Transcript Lezione 2 - Dipartimento di Studi Aziendali e Giusprivatistici

FACOLTA’ DI ECONOMIA
CdLM in Marketing
Bari
a.a. 2011/2012
Corso di
COMPETITIVE ANALYSIS
LEZIONE 6:
La valutazione della dotazione interna
Ing. Renato Giacobbo Scavo
[email protected]
LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE INTERNE (1/3)

La strategia nasce dal confronto tra l’ambiente esterno – opportunità e
minacce presenti nel mercato – e la dotazione interna all’impresa – la capacità
dell’impresa di percepire i bisogni del mercato e far fronte ai rischi

Una volta valutato l’ambiente esterno [cfr lezione 5] è necessario identificare
le skills e le risorse su cui l’impresa può contare
VALUTARE
L’AMBIENTE
ESTERNO
VALUTARE
L’AMBIENTE
INTERNO
CREARE UNA
VISIONE CHE
FISSI
L’OBIETTIVO DA
RAGGIUNGERE
INDIVIDUARE LE
POSSIBILI
ALTERNATIVE
STRATEGICHE
SCEGLIERE LA
STRATEGIA E IL
MODELLO DI
BUSINESS
ADEGUATO
RIMODELLARE
LA STRATEGIA
ESISTENTE E
SFRUTTARE
OPPORTUNITÀ
EMERGENTI
LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE INTERNE (2/3)

È fondamentale identificare cosa l’impresa è in grado di fare meglio dei
competitor, trovare o creare una competenza realmente distintiva che
consenta di offrire al consumatore una value proposition unica e di sicuro
appeal
Jack Welch (CEO di General Electric dal 1981 al 2001) pone l’attenzione
sull’esigenza di focalizzarsi per non disperdere risorse:

«…What is strategy but resource allocation?»

«…It means making clear-cut choices about how to compete…»

«…You cannot be everything to everybody, no matter what the size of your business
or how deep its pockets»
LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE INTERNE (3/3)

Ragionare in chiave strategica sulle risorse interne significa per i manager
interrogarsi su:
1.
Efficacia della strategia attuale
2.
Punti di forza e di debolezza dell’impresa, opportunità e minacce
esterne
3.
Competitività dei costi sostenuti e dei prezzi praticati
4.
Posizionamento competitivo rispetto ai competitor
5.
Identificazione delle tematiche e dei problemi strategici prioritari
1. EFFICACIA DELLA STRATEGIA ATTUALE (1/2)
VALUTAZIONE QUALITATIVA

Approccio competitivo:


Leadership di costo vs Differenziazione di
prodotto

Intero mercato vs Nicchia

…
Più la performance finanziaria e la
posizione competitiva sono forti, più
è probabile che la strategia sia ben
articolata e correttamente
implementata e minore è l’esigenza
di un cambiamento radicale

Una valutazione puntuale non è
tuttavia sufficiente. È necessario
effettuare un check periodico ed un
monitoraggio continuo in un’ottica
di miglioramento costante
Recenti iniziative volte a migliorare le
performance:

Riduzione dei prezzi

Potenziamento Adv

…
VALUTAZIONE QUANTITATIVA


Indicatori empirici:

Grado di conseguimento degli obiettivi
strategici prefissati

Performance inferiore/superiore alla media
1. EFFICACIA DELLA STRATEGIA ATTUALE (2/2)

Le strategie funzionali dell’impresa contribuiscono ad una definizione più precisa
della strategia aziendale corrente
Manovre mirate
a battere i
competitor
Manovre di reazione ai
cambiamenti
ambientali/di settore
Approccio
competitivo
STRATEGIA
DELL’IMPRESA
Schema d’azione per
la gestione di
un’unica linea
strategica
Strategia di R&S,
tecnologica e
progettazione
Partnership e alleanze
strategiche
Strategia di gestione
dei fornitori
Strategia di produzione
Strategia di vendita,
mktg, promozione e
distribuzione
Strategia delle
risorse umane
Copertura
geografica
Strategia
finanziaria
2. PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA DELL’IMPRESA,
OPPORTUNITÀ E MINACCE ESTERNE

Le capacità di un’impresa sono identificate dalla sua abilità – comprovata e
potenziale – di raggiungere gli obiettivi posti superando gli ostacoli delle
circostanze e della concorrenza utilizzando le risorse a propria disposizione
o procurandosele sul mercato a condizioni ottimali

Una corretta valutazione delle capacità dell’impresa è il presupposto per
un’elaborazione strategica mirata a cogliere le opportunità più vantaggiose,
sfruttare le risorse dell’impresa e difenderla da minacce esterne

Per far ciò è necessario sviluppare uno strumento di valutazione che
supporti il management nell’analisi delle dinamiche interne ed esterne

Nel condurre l’analisi è bene distinguere due livelli – corporate e business
unit – perché in una stessa società possono convivere business molto diversi
(= differenti risultati dell’analisi)
SWOT ANALYSIS (1/2)

Lo strumento che consente di mettere in relazione l’ambiente esterno con
le capacità interne all’impresa è la SWOT Analysis:
Esterno
Interno
SWOT ANALYSIS (2/2)
Positivo
Negativo
Attività per la quale l’impresa
dimostra particolari attitudini
o caratteristica che potenzia
la sua attività sul mercato
Carenza dell’impresa, attività
che non è in grado di svolgere
in modo adeguato rispetto ai
competitor o condizione che
pone l’impresa in una
posizione di svantaggio
Opportunità di mercato di
vario tipo: numerose o scarse,
temporanee o durature.
È fondamentale individuarle e
coglierle prima dei
competitor
Minacce alla redditività e alla
competitività dell’impresa
che possono avere diverse
origini e a volte sono difficili
da prevedere
SWOT ANALYSIS| ESEMPI
Esterno
Interno
Positivo
Negativo

Know how

Risorse inadeguate

Brevetti e licenze

Brand image debole

Tecnologie innovative di
proprietà

Carenze gestionali

Rete di rivenditori/fornitori
forte
Rete di rivenditori/fornitori
debole

Tecnologie/strutture obsolete

Brand image forte

Costi unitari elevati

Alleanze competitive

Aumento della domanda

New entrants

Espansione in nuovi mercati


Integrazione verticale

Acquisizione di tecnologie
innovative protette da brevetto
Cambiamento dei gusti del
consumatore e shift verso altri
prodotti

Fenomeni sociali (guerre,
ecologia,…)

Riforme normative


Acquisizione di know how
SWOT ANALYSIS| CONCLUSIONI
Threats
Opportunities
Strenghts
Weaknesses
Strategia S-O:
Strategia W-O:
Sviluppare nuove
iniziative/metodologie in
grado di sfruttare i punti di
forza dell'azienda per cogliere
nuove opportunità di mercato
Eliminare le debolezze per
attivare nuove opportunità di
mercato che altrimenti
l’impresa non riuscirebbe a
cogliere
Strategia S-T:
Strategia W-T:
Sfruttare i punti di forza per
difendersi dalle minacce
mentre alcuni competitor
invece soccombono
Individuare piani di difesa per
evitare che le minacce esterne
acuiscano i punti di debolezza
e ridurre il rischio di
soccombere

Dopo aver
compilato i quattro
box del framework
riportato è possibile
analizzare gli
elementi
congiuntamente e
tirare delle
conclusioni riguardo
alla situazione
generale
dell’impresa e
tradurre quanto
compreso in
iniziative volte al
miglioramento della
strategia
3. COMPETITIVITÀ DEI COSTI E DEI PREZZI

Uno dei segnali più significativi della solidità della posizione commerciale di
un’impresa è la competitività dei costi rispetto agli avversari. Perché
un’impresa possa competere con successo i suoi costi devono essere in
linea con quelli dei competitor

Questo aspetto assume ancor più rilevanza nel settore delle commodities in
cui il valore offerto dalle diverse imprese ai consumatori è analogo e la
differenza di prezzo diventa perciò il discriminante tra successo e fallimento

Due strumenti analitici utili per la valutazione della competitività dei prezzi
e dei costi dell’impresa sono:

Analisi della catena del valore: include un margine di profitto che
costituisce un ricarico, a carico dell’acquirente, sui costi sostenuti per le
attività della catena

Benchmarking: consente di stabilire se una performance in una
determinata funzione/attività è in linea con le best practice del settore
in termini di costo ed efficacia
4. POSIZIONAMENTO COMPETITIVO RISPETTO AI COMPETITOR (1/2)


In aggiunta ad un confronto tra costi e prezzi praticati dall’impresa in
rapporto a quelli dei competitor è necessario valutare la posizione
dell’impresa rispetto ai concorrenti con riferimento a:

Ciascun Key Success Factor

Situazione aggregata
La valutazione della forza competitiva consente al management di capire
se l’impresa è competitivamente più debole o più forte dei sui principali
competitor
4. POSIZIONAMENTO COMPETITIVO RISPETTO AI COMPETITOR (2/2)

La valutazione della forza competitiva è un processo che si compone di 4
fasi:
1.
Compilazione di una lista di 6 – 10 KSF rilevanti nel settore di
appartenenza e attribuzione a ciascun fattore di un peso indicativo della
sua rilevanza relativa
2.
Stima delle prestazioni dell’impresa X e dei competitor per ciascun
fattore su scala quantitativa o qualitativa (assegnazione di un «voto»)
3.
Somma delle valutazioni di tutti i fattori per ottenere un valore
aggregato per cogni impresa
4.
Formulazione delle conclusioni e delle implicazioni sulla strategia
4. FRAMEWORK PER LA VALUTAZIONE DELLA FORZA COMPETITIVA
Impresa X
Punteggio
Competitor 1
Punteggio
Competitor 2
Punteggio
KSF
Peso
Voto
Qualità pdt
0,10
5
0,50
7
0,70
10
1,00
Tecnologia
0,05
2
0,10
10
0,50
5
0,25
Brand
Image
0,20
7
1,40
6
1,20
8
1,60
Rete
distributiva
0,15
10
1,50
5
0,75
6
0,90
Risorse
finanziarie
0,20
8
1,60
6
1,20
7
1,40
Posizione di
costo
0,10
7
0,70
Assistenza
clienti
0,05
2
0,10
Capacità di
produzione
0,15
7
1,05
3
0,45
6
0,90
Totale
1,00
48
6,95
54
6,05
53
6,75
(Voto x Peso)
Nota: L’elenco di KSF riportato non è esaustivo ma esemplificativo
Voto
(Voto x Peso)
Voto
(Voto x Peso)
L’impresa X risulta più forte dal punto di
0,80
3 basse
0,30
vista8competitivo
nonostante le
performance nella maggior parte dei KSF
perché9 ha performance
0,45 eccellenti
8 nei KSF 0,40
che più contano nel settore
5. IDENTIFICAZIONE DELLE TEMATICHE E DEI PROBLEMI
STRATEGICI PRIORITARI

L’ultima fase del processo di analisi consiste nel focalizzare l’attenzione sulle
problematiche strategiche e sviluppare una lista di priorità allo scopo di
effettuare una pianificazione strategica che guidi il management nella ricerca
del miglioramento della performance e delle prospettive commerciali
dell’impresa

Una strategia efficace infatti deve tener conto di tutti i problemi e gli ostacoli
che l’impresa potrebbe trovarsi a fronteggiare negli anni a venire. Se questi
sono marginali per il successo dell’impresa, allora la strategia corrente non
subirà modifiche radicali. In caso contrario l’elaborazione di una scelta
strategica diversa più consapevole assume carattere prioritario