Transcript El proceso de planificación. Operaciones

El Proceso de Planificación y el Rol del Controller
Ricardo Blasco
ASSET
Bolsa de Barcelona, 11 de Febrero 2014
Introducción
Pág. 2
El proceso de planificación en la organización. Introducción
 El proceso de Planificación se ve altamente influido por la
actividad, sector, dimensión, etc. incluso la política de cada
organización…
 Por qué el ejemplo Coty?
 Multinacional americana Global, con varios Segmentos y
Divisiones de negocio.
 Actividad con:
 Alto componente industrial,
 Totalmente orientado al cliente final, a los distribuidores y a
las marcas (Marketing),
 Gestionado con una División de Servicios Centrales
Financieros Corporativa…
Operaciones
Comercial
Finanzas
 Grupo altamente estructurado, y con un buen proceso de
planificación que se ha ido adaptando y perfeccionando en el
tiempo.
 Compañía enormemente dinámica, renovando con el paso del
tiempo, con su crecimiento (orgánico e inorgánico) y por
supuesto con la crisis.
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Acerca de Coty. Introducción
Presencia global en más
de 130 países
Cotizada en NYSE
4,6 Bill $ (Jun, 2013)
“Faster, Further Freer”
Divisiones:
10,000 empleados
Segmentos:
Beauty & Prestige
Fragancias, Cosmética, Tratamiento
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Calendario general de Planificación. Introducción
 Una de las claves de éxito de un proceso de Planificación… es que esté bien Planificado 
 Involucración de toda la organización, con KPI’s de negocio
 Calendarios claros y globales para todas las Divisiones.
 Buen engranaje con flujos entendibles y asumibles por todos
 Todo ello es condición previa necesaria… La realidad será muchísimo más compleja
(economía variable, entorno dinámico, continuos cambios de escenario) , y el Controller
deberá detectarlo y anticiparse.
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Ejemplo de Calendario Específico (Unidad Comercial). Introducción
Pág. 6
External
CO 30 : Budget Planning Process – General flow chart
Hypotheses
& Objectives
1
Get production
Volume
2
No
no
Approval at
S&OP
meeting
3
No
Purchasing
Planning
Ejemplo Flujograma proceso Plan. Introducción
Plan purchasing
price
4
yes
No
D/L Headcount
structure
7a
Calculate
production hours
7
Plan routing
values
6
Production
Approval
5
Calculate D/L
compensation
8
Approval
9
No
Plan scrap by family
and by material
10
yes
Approval
9
no
Plan
Depreciqtion
12
Cost centers
List investments
11
Indirect headcount
structure
13
Plan compensation
for indirect staff
14
Sum up all
indirect costs
15a
Approval
16
Plan other indirect
costs
15
no
Controlling
yes
Product
Costing
needed?
Plan rates in
R/3 (OVH, E&O,
Yes
Calculate
standard costs
in R/3
18
D/L rate, cost per
kg, scrap)
17
No
Plan the
margin
19
P&L
20
Balance
sheet
21
Reporting of
variances
22
Approval
Approved ICP´s
and Budget & LE
Yes
Planning
reporting
23
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Operaciones
Operaciones
Comercial
Finanzas
Pág. 8
El proceso de planificación. Operaciones
Pág. 9
El proceso de planificación. Operaciones
 Coste standard en base al coste real de los productos
 Coste real de los productos es el precio standard del ejercicio anterior +/- el último resultado
operativo de las fábricas (o el último “Last Estimate” reportado para una determinada fábrica).
 Actividad económica de la fábrica tiene un doble ángulo/doble objetivo:
– Maximizar Eficiencias (standard vs real) - Resultado operativo de la fábrica. (PROFIT CENTER)
– Ahorros y Eficiencias recurrentes repercutirá en variación % en los ICP del siguiente ejercicio vendidos
internamente a Comerciales (COST CENTER)
 Unidades productivas (Fabricas)  Venden producto a ICP (Intercompany price) a las filiales
Comerciales
 ICP = Precio Standard de Fabricación + Mark-up (X%) fiscal a Unidades Comerciales
 Para las Comerciales, los ICP son los precios de coste en base a los cuales se construirá su Margen
Comercial una vez establecido el precio de venta.
Pág. 10
Imputación Overheads (Costes Indirectos). Operaciones
Total $ costes fijos
# unidades producción
$ OVH por unidad
¿CÓMO?
Imputación a producto
Total $ costes fijos
Total $ PRIME COST
Imputación a producto
% OVH s/ Prime Cost
A más volúmenes, menos OVH pero las
unidades NO determinan el nivel de OVH
(sí, en cambio, el nivel de complejidad, los
lanzamientos y nuevos desarrollos,..)
Los productos más caros reciben más gasto fijo
Análisis ABC (Activity Based
Costing).
OPCIÓN COTY
La asignación de costes se basa
en niveles de actividad asociados.
 ABSORCIÓN de gastos fijos (overheads): Importe en EUR que la fábrica ha recuperado a través de la venta
de los productos en el segmento de OVERHEADS.
 Segmento Overhead Unitario (%) es el considerado en Plan, con la idea de no tener ni “Over” ni “Under”
absorción, por lo tanto forma parte de los costes standard. Cualquier desviación aflorará en la P&L de la
fábrica.
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Análisis Eficiencias. Operaciones
Variación Costes Estándar versus Costes Reales:
OBJETIVOS a ALCANZAR
ANÁLISIS de EFICIENCIAS
EXIGENCIA de MEJORAS.
¿Cómo medir las Eficiencias en nuestro proceso productivo?...
Coste horario mano de obra directa
(Coste horario Std – Coste horario Real)* Horas reales incurridas.
Eficiencia mano de obra directa
(Horas Std por unidad – Horas reales por unidad)* Coste horario Std
Desviaciones Precios de compra
(Precio real de compra – Precio Std ) * unidades compradas.
Variación en mermas
Mermas Std – Mermas reales por unidad producida.
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El proceso de planificación. Operaciones
MONTH
FISCAL YEAR
JUNE
2013
1,4351
Plant Unit
Consolidation Operations Beauty
PY
Plan
LE 1
Var Plan
Var PY
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x
Rate
Efficiency
Direct Labor - Subtotal
Material Usage Variances
E&O Variances
Substitution Variances Insourcing
Value Analysis
Substitution Variances - Subtotal
Other variances
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x
x
x
Total Direct Variances
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x
x
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x
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x
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x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
5. Over-Under Absorption (2 - 4)
x
x
x
x
x
6. Plant Operating Result (3 + 5)
x
x
x
x
x
Total units
2. Absorption
Cost of Goods Mfg (@ Std cost)
Less
Direct Labor (@ Std cost)
Subcontracting (@ Std cost)
Material cost (@ Std cost)
E&O Allowance
Net Absorption
Absorption Rate (%)
3. Direct Variances :
PPV
Raw Material
Component Material
Subcontracting
Other
Freight
Tooling
PPV - Subtotal
Unidades producidas
Valoración Estándar de la
Producción
Absorción Costes Fijos
(Efecto Volumen)
Direct Labor
4. Overheads Cost :
Compensation
Variable expenses
Fixed Expenses
Depreciation
Cross charges
Total Overhead Cost
Variación Coste STD-Real
(Efecto Precios)
Total Costes Indirectos
Over/Under Absortion
Resultado Operativo P&L
Fábrica
Pág. 13
Comercial
Operaciones
Comercial
Finanzas
Pág. 14
El proceso de planificación. Comercial
Pág. 15
El proceso de planificación. Comercial
 Factor clave: “Gross to Net” (GtN) y margen bruto de nuestros
clientes
 GtN en la Distribución de Consumo:








Descuentos Comerciales en factura / Fuera Factura
Markdowns/BoGoF
Aportaciones Publicitarias (COAD)
Trade
Rappel
Gestión de Devoluciones
Incidencias logísticas
Etc.
 De Margen Bruto (C1) a Margen Neto (C2):
 Inversión en Marketing
 El “Fuel” del éxito a Largo Plazo
 Como balancear C/P vs L/P
 La obsesión por el Control de Fixed costs
 Clara Visibilidad de Rentabilidad por Cliente
 Clara visibilidad de Rentabilidad por Segmento y marca
Pág. 16
Cuenta de Resultados. Comercial
PRECIO DE VENTA BRUTO
MARGEN BRUTO (C1)
DESCUENTOS COMERCIALES
DEVOLUCIONES
OTROS DESCUENTOS
VENTAS NETAS
CARGOS DE “TRADE”
COSTE MERCADERÍAS VENDIDAS (COGS)
CONTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO
(PRODUCT CONTRIBUTION o C2)
MARKETING
GASTOS FIJOS
KNOW-HOW
RESULTADO OPERATIVO
Pág. 17
Control Gestión Rentabilidad clientes. Comercial
Análisis "GtN" por Agrupaciones de Clientes
Ventas Brutas / Gross Sales Invoiced
Descuentos en Factura
Descuentos Comerciales
Free Goods
Markdowns Actual
TPR Actual
Otros Descuentos
Precio Neto Facturado
Devoluciones
Ventas Netas Facturadas
Descuentos fuera de Factura
Bonus & Rappel
Pronto Pago
Markdown Accrual
TPR Accrual
Devoluciones Accrual
Ventas Netas antes Trade
Cargos Trade
Publicidad Mancomunada
Listing Fees
Beauty Advisor Charges
Other Trade
Ventas Netas (Net Sales)
CHAINS
% vs
GSI
% vs
NS
FOOD
% vs
GSI
% vs
NS
DRUGST.
% vs
GSI
% vs
NS
XXX
100%
X%
YYY
100%
Y%
ZZZ
100%
Z%
xxx
X%
X%
YYY
Y%
Y%
ZZZ
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X%
X%
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Y%
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X%
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X%
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ZZZ
Z%
Z%
xxx
X%
100%
YYY
Y%
100%
ZZZ
Z%
100%
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Finanzas
Operaciones
Comercial
Finanzas
Pág. 19
El proceso de planificación. Finanzas
 Net Income Full P&L
 Consolidation &
Reporting
 Balance Sheet Projection
 DSO / Receivables
 DOH / Inventory
 DPO / Payables
 CaPeX Investments
 FCF
=
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El proceso de planificación y el rol del Controller. Finanzas
 Management P&L (Resultado Operativo) vs Statutory P&L (Resultado
Neto): Todos los elementos de la P&L deben ser considerados en
Planificación Financiera
 Indicadores de Cash Flow basados en Rolling Forecast
 Principales
KPI’s
de
negocio
relacionados
DPO/DSO/DOH/FCF/Cash Flow Accuracy
con
NWC:
 FCF & B/S projection
 Reconciliación con Presupuesto Tesorería a Largo Plazo y Corto Plazo.
 Modelo Financiero integrado (Sea Excel, Aplicación de software, ERP o
BI) que permita proyección integrada del flujo completo:
 Idealmente debería poder reconciliar el FCF Indirecto (Ebitda +/Variaciones NWC – Inversiones) con el Directo (o presupuesto de
tesorería)
Previsión Cta. Rdos.
Balance Previsional
Presupuesto Tesorería
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Conclusiones
Pág. 22
Fortalezas y Debilidades del Proceso de Planificación. Conclusiones
Fortalezas
Debilidades o Puntos de Mejora
Elevada cultura de proceso planificador en
toda la organización Up to Down / Bottom up
Organización compleja / “Silos Divisionales”
/ Gestión “transversal” / Siempre
deberemos pensar en el accionista !!
Plan Operativo Anual a C/P nace del Plan
Estratégico a L/P (3 años)
“Esclavos” de los KPI’s / Alineación Objetivos
divergentes (Ej. ICP Comercial –Operations)
KPI’s claros “accountables” en toda la
organización ligados al Plan Operativo
Simplificación del proceso: Burocracia
interna y Timing
Sistemas transaccionales y de reporting
integrados y flexibles para análisis
Modelo de Planificación único: Pendiente.
No implementado a nivel de Grupo
KPI’s de Planificación Financiera (no sólo
operativa)
A medio camino del Rolling Forecast y
Presupuesto flexible
Convergiendo al Rolling Forecast /
Presupuesto Flexible, dinámico
Focus absoluto y prioritario en nuestro core
business: Gross Margin y contribución;
Análisis clientes, canales y marcas;
determinación precio óptimo
Seguimiento en detalle / Análisis desviaciones
Planes de acciones aprender de errores
/medidas correctoras
Pág. 23
La figura del Controller
Pág. 24
La figura del Controller. Conclusiones
Perfil Técnico
Management
Entorno
Enemigos del
Controller
Amigos del
Controller
Sólido Background
contable/financiero/
Auditoría
Gran personalidad, pero
dialogante y
conciliadora
Poca gente a su cargo
directamente (con
potencial y alta
rotacion)
Jefes / Demasiados
requerimientos no
prioritarios.
Simplificación
Usuario experto en
sistemas
/ERP/BI/Excel.
Habilidades Directivas,
dotes de mando,
gestión de equipos
Mucha gente a su
cargo indirectamente
Jefes / Distinguir lo
urgente de lo
importante.
Estandarización
Manejo de Cuadros
de Mando
Multi-tasking,
Resilience,
Entorno externo muy
dinámico y
cambiante
Sistemas no
optimizados
Sistemas
integrados y
flexibles al
mismo tiempo
(extracción y
manipulación de datos y
ficheros).
Idiomas (Inglés
avanzado , más “el
idioma del Grupo”)
Sentido común,
intuitivo, inteligencia
emocional
Entorno interno:
Organización y
estructuras
cambiantes
Sistemas no
integrados /no
flexibles.
Procesos,
normas,
procedimientos
Muy Analítico:
Análisis objetivos
operativos (c/p) y
estratégicos l/p.
Análisis de Riesgo y
Tomador de Decisiones.
Crisis Económica y
Financiera
Tiempo / Bien muy
escaso
Políticas claras
Roles/Responsb
Profundo Conocimiento general y visión de la empresa, su sector y entorno
Pág. 25
Conclusiones
 El Controller no debe ser esclavo de Finanzas…
 … tampoco debe serlo de los objetivos de negocio (puede ser
perjudicial a largo plazo)
 Libertad de actuación para que pueda ayudar todo lo que pueda al
negocio
 Ayudar al negocio no siempre equivale a aceptar y decir que sí todo lo
que el negocio solicite
 Debe tener muy en cuenta su vocación de “control” y de que se debe
cumplir en todo momento con las políticas de la compañía y las
diferentes normas contables y de auditoría.
 El Controller es el absoluto Key player dentro del proceso de
Planificación.
 Nexo entre el negocio y la cuenta de resultados
Pág. 26