suostuu liian helposti muutosehdotuksiin,
jotka sotkevat suunnitelmia
◦ Aikatauluissa pysyminen riippuu paljon päällikön
vaativuudesta

7. Projektin riskeihin ei ole varauduttu
◦ Projektin epävarmuus aiheuttaa riskejä
◦ Projektin riskit tulisi arvioida etukäteen
◦ Kaikkiin riskeihin tulisi varautua ennakolta

8. Puutteelliset aikataulut
◦ Aikataulut avulla tulisi pystyä seuraamaan ja
ennakoiman projektin kulkua
◦ Aikataulujen heikkouksia




Liian karkeat tehtäväerittelyt
Tehtävien puuttuminen
Pelivaraa ei ole jätetty
Aikatauluja ei päivitetä
◦ Aikataulusta lipeäminen tapahtuu helposti
 Flunssa siirtää palaveria pari päivää
 Henkilöstöpäivää tai koulutustilaisuutta ei muistettu
huomioida

9. Projekti on huonosti suunniteltu
◦ Suunnittelu lopulta määrää onnistuuko projekti
◦ Projektinhallinta perustuu projektisuunnitelmaan
◦ Suunnitteluvirheitä




Työmääräarviot ja aikataulut liian optimistisia
Henkilöiden käytettävyys yliarvioidaan
Henkilöiden kokemus puutteellinen
Riippuvuudet unohdetaan



Suunnittelun merkitystä ei voi ylikorostaa
Lähes kaikki ongelmat juontavat juurensa
valmisteluaikaan
Onnistumisen todennäköisyys kasvaa, kun
◦
◦
◦
◦
Suunnitellaan huolellisesti
Tehdään riskianalyysi
Projektin koko on kohtuullinen
Asiakkaalla ja toimittajalla yhteinen ja täsmällinen
näkemys tavoitteista

Projektissa onnistuminen voidaan mitata
◦ Onko lopputulos sellainen kuin oli tavoitteena?
◦ Pitikö aikataulu paikkansa?
◦ Pitikö kustannusarvio paikkansa?

Toisaalta, jos projektia ei ole suunniteltu, ei
tiedetä mikä on tavoitteena ja onnistumista ei
voida todeta



Projektin valmistelu alkaa määrittelyvaiheen
jälkeen kun projektille on näytetty vihreää
valoa
Valmistelun voi aloittaa nimetty
projektipäällikkö, koska muita henkilöitä ei
projektilla ole
Valmisteluvaiheen tehtävät tehdään ennen
projektisuunnitelman laatimista (tai voivat
olla osa sitä)

Projektin valmisteluihin kuuluvat tehtävät
Työmäärien arviointi
Organisaatiomallin valinta ja miehittäminen
Mahdollinen kilpailuttaminen
Sisäinen markkinointi
Riskien kartoittaminen ja niihin varautuminen
Projektisuunnitelman laatiminen
Toimintamenetelmien ja fyysisten tilojen
suunnittelu ja toteutus
◦ Koneiden laitteiden ja henkilöiden alustava
käyttösuunnitelma
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦


Työmääräarviot pohjana mm.
aikataulutukselle ja henkilöstön tarpeelle
Työmäärä- ja aikatauluarviot valmistelun
vaikeimpia tehtäviä
◦ Vain likimääräisiä arvioita projektin vaatimista
työmääristä


Arviointiin on olemassa eri menetelmiä
Työmäärät kannattaa arvioittaa esim. kahdella
eri henkilöllä tai käyttää kahta arviointi
menetelmää




Pienissä projekteissa arviointi voidaan tehdä
suoraviivaisesti ja nopeasti
Suuremmissa projekteissa (yli 100
hlötyöpäivää) kannattaa käyttää työmäärien
arviointiin kehitettyjä menetelmiä
Työtehtävät tulee pilkkoa osiin, jotta
arvioinnin tarkkuus paranee
Työmääräarviot toimii ensimmäisenä runkona
projektin läpiviemiselle
◦ Tiedetään mitä projektin toteuttamiseksi pitää
tehdä

Historiaan perustuvat työmääräarviot
◦ Tarkastellaan aikaisempien vastaavanlaisten
projektitöiden toteutuneita työmääriä
◦ Yksi parhaista keinoista arvioida työmääriä
◦ Huomioidaan aikaisemman ja tulevan projektin erot
ja yhtäläisyydet työmäärien arvioinnissa
◦ Työmääräarvio yleensä varsin tarkka
◦ Tulevia projekteja varten tulisikin kerätä tietoja
kaikkien työvaiheiden kestoista

Subjektiiviset arviot
◦ Vähintään kaksi henkilöä arvioi tietyn työvaiheen
keston
◦ PP vertailee eri arvioita ja keskustelee mihin arviot
perustuvat
◦ Arvioiden perusteella tehdään kokonaisarvio
työvaiheiden kestosta
◦ Ongelmia: Ihmiset arvioivat työvaiheen keston
oman työtahtinsa mukaan ja usein kestot
aliarvioidaan

Projektiositus (WBS)
◦ Perustuu projektin töiden pilkkomiseen
◦ Ositetut työt helpommin arvioitavissa ja johdettavissa
ja seurattavissa esim. kustannusten näkökulmasta
◦ Projektiosituksen eri tavat
 Työvaiheiden mukainen ositus
 määrittely, suunnittelu, toteutus…
 Työlajien mukainen ositus
 projektin johtaminen, rakennustyöt, asennustyöt…
 Rakenteen mukainen ositus
 perustukset, seinät, sähköt….
 Osaprojektien mukainen ositus
 Lämmitysjärj., sähköjärj., ilmanvaihtojärj…
◦ Pienempien työkokonaisuuksien työmäärä voidaan
arvioida suhteellisen tarkasti
◦ Kokonaistyömäärä saadaan laskemalla
osakokonaisuudet yhteen

Työmäärien arviointi ei kerro kuinka paljon
kalenteriaikaa projektin toteutus vaatii
◦ Ainoastaan tuntimäärät ovat selvillä


Todellisen keston määrittää eri
riippuvuuksien pohjalta
Sisäinen riippuvuus
◦ Esim. työntekijä vapautuu työtehtävästä toiseen

Ulkoinen riippuvuus
◦ Rakennuslupahakemuksen käsittelyn kesto

Looginen riippuvuus
◦ Työvaiheen suorittaminen riippuu toisen työvaiheen
suorittamisesta
◦ Uutta tietokantaa ei voida käyttää ennen uuden
tietokantapalvelimen käyttöönottoa
◦ Yleisin, lähes kaikissa projekteissa on looginen
riippuvuus

Ajallinen riippuvuus
◦ Jokin työvaihe kestää etukäteen määritellyn tai
määrittelemättömän ajan
◦ Seuraavaa työvaihetta ei voida aloittaa ennen tämän
työvaiheen päättymistä
◦ Lattian valun pitää olla kuivanut ennen
lattiapäällysteiden asentamista

Resurssiriippuvuus
◦ Työvaiheen tekeminen riippuu siitä milloin sen
tekemiseen tarvittavat resurssit ovat vapaana
◦ Resurssi voi olla henkilö, työkone, tila….
◦ Hyvin yleinen työvaiheiden välisen riippuvuuden
muoto



Riippuvuuksien huomioiminen antaa
lopullisen käsityksen projektin läpiviennin
kestosta
Riippuvuuksien ymmärtäminen ja merkintä
erityisen tärkeää laajoissa ja monimutkaisissa
projekteissa
Riippuvuudet voidaan esittää aikataulun
yhteydessä käyttämättä Gantt- tai Pertkaavioita

Valmisteluvaiheessa tehdään riskianalyysi
◦ Projekteissa ongelma- ja ristiriitatilanteet koetaan
vaikeimpana tehtävänä
◦ Kartoitetaan projektiin liittyvät mahdolliset riskit
◦ Tehdään riskeihin varautumissuunnitelma
◦ Riskianalyysi liitetään varsinaiseen
projektisuunnitelmaan




Projektin aikana raportoidaan paljon eri
tahoille
Organisaatioilla voi olla toimintajärjestelmän
mukaiset raportointiohjeet
Nämä ohjeet pitää soveltaa projektiin
soveltuviksi
Projektista raportoidaan ja dokumentoidaan
◦ Projektisuunnitelma
◦ Projektikokousten muistiot
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Ohjausryhmät pöytäkirjat
Muutostyöpyynnöt
Lisätilaukset
Tilanneraportit
Projektin tulokset
Projektin loppuraportti

Usein projektityöstä osa tai koko projekti
ostetaan ulkopuoliselta
Oma organisaatio osallistuu vain osittain
Projektin tarkka määrittely ulkopuolisille tärkeää
Kilpailutus toteutetaan ennen projektin suunnittelua
Asiakkaalla oikeus ja velvollisuus valvoa projektin
etenemistä
◦ Projektin valmistuttua toimittaja luovuttaa projektin
asiakkaalle
◦ Ulkopuolisten toimittajien kanssa tehdään
projektisopimus
◦
◦
◦
◦



Huolellinen projektisuunnitelma on projektin
onnistumisen edellytys
Suunnitelman tarkoituksena on määritellä
mitä tehdään ja miksi, kuka sen tekee, kuinka
se tehdään ja missä järjestyksessä se tehdään
Suunnitelma ei ole muuttumaton, mutta
tavoitteiden tulisi pysyä muuttumattomina!

Projektisuunnitelman tulisi sisältää useita
tasoja eli sen on oltava hierarkkinen
◦ Suunnitelmien hallitseminen tehokasta



Projektinhallintaan tarkoitettujen ohjelmistojen
oltava suunnittelun apukeino, ei itse tarkoitus
PP ei puutu varsinaiseen käytännön työhön,
vaan huolehtii suunnitelmien mukaisesta
etenemisestä
Epärealististen arvojen välttäminen
◦ Vuodessa 365 pv, mutta työpäiviä noin 260 miinus
kokoukset, sairaspäivät, koulutukset, kokoukset, yms

Hierarkkinen suunnitelma
MATKA MIKKELISTÄ HELSINKIIN
1. ETAPPI
2. ETAPPI
3. ETAPPI
koti-matkakeskus
Mikkeli-Helsinki
rautatieasema-kaveri
eri reitti vaihtoehtoja
eri kulkuvälineitä
junalla
junalla
autolla
metrolla
bussilla
bussilla

Projektisuunnittelu voidaan jakaa kolmeen
osa-alueeseen
◦ Aikataulusuunnittelu
◦ Resurssisuunnittelu
◦ Kustannussuunnittelu



Projektien aikataulujen merkitys ja pitäminen
korostunut
Aika yksi tärkeimmistä tekijöistä projektin
suunnittelussa ja ohjauksessa
Aikataulun pettäminen ei välttämättä tarkoita
projektin epäonnistumista
◦ Mutta lisäkustannuksia syntyy
◦ Mieti elektroniikkateollisuuden
tuotekehitysprojektin myöhästymistä

Aikataulusuunnitelma pohjana muille
suunnitelmille

Aikataulun laadinta etenee vaiheittain
◦ Tehtäväluettelon laadinta
◦ Tehtävien työmäärien ja kestojen arviointi
◦ Tehtävien suoritusjärjestyksen ja riippuvuuksien
selvittäminen
◦ Resurssien allokointi tehtäville
◦ Aikataulun piirtäminen
◦ Aikataulun ja resurssien analysointi
◦ Aikataulun hyväksyntä ja sitoutuminen

Tehtävät kartoitetaan ylhäältä alaspäin
◦ Vastuuhenkilöt selvittää tehtävät tekijöiden kanssa

Kriittisen polun selvittäminen keskeistä
◦ Samalla selvitetään eri tehtäviin liittyvät pelivarat

Pitkäkestoisissa projekteissa tehtävävaiheita
tarkennetaan vyöryvän aallon periaatteella
◦ Yleisaikataulu
◦ 90 pv aikataulu (päivätarkkuus)
◦ Viikkoaikataulu (hyvin yksityiskohtainen)

Tehtäväluettelon tulee sisältää
◦
◦
◦
◦
Kaikki tehtävät kuvauksineen
Tehtävän kesto
Tehtävien riippuvuudet
Muut ajallisesti huomioitavat seikat




Viranomaisten luvat
Toimitusajat ja kuljetukset
Pakolliset seisonta-ajat
Päätökset


Aikataulut nojaavat työmääräarvioihin
Arvioinnilla tarkoitetaan tehtävän
◦
◦
◦
◦


Koon
Kustannusten
Resurssien
Keston
määrittämistä
Arvioiden perusteella saadaan projektin
kesto!
Hyvä arvio vaatii aikaa, työtä ja kokemusta



Arvioita ei saa tehdä liian optimistisesti,
mutta ne eivät saa sisältää pelivaraakaan
Työvaiheen kesto = työmäärä : resurssimäärä
Työvaiheen kestoa voidaan arvioida
◦ Mutu/subjektiiviset menetelmät
◦ Historia: taulukot ja tilastot aikaisemmista
työmääristä
◦ Nyrkkisäännöt, matemaattiset mallit…

Toteutuneista työmääristä pitäisi oppia!


Tehtävien väliset riippuvuudet määräävät
työjärjestyksen
Riippuvuuksia
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Looginen
Limitys
Viive
Resurssi
Kalenteri
riippumaton

Riippuvuuksien selvittäminen
◦ Selvitä mitkä voi aloittaa heti projektin alussa
◦ Mieti kustakin tehtävästä mikä on seuraava vaihe
◦ Mieti jokaisen tehtävän kohdalla mitä tulisi olla
valmiina
◦ Mieti limitykset (merkittävä tekijä aikataulussa)
◦ Joskus voi projektin riippuvuudet selvittää lopusta
alkuun päin

Janakaavio eli Gantt –kaavio
◦ Tehtävien nimet vasemmassa reunassa omalla
rivillä
◦ Jokaisella tehtävällä suorakaide, josta ilmenee
alkamisaika, päättymisaika ja tehtävän kesto
◦ Janakaavion etuna selkeys ja helppolukuisuus
◦ Etapeilla voidaan erotella erilaisia kokonaisuuksia
◦ Janakaavion puutteena on, ettei se kuvaa tehtävien
välisiä riippuvuuksia (koska riippuvuuksien
esittäminen sotkee kaavion)





Graafinen kuvaus, josta ilmenee tehtävät,
tapahtumat ja tehtävien välinen riippuvuus
Saadaan selville myös kriittinen polku eli
tehtäväketju
Sekä pelivarat
Hyvä työkalu aikataulun analysointiin
PERT-, lohko- ja nuolikaaviot

Nuoliverkko
◦ Tehtävät kuvataan nuolilla
◦ Tapahtuma, esim. vaiheen alkaminen kuvataan
ympyrällä
◦ Lisäksi riippuvuuksien ilmaisemiseksi lisätään
”aputehtäviä”
3
C
B
A
1
2
D
4
5

Lohkoverkko
◦
◦
◦
◦
Muistuttaa vuokaaviota
Tehtävät kuvattu suorakaiteina
Riippuvuudet nuolilla
Havainnollisempi kuin nuoliverkko
A
B
C
D

Kriittisen polun laskemiseksi pitää määrittää
tehtävien
◦
◦
◦
◦
◦


Aikaisin alkamisajankohta AA
Aikaisin loppumisajankohta AL
Myöhäisin alkamisajankohta MA
Myöhäisin loppumisajankohta ML
Vapaa pelivara VP
Kriittisen polun pelivara on nolla
Kriittiseen polkuun kuuluu yllensä alle 30%
tehtävistä
1. Selvitetään kaikki kriittiset ja lähes kriittiset
polut
2. Tarkistetaan riippuvuudet (mahdollisuus
rinnakkaisiin ja limitettyihin tehtäviin)
3. Etsitään tehtäviä, joita voidaan lyhentää
4. Tarkistetaan resurssien muutosmahdollisuuksia
5. Keskitytään niihin tehtäviin, joista saadaan
eniten ajallista säätöä suhteessa
kustannuksiin

Paraskaan aikataulu ei ole muuttumaton!
◦ Edistymistä seurattava säännöllisesti
◦ Tarkoitus löytää ongelmat ja estää lisäkustannusten
muodostuminen

Aikataulun ylläpito koostuu
◦
◦
◦
◦
Edistymisen arviointi
Aikataulun päivitys
Poikkeamien tunnistaminen
Päätöksenteko ja korjaustoimenpiteet

Edistymisen arviointi
◦
◦
◦
◦
Selvitetään mitä on tehty…
…mitä on tekemättä…
… ja mikä on keskeneräisten tehtävien kestoaika
Verrataan kerättyä tietoa suunnitelmiin
◦ PP kerää tietoa edistymisestä mm. työnjohtajilta
◦ PP voi vaatia työnjohdolta ilmoituksia etenemisestä
esim. joka viikon perjantai-iltapäivä
◦ Mitä pienemmiksi paloiksi projekti on jaettu sen
helpompaa seuranta on
◦ Seurantaa helpottaa myös sitä varten kehitetyt
mittarit ( työaika, kustannukset, määrät)


Aikataulun seuranta yhdistetään jana- tai
toimintakaavioihin
Kaavioita vain pitää osata lukea ja tehdä
oikeat johtopäätökset!



Hyväkään aikataulu ei auta, jos tarvittavia
resursseja ei ole käytössä
Projektin resurssisuunnittelu tehdään usein
aikataulun laadinnan yhteydessä
Usein projektin häiriöt johtuvat huonosta
resurssisuunnittelusta
◦
◦
◦
◦
Myöhästymisiä
Ylitöitä, kiirettä
Hukka-aikaa
Kustannusten kasvua

Resurssisuunnittelun tavoitteena
◦ Aikataulussa arvioitujen resurssien saatavuuden
varmistaminen
◦ Avainresurssien käytön optimointi (kuormitus
tasaista ja jatkuvaa
◦ Resurssikustannusten optimointi
◦ Yritystason kokonaishallinta (mm. projektien
priorisointi)

Resursseja ovat (pääluokat)
◦
◦
◦
◦
◦
Raha
Henkilöt (omat ja ulkopuoliset)
Koneet ja laitteet
Materiaalit
Muut (esim. tila)

Resurssilaji tarkoittaa resurssiluokan
jakamista, esim. henkilöresurssi voidaan
jakaa
◦
◦
◦
◦
◦
Suunnittelija
Ohjelmoija
Työnjohtaja
Rakennusmies
…

Resurssisuunnittelun kaksi vaihetta
◦ Resurssilaskenta
◦ Resurssitasaus

Resurssilaskenta
◦ Tehdään kun toimintaverkko tai kaavio tehty, jossa




Tehtävät
Tehtävien työmäärä (eli kesto)
Tarvittavat resurssit per tehtävä
Tehtävien suoritusjärjestys
◦ Näiden perusteella tiedetään
 Kriittinen polku
 Tehtävien pelivarat
KESTO = TYÖMÄÄRÄ / RESURSSIMÄÄRÄ

Muistettava että työaika ei ole sama kuin
tehollinen työaika
◦ Tauot, rupatteluhetket
◦ Raporttien, sähköpostin ym lukemista
◦ Muut projektin, esimiestehtävät yms kuluttavat
työaikaa



Resurssilaskenta suoritetaan kaaviosta
erikseen kullekin resurssilajille
Resurssikuormitus kuvataan graafisesti ajan
funktiona
Näin saadaan helposti ymmärrettävä kuvaus
projektin eri vaiheiden resurssitarpeista

Resurssitasaus
◦ Tasaus perustuu siihen, että kaikilla muilla
tehtävillä paitsi kriittisen polun tehtävillä on
pelivaraa
◦ Pelivaroja voidaan hyödyntää resurssitasauksessa
 Siirretään ajoitusta pelivarojen sisällä tasoittaen
kuormitusta
 Tarkistetaan voidaanko tehtävien riippuvuuksia
muuttaa siten että kuormitusta voidaan tasata
 Tarkistetaan lisäresurssien siirtäminen kriittiselle
polulle
 Tehtävien kestoa muuttamalla voidaan vaikuttaa
kuormitukseen

Resurssitasaus aloitetaan suurimmasta
kuormitushuipusta ja tärkeimmästä
resurssilajista
◦ Resurssilajin tärkeyteen vaikuttaa
 Saatavuus
 Hinta
 Epäjatkuvuudesta aiheutuvat kustannukset

Jos resurssitasaus ei muuten onnistu, niin
sitten siirretään projektin valmistumispäivää

Henkilötason kuormitussuunnittelu
◦ Henkilökohtaisen osaamisen eroavaisuuksien
vuoksi pelkkä resurssitasaus ei voi perustua
kokonaisvahvuuteen
◦ Henkilökohtainen työsuunnittelu korostuu
asiantuntijaprojekteissa
◦ Henkilötason resurssitasaus perustuu pelivaroihin




Tehtävien siirto henkilöiden välillä
Lisäresurssien hankinta
Ylityöt
Tehtävien riippuvuuksien muuttaminen teknisillä
ratkaisuilla


Projektin kustannusarvio ja –ohjaus
elintärkeitä yritykselle
Projektin aikataululla ja kustannuksilla selvä
yhteys
◦ Minimikustannukset pitkällä aikataululla
◦ Lyhin aikataulu nostaa kustannuksia
◦ Optimi jossain niiden välillä

Kustannusohjauksen tehtävänä on
taloudellisesti edullisen projektin toteutus

Kustannusohjaukseen sisältyy
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Kustannusarviointi
Projektin budjetointi
Aikataulun ja kustannusten optimointi
Kassavirtalaskenta
Kustannusraportointi
Ohjauspäätökset
Jälkilaskenta

Kustannusohjaus tuottaa tietoa, joka
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Antaa kuvan työn todellisesta etenemisestä
Ajallisen ja taloudellisen edistymisen yhdistäminen
Korostaa päätapahtumia
Antaa yhteenvedot projektin johtamisen eri tasoille
Auttaa tunnistamaan ongelmakohdat
Ennakoi tulevaa kustannuskehitystä

Kustannusohjauksen tulee keskittyä projektin
alkuvaiheisiin
◦ Kustannukset ”lyödään lukkoon”
suunnitteluvaiheessa
◦ 80-90% kustannuksista päätetään silloin
◦ Toteutusvaiheessa kustannuksiin voidaan vaikuttaa
enää vähän
◦ Itse suunnitteluvaiheen kustannukset vain 10-15 %

Projektien sopimusmuodot
◦ Kokonaisurakka




Projekti määritellään tarkkaan
Toimittaja tietää mitä projektin toteuttaminen vaatii
Riskinä työmäärän arviointi
Etuna tilaajan kannalta kilpailutilanteen syntyminen
 Tilaajan ei tarvitse seurata kustannuksia
 Toimittaja pyrkii mahdollisimman edulliseen
toteutukseen
 Yleensä suosittu sopimusmuoto

Projektien sopimusmuodot
◦ Laskutustyö
 Toimittaja veloittaa tehdystä työstä sopimuksen mukaisen
hinnan
 Toimittajan voitto jää pieneksi
 Toimittajan kannalta lähes riskitön vaihtoehto
 Mahdollistaa proj. nopean käynnistämisen, kun ei tarvita
tarkkoja määrittelyjä
 Soveltuu projekteihin, joissa odotettavissa paljon muutoksia
 Heikkoutena se, ettei toimittajalla motivaatiota edulliseen
lopputulokseen
 Aikataulukin voi helposti venyä, tilaajan tarkasti valvottava

Projektien sopimusmuodot
◦ Muita sopimusmuotoja




Laskutustyö + kannustepalkkio (tavoitteiden mukaan)
Laskutustyö + houkutuspalkkio (kustannusalituksesta)
Kiinteä sopimus + laskutustyö
Kiinteä sopimus + bonus

Kustannusohjauksen toteutuksen kolme
keskeisintä vaihetta
◦ Tehdään projektin kustannusarvio
◦ Laaditaan projektille budjetti
◦ Valvotaan kustannusten toteutumista ja ohjataan
projektia valvontatiedon mukaisesti

Kustannusarviointi
◦ Kustannusarviointi pohjana projektin
kannattavuuslaskelmille
◦ Projektin aikana kustannusarviointi toimii
kustannusvalvonnan vertailukohteena
◦ Kustannuksia arvioitaessa huomioitava





Riittävä tarkkuustaso
Arviot sopii kustannusvalvonnan kohteeksi
Arvio on ennuste, joka ei voi olla lähtötietoja tarkempi
Arvioihin ei lisätä varauksia
Arvioinnin ylitykset eivät saa horjuttaa projektin
kannattavuutta

Kustannusarvioiden kolme luokkaa
◦ Alustava kustannusarvio
 Tehdään esiselvityksen aikana
 Tarkkuus -20% - +40%
◦ Peruskustannusarvio
 Tehdään esisuunnittelun aikana
 Käytössä tehtävä- ja laiteluettelot ja alustavat
tarjouskyselyt
 Tarkkuus +/- 10%
◦ Lopullinen kustannusarvio
 Kun suunnitelmat valmiina
 Hankinnat sovittu ja sopimukset tehty
 Tarkkuus 3-8 %

Kustannusarvioiden arviointivaraukset
◦ Pyritään lieventämään virhe- ja
epävarmuustekijöiden vaikutusta
◦ Arviointivirheitä aiheuttaa





Laajuusmuutokset
Lisätyöt
Ulkoiset muutokset (lakot, sää, lakien muuttuminen)
Arviointivirheet
Kustannustason muutos

Kustannusarvioiden arviointivaraukset
◦ Varaukset yleensä noin 10% projektin
kokonaiskustannuksista
◦ Varausten tulee olla suhteessa arvioiden
tarkkuuteen
◦ Varausten tarkoitus kattaa pienet ja normaalit
muutokset
◦ Merkittävät suunnitelmien muutokset tarkoittavat
koko kustannusarvioinnin uudelleen tekemistä

Projektibudjetti
◦ Kustannusarvioin lisäksi tarvitaan aikaan sidottu
projektibudjetti
◦ Kustannusarvio on siis luettelon omainen esitys
projektin kustannuksista
◦ Budjetti on aikaan sidottu projektin taloudellinen
toimintasuunnitelma
 Kertoo kuinka paljon eri tehtäviin on varattu rahaa
 Sidottu projektin aikatauluun
 Kuvataan useimmiten vain projektin menot





Kustannusvalvonta
Varmistetaan projektin taloudellinen toteutus
Säännöllistä, oikeaa tietoa, kaikki
kustannukset kattavaa, ohjaavaa
Keskeistä saada syntyneet kustannukset
nopeasti mukaan valvontaan
Valvonnassa seurataan syntyneitä
kustannuksia projektin budjettiin

Jos eroja kustannusten ja budjetin välillä
◦ Syyt selvitetään
◦ Ylitykset korjataan vähentämällä tulevia kuluja
◦ Esitetään muutosta projektin budjettiin

Kustannustarkkailu
◦ Suurissa projekteissa vastuuhenkilön suorittamaa
◦ Seurataan tarjouksia, tilauksia, materiaaleja, urakka
sopimuksia, tuntiraportteja …

Tuntiraportointijärjestelmä
◦ Tarkoituksena raportoida projektille tehdyt työt
◦ Kerran viikossa, kahdessa viikossa tai kuukaudessa
◦ Palvelee
 Palkanlaskentaa
 Työkustannusten laskentaa
 Työmääräarvioinnin kehittämistä

Kustannusten jälkiarviointi
◦ Yhteenveto projektin kustannuksista ja
kannattavuudesta
◦ Tehdään projektin valmistuttua
◦ Tehtävänä





Koota tiedot kustannuksista
Analysoida poikkeamat ja niiden syyt
Antaa sisäinen kannattavuuslaskelma
Täyttää kirjanpidolliset vaatimukset
Toimia tulevien projektien perustietona


Projektin kestoa tulee tarkastella huomioiden
aikataulu ja kustannukset
Aikataulun lyhentäminen säästää välillisissä
kustannuksissa
◦
◦
◦
◦
◦
Sidotun pääoman kustannus
Investoinnin tuotto
Maksuerien aikaistuminen
Säästytään myöhästymissakoilta
Maine

Aikataulun optimoinnissa selvitetään
◦ Tehtävien lyhentämismahdollisuudet
◦ Lyhentämisestä aiheutuvat kustannukset ja säästöt
◦ Kriittisen polun tehtävä, jota edullisinta lyhentää

Kriittisen polun tehtäviä lyhennetään, kunnes
lyhentämisestä aiheutuva lisäkustannus on
suurempi kuin välillisissä kust. syntynyt
säästö

Tehtävien keston lyhentäminen
◦
◦
◦
◦
◦

Ylityöt
Urakkatyö
Lisäresurssit
Tehokkaammat koneet
Vuorotyö
Nämä aiheuttavat erilaisia lisäkustannuksia


Käytännössä kustannusoptimin selvittäminen
vaikeaa
Käytännön menetelmät, esim
◦ Vertaillaan muutamia eri kestoisia suunnitelmia ja
valitaan niistä kokonaiskustannuksiltaan pienin

Kustannusseurannassa tavallisesti verrataan
toteutuneita kustannuksia budjettiin
◦ Aikataulu jätetään huomioimatta
◦ Tehtävän alittaessa sille varatun budjetin, on
epäiltävä tehtävän myöhästymistä aikataulusta

Kustannusseuranta ei voi olla tehokasta
huomioimatta aikataulua




Ratkaisuna aikataulun ja budjetin
yhdistäminen
Tapahtuu käytännössä pilkkomalla projekti
pienempiin tehtäviin, joilla on oma aikataulu
ja budjetti (työpaketti)
Ideana todellisuudessa tehdyn työn
kustannusten seurantaan
Suomalainen nimi: tuloksen arvo -menetelmä



Menetelmässä mitataan tehtävien valmius ja
lasketaan tehdyn työn alkuperäisen budjetin
mukaiset kustannukset
Tämän jälkeen verrataan tehtävän
alkuperäistä budjettia ja toteutuneita
kustannuksia
Tietoa käytetään projektin edistymisen
valvontaa ja tulevan kehityksen arviointiin

Tuloksen arvo –menetelmässä seurataan
budjettia ja kustannuksia niiden syntyhetkeen
perustuen
◦ Ei siis laskutus- tai maksuhetkellä
◦ Maksujärjestely yms viiveet poistetaan
◦ Tieto kustannusten kertymisestä ajankohtaista

Menetelmässä tarvittavat kustannustiedot
◦ Budjetti
◦ Toteutuneet kustannukset
◦ Tehdyn työn budjetoidut kustannukset = tehdyn
työn arvo = EV


Esim. tehtävän budjetti on 100 000€ ja
tehtävästä on valmiina 25%. Tuloksen arvo on
siis 25 000€
Vertaamalla tätä lukua budjettiin ja
toteutuneisiin kustannuksiin saadaan
tunnusluvut
◦ Kustannusero
◦ Aikatauluero


Kustannusero = tehdyn työn budj. kust. –
toteutuneet kust.
Aikatauluero = tehdyn työn budjetoidut kust.
– budjetoidut kust


Aikatauluero ja kustannusero riippuvat
projektin raha-arvoista
Niinpä absoluuttinen ero suhteutetaan eli
saadaan suhteelliset kustannus- ja
aikataulueroindeksi
kustannuseroindeksi =kustannusero
aikataulueroindeksi =
tuloksen arvo
aikatauluero
alkup. budjetti

Indeksin arvo = 0
◦ Budjetissa
◦ Aikataulussa

Indeksin arvo < 0
◦ Kustannus ylitys
◦ Aikataulusta myöhässä

Indeksin arvo > 0
◦ Kustannus alitus
◦ Aikataulusta edellä



RISKI = Mahdollinen negatiivinen poikkeama
projektin tavoitteista
Hyvään projektisuunnitelmaan kuuluu riskien
ja ongelman aiheuttajien selvittäminen
Kaksi ajattelutapaa
◦ Suunnitteluvaiheessa ajan kanssa varaudutaan
riskeihin
◦ Toteutuksen aikana painitaan jatkuvasti ongelmien
kanssa

Riskien ja ongelmien ennakointi
taloudellisesti erittäin kannattavaa

Riskit voidaan jakaa
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Tekniset riskit
Aikataulun riskit
Taloudelliset riskit
Organisaatio, henkilöt, tiedonkulku
Ulkopuoliset hankinnat, toimittajat
Asiakas
Ympäristötekijät
Sopimuksiin liittyvät riskit
Tuotevastuu
Kohdemaahan liittyvät riskit

Riskit liittyvät yleensä kriittisiin alueisiin
◦
◦
◦
◦
◦


Aikataulun kriittiset polut
Uusi teknologia
Avoimet vastuukysymykset
Avainresurssien kuormitus
Organisaatiorajat
Näiltä alueilta kartoitetaan riskit
Eli listataan pessimistisesti kaikki mikä voi
mennä pieleen

Lisäksi tyypilliset ongelmat liittyvät
◦
◦
◦
◦
◦
Epäselvään projektin tavoitteeseen ja rajaukseen
Tehtävien ja vastuunjaon epäselkeyteen
Epävarmoihin työmäärä arvioihin
Kustannustason muutokset ja maksuvaikeudet
Tiedonkulkuun, valvontaan ja työtapoihin liittyvät
ongelmat

Riskien arvioinnissa käytetään apuna
◦ Tarkistusluetteloita
◦ Kokemusta aikaisemmista projekteista
 Ja varsinkin sen ongelmista

Riskien kartoitusta tulee jatkaa koko projektin
ajan
Kaikkiin riskeihin ei kannata varautua,
ainoastaan todennäköisiin ja vakaviin
riskeihin, joihin voidaan vaikuttaa
 Eli arvioidaan kaikkien kartoitettujen riskien
todennäköisyys, vakavuus ja meidän
vaikutusmahdollisuutemme em. kriteereihin
 Riskit luokitellaan näiden tulon perusteella
=> todennäköisyys x merkitys x vaikutusmahdollisuus = riskiluku
Tulon tekijät ovat kokonaislukuja 1,2,3,4 tai 5


Riskien torjunnan vaihtoehtoiset
toimintatavat:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Poistetaan riski valituilla toimenpiteillä
Syy-seuraus analyysi (riskin todennäköisyys alenee)
Riskin siirto sopimuksilla
Projektin toteutuksen muuttaminen
Riskin hyväksyntä ilman toimenpiteitä
Riskin toteutumisen varalle tehtävät toimenpiteen ja
varautumissuunnitelma


Viimeisenä tehdään riskin ja sen torjunnan
taloudellinen analyysi
Käsittelyyn otetaan joukko suurimman
riskiluvun saaneita riskejä
◦ Mitä toimenpiteitä kannattaa toteuttaa
◦ Mikä hyväksyttävä riskin todennäköisyys
◦ Milloin riskin toteutuminen voidaan hyväksyä ja
kohdistaa suunnittelu varotoimenpiteisiin

Projektia johtaa projektipäällikkö
◦
◦
◦
◦


Vastaa projektin organisoinnista
Valitsee henkilöt projektiin
Projektiryhmän kannustus ja motivointi
Tehtävienanto ja valvonta
Linjaorganisaatio aiheuttaa ongelmia
johtamiseen
Projektipäälliköltä vaaditaan aktiivista otetta
ja johtamista!

Projektipäälliköllä on useita rooleja
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Esimies
Neuvottelija
Myyjä
Asiantuntija
Tiedottaja
Tilaaja

Projektipäällikön taitoalueet
◦ Projektin tekniikan osaaminen
◦ Projektihallinnan osaaminen
◦ Ihmisten johtamistaidot


Pienissä projekteissa PP:n asiaosaaminen
korostuu
Suurimmissa projekteissa PP:n tulee olla hyvä
johtaja, vaikka ei niin asiaa osaisikaan

Projektipäällikön puutteet
◦
◦
◦
◦
◦
Ei osaa delegoida, puuttuu joka asiaan
Tekee yksin, ei tiedota eikä valvo
Ei osaa päättää, ongelma jää ratkaisematta
Ei hallitse omaa ajankäyttöä
Teknisesti orientoitunut, unohtaa ihmiset

Projektipäällikön työn hyvät puolet

Hyvät kehittymismahdollisuudet
◦ Johtamistaitojen kehittymiselle hyvä tilaisuus

Yhteydet ulkoisiin yrityksiin
◦ Asiakkaat, alihankkijat, toimittajat
◦ Kontakteja ja kokemuksia

Omat toimintavaltuudet
◦ Paljon haasteita ja mahdollisuuksia
◦ Päätösvaltuudet voivat olla merkittävät

Näkyvät työn tulokset
◦ Työn tulos kytkeytyy juuri projektipäällikköön
◦ Onnistunutta projektia ei unohdeta

Projektipäällikön työn huonot puolet

Vastuun laajuus ja riittämättömät valtuudet
◦ Vastuu ja valtuudet eivät ole tasapainossa
◦ Voi turhauttaa projektipäällikköä

Stressi
◦ Kiire ja ongelmatilanteet normaaleja projekteissa
◦ Vaikeita päätöksiä ja projektin eteenpäin potkimista

Ristiriidat linjaorganisaation kanssa
◦ Projektipäälliköllä ja linjapäälliköllä erimielisyyksiä
esim. resurssien käytöstä

Epävarmuus projektin jälkeisestä elämästä
◦ Juuri kun on oppinut tehtävät hyvin, projekti päättyy
◦ Onko vastaavia töitä projektin jälkeen
◦ Pitääkö etsiä töitä muualta vai siirtyykö
linjaorganisaatioon

1)
2)
3)
4)
5)
Projektipäällikön kymmenen käskyä
Suunnittele projektin huolella
Dokumentoi sovitut asiat ja keskustelut
Valvo projektin etenemistä
Ole rehellinen ja avoin projektin omistajalle
Tartu ongelmiin heti
6) Jaa tehtäviä ja vaadi raportointia
7) Uskalla kieltäytyä ja vaadi perusteluja
8) Huolehdi jaksamisesta
9) Teen projektista riskianalyysi ja seuraa sitä
10) Priorisoi töitä, keskity olennaiseen

Projektissa mukana olevat ihmiset
muodostavat projektiorganisaation eli
projektitiimin, jolle ominaista
◦ Tilapäisyys
◦ Henkilöiden mukaantulo ja irtautuminen projektin
eri vaiheissa
◦ Henkilöt tuntemattomia toisilleen
◦ Työskentelyn tulisi olla kuitenkin tehokasta heti
alusta
Projektitiimi on yhteisiin tavoitteisiin
sitoutunut ryhmä, jonka jäsenet
tukevat toisiaan tehtävien
suorittamisessa ja joka aikaansaa
korkeatasoisia tuloksia tehokkaasti


Tiimin toiminnasta kokonaisvastuu
projektipäälliköllä
Tiimin koolla rajansa
◦ Usean kymmenen henkilön ryhmä ei toimi tiiminä
◦ Tiimit muodostetaankin osaprojektitasolla
 Projektia koordinoidaan osaprojektitasolla

Kuinka luoda tehokas tiimi
◦ Selkeä visio ja haasteelliset tavoitteet
 Jokainen henkilö määrittelemässä omia tulostavoitteita
◦ Yhteentoimivan ryhmän valinta
 Pp valitsee ryhmän jossa on oikeaa osaamista ja
toimivat henkilösuhteet
◦ Käynnistysseminaari (kick off)
 Laitetaan projekti tehokkaasti liikkeelle kertaamalla
koko henkilöstön kanssa mm projektin tavoitteet ja eri
tiimien tehtävän kuvat
 Illanvietto edistää tiimin uusien henkilöiden
tutustumista
◦ Hyvä tiedottaminen ja kommunikaatio
 Avoin ilmapiiri ja esteetön kommunikointi
 Yksilöllisyys huomioitava
 Päätöksentekotavat
◦ Ryhmän kehittäminen
 Osaamisen kehittäminen lisää motivaatiota
 Myös ajatusten ja mielipiteiden vaihtoa
◦ Palkitsemisjärjestelmä
 Tulostavoitteilla voidaan mitata projektissa
onnistumista
 Tulospalkkiojärjestelmä sopii hyvin projektitoimintaan
 Auttaa pitämään projektitiimin kasassa
◦ Tiimin ylläpito ja kehittäminen
 Projektin eri vaiheissa tiimin kokoonpanossa tapahtuu
muutoksia
 Tiimin tehokkuus ei saa muutoksien myötä vaarantua
◦ Ristiriitojen sovittamisen käytännöt
 Pienikin ristiriita voi hankaloittaa työtä tai pila
ilmapiiriä
 PP tulisi kuunnella ja olla ajantasalla ongelmista ja
pyrkiä niiden analyyttiseen ratkaisemiseen
◦ Palautteen antaminen
 Palautteen saaminen lisää työskentely motivaatiota
 Palautteen tulee kohdistua työhön ja suorituksiin ei
henkilöön
 Positiivinen palaute kaikkien kuullen, negatiivinen
kahden kesken

Projekti on ajallisesti rajattu eli sillä tulee olla
selvä loppu
◦ Projekti ei lopu itsestään vaan se pitää lopettaa
◦ Lopettaminen tehdään muodollisesti ja henkisesti
◦ Lopettaminen vapauttaa resurssit muuhun käyttöön

Projekti voidaan lopettaa myös kesken
projektin, jos
◦ Kannattavuuslaskelmiin tulee suuria muutoksia
◦ Syntyy olennainen poikkeama
projektisuunnitelmasta
◦ Tilaajan maksuvaikeudet
◦ …

Projektin päättämiseen liittyvät ongelmat
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Päättymistä ei ole rajattu selvästi
Henkilöstö siirtynyt jo uuteen projektiin
Dokumenttien tekeminen loppuun
Kuka hyväksyy projektin?
Onnistuneesta projektista ei palkita
Päättämisestä ja tuloksista ei tiedoteta
Projekti loppuu kun rahat loppuu
Käyttöönotto keskeneräistä




Projektin tuloksen valmistuttua, PP laatii
loppuraportin
PP esittää ohjausryhmälle projektin
päättämistä
Ohjausryhmä tarkastaa projektin tuloksen ja
tavoitteiden toteutumisen
Ohjausryhmä ratkaisee päätetäänkö projekti
vai tehdäänkö korjauksia yms. toimenpiteitä


Projektin päättäminen lähtee liikkeelle
osaprojekteista ylöspäin
Päättämiseen liittyy myös projektin tuloksen
siirto käyttäjälle, käyttöorganisaation
sisäänajo ja koulutus

Projektissa syntyy kahdenlaisia dokumentteja
◦ Projektin hallinnolliset dokumentit
◦ Projektin tulokseen liittyvät tekniset dokumentit

Jo projektin alussa määritellään asiakirjojen
toteutustapa
◦ Luokittelu, arkistointipaikka, vastuut asiakirjoista,
asiakirjojen tunnistetiedot yms…
◦ Tähänkin olemassa standardit!


Projektin hallinnolliset dokumentit
tallennetaan projektikansioon
Asiakirjojen sähköinen arkistointi yleistyy
◦ Dokumenttien hallintaohjelmistot kehittyneet
◦ Sähköinen arkistointi mahdollistaa asiakirjojen
saatavuuden paikasta riippumatta
◦ Asiakirjojen käsittely nopeutuu ja virheet vähenevät

Kun projektin on täysin valmis ja
loppuraportti tehty, tarkistetaan tulosten
lisäksi myös
◦ Dokumentointi
◦ Arkistointi
◦ Tuloksen luovutus käyttäjälle


Loppuraportti sisältää arvokasta tietoa
projektin toteutumisesta ja sitä pitäisi
hyödyntää toiminnan kehittämisessä
Loppuraportissa kuvataan mahdolliset
projektin jälkeiset toimenpiteet

Projektipäällikkö kutsuu ohjausryhmän
projektin päättämiskokoukseen, jossa mm.
◦
◦
◦
◦

Arvioidaan projektin tulos ja onnistuneisuus
Arvioidaan toteutus
Käydään läpi jatkotoimenpiteet
Mahdollisesti päätetään tulospalkkioista
Projektin henkinen päättäminen tehdään
järjestämällä projektihenkilöstölle
loppuseminaari